Analyse von Customer Relationship-Management in der österreichichen Versicherungsbranche

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1. ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.2. AUFBAU DER ARBEIT

2. DER VERSICHERUNGSMARKT IN ÖSTERREICH
2.1. GESCHICHTE DER VERSICHERUNGEN GLOBAL/ÖSTERREICH
2.2. ANBIETER
2.3. MARKTANTEIL
2.4. VERSICHERUNGSSPARTEN/PRODUKTE
2.5. VERTRIEBSLASTIGKEIT - AUßENDIENST/VERTRIEBSSTEUERUNG
2.6. KUNDENORIENTIERUNG
2.6.1. Kundenzufriedenheit
2.6.2. Kundenbindung
2.6.3. Kundenloyalität
2.6.4. Kundensegmentierung
2.7. ENTWICKLUNGEN

3. CRM ALLGEMEIN
3.1. KLASSIFIZIERUNGEN
3.1.1. Charakteristika von CRM-Lösungen
3.1.2. Differenzierung in 4 Ansätzen
3.2. EINFÜHRUNG VON CRM
3.2.1. CRM-Konzepte
3.2.2. CRM - Architektur
3.3. TECHNOLOGIE
3.3.1. Operatives CRM
3.3.2. Analytisches CRM
3.3.3. Kollaboratives CRM
3.4. MASS CUSTOMIZATION
3.5. E-CRM
3.5.1. Definition
3.5.2. e-CRM in Verbindung mit der Marketingentwicklung
3.5.3. Personalisierung ist der Schlüsselfaktor
3.5.4. Der e-CRM Prozess
3.6. ZIELE, NUTZEN, KONFLIKTE
3.7. ENTWICKLUNGEN, ABWANDLUNGEN
3.7.1. Die Zukunft des CRM
3.7.2. Ähnliche Begriffe

4. CRM IN DER VERSICHERUNGSBRANCHE
4.1. BESCHREIBUNG DER UNTERSUCHUNG
4.2. IST-ANALYSE
4.2.1. Marketing
4.2.2. Vertrieb
4.2.3. Innendienst
4.3. KOSTEN-NUTZEN FAKTOR
4.4. ORGANISATORISCHE EINBINDUNG/ZUTEILUNG
4.5. STRATEGISCHE EINBINDUNG
4.6. IT-RELEVANZ
4.7. KUNDENDATEN
4.7.1. Kundenlebenszyklus
4.7.2. Customer Lifetime Value - CLV
4.7.3. Beschwerdemanagement
4.8. ENTWICKLUNGEN

5. CONCLUSIO

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

1. Einleitung

Der Versicherungsmarkt ist ein bedeutender Faktor der Gesamtwirtschaft Österreichs und war lange Zeit eine regulierte und abgeschottete Bastei. In den letzten Jahren jedoch unterliegt die Versicherungsbranche einem grundlegenden Wandel. Die Ursachen sind Veränderungen in der Wettbewerbssituation bedingt durch eine ganze Reihe von Gründen:

Die allgemeine Globalisierung der Märkte

Die Deregulierung im Rahmen der EU sowie Änderungen der gesetzlichen Anforderungen

Die technologischen Fortschritte bei Hardware, Software und der Telekommunikation, die eine automatisiertere, schnellere und effizientere Abwicklung und Unterstützung der Geschäftsprozesse erlaubt

Die zunehmende Nutzung des Internet

Vor allem auch eine starke Wandlung des Verhaltens der Kunden^[1]

Die Gestaltung der Kundenbeziehungen wird in der Assekuranz zukünftig noch stärker als bisher an Bedeutung gewinnen.^[2] Kundenorientierung ist kein neues Phänomen, sie wird jedoch immer mehr zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor. An der Beziehung zum Unternehmen wird der Kunde die Versicherungsanbieter differenzieren und seine Kaufentscheidung danach ausrichten.

Versicherungsunternehmen verfügen über so viele Daten über den Kunden wie kaum andere Unternehmen. Diesen Datenbestand gilt es zu nutzen. Die Produkte sind natürlich wichtig, aber sie sind vergleichbar und vor allem vom Markt schnell kopierbar. Das Wissen über seinen Kunden hat jedoch nur das Unternehmen.^[3] Die Einführung und Nutzung eines Kundenbeziehungsmanagements bzw. Customer Relationship Managements (CRM), das dieses Wissen über den Kunden in einen Wettbewerbsvorteil umsetzt, ist daher von großer Bedeutung für die Versiche rungsunternehmen.

Ein gut funktionierendes Customer Relationship Management trägt wesentlich dazu bei, neue Kunden zu gewinnen, bestehende Kunden zu langfristigen und profitablen Kunden zu machen und verlorene Kunden zurückzugewinnen.^[4]

CRM ist, obwohl damit viel Technologie verbunden ist, nicht einfach eine Software, die implementiert wird, sondern eine Teilstrategie der gesamten Unternehmensstrategie, deren Geschäftsprozesse auch dahingehend, wenn notwendig, angepasst werden müssen.

1.1. Zielsetzung der Arbeit

Der Fokus auf die Kundenorientierung und der Aufbau sowie die Pflege von Kun- denbeziehungen ist für Versicherungsunternehmen schon lange ein wichtiges Thema.

Die Zielgruppe dieser Arbeit ist die Geschäftsleitung und die Vertriebsverantwortlichen der österreichischen Versicherungsunternehmen. Sie können sich das Konzept des Customer Relationship Managements zunutze machen, um langfristige und profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und damit einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen und einen bleibenden Erfolg zu sichern.

Die Voraussetzung für die Implementierung von CRM bei Versicherungen ist insofern gut, als dass die Unternehmen über eine Vielzahl von Informationen über ihre Kunden verfügen, die sie aus den verschiedensten Bereichen zusammentragen. Jedoch ist CRM nicht als Gesamtlösung zu kaufen. Viele CRM-Projekte scheitern, da die Unternehmen sich des Umfangs der notwendigen Veränderungen nicht bewusst sind, die der Einführung dieses Konzeptes vorausgehen.^[5]

CRM als Möglichkeit der Individualisierung der Kundenbeziehung ist den Versi- cherungen nicht mehr unbekannt und diverse Projekte wurden schon gestartet.

Zur Klärung der Frage, ob von den Unternehmen der Nutzen erkannt und definiert wird, die Voraussetzungen durch Anpassung der Geschäftsprozesse und Integration des Konzepts als Teil der Unternehmensphilosophie geschaffen werden und sich diese Investition für sie lohnen wird, soll diese Arbeit beitragen.

Die Hypothese des Autors vor diesem Hintergrund lautet:

„Die österreichischen Versicherungsunternehmen brauchen Customer Relationship Management , um im Wettbewerb bestehen zu können, aber die optimalen Voraussetzungen für die Einführung und Umsetzung dieses Konzepts müssen noch geschaffen werden.“

Die zentrale Fragestellung der Arbeit wird wie folgt formuliert:

„Ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit von CRM vorhanden und haben die Versicherungsanbieter mit CRM-Initiativen schon begonnen?“

1.2. Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 wird der Versicherungsmarkt in Österreich beleuchtet. Nach einem kurzen geschichtlichen Hintergrund wird auf die Anbieter und deren Marktbeherr- schung eingegangen, danach die Sparten und der Vertrieb beschrieben. Besonde- re Aufmerksamkeit wird anschließend auf den Kundenbezug in der Versiche- rungsbranche gelegt. Abschließend folgt ein kurzer Ausblick auf die Entwicklungen.

Kapitel 3 geht auf CRM allgemein ein, die Unterscheidungen, Informationen über die Einführung des Systems, weiters Hintergründe über die Technologie einschließlich e-CRM, am Schluss werden Ziele und Nutzen und wieder die Entwicklungen beschrieben.

Kapitel 4 behandelt CRM in der Versicherungsbranche, beginnend mit einer Analyse der derzeitigen Situation, gefolgt von Kostenfaktoren und die Einbindung in den Versicherungsunternehmen einschließlich dem IT-Bereich. Einen Schwerpunkt bildet dann der Bereich der Kundendaten und am Ende folgen noch einmal die Entwicklungen. In diesem Kapitel sind die Ergebnisse der vom Autor durchgeführten Untersuchung mit eingebunden.

Im Kapitel 5 erfolgt das Fazit der Arbeit, das der Hypothese gegenübergestellt wird

und die Beantwortung der zentralen Frage.

Es folgen am Ende der Arbeit die diversen Verzeichnisse und der Anhang mit der Abbildung des Fragebogens als auch der statistischen Auswertung der empiri- schen Untersuchung zum Inhalt mit graphischer Darstellungen der Ergebnisse.

2. Der Versicherungsmarkt in Österreich

Österreicher sind nicht die „Versicherungsmuffel“, als die man sie oft hinstellt. Aus der gesamtwirtschaftlichen Finanzierungsrechnung der österreichischen National- bank geht hervor, dass in den Jahren 1999 bis 2001 die Neuveranlagungen der privaten Haushalte zu je einem Drittel in Spareinlagen, Wertpapiere und in Versi- cherungen geflossen sind. Das Vertrauen in die Versicherungen als Geldanlage- form ist in Österreich trotz der Kapitalmarktkrise nach wie vor vorhanden.^[6]

Das Versicherungsgeschäft (eingenommene Prämien) wurde 2002 gegenüber dem Wachstumsjahr 2001 abgebremst, wuchs aber mit 2,1% dennoch stärker als die Gesamtwirtschaft. Die Leistungen der österreichischen Versicherungen im Jahr 2002 haben sich im Vergleich zum Vorjahr um 4,4% auf 9,1 Milliarden Euro gesteigert, die Auszahlungen sind daher doppelt so schnell gewachsen als die Einnahmen (12,7 Milliarden Euro).

Die Versicherungsdichte (Prämien pro Kopf) im Jahr 2002 betrug 1.561 Euro, die Versicherungsdurchdringung 2002 betrug 5,9%, das ist der Anteil der Prämieneinnahmen im Vergleich zum österreichischen Bruttoinlandsprodukt (zu Marktpreisen) in der Höhe von 216,83 Milliarden Euro.

Die Kapitalanlagen im Jahr 2002 betrugen 55,5 Milliarden Euro.^[7]

Die Versicherungswirtschaft ist bei Betrachtung dieser Zahlen ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor der österreichischen Gesamtwirtschaft. Dennoch haben Versi- cherungen nach wie vor große Imageprobleme. Sie müssen ihren Kunden immer das Negative - die vielen Gefahren rundherum, die Folgen von Katastrophen, Un- fall, Krankheit oder Alter - vor Augen führen, um ins Geschäft zu kommen. Ande- rerseits wollen die Konsumenten nichts über Sorgen, Risiken bzw. von Finanz- märkten oder Wirtschaftsabläufen wissen.^[8] Daher ist es notwendig, verstärkt mit den Kunden auf möglichst individueller Basis in den Dialog zu treten.

2.1. Geschichte der Versicherungen global/Österreich

Schon um 3000 v. Chr. schlossen sich phönizische Händler zu Schutzgemein- schaften zusammen und ersetzten ihren Mitgliedern verloren gegangene Schiffs- ladungen.^[9]

Ein Gesetzbuch des babylonischen Königs Hammurabi (1700 v. Chr.) enthielt Bestimmungen, wonach sich Eselstreiber bei Raubüberfällen auf Karawanen den Schaden untereinander ersetzen sollten.

In Griechenland und Ägypten halfen in hellenischer Zeit kultbezogene Vereine ihren Mitgliedern bei Krankheit und sorgten für ein würdiges Begräbnis.

Sterbekassen einfacher Leute gab es in Rom.

Im Mittelalter bildeten sich Vereinigungen von Kaufleuten (Gilden), Schiffsbesitzern und Handwerkern (Zünfte), deren Mitglieder sich unter Eid zu gegenseitiger Hilfe z.B. bei Brand, Krankheit oder Schiffbruch verpflichteten.

Erste reguläre Versicherungsverträge gab es Ende des 14. Jahrhunderts in Genua und anderen Seeplätzen Italiens. Aus dem Jahr 1347 ist uns der erste Versicherungsvertrag bekannt, der eine im vorhinein zu bezahlende Prämie und eine bestimmte Versicherungsleistung enthielt, wenn das versicherte Schiff verloren ging. Für Deutschland sind die ersten vertraglichen Seeversicherungen Ende des 16. Jahrhunderts nachweisbar. Schiffseigentümer konnten sich gegen Verlust ihrer Schiffe durch Sturm und Piraten schützen.

Zitat aus dem Jahre 1600: "Seit Menschengedenken ist es unter Kaufleuten üblich, einen Geldbetrag an andere Personen abzugeben, um von ihnen eine Versicherung für seine Waren, Schiffe und andere Sachen zu bekommen. Demzufolge bedeutet der Untergang eines Schiffes nicht den Ruin eines einzelnen, denn der Schaden wird von vielen leichter getragen als von einigen wenigen."

Ende des 17. Jahrhunderts entstanden die ersten Versicherungsunternehmen (1676 Gründung der Hamburger Feuerkasse),^[10] zunächst für die Feuer-, später für die Hagelversicherung.[11] Im 18. Jahrhundert entwickelte sich in London das größ te Versicherungsunternehmen der Welt, nämlich Lloyds of London. Hier versicherten sich Seefahrer und Kaufleute vor Piraten und Unwetter.^[12]

Schon im ausgehenden 18. Jahrhundert, im Jahre 1798, wurde in Graz die älteste, noch heute in Österreich tätige Versicherungsgesellschaft gegründet, nämlich der "Verein der Handlungsdiener", die heutige Merkur-Versicherung AG. Genau 30 Jahre danach erfolgte die nächste Gründung einer Versicherungseinrichtung in diesem Gebiet, nämlich die der "k.k. privilegierten innerösterreichischen wechsel- seitigen Brandschaden-Versicherungsanstalt", die in der Gründungsphase ein "Kind" des Zentral-Ausschusses der Landwirtschaftsgesellschaft war.^[13]

Die Bedeutung der Versicherungswirtschaft in der heutigen Zeit, dargestellt mit zwei Zahlen: Im Jahr 2001 betrugen die Prämieneinnahmen der Versicherungen weltweit ca. 2,4 Billionen Dollar und bis Ende 2001 hatten alle Versicherungen der Erde ein Totalvermögen von 11,5 Billionen Dollar angehäuft.^[14]

2.2. Anbieter

Derzeit gibt es in Österreich 79 beim Verband der Versicherungsunternehmen registrierte Mitglieder. In Österreich sind nur Versicherungen auf Gegenseitigkeit - die Urform der Versicherungsgesellschaft, die alle Erträge an ihre Kunden (Mit- glieder, Gesellschafter) ausschütten müssen - oder Kapitalgesellschaften (AG) erlaubt. Neben Spezialversicherern mit eingeschränktem Leistungsspektrum gibt es überwiegend Mehrspartenversicherer (Kompositversicherer). Diese bieten alle Formen der Versicherungen an. Diese Art breit aufgestellter Versicherungen ist vom Aussterben bedroht, da die EU in Zukunft nur mehr die Konzessionierung von Versicherungen gestattet, die sich entweder auf das Leben-Geschäft oder auf das Nicht-Leben-Geschäft beschränken, um die Möglichkeit von Quersubventionierun- gen zwischen diesen beiden Bereichen auszuschließen. Dies betrifft allerdings nur neu zugelassene Versicherungen, bereits bestehende Mehrspartenanbieter dürfen in dieser Form weiter bestehen.^[15]

In Österreich ist die Verflechtung von Versicherungen und Banken - Stichwort Allfinanz - nicht so stark ausgeprägt wie etwa in Deutschland oder der EU. Die Eigenmittelausstattung ist bei den Versicherungen weniger heikel als bei den Ban- ken.

2.3. Marktanteil

Die größte Versicherung 2002 war die Wiener Städtische mit 12,27% Marktanteil, gefolgt von der Generali mit 9,58%, dann die Uniqua mit 8,25% und die Allianz mit 6,51%.^[16] Zählt man allerdings die Marktanteile der wirtschaftlich miteinander verbundenen Versicherungen zusammen, so zeigt sich die Marktbedeutung der einzelnen Versicherungskonzerne in Österreich:

Die Wiener Städtische Gruppe kommt mit ihren Töchtern auf einen Marktanteil von über 20%, die Uniqua-Gruppe auf über 18%, die Generali-Gruppe auf über 15% und die Allianz-Gruppe auf über 9% (Stand Ende 2001). Diese großen Vier haben ihre gemeinsame Marktbeherrschung auf Kosten manch kleinerer Gesellschaften weiter ausgebaut und der Trend dürfte weiter anhalten, denn es gibt schon Rück- zugsvermutungen einiger österreichischer Niederlassungen von ausländischen Gesellschaften. ^[17]

2.4. Versicherungssparten/Produkte

Eine Sparte ist eine gleich gelagerte Risikogruppe, für die eigenständige Versiche- rungsangebote gebildet und eigenständige Prämien aufgrund spezieller versiche- rungsmathematischer Berechnungen kalkuliert werden. International ist üblich, das gesamte Geschäft in Personenversicherung (Leben- und Krankenversicherung) und Sachversicherung (Schaden- und Unfallversicherung) zu teilen, nicht nur statistisch, sondern auch organisatorisch.

In Österreich ist so eine Differenzierung noch nicht so deutlich, wie schon erwähnt gibt es Mehrspartenversicherer, die das Lebens- und das Nicht-Lebens- Versicherungsgeschäft gemeinsam betreiben, was bei neu zugelassenen Versicherungen nicht mehr möglich sein wird.

Um Interessenskonflikte innerhalb eines Versicherungsunternehmens zu unterbin- den, müssen Haftpflicht- und Rechtsschutzversicherung streng getrennt werden. Versicherungen dürfen nicht beides anbieten, da es sonst sein könnte, dass ein Kunde, der beide Versicherungen beim selben Unternehmen hat, eine Forderung aus der Haftpflichtversicherung mit der Rechtsschutzversicherung abzuwehren versucht und damit die Versicherung vor dem Konflikt steht, gegen sich selber vorgehen zu müssen und dies in der Praxis damit enden könnte, dass die Versi- cherung einen faulen Kompromiss mit sich selber schließt und nicht im Interesse des Kunden vorgegangen wird.^[18]

Die österreichischen Versicherungen teilen sich statistisch in drei Bereiche:

Lebensversicherung, Krankenversicherung und Schaden-/ Unfallversicherung.

Die Höhe des Anteils von Lebens- und Krankenversicherung gibt Auskunft über die Reife eines Versicherungsmarktes. Ist dieser Anteil hoch, ist der Versiche- rungsmarkt reif. In Österreich wird dieses Niveau langsam erreicht, die Personen- versicherung legt stetig zu, der Anteil der Schadenversicherung geht kontinuierlich zurück.^[19]

2.5. Vertriebslastigkeit - Außendienst/Vertriebssteuerung

In der versicherungswirtschaftlichen Praxis gibt es verschiedene Ansätze von Ver- triebswegen. Ist das Unternehmen in unmittelbarem Kontakt mit dem Kunden, liegt direkter Vertrieb vor. Werden Absatzmittler, die eigene oder fremde Verkaufsorga- ne sein können, eingeschaltet, ist es ein indirekter Vertrieb.^[20]

Der Vertrieb kostet die Versicherungen, abhängig von der Sparte, zwischen 16 und 25 Prozent von der Prämie. Freie Versicherungsmitarbeiter und angestellte Außendienstmitarbeiter erhalten ihre Vergütung als Provision; Makler bezeichnen ihre Vergütung als Courtage. Diese Vergütungen werden, für den Kunden nicht sichtbar, in die Prämie mit eingerechnet.

Zusätzlich fallen bei Versicherungen Kosten im Durchschnitt zwischen drei und vier Prozent für die zentralen Servicedienste, die Steuerung und das Management und weitere fünf bis sechs Prozent für die Schadenserledigungskosten an.

Zusammen addiert macht das zwischen 25 und 35 Prozent Anteil an der Prämie aus, die nicht den so genannten versicherungstechnischen Ausgaben dienen, nämlich dem eigentlichen Geschäft der Versicherung, dem Schadenersatz.

Die Versicherungen sind derzeit bemüht, ihre Kosten zu senken und bezeichnen ihren administrativen Aufwand als wichtigsten Einsparungsbereich, dessen Kosten sie auf maximal 25 Prozent drücken möchten.^[21]

Dazu haben die Versicherungen neue Wege des Vertriebs beschritten, jedoch die alten Wege dennoch erhalten, sodass der Kunde einer verwirrenden Palette von Möglichkeiten einer Versicherungsverbindung gegenübersteht:

Direktversicherungen (Verkauf über das Internet, ein großer Hoffnungsträger) Außendienst- und Ausschließlichkeitsvertrieb (Vertreter oder Agent) Versicherungsmakler

Finanz- oder Strukturvertrieb Bankassurance^[22]

Für Versicherungskunden ist es ungemein wichtig zu wissen, mit welcher Art Ver- sicherungsvertrieb sie es zu tun haben, da es bei der jeweiligen Kompetenz, Verantwortung und dem Wissenshorizont große Unterschiede gibt.

2.6. Kundenorientierung

Kundenorientierung ist die Voraussetzung, damit Unternehmen den Kundenlebenszyklus beeinflussen können. Sie verspricht in Zeiten des harten Wettbewerbes den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Als Wettbewerbsvorteil im Rahmen der Kundenorientierung erweist sich die Kenntnis des Unternehmens über die Wünsche und Bedürfnisse bestehender und potentieller Kunden. Das gilt im Besonderen für die Versicherungsbranche.

2.6.1. Kundenzufriedenheit

„Die Kundenzufriedenheit ist ein nicht direkt beobachtbares, hypothetisches Konstrukt. Sie ist das Ergebnis eines psychischen Soll-/Ist-Vergleichs, den die Kunden in Folge ihrer Erlebnisse mit dem Unternehmensangebot vornehmen.“^[23]

Die Soll-Komponente ist die Erwartung, die mit einem Leistungsangebot verbunden ist und die Ist-Komponente ist die konkrete Erfahrung nach Inanspruchnahme der Leistung. Ist die Diskrepanz in der Qualität zwischen der Erwartung und der erbrachten Leistung hoch und die Leistung erreicht nicht das vom Kunden erwartete Niveau, kommt es zur Unzufriedenheit des Kunden. Sie relativiert sich dann, wenn der Kunde davon ausgehen kann, dass der Mangel nicht dauerhaft ist und nicht in der Kontrolle des Unternehmens liegt.

Aus der Sicht des Kunden ist die Qualität der Beziehung zum Versicherungsvertreter nicht nur von der Wahrnehmung einer hohen Fachkompetenz, sondern auch vom persönlichen Verhältnis und von der wahrgenommenen Ähnlichkeit zu den eigenen Lebensumständen abhängig.^[24]

In der Marketingwissenschaft ist zur Erklärung der Kundenzufriedenheit der Erklä rungsansatz des Confirmation/Disconfirmation-Paradigm sehr verbreitet. ^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Confirmations/Disconfirmations-Paradigm^[26]

Dabei entsteht Zufriedenheit durch einen komplexen Informationsverarbeitungs- prozess. Der Kunde vergleicht seine Erwartungen (Soll-Komponente) mit der tat- sächlich erhaltenen bzw. erlebten Leistung (Ist-Komponente). Der Konsument ist zufrieden, wenn die Ist-Komponente gleich der Soll-Komponente ist oder diese übertrifft. Unzufriedenheit stellt sich ein, wenn die Ist-Leistung schlechter als die Soll-Leistung ausfällt.

Eine einfachere Formulierung der Kundenzufriedenheit wird in Kotler/Bliemel wie folgt definiert: „Zufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem Wertgewinn (als Resultats des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem Kauf).“^[27]

Die Zufriedenheit des Kunden hat eine hohe Bedeutung für den Wiederverkauf, d.h. die sich anschließenden Versicherungsgeschäfte wie Vertragsverlängerung, weitere Verträge und Weiterempfehlungen.

2.6.2. Kundenbindung

Je stärker die Zufriedenheit mit der Leistung eines Anbieters ist, desto stärker ist die Bindung des Kunden an diesen Anbieter.^[28]

Ein zufriedener Kunde verhält sich loyaler als ein unzufriedener Kunde. Loyale Kunden haben eine positive Einstellung zu einer Marke und sind nur aus triftigen Gründen zu einem Markenwechsel bereit. Der Kundenbindungsgrad drückt das Kundenverhalten aus.

Im Versicherungsbereich kann ein Vergleich zwischen Kundenbindungsdauer und dem Rückgang der Schadensquote festgestellt werden. ^[29] In der Mehrspartenverscherung bleibt ein rentabler Kunde mindestens vier Jahre im Bestand und eine zehn Jahre bestehende Kundenbeziehung kann 8-10 mal profitabler sein als eine Kundenbeziehung, die fünf Jahre dauert.

Bei Versicherungsunternehmen hängt die Kundenbindungsdauer vom Vertrauen in den Betreuer, des Alters des Kunden und der damit zusammenhängenden höheren Anzahl der Versicherungen (hoher Aufwand beim Wechsel des Versicherers) und der Bequemlichkeit der Kunden ab Meßmethoden der Kundenbindung sind die Kundenbindungsrate und die Abwan- derungsrate, die durch den Vergleich des Kundenbestandes am Anfang und am Ende einer Zeitperiode berechnet werden. Beide Raten zusammen ergeben im- mer 100%.^[30]

2.6.3. Kundenloyalität

Kundenzufriedenheit ist nur dann mit langer Kundenbindungsdauer in Verbindung zu setzen, wenn sie zur Loyalität des Kunden führt. Das Unternehmen muss be- müht sein, die Loyalität des Kunden zu gewinnen, denn diese drückt sich in der Produkt- und Anbietertreue aus, verleiht der Geschäftssituation des Unterneh- mens im Marktgeschehen Sicherheit und Stabilität und trägt dadurch zum Unter- nehmenserfolg bei.

Kundenloyalität hat für ein Unternehmen folgende ökonomische Hintergründe:

Erfahrungen mit dem Unternehmen sind positiv und werden weitergegeben, die Produkte werden im Umfeld weiterempfohlen

Preisschwankungen werden in Kauf genommen, einzelne Fehler führen nicht zu einem Anbieterwechsel

Es verbergen sich Cross Selling- und Up Selling-Potentiale

Höhere Bereitschaft zur Beteiligung an Befragungen zur unternehmerischer Leistung

Die Kundenloyalität ist ein wesentlicher Schlüsselfaktor im Kundenbindungspro- zess.^[31]

2.6.4. Kundensegmentierung

Zur Identifizierung und Behandlung verschiedener Kundenbedürfnisse ist eine Kundenbearbeitungsstrategie hilfreich mit dem Ziel, spezielle Kundengruppen zu identifizieren, damit jeweils auf diese zugeschnittene Produkte bzw. Marketingmaßnahmen entwickelt werden können.

Die Segmentierung beschäftigt sich mit der Bildung von homogenen Kundengrup- pen, um die Maßnahmen adäquat einsetzen zu können und eine optimale Wirkung zu erzielen.^[32]

Im sogenannten B2C-Bereich (Business to Consumer) teilt sich das Spektrum der Segmentierungsansätze wie folgt auf:^[33]

-Demographischer Segmentierungsansatz
-Psychographischer Segmentierungsansatz
-Kaufverhaltensbezogener Segmentierungsansatz

Demographischer Segmentierungsansatz

Dieser Ansatz bildet das klassische Marketing. Zur Identifizierung der Segmente werden sozio-demographische Kriterien herangezogen. Die wichtigsten sind:

-Alter
-Einkommen
-Wohnort
-Geschlecht

Es wird die Heranziehung von mehreren Kriterien angestrebt, wobei eine sinnvolle Kombination von demographischen Kriterien zur genauen Trennung und Identifizierung der Segmente beiträgt.

Für CRM ist das Alter eine wichtige Trennvariable, da Personen im Rahmen ihres Lebenszyklus unterschiedliche Wünsche und Vorstellungen entwickeln.

Psychographischer Segmentierungsansatz

Hier zählen zur Unterscheidung Einstellungen und Meinungen sowie Lebensgewohnheiten. Die Segmente werden charakterisiert durch einen gemeinsamen Lebensstil. In der Marketingliteratur haben sich zwei Konzepte etabliert:

Das Life-Style-Konzept ist ein Segmentierungsansatz nach Einstellung- und Verhaltensmuster. Es handelt sich um einen käufertypologischen Ansatz. Aufgrund der Typologisierung werden Rückschlüsse auf das Kauf- und Konsumverhalten gezogen.

Das Milieu-Konzept geht davon aus, dass Menschen in sozialen Milieus leben und sich in diesen bezüglich Lebensauffassung und Lebensgewohnheiten äh- neln.

Bei beiden Konzepten sind die genaue Trennung der Muster und die Übertragbarkeit auf Datenbanken schwierig.

Kaufverhaltensbezogener Segmentierungsansatz

Dieser Ansatz stützt sich auf das tatsächlich beobachtete und erfasste Kauf- und Konsumverhalten, worauf Rückschlüsse auf das zukünftige Kaufverhalten gezogen werden können. Er knüpft an die Psychographische Segmentierung an, da beispielsweise bei Bildung von Käufertypologien auch verhaltensbezogene Segmentierungskriterien verwendet werden können.

Wesentliche Beobachtungen im Kaufverhalten sind: Kaufvolumen und -Intensität

Preisverhalten

Nutzen interaktiver Medien Einkaufsstättenwahl

Ein kaufverhaltensbezogener Ansatz, der mit CRM aufgrund der besonderen Möglichkeiten der Datenanalyse optimal gebildet werden kann, ist die Nutzensegmentierung. Die Nutzenerwartungen bezüglich Produkten und Kundenschnittstellen und die Vorlieben der Kunden bei der Ansprache werden hier bearbeitet.

Die Kundensegmentierung ist die Auseinandersetzung der Unternehmen mit der Vielfalt von Kundenwünschen und -erwartungen.

2.7. Entwicklungen

Der österreichische Versicherungsmarkt ist mit Anbietern überbesetzt.^[34] Im Schnitt entfallen auf jede Versicherungsgesellschaft rund 110.000 Einwohner, das ist für ein wirtschaftliches Überleben zu wenig. Auch die Zahl der Versicherungsverkäu- fer - 26.000 Menschen in Österreich verdienen ihren Lebensunterhalt mit der Ver- mittlung von Versicherungsverträgen - ist zu groß (auf einen Verkäufer entfallen ca. 320 Konsumenten). Es zeichnet sich die Verringerung der Zahl der Versiche- rungen und ein Abschlanken des zu großen Heeres an Versicherungsverkäufern ab.

Seit dem Beitritt zur EU hat es auf dem heimischen Versicherungsmarkt schon einschneidende Veränderungen gegeben: Manche Gesellschaften haben aufgrund kostspieliger Rabattschlachten Verluste erlitten und mehrere ausländische Versicherungen sahen sich zum Rückzug gezwungen. Es fanden immer wieder Fusionen statt. Pessimisten meinen, dass es im Jahr 2015 nur noch fünf bis sechs selbständige Versicherer in Österreich geben wird.

Die sich schon zeigende Tendenz eines globalen Versicherungsmarktes wird vor allem für die Verbraucher von Versicherungsleistungen viele Vorteile, aber auch Nachteile bringen:^[35]

Durch weltweite Kooperationen sind Einsparungen bei den hohen Kosten von Management, EDV, Vertrieb und Verwaltung möglich, dadurch können Produkte billiger werden.

Die Kunden haben finanzielle Vorteile durch niedrigere Prämien und höhere Erträge aus besser gestreuten Veranlagungen.

Ein härterer weltweiter Wettbewerb bringt den Versicherungen jedoch auch höhere Verlustrisiken.

Die Konzentration auf wenige dominante Anbieter führt zu einer beherrschen- den Stellung weniger Unternehmen und zu einer Schwächung der Position der Kunden durch unfairer werdende Vertriebsmethoden. Dem könnte nur mit ei- nem verstärkten weltweiten Konsumentenschutz begegnet werden, der aber erfahrungsgemäß aufgrund widersprüchlicher Interessenslagen nur schwer durchsetzbar ist.

Die Wirtschaften der europäischen Staaten wachsen immer mehr zu einem Bin- nenmarkt zusammen und das Verlangen nach einer EU-weit gültigen Versiche- rungs-Marktordnung wird dadurch höher, darüber hinaus zeigen sich Ansätze ei- ner künftig globalen Marktordnung. Die österreichischen Versicherungsunternehmen sind verstärkt unter massiven Druck von mehreren Seiten und müssen für ihre Geschäfte die bestmögliche Unterstützung gewährleis- ten.

3. CRM allgemein

Die Entstehung des Customer Relationship Management wurde von zwei Entwicklungen maßgeblich beeinflusst. Auf der einen Seite begann sich Anfang der 90er Jahre im Marketing ein neues Paradigma herauszubilden.^[36] In Abkehr vom klassischen Massenmarketing rückte mit dem Customer Relationship Marketing die individuelle Kundenbeziehung in den Mittelpunkt. Auf der anderen Seite wurden mit der Entwicklung geeigneter Software die Werkzeuge geschaffen, um eine große Anzahl von Kunden individuell anzusprechen.

In Erweiterung zum klassischen Marketing soll Customer Relationship Management einem ganzheitlichen Ansatz entsprechen.

CRM ist ein iterativer Prozess, der Kundeninformation in positive Kundenbeziehungen umwandelt.^[37] Die Kundenorientierung steht ausgeprägt im Vordergrund, zu diesem Thema wird später ausführlicher eingegangen.

Es gibt zahlreiche ähnliche Begriffe oder Synonyme wie Relationship Management, One-to-One Marketing, Customer Relationship Marketing, Beziehungsmarketing, Zielkundenmanagement etc.

Ein genau definiertes und abgegrenztes Fundament des Customer Relationship Managements ist noch nicht vorhanden. Es gibt bisher Denkkonzepte (z.B. das Denken im Kundenlebenszyklus anstatt des Produktlebenszyklus), welche die Richtung weisen.^[38]

Definitionen von Customer Relationship Management sind viele vorhanden. Einerseits weisen diese in Richtung Marketing und Management. Der Schwerpunkt liegt allerdings bei der Informationstechnologie. Durch deren Entwicklung ist CRM zu einem allseits verwendeten Begriff geworden.

Das Jahr 1998 kann als Geburtsjahr des Begriffes CRM genommen werden. Zu diesem Zeitpunkt stellten renommierte Softwarehäuser erstmals komplette, unter nehmensweit integrierte Lösungen für Marketing, Vertrieb und Service vor, die explizit als "CRM-Werkzeuge" vorgestellt wurden.^[39]

Customer Relationship Management, so wie wir es heute verstehen, wird in Unternehmen durch IT-Lösungen abgebildet.

"CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebsund Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen."^[40]

3.1. Klassifizierungen

Customer Relationship Management wird in verschiedene Ausprägungen eingeteilt. Ein umfassendes Customer Relationship Management lässt sich in folgende Gestaltungsdimensionen aufteilen:^[41]

Strategie

Aufbau- und Ablauforganisation Technologie

Change Management

Die CRM-Strategie hat auch die Aufgabe, die heute noch vielfach vorherrschenden Einzelanstrengungen des Kundenmanagements^[42] (z.B. Einführung eines Call Centers oder Neukonzeption des Kampagnenmanagements) in ein CRMGesamtkonzept zu integrieren.

Nach erfolgter strategischer Standortbestimmung ist insbesondere die Ablaufor- ganisation kundenorientiert auszurichten. Dabei ist besonders wichtig, dass das möglicherweise notwendige Reengineering der Prozesse vor der Einführung einer Software erfolgt.

In die Dimension Technologie gehört die Evaluation, Einführung und der Betrieb von CRM-Systemen, verbunden mit der Integration in die bestehende IT Land- schaft des Unternehmens. Vor einer technischen Lösung muss eine CRM- Strategie erstellt werden, die die Unternehmensprozesse systematisch auf den Kunden ausrichtet und optimiert. Ein bloßer Softwareeinsatz ohne Neuausrichtung der Mitarbeitereinstellungen und Verantwortlichkeiten gegenüber den Kunden ist kaum erfolgversprechend. Die aktive Einbindung der betroffenen Mitarbeiter ist ein kritischer Erfolgsfaktor.^[43]

Das Change Management begleitet die durch die Einführung von CRM hervorge- rufenen Änderungsprozesse in der Unternehmensstrategie, der Organisation und der Technologie. Dabei geht es darum, Ziele in Bezug auf den Wandel zu formu- lieren, die Rollen der Beteiligten zu klären und eine Herangehensweise an den Wandel festzulegen.

3.1.1. Charakteristika von CRM-Lösungen

CRM folgt einer ganzheitlichen, unternehmensweiten Sichtweise. Winkelmann erlaubt CRM einen noch breiteren Blickwinkel durch die Unternehmensfunktionen.

„Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unterneh- mensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abtei- lungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kun- dendienst, F & E (…) Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Ge- schäftsbeziehungen.“^[44]

Er definiert weiters sechs prinzipielle Charakteristika von CRM-Lösungen:^[45]

1. Konsequente Kundenorientierung als integraler Bestandteil der Unterneh- mensphilosophie
2. Integration aller Kundenvorgänge über die funktionale Einheit des Vertriebes hinaus (Optimierung des Geschäftsprozesses)
3. Strategische Zielsetzung einer gesteigerten Wertschöpfung beider Partner entlang der Supply Chain (Kunde/Lieferant); Fixierung von „Win-Win Situatio- nen“
4. CRM basiert auf einem definierten Sales Cycle (Standard-Verkaufsprozess)
5. CRM wird technisch durch Datenbanklösungen und eigener Software realisiert
6. Jede CRM-Lösung ist als lernende Struktur konstruiert, d.h. zukünftige Modifi- kation können ohne nennenswerten Aufwand bei der Schnittstellengestaltung durchgeführt werden

3.1.2. Differenzierung in 4 Ansätzen

Eine Definition zur Implementierung von CRM-Systemen in vier unterschiedliche Ansätze lautet wie folgt:^[46]

Strategieorientierte Ansätze:

Die strategieorientierten Ansätze zielen auf die Umsetzung bzw. Veränderung einer Unternehmensstrategie.

Prozessorientierte Ansätze:

Systemorientierte Ansätze:

Die systemorientierten Ansätze zeigen Vorgehensweisen zur Einführung eines Informationssystems.

Wissensorientierte Ansätze:

Im Mittelpunkt der wissensorientierten Ansätze stehen der Aufbau und die Nutzung einer Kundendatenbank zur Realisierung des Wissensmanagements.

Strategieorientierte Ansätze

Die strategieorientierten Ansätze gehen auf die Unternehmensberatung PWC (Pri- cewaterhouse Coopers) zurück und können in vier Phasen unterteilt werden:^[47]

Strategy: Die Definition der CRM-Strategie, des Nutzens und der Kosten des Projekts sowie kritischer Erfolgsfaktoren des CRM legt die Basis zur Bestimmung der Anforderungen an ein CRM-System.

Specification of Demands: Die Umsetzung der Strategie in den Prozessen legt weitere Anforderungen zur Auswahl eines CRM-Systems fest.

System Analysis: Interviews mit Software-Anbietern gleichen die Anforderungen mit den Systemen ab und ermöglichen eine Softwareauswahl.

Implementation Plan: Die Erarbeitung eines Projektplans mit Angaben zu Aktivitäten, Aufgaben, Ressourcen und zur Schulung ist die Grundlage zur Klärung der Stop/Go-Entscheidung für das Projekt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Implementierungsmodell nach Pricewaterhouse Coopers^[48]

Prozessorientierte Ansätze - Customer Center Reengineering

Das Customer Center Reengineering Change Process Modell zeigt den unternehmerischen Gestaltungsbereich zur Umsetzung bei Projekten einer umfassenden Kundenorientierung. Das Modell besteht aus 7 Schritten, die als Basis zur Abwicklung von Projekten dienen.^[49]

[...]

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^[1] Vgl. Swietly (2003), S. 311

^[2] Vgl. Gericke (2001), S. 21

^[3] Vgl. Gericke (2001), S. 22f

^[4] Vgl. Swift (2001), S. 12

^[5] Vgl. Brendel (2002), S. 121

^[6] Vgl. Swietly (2003), S. 297

^[7] URL : http://www.vvo.at/vvoat/vvoat.nsf , Stand 07.07.2003

^[8] Vgl. Swietly (2003), S. 311

^[9] URL : http://www.sogutwiesicher.de/5_Versicher_1.html, Stand 03.06.2003

^[10] URL: http://www.wienweb.at/Printpopup.aspx?id=14309&catid=2, Stand 02.06.2003

^[12] URL : http://www.sogutwiesicher.de/5_Versicher_1.html, Stand 03.06.2003

^[13] URL : http://www.grawe.at/unternehmen/pdfzeitreise/[1991]-[2001].pdf, Stand [12].[08].[2003]

^[14] Vgl. Swietly (2003), S. 257

^[15] Vgl. Swietly (2003), S. 261

^[16] URL : http://www.vvo.at/vvoat/vvoat.nsf , Stand 10.07.2003

^[17] Ebenda, Stand 10.07.2003

^[18] Vgl. Swietly (2003), S. 312

^[19] Vgl. Swietly (2003), S. 313

^[20] Vgl. Görgen (2002), S. 187

^[21] Vgl. Swietly (2003), S. 313

^[22] Vgl. Swietly (2003), S. 314

^[23] Görgen (2002), S. 30

^[24] Ebenda, S. 31

^[25] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel ([1999]), S. [175]

^[26] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel ([1999]), S. [176]

^[27] Kotler/Bliemel ([1999]), S. [53]

^[28] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel ([1999]), S. [181]

^[29] Vgl. Görgen (2002), S. 32

^[30] Vgl. Görgen (2002), S. 33

^[31] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 82

^[32] Vgl. Becker (1998), S. 249

^[33] Dieser Abschnitt folgt Becker (1998), S. 250 ff

^[34] Vgl. Swietly (2003), S. 311

^[35] Ebenda, S. 263

^[36] Vgl. Clark et al. (1999), S. 30

^[37] Vgl. Swift (2001), S.13

^[38] Vgl. Bruhn (2001), S.VI

^[39] Vgl. Stengl/Sommer/Ematinger (2001), S. 32

^[40] Hettich/Hippner/Wilde (2001), S. 170

^[41] Vgl. Nelson/Berg (2001), S. 8ff

^[42] Vgl. Finsterwalder et al. (2001), S. 2.

^[43] Vgl. Hausmann (2002), S. 154

^[44] Winkelmann, 2000, S. 155.

^[45] Vgl. Winkelmann, 2000, S. 156.

^[46] Dieser Abschnitt folgt Schulze, 2002, S. 67.

^[47] Vgl. Bach/Österle, 2000, S. 58ff.

^[48] Bach/Österle, 2000, S. 59.

^[49] Vgl. Schulze, 2002, S. 80ff, mit Bezug auf Crego/Schiffrin, 1995.