Die Ziele der Unternehmung zwischen ökonomischer Rationalität und sozialer Verantwortung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung in die Thematik

2. Stakeholder-Perspektive
2.1. Begriffserklärung
2.2. Positionen
2.3. CSR - Soziale Verantwortung von Unternehmen

3. Kombination von Shareholder-Value und Stakeholder-Perspektive
3.1. McWilliams & Siegel - Koexistenz beider Ansätze
3.2. Jensen - „Enlightened Value Maximization“

4. Stakeholder-Management

5. Kritik an der Stakeholder-Perspektive
5.1. Friedman, Jensen, Sundaram & Inkpen
5.2. Scherer & Kustermann

6. Abschlussbetrachtungen

Literaturverzeichnis

Anhang

Executive Summary

Multinationale Unternehmen (MNUs) in der globalisierten Welt stehen heute vor der Herausforderung, nicht nur ökonomische Rationalität anzustreben, sondern auch ihre soziale Verantwortung wahrzunehmen. Ein solches Engagement wird im Zeitalter der fortschreitenden Globalisierung wirtschaftlicher Prozesse von den Unternehmen, insbesondere von den transnational agierenden, erwartet, da diese einen grossen Einfluss auf das Wohlergehen der Gesellschaft ausüben können. Da der Staat nicht mehr einzig alle Aufgaben bewältigen kann, bedarf es des Engagements und der Initiative der Firmen, und zwar nicht ausschliesslich in finanzieller Hinsicht, sondern insbesondere auch in der aktiven Gestaltung von Umwelt und Gesellschaft, deren Teil sie sind. Unternehmen sollen Profitabilität und Verantwortlichkeit kombinieren. Die Stakeholder-Perspektive wird als Ansatz zur Lösung dieser neuen Herausforderungen vorgeschlagen. Unter einer Stakeholder-Orientierung versteht man die Verankerung einer Wahrnehmung sozialer Verantwortung in die Unternehmenspolitik. Es gilt, nicht nur die Rendite von Eigenkapitalgebern zu steigern, sondern auch gesellschaftlichen Verpflichtungen nachzugehen und sich ethisch-politisch zu engagieren. Dabei stellt sich die Frage, ob sich eine Stakeholder- Orientierung auch mit dem Streben der Unternehmung nach wirtschaftlicher Rationalität vereinen lässt. In einer Studie haben McWilliams und Siegel aufgezeigt, dass die Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen eine Maximierung des Shareholder-Values nicht aussschliesst, sondern ihr zuträglich ist. Jensens Theorie der „Enlightened Value Maximization“ betont, dass die intelligente Verbindung beider Ansätze das erfolgreiche und somit langfristige Bestehen eines Unternehmens sichert, wobei nur die Interessen derjenigen Stakeholder berücksichtigt werden sollen, die zum langfristigen Firmenwert beitragen. Die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Stakeholder-Managements und die Bereitschaft zum Dialog mit den Stakeholdern spielen eine zentrale Rolle. Problematisch in dieser Diskussion bleiben die fehlende demokratische Legitimierung der Unternehmen zu sozial-politischem Handeln und ihre umstrittene Wahrnehmung von Regierungsfunktionen sowie die sich auftuenden Handlungsspielräume für Manager. Eine fehlende ethisch-normative Formulierung der Stakeholder-Theorie stellt einen weiteren Kritikpunkt dar.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Shell´s Stakeholder-Netzwerk am Beispiel Brent Spar

Abb. 2 Komplexität der Beziehungen

Abb. 3 Idealtypische Erwartungen ausgewählter Anspruchgruppen

Abb. 4 The Pyramid of Corporate Social Responsibility

Abb. 5 Notwendige Ressourcen zur Bereitstellung von CSR

Abb. 6 Determinanten der Konsumenten-Nachfrage nach Produktenmit CSR-Attributen

Abb. 7 The Clarkson Principles for Stakeholder-Management

Abb. 8 Identifikation einflussreicher Stakeholder

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung in die Thematik

Im Fokus der vorliegenden Arbeit steht die Problematik multinationaler Unternehmen, sowohl ökonomische Rationalität anzustreben, als auch soziale Verantwortung wahrzunehmen. Fortschreitende Globalisierung, die damit einher- gehende Intensivierung der Märkte und die gesellschaftliche Dynamik der Moderne liessen den Ruf nach revidierten Management-Konzepten laut werden, die es ermöglichen, beide Erwartungen, die an eine Unternehmung gerichtet werden, zu realisieren.¹

Die Stakeholder-Perspektive ist ein Ansatz zur Erreichung dieser neuen Zielsetzung. Unter einer Stakeholder-Orientierung versteht man die Verankerung einer Wahrnehmung und Implementierung sozialer Verantwortung in der Unternehmenspolitik. Die Anspruchsgruppen-Orientierung verwirft die Idee, nur ein Ziel zu fokussieren, nämlich die Maximierung des Shareholder-Value, sondern basiert darauf, Beziehungen mit möglichst vielen Stakeholdern aufzubauen. Unternehmen sollen im heutigen Globalisierungszeitalter nicht nur die Rendite von Eigenkapitalgebern steigern, sondern auch gesellschaftlichen Verpflichtungen nachgehen und sich ethisch-politisch engagieren.²

Als Gegenstück zum Stakeholder-Ansatz wird der Shareholder-Ansatz angesehen. Man kann diesen auch als einseitige Ausrichtung des Stakeholder-Ansatzes auf den Shareholder als Anspruchsgruppe verstehen. Oft wird angenommen, dass sich Shareholder- und Stakeholder-Value gegenseitig ausschliessen und sich Firmen nicht gleichzeitig auf eine gewinnorientierte und auf eine sozial-gesellschaftliche Unternehmensführung konzentrieren können. Einer Berücksichtigung von Stakeholder-Ansprüchen wird oftmals unterstellt, dass sie das Unternehmen darin beeinträchtigt, den Unternehmenswert zu maximieren, was für Shareholder die erste und einzige Priorität darstellt.³ Eine andere Befürchtung ist, dass ein Unternehmen durch eine Stakeholder-Orientierung Ressourcen verliert oder gar handlungsunfähig wird. Befürworter des Shareholder-Value warnen davor, dass die Ansprüche der Stakeholder zu vermehrten Auszahlungen und damit zur Senkung der Eigenkapital- rentabilität führen, was wiederum den Unternehmenswert mindert. Beide Ansätze, also Shareholder-Value und Stakeholder-Perspektive, sind jedoch längst nicht mehr getrennt voneinander zu sehen, sondern ergänzend. Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher, aufzuzeigen, dass durch eine intelligente Verbindung beider Ansätze Werttreiber gefunden werden können.⁴ Im übrigen, so die Meinung der Autorin, wird oft vergessen, dass der Shareholder-Value langfristig nicht maximiert werden kann, wenn nicht gleichzeitig auch die Interessen aller Stakeholder ausreichend berücksichtigt werden.

Im folgenden Abschnitt erfolgt eine Beschreibung des Terminus „Stakeholder“ sowie der Erwartungen von Interessengruppen an ein Unternehmen. Anschliessend werden unterschiedliche Positionen zur Notwendigkeit der Berücksichtigung dieser Interessen und das Konzept der „Corporate Social Responsibility“ (CSR) angeführt. Einen inhaltlichen Schwerpunkt bilden das dritte und vierte Kapitel. Im dritten Kapitel wird eine Studie der Autoren McWilliams und Siegel vorgestellt, die aufzeigt, dass eine Gesellschaftsorientierung von Unternehmen keinen negativen Einfluss auf deren Profitabilität hat und gerade dem dauerhaften Bestand eines Unternehmens zuträglich ist. Die Autoren zeigen auf, dass Shareholder- und Stakeholder-Perspektive koexistieren können. Jensens Theorie der „Enlightened Value Maximization“ schlägt die Integration beider Ansätze vor. Der Autor betont aber, dass nur die Interessen derjenigen Stakeholder in die Strategieformulierung einer Unternehmung einbezogen werden sollen, die zum langfristigen Firmenwert beitragen. Im vierten Teil wird die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Stakeholder-Managements und die unternehmerische Bereitschaft zum Dialog mit den Stakeholdern betont. Der fünfte Abschnitt behandelt Kritik an der Stakeholder- Perspektive von verschiedenen namhaften Autoren, bevor zur Abrundung der Thematik im letzen Kapitel einige abschliessende Kommentare aufgeführt werden.

2. Stakeholder

2.1. Begriffserklärung

Unter Stakeholdern werden alle Parteien verstanden, welche an der Unternehmung ein Interesse („stake“) haben.⁵ Edward Freeman führte den Begriff 1984 erstmals in seinem Buch „Strategic Management: A Stakeholder Approach“ ein und popularisierte ihn. Stakeholder sind gemäss Freeman Individuen oder Gruppen, welche die Aktivitäten von Unternehmen beeinflussen können oder selber durch sie beeinflusst werden.⁶ Da diese Definition weit gefasst ist und kaum Abgrenzungen zulässt, wird hier ergänzend eine differenziertere Definition der Autoren Post, Preston und Sachs angeführt:

“The stakeholders in a corporation are the individuals and constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers“.⁷

Individuen, die sich freiwillig für eine Firma engagieren, sind beispielsweise Investoren, Mitarbeiter oder Kunden. Personen oder Institutionen hingegen, die Externalitäten, wie z.B. Umweltverschmutzung ausgesetzt sind, die von der Firma ausgehen, sind die unfreiwillig Beeinflussten.

Ein Unternehmen steht, wie die Definition deutlich macht, mehreren Stakeholderinteressen gegenüber. Es ist in ein Netzwerk von Anspruchsgruppen eingebettet, welches es managen muss (Abb. 1). Dabei ist eine aktive anstelle einer reaktiven Strategie und das Eingehen von „face-to-face“-Interaktionen mit den Stakeholdern elementar.⁸ Diese Anspruchsgruppen sind für jede Unternehmung spezifisch und können nie entgültig definiert werden.⁹

Interaktionen mit Stakeholdern sind vielschichtig und komplex; sie stellen eine Herausforderung für das Stakeholder-Management dar. Jede Gruppe stellt andere Ansprüche und hat an unterschiedlichen Aktivitäten der Unternehmung Interesse (Abb. 2).¹⁰ Mitarbeiter beispielsweise möchten unter anderem ein hohes Einkommen beziehen und einen sicheren Arbeitsplatz mit einer sinngebenden Aktivität belegen. Kunden dagegen erwarten hohe Produktqualität, Preiswürdigkeit, ein gutes Image des Produkts etc. Die Öffentlichkeit verlangt die Einhaltung von normativen Werten und Umweltschutz. Die Liste mit Forderungen an die Unternehmen lässt sich substantiell erweitern (Abb. 3).¹¹

Das Stakeholder-Konzept basiert darauf, dass Unternehmensziele besser erreicht werden können, wenn verschiedene Interessengruppen miteinander kooperieren. Diese Gruppen oder auch Einzelpersonen nehmen Einfluss auf die Entscheidungen im Unternehmen und stellen im Gegenzug Ressourcen zur Zielerreichung und Strategieverwirklichung des Unternehmens zur Verfügung. Es entsteht ein gegenseitiger Nutzen für Unternehmen und Stakeholder.¹²

2.2. Positionen

Nicht nur in der Bevölkerung, sondern auch in einem Grossteil der Fachliteratur ist die Ansicht verbreitet, dass sich Unternehmen zu gesellschaftsorientiertem Verhalten verpflichten sollen. So sind Post, Preston und Sachs der Meinung, dass eine Unternehmung nicht überleben kann, und auch nicht überleben sollte, wenn sie sich nicht verantwortungsvoll gegenüber allen ihren Anspruchsgruppen und der Gesamtgesellschaft zeigt, innerhalb derer sie agiert. Verträge und Regierungs- vorschriften einzuhalten sei längst nicht immer ausreichend. Die Autoren betonen, dass natürlich auch die Anteilseigner zu den Anspruchsgruppen gehören, deren Ansprüche aber keinesfalls immer primär und schon gar nicht exklusiv sein dürfen.¹³

Die OECD vertritt eine vergleichbare Ansicht. Sie macht deutlich, dass eine Kooperation zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern in der Corporate Governance verankert werden muss. Nur eine Zusammenarbeit beider Parteien gewährleistet das Bestehen von Wohlstand, Jobs und Nachhaltigkeit.¹⁴

Gomez und Wunderlin befinden, dass gegenseitige Austauschbeziehungen zwischen Leistungen der Anspruchsgruppen und der in Abhängigkeit dieser stehenden Gegenleistungen der Unternehmen einer konsequenten Integration in das Unternehmenskonzept bedürfen, da ein „erfolgreiches Bestehen des Unternehmens die Unterstützung der Stakeholder zwingend erfordert“.¹⁵

2.3. CSR - Soziale Verantwortung von Unternehmen

Die Tätigkeiten von Unternehmen wirken sich auf die Stakeholder sowie auf das soziale und ökologische Umfeld aus. Daher kann von einer gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen gesprochen werden. In der Literatur steht dafür der normative Begriff der „Corporate Social Responsibility“ (CSR).¹⁶ Unter dem Begriff wird die „vermehrte Beachtung einer umfassenden unternehmerischen Verantwortlichkeit [verstanden], die über das rein ökonomische Tun hinausreicht“.¹⁷ Laut Frederik sollte es zwingend sein, dass Unternehmen sich sozial engagieren:

“The fundamental idea of corporate social responsibility is that business corporations have an obligation to work for social betterment”.¹⁸

Eines der bekanntesten CSR-Konzepte stammt von Carroll.¹⁹ In einer Pyramide stellt er die Kategorien und den Umfang gesamtunternehmerischer Verantwortung dar

(Abb. 4). Ebenfalls dargestellt wird die Entwicklung der hinzugewonnenen Verantwortungen der Unternehmen im zeitlichen Ablauf.²⁰

Carroll sieht auf der Basisstufe der Verantwortungspyramide die ökonomische Verantwortung zur Profitabilität. In der Spitze der Pyramide steht die philantropische Verantwortung, die über die gesetzliche und ethische hinausgeht. Philantropische Verantwortlichkeit verkörpert ein Engagement in den Bereichen Soziales, Ausbildung, Freizeit und Kultur, welches auf Freiwilligkeit und Selbstbindung seitens der Unternehmen basiert.²¹

3. Kombination von Shareholder-Value und Stakeholder- Perspektive

3.1. McWilliams & Siegel - Koexistenz beider Ansätze

In ihrer Studie aus dem Jahr 2001 untersuchen Abagail McWilliams und Donald Siegel die Beziehung zwischen gesellschaftsorientiertem Verhalten von Firmen und deren Profitabilität sowie das gewinnmaximierende Niveau an Investitionen in sogenannte CSR-Aktivitäten; Aktivitäten also, die dem Allgemeinwohl bzw. Nutzen der Gesellschaft dienen. Die Studie liegt der Shareholder-Orientierung bzw. der ökonomischen „Theorie der Unternehmung“²² zugrunde, bringt jedoch die Maximierung des Shareholder-Value mit den Stakeholder-Interessen in Einklang. Nach Ansicht der Autoren schliesst eine ökonomische Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit CSR-Aktivitäten nicht aus.

[...]

¹ Vgl. Müller 2003, S. 1.

² Vgl. Freeman/McVae 2001, S. 189-197.

³ Vgl. ebd., S. 194.

⁴ Vgl. 4managers.de, Stakeholder, S. 1 f.

⁵ Vgl. Sachs 2000, S. 104.

⁶ Vgl. Freeman 1984, S. 46.

⁷ Post/Preston/Sachs 2002, S. 19. Die Konkurrenten einer Firma gehören nicht zu ihren Anspruchs- gruppen im hier gemeinten Sinne, da sie kein Interesse am erfolgreichen Abschneiden eines Mitkonkurrenten im Markt haben (Vgl. Post/Preston/Sachs 2002, S. 53).

⁸ Vgl. Sachs 2004, Folie zur Vorlesung „Business & Society I“.

⁹ Vgl. Müller 2003, S. 1.

¹⁰ Vgl. Dentchev/Heene 2003, S. 6 f.

¹¹ Vgl. Müller-Stewens/Lechner/Stahl 2001, S. 14.

¹² Vgl. Freeman/McVae 2001, S. 189-197.

¹³ Vgl. Post/Preston/Sachs 2002, S. 16 f.

¹⁴ Vgl. OECD, Principles of Corporate Governance, S. 21.

¹⁵ Vgl. Gomez/Wunderlin 2000, S. 91-95.

¹⁶ Neben der „Corporate Social Responsibility“ existieren noch die Ansätze der „Corporate Social Responsiveness“ und der „Corporate Social Responses“. Für eine Beschreibung dieser Ansätze siehe Whetten/Rands/Godfrey 2002, S. 374.

¹⁷ Sachs 2000, S. 94.

¹⁸ Frederick 1986, S. 4.; nach Sachs 2000, S. 94.

¹⁹ Vgl. Carroll 1991 und 1996.

²⁰ Vgl. Sachs 2000, S. 95.

²¹ Vgl. Matten/Crane 2004, S. 4 f.

²² Der „Theorie der Unternehmung“ liegen mehrere ökonomische Theorien zugrunde, die das Wesen der Firma, ihr Verhalten und ihre Beziehungen zum Markt beschreiben (Vgl. Wikipedia.de, Theory of the firm, S. 1).