Mehr Erfolg im Verkaufsgespräch. Optimierte Face-to-Face-Kundenkommunikation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des B2B-Sektors
2.1 Abgrenzung B2B- von B2C-Märkten
2.2 Kaufprozesse und Kaufentscheidungen im B2B-Sektor
2.2.1 Typisierung von B2B-Geschäftstypen
2.2.2 Die Bedeutung des Buying Centers
2.2.3 Zielgruppen des B2B-Geschäfts

3 Grundlagen des persönlichen Verkaufs
3.1 Das Image des persönlichen Verkaufs
3.2 Persönliche Eigenschaften eines guten Verkäufers

4 Neurowissenschaftliche und –biologische Grundlagen
4.1 Technische Methoden der Neurowissenschaften
4.1.1 Funktionelle Magnetresonanztomographie
4.1.2 Magnetoencephalogramm
4.2 Aufbau des menschlichen Gehirns

5 Kaufentscheidungen im neurowissenschaftlichen Kontext
5.1 Ausgewählte Hirnareale und ihre Wirkung im Verkaufsgespräch
5.2 Geschlechterspezifische Besonderheiten aus neurowissenschaftlicher Sicht
5.3 Geschlechtsspezifische Besonderheiten bei Kaufentscheidungen

6 Wirkungsfaktoren in der Kommunikation
6.1 Erfolgsschädliche Sprechgewohnheiten
6.2 Die Bedeutung von Emotionen für den Verkauf
6.2.1 Die wichtigsten emotionalen Motive
6.2.2 Selektive Negativwahrnehmung und Übertragung negativer Reize
6.2.3 Messung von Emotion im Körper
6.3 Mikro-Ausdrücke
6.4 Die Körpersprache
6.5 Das äußere Erscheinungsbild

7 Leitfaden für face-to-face Verkaufsgespräche
7.1 Vorbereitung und umfassende Bedarfsermittlung
7.2 Erster Eindruck und Begrüßung
7.3 Smalltalk
7.4 Fragetechniken
7.5 Nutzenargumentation
7.6 Preisverhandlung
7.7 Verkaufsabschluss

8 Kennzahlen zur Erfolgsmessung
8.1 Empfehlungsquote
8.2 Abschlussquote

9 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiede im Kaufverhalten auf B2B- und B2C-Märkten

Abbildung 2: Abgrenzung von B2B-Geschäftstypen

Abbildung 3: Idealtypische Rollen im Buying Center

Abbildung 4: Erfolgsentscheidende Vorgehensweisen im Verkaufsgespräch

Abbildung 5: Magnetresonanztomograph und typisches Ergebnisbild

Abbildung 6: Magnetoencephalograph und typisches Ergebnisbild

Abbildung 7: Aufbau des menschlichen Gehirns

Abbildung 8: Insula

Abbildung 9: Nuccleus Accumbens

Abbildung 10: Amygdala

Abbildung 11: Zur Kaufentscheidung führende Aspekte im Vergleich

Abbildung 12: Emotionssysteme von Männern und Frauen

Abbildung 13: Die vier großen Emotionsklassen

Abbildung 14: Negative und positive Reizübertragung

Abbildung 15: Die emotionale Wirkung unterschiedlicher Formulierungen

Abbildung 16: Die sieben Grundemotionen

Abbildung 17: Checkliste zur Vorbereitung eines Kundentermins

Abbildung 18: Unterschiedliche Spendenbereitschaft der Versuchspersonen

Abbildung 19: Bereitschaft an einer 15-minütigen Umfrage teilzunehmen

Abbildung 20:Bereitschaft zu Helfen in Abhängigkeit von der Ähnlichkeit der Versuchspersonen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch neue Technologien, den zunehmenden Wettbewerb sowie gestiegene Ansprüche auf der Kundenseite sind viele Unternehmen vor neue Herausforderungen bei der Marktbearbeitung gestellt. Hinsichtlich der Kundenkommunikation kommt dabei sowohl dem Marketing als auch dem Vertrieb eines Unternehmens als Schnittstelle zum Absatzmarkt eine besondere Bedeutung zu. Die zentrale Aufgabe dieser beiden betrieblichen Funktionen ist es, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu identifizieren und zu befriedigen, um so Erlöse zu generieren und den Gewinn des Unternehmens langfristig zu sichern. Der persönliche Verkauf, bei dem sich Verkäufer und Kunde face-to-face gegenüberstehen, ist dabei die bedeutendste und zugleich kostenintensivste Vermarktungsform im B2B-Bereich.¹ Um in diesem Sektor erfolgreich zu verkaufen, müssen verschiedene Aspekte erfüllt werden. Geschäftskunden wollen beispielsweise keine Auflistung technischer Leistungsmerkmale, sondern vielmehr passgenaue Lösungen für ihre Probleme und Anforderungen. Häufig enden Verkaufsgespräche jedoch noch in reinen Produktpräsentationen. Die Folgen: Enttäuschte Kunden und gescheiterte Abschlüsse. Insgesamt stellt sich also die Frage, wie Geschäftsbeziehungen zu Kunden möglichst positiv und attraktiv gestaltet werden können und mit welcher Kommunikationsstrategie dies gelingt. Denn Menschen bevorzugen grundsätzlich diejenigen Partner, von denen sie sich den größtmöglichen Vorteil bzw. Nutzen versprechen. Sie wählen Partner, mit denen sich der Austausch und die Kommunikation lohnen.² Wie diesen Anforderungen bestmöglich begegnet werden kann, soll mithilfe neurowissenschaftlicher Erkenntnisse im Rahmen dieser Arbeit erläutert werden. das Gehirn stellt als wichtigstes menschliches Organ die große Steuerzentrale für den gesamten Organismus dar. Es ist der Ort, an dem Kommunikation stattfindet und an dem Kaufentscheidungen gefällt werden.

2 Grundlagen des B2B-Sektors

Unternehmen, die sich an Geschäftskunden richten, sehen sich dabei mit speziellen Anforderungen und Herausforderungen konfrontiert, da der Kaufprozess sich bei Firmenkunden erheblich von dem bei Privatkunden unterscheidet. Vor diesem Hintergrund soll im Folgenden ein allgemeines Verständnis für die Besonderheiten des B2B-Sektors geschaffen werden.

2.1 Abgrenzung B2B- von B2C-Märkten

Während der Begriff „B2C“ (business to customer, häufig auch business to consumer) sich auf die Vermarktung von Produkten an Endabnehmer bezieht, wird die Bezeichnung „B2B“ (business to business) für Geschäftsbeziehungen zwischen Herstellern, Groß- und Einzelhändlern sowie bei einer weiteren Begriffsfassung auch von Behörden und Verbänden genutzt. Die verschiedenen Märkte unterscheiden sich dementsprechend im Vermarktungsprozess auf der Anbietersete sowie dem Kaufverhalten auf der Abnehmerseite deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiede im Kaufverhalten auf B2B- und B2C-Märkten ³

Generell zeichnen sich B2B-Märkte im Vergleich zu B2C-Märkten durch weniger, aber größere Käufer aus. Gleichzeitig existiert auf der Angebotsseite, besonders häufig im Hochtechnologiebereich, nur eine überschaubare Anzahl von Anbietern. In manchen Branchen, wie etwa der Bahnindustrie, gibt es auch nur wenige relevante B2B-Nachfrager. Tendenziell führt dies zu einer größeren Transparenz, da die Auswahl an Anbietern und Nachfragern oft begrenzt ist. Dieses Phänomen führt in vielen B2B-Märkten zu längerfristigen Geschäftsbeziehungen.⁴ Ein weiterer Grund hierfür kann allerdings auch die längere Lebensdauer einiger Sachleistungen sowie der zu ihrer Nutzung erforderlichen begleitenden Dienstleistungen sein. Die grundsätzlichen Fragen des Verkaufs in B2B- und B2C-Märkten sind vergleichbar. Jedoch ergeben sich Besonderheiten in B2B-Märkten durch die organisationalen Nachfrager. Sie erwerben gewisse Leistungen meist nicht zur Deckung ihres Eigenbedarfs, sondern zur Herstellung weiterer Leistungen.⁵ Im Beschaffungsvorgang sind sie also Nachfrager, während sie in ihren jeweiligen Märkten selbst Anbieter sind.⁶ Die Nachfrage nach Leistungen im B2B-Bereich ist demnach direkt oder indirekt von der Nachfrage anderer Unternehmen, Haushalte oder Individuen abgeleitet. Die Erwartungen der Kunden der eigenen direkten Kunden müssen somit identifiziert werden, damit diese wiederum bei der Entwicklung der eigenen Angebote berücksichtigen werden können. So steigt etwa die Nachfrage nach Rohöl, wenn mehr Autos gekauft werden und sinkt, sobald es einen Konjunktureinbruch gibt und die Automobilmärkte schrumpfen. Im Vergleich zum Konsumentenbereich spricht man hier von einer derivativen bzw. abgeleiteten Nachfrage.⁷ Darüber hinaus ist die Nachfragehöhe bei B2B-Unternehmen oft unbeständiger und stärker schwankend, als auf B2C-Märkten. Bereits geringe Erhöhungen der Verbrauchernachfrage können zu einem sprunghaften Anstieg des industriellen Bedarfs führen. So kann die Konsequenz einer Nachfrageänderung von 10 Prozent auf der Verbraucherseite, eine 200-prozentige Veränderung des industriellen Bedarfs sein. Diese stärkeren Schwankungen in B2B-Märkten werden durch den sogenannten Akzelerationseffekt, auch Beschleunigungseffekt, erklärt. Weiter wird ein Großteil der Kaufentscheidungen auf Verbrauchermärkten von einzelnen, natürlichen Personen getroffen. Allenfalls werden zusätzlich noch Familienmitglieder, Bekannte oder Freunde in den Entscheidungsprozess einbezogen. Etwa dann, wenn es darum geht, gemeinsam höherwertige Leistungen wie eine Immobilie, ein Auto oder eine Reise auszuwählen. Die Evaluation und Beschaffung von Leistungen im B2B-Umfeld unterliegt hingegen einer meist multipersonellen Entscheidung. In der Regel werden hier verschiedene Personen in den Entscheidungsprozess mit einbezogen, was in der höheren Komplexität der Leistungen sowie dem meist höheren Kaufrisiko begründet ist. Die Gruppe der Verantwortlichen (z.B. technischer Einkäufer, Projektleiter, Leiter Finanzen oder Qualitätssicherung) werden im sogenannten Buying Center (auch Decision Making Unit) zusammengefasst.⁸ Das Buying Center und dessen Bedeutung im Verkaufsprozess sollen im späteren Verlauf dieser Arbeit ausführlicher erläutert werden. Die Vielzahl der Entscheidungsträger bringt meistens auch einen erhöhten Zeitaufwand mit sich, bevor es letztlich zum Kaufabschluss kommt. Komplexe, kostenintensive Güter fordern oft auch stark auf den Einzelfall angepasste Lösungen. Im Extremfall wird das Produkt, die Anlage oder die Plattform sogar gemeinsam mit dem Kunden konzipiert und entwickelt. Derartige Projekte dauern nicht selten mehrere Monate oder sogar Jahre. Sie basieren auf entsprechend individualisierter Ansprache und stellen große Anforderungen an die Vertraulichkeit. Über die verschiedenen Etappen des Kaufprozesses hinweg, kann es passieren, dass dabei auf beiden Seiten die Teams wechseln. Neben Gründen wie Fluktuation, kann dies auch darauf zurück zu führen sein, dass etwa fachlich je nach Projektphase andere Qualitäten gefragt sind. Dabei ist es schwierig, langfristig die Kontinuität und die Information sauber nachzuvollziehen und den Prozess gezielt und mit ausreichend Feingefühl nach vorne zu steuern. Die Koordinationsfunktion liegt in der Regel beim sogenannten Key Account Manager. Dieser ist bereits in der Akquise- und Vorprojektphase im engen Kundenkontakt und wird auch im weiteren Verlauf für sämtliche Kundenbedürfnisse der oberste Ansprechpartner sein. Heute werden außerdem häufig CRM-Tools, sowie zunehmend auch Online-Marketing und Social Media in unterschiedlichen Formen angewendet. So kann die erforderliche Beziehungs- und Vertrauensgrundlage, die jedem erfolgreichen Projekt zugrunde liegen sollte, unterstützt, jedoch nie alleine erzeugt werden. Hierzu spielt die persönliche und zumeist informelle Kommunikation (z.B. Pflichtenhefte, Angebote, Statusreports) zwischen den einzelnen Personen eine bedeutende Rolle.⁹

Als zentrale Besonderheiten von B2B-Märkten lassen sich also die abgeleitete Nachfrage, multipersonelle Entscheidungen und der damit einhergehende erhöhte Zeitbedarf für Entscheidungsprozesse, die formalisierte Nachfrage, die vielfach längere Dauer der Geschäftsbeziehungen, der hohe Individualisierungsgrad sowie der hohe Interaktionsgrad feststellen.

2.2 Kaufprozesse und Kaufentscheidungen im B2B-Sektor

Deutlich wird, dass der Vertrieb bei organisationalem Kaufverhalten vor eine Vielzahl an Herausforderungen gestellt ist. Der Kaufprozess kann sehr zeitintensiv sein. Durch die Einbeziehung mehrerer Personen auf Kundenseite ist es mühsam, den richtigen Ansprechpartner zur richtigen Zeit zu kontaktieren.¹⁰ Um nach dem vorangegangenen Überblick nun ein besseres und vor allem detaillierteres Verständnis zu schaffen, werden zunächst die vier klassischen B2B-Geschäftsfelder sowie deren Besonderheiten bei Kaufentscheidungen dargestellt. Auch sollen die verschiedenen Rollen der Protagonisten auf Seite des Kunden im Buying Center charakterisiert werden, damit deren Bedürfnisse besser verstanden und richtig behandelt werden können.

2.2.1 Typisierung von B2B-Geschäftstypen

Allgemein lassen sich vier B2B-Geschäftstypen unterscheiden, die jeweils auch ein anderes Kaufverhalten nach sich ziehen. Es wird klassisch in Zuliefer-, System-, Anlagen- sowie Produktgeschäft unterteilt. Die untenstehende Abbildung dient der grafischen Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzung von B2B-Geschäftstypen ¹¹

Das Zuliefergeschäft zeichnet sich durch längerfristige Geschäftsbeziehungen sowie einen hohen Individualisierungsgrad der Leistung aus. Dies bedeutet, dass letztere individuell für einzelne Kunden erbracht wird. Als Praxisbeispiel kann hier Bosch als Zulieferer der Automobilindustrie genannt werden. Für einzelne Abnehmer werden eigene Lösungen ausgearbeitet. Gemeinsam arbeiten so beispielsweise Bosch und Mercedes-Benz in einem Joint Venture an der Herstellung von Elektromotoren.

Das Systemgeschäft dagegen kann tendenziell durch eine geringere Individualität der Leistung gekennzeichnet werden. Das Angebot ist hier bereits entwickelt, bevor es weiter vermarktet wird. Kundenindividuelle Anpassungen sind dennoch möglich. Bei Systemgeschäften begibt sich der Kunde in eine gewisse Abhängigkeit vom Hersteller, denn ein Wechsel ist in der Regel mit nicht unerheblichen Umstellungskosten, den sogenannten Switching Costs, verbunden. Ein Beispiel aus der Praxis sind Software-lösungen von SAP.

Beim Anlagengeschäft (auch Projektgeschäft) wiederum ist der Individualisierungsgrad hoch. Im Unterschied zum Zuliefergeschäft liegen hier meist keine langfristigen Geschäftsbeziehungen vor, vielmehr handelt es sich um eine einmalige Transaktion, die gegebenenfalls Ergänzungs- bzw. Erweiterungskäufe oder die Versorgung mit individuell angepassten Verbrauchsmaterialien nach sich zieht. Ein Beispiel ist der Kauf einer Produktionsanlage wie etwa einer Druckmaschine von Heidelberger Druck.

Als vierter Geschäftstyp umfasst das Produktgeschäft die weitestgehend standardisierte Produktion und Distribution von Investitionsgütern, welche vom Abnehmer isoliert eingesetzt werden. Produktgeschäfte ähneln stark den Beziehungen auf B2C-Märkten, Geschäftsbeziehungen sind tendenziell eher kurz. Anbieter und Nachfrager begeben sich in keinerlei Abhängigkeit voneinander. Vor jedem Beschaffungsvorgang kann dementsprechend der preisgünstigste Lieferant aus einem breiten und oftmals anonymen Markt ausgewählt werden. Als Beispiele sind hier standardisierte Halb- oder Fertigfabrikate wie Schrauben oder Reifen zu nennen.^{12 13}

2.2.2 Die Bedeutung des Buying Centers

Entscheidungen in Unternehmen werden oft im Kollektiv getroffen. Diesen Sachverhalt beschreibt der bereits erwähnte Begriff des Buying Centers. Dabei handelt es sich nicht zwangsläufig um eine organisatorische oder prozessual definierte Einheit, sondern vielmehr um ein gedankliches Konstrukt.¹⁴ Dieses soll verdeutlichen, dass nicht die Einkäufer bzw. die Einkaufsabteilung alleine, sondern auch andere Personen oder Instanzen im Unternehmen Einfluss auf die Kaufentscheidung haben. Für Anbieter ist es also in der Kommunikation äußerst ratsam, möglichst auf die unterschiedlichen Fragen und Belange der verschiedenen Funktionsträger einzugehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Idealtypische Rollen im Buying Center ¹⁵

In diesem Zusammenhang werden in der Abbildung 3 die typischen Rollen eines Buying Centers skizziert. Zu betonen ist an dieser Stelle, dass es sich bei den verschiedenen Akteuren nicht zwangsläufig um Einzelpersonen, sondern darüber hinaus auch um ganze Teams oder Abteilungen handeln kann.

An erster Stelle sei der Gatekeeper (Informationsselektierer) genannt. Hinter dieser Bezeichnung kann sich der Assistent des Einkäufers oder Chef-Sekretär verbergen. Der Gatekeeper ist also verantwortlich für die Bereitstellung von Informationen oder das Filtern von Kontaktaufnahmen. Er entscheidet, welche Mailings, Angebote und sonstige Informationen bei seinem Vorgesetzten landen. Weiter bestimmt er, wie leicht etwa ein Vertriebsmitarbeiter telefonisch durchgestellt wird oder einen Termin erhält. Aus vertrieblicher Sicht ist es wichtig, sich mit diesem Rollenträger „gutzustellen“.

Der Nutzer formuliert seine spezifischen Anforderungen an das zu kaufende Produkt bzw. die Dienstleistung. Er nimmt im Idealfall eine bedeutende Rolle im Buying Center ein und bestimmt den zweckbezogenen Einsatz der zu erwerbenden Leistung wesentlich. Der Nutzer kann sogar als Initiator des Einkaufsprozesses aktiv werden. Die Nutzerperspektive fließt allerdings in vielen Fällen gar nicht oder erst spät in den Entscheidungsprozess ein.¹⁶

Wegen seiner hierarchischen Stellung innerhalb des Unternehmens verfügt der Entscheider über die Macht über die Vergabe des Auftrags. Meist wird diese Funktion einem Mitglied der oberen Führungsebene wie dem Vorstand oder dem Geschäftsführer zugeordnet. Obwohl der Entscheider nicht immer detailliert am Entscheidungsprozess beteiligt ist, hat er in der Regel das „letzte Wort“.

Einkäufer zeichnen sich durch ihre formale Autorität, den Kaufabschluss zu tätigen aus. Sie gehören der Einkaufsabteilung eines Unternehmens an und treten meist erst im späteren Verlauf des Kaufprozesses in Erscheinung. Bei größeren Investitionen ist es möglich, dass sich die Funktion dieser Abteilung auf das Management des Einkaufsprozesses beschränkt, während die finale Entscheidung auf höherer Ebene erfolgt – den Entscheidern.

Die Einflussnahme des Influencers ist informell und erfolgt etwa durch die Formulierung von Anforderungen wie Industriestandards. Auch unternehmensexterne Instanzen wie Consultants können diese Funktion einnehmen. Der Influencer kann zum Beispiel der Assistent des Entscheiders sein oder zum technischen Personal gehören.^{17 18}

Die Art der Beteiligung der verschiedenen Personen im Buying Center hängt vom Typ der organisationalen Kaufentscheidung ab. In diesem Kontext wird unterschieden zwischen Erstkauf, modifiziertem Wiederkauf und reinem Wiederholungskauf.¹⁹ Wurde eine Leistung vom Kunden schon einmal beschafft, ist Kaufvorgang von kürzerer Dauer und mit der Beteiligung von weniger Personen. In diesem Fall kann es nützlich sein, auf Erfahrungswerte aus bereits getätigten Käufen zurückzugreifen. Die Anzahl der Beteiligten im Einkaufsgremium variiert. In der Regel besteht es aus mindestens fünf bis sechs Personen, in einigen Fällen können es allerdings auch deutlich mehr sein. Die Zusammenstellung der Mitglieder wird häufig auf informeller Ebene abgewickelt, ohne dass sich dies in Prozessbeschreibungen oder Organigrammen niederschlägt. Meist sind Buying Center in der Unternehmensorganisation nicht explizit verankert. Auf Verkäuferseite kann es demnach schwierig sein, die relevanten Akteure zu identifizieren.²⁰

2.2.3 Zielgruppen des B2B-Geschäfts

Aus der psychologischen Forschung ist bekannt, dass Menschen ihre Berufe und Funktionen nicht zufällig auswählen, sondern entsprechend ihrem individuellen Motiv- und Emotions-Mix. Kreative, innovative Menschen mit starker Ausprägung des Stimulanz-Systems kaufen nicht nur Produkte, die diesem Emotionsschwerpunkt entsprechen, sie wählen auch häufig einen entsprechenden Beruf (z.B. als Leiter Forschung und Innovation). Menschen mit Emotionsschwerpunkt im Bereich Disziplin/Kontrolle hingegen haben Spaß an den Aufgaben eines Einkaufsleiters oder Buchhalters. Obgleich es sich stets um das identische Produkt bzw. die identische Dienstleistung handelt, sollte die Nutzen-Argumentation je nach Persönlichkeitstyp und Interessenten des Kunden unterschiedlich ausfallen. Erfolgsentscheidend ist eine umfassende Vorbereitung auf das Verkaufsgespräch, sodass Kunden und ihr Persönlichkeitsprofil besser verstanden werden. Hobbys, Funktion, Kleidung, Überzeugungen, Geschlecht und Alter können hier wichtige Hinweise liefern.

Für den Performer (Dominanz) ist ein Angebot dann attraktiv, wenn dieses ihm einen Wettbewerbsvorsprung verschafft oder seine Karriere vorantreibt. Diesen Aspekt sollten Verkäufer in diesem Fall besonders betonen und immer wieder wiederholen. Konkrete Argumente sind: „Dieses Produkt verschafft Ihnen einen uneinholbaren Vorsprung.“, „Hierfür kann ich Ihnen ein Exklusivrecht einräumen.“ oder „Das ist die leistungsfähigste Maschine, die es aktuell auf dem Markt gibt.“

Den Disziplinierten (Disziplin/Kontrolle) fasziniert das Produkt bzw. die Leistung, wenn handfeste Zahlen die Wirtschaftlichkeit beweisen. Dieser Kunde möchte auf Nummer sicher gehen und alles selbst in der Hand haben. Argumente können sein: „Das amortisiert sich nach x Monaten.“, „Wir haben das detailliert für Sie durchgerechnet.“ oder „Unser Service-Techniker ist spätestens nach 60 Minuten bei Ihnen vor Ort.“

Beim Traditionalisten und Harmoniser (Balance) steht die Standfestigkeit sowie Problemlosigkeit der Leistung an oberster Stelle. Er wird dadurch überzeugt, dass viele andere das Produkt oder die Dienstleistung schon erfolgreich nutzen. Argumente können hier sein: „Hiermit gehen Sie auf Nummer sicher.“, „Sie müssen sich damit um nichts mehr kümmern.“ oder „In Ihrer Organisation müssen Sie dabei nichts verändern.“ oder „X zufriedene Kunden nutzen das Produkt bereits seit mehreren Jahren.“²¹

Den Hedonisten (Stimulanz) überzeugt diese Argumentation wenig. Das Aufzeigen der einzigartigen, neuen Seiten eines Produkts weckt bei ihm große Begeisterung. Als Individualist gefällt ihm die Aussicht, der Erste und Einzige zu sein, der das Produkt nutzen wird. Argumente sind: „Dieses Produkt bietet ganz neue Möglichkeiten.“, „Sie sind der Erste, dem wir dieses Produkt präsentieren und anbieten.“ sowie „Das außergewöhnliche Design unterstreicht den innovativen Anspruch.“²²

3 Grundlagen des persönlichen Verkaufs

Das primäre Ziel der Vertriebstätigkeiten eines Unternehmens sind Transaktionen, also die Übertragung von Sach- und Dienstleistungen auf Nachfrager, deren Gegenleistung auf Märkten meist in Form von Geld erfolgt. Während bei Konsumgütern die Werbung vorherrscht, ist der persönliche Verkauf das wichtigste Instrument im Kommunikationsmix bei der Vermarktung von Investitionsgütern.²³ Für diejenigen Personen, die die Verkaufsaktivitäten durchführen, gibt es eine Vielzahl gängiger Bezeichnungen wie etwa Verkäufer, Vertriebsmitarbeiter, Handelsvertreter, Verkaufsberater oder Außendienstmitarbeiter. Kennzeichnen lässt sich der persönliche Verkauf durch den direkten Kontakt und die Interaktion face-to-face zwischen Verkäufer und Käufer. Ziel ist es, durch Verkaufsgespräche einen Verkaufsabschluss über eine angebotene oder nachgefragte Leistung zu erzielen. Dieser muss nicht zwangsläufig das unmittelbare Ziel der Interaktion bilden, der Abschluss kann auch in unbestimmter Zukunft liegen. Ein positives Verkaufsgespräch kann auch dazu führen, dass der Kunde den Verkäufer weiterempfiehlt und so Akquisition neuer Kunden für diesen betreibt. Während im Rahmen dieser Arbeit nur die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht behandelt werden soll, fallen unter die weite Definition des persönlichen Verkaufs die verschiedensten Tätigkeitsformen. Dazu gehören etwa Verkaufsbesuche beim Kunden (Außendienstverkauf), Verkauf im Rahmen organisierter Einladungen (Messeverkauf), Beratung durch Verkäufer beim Handel (Wiederverkäufer-Verkauf), fernmündliche Anfragen (Telefonverkauf) oder auch der Verkauf im Einzelhandel. Durch diese Heterogenität der Erscheinungsformen des Verkaufs ist es nicht einfach, gemeinsame Aufgaben zu formulieren. Verstärkt wird diese Schwierigkeit durch die Abhängigkeit der Aufgaben des persönlichen Verkaufs von der Art der Kunden, der angebotenen Marktleistung, der konkreten Verkaufssituation und von der Beschäftigungsform der Verkäufer²⁴. Unter dieser Einschränkung lassen sich die Aufgaben eines Verkäufers wie folgt zusammenfassen. Im Rahmen der Erlangung von Kundenaufträgen lassen sich eine Vielzahl an Teilaufgaben feststellen. Hierzu gehört die Kontaktaufnahme mit dem Kunden, die Besuchsplanung, Ermittlung von Kundenbedürfnissen, Entwicklung von Problemlösungen, die Demonstration von Produkten und das Informieren der Kunden. Besonders im Investitionsgüterbereich kann dies einen erheblichen Umfang annehmen. Die Art des Beschäftigungsverhältnisses ist im Außendienst entscheidend dafür, wie die Aufgabe bewältigt wird. So stellt die Kundenbetreuung für angestellte Verkäufer einen wichtigen Aspekt dar, andere Verkäufer hingegen leben oftmals alleine oder zu einem Großteil von der Provision für die Verkaufsabschlüsse. Sie haben aus ökonomischer Sicht ein begrenztes Interesse an zusätzlichem Service oder Betreuung des Kunden. Als weitere Aufgabe des Verkäufers ist die Informationsbeschaffung zu nennen. Dazu zählen zum Beispiel die Ermittlung potenzieller Käufer, der kaufentscheidenden Personen im jeweiligen Unternehmen oder der Mitbewerber um einen Kunden. Für alle Verkäufer gilt es branchenunabhängig, die Bedürfnisse der Kunden zu analysieren. Die gewonnenen Informationsdaten können widerum zur Verbesserung der Produkte oder zu Produktinnovationen führen. Weiter stellt die Verkaufsunterstützung eine wichtige Aufgabe dar. Durch die Beratung sowie gegebenenfalls die Instruktion über den richtigen Umgang mit dem Produkt sowie die Präsentation von Waren wird dem Kunden ein umfangreiches Bild über die Produkte vermittelt. Auch die Image- und Einstellungsbildung zählt zu den zentralen Aufgaben. Das Verhalten im persönlichen Kontakt, die Ehrlichkeit der Aussagen sowie die Zuverlässigkeit, in allem, was ein Verkäufer verspricht, hat einen bedeutenden Einfluss auf das Bild bzw. Image, das sich der Kunde vom Unternehmen macht. Denn ein Verkäufer repräsentiert im weiteren Sinne auch sein Unternehmen.

Generell kann gesagt werden, dass persönliche Geschäftsbeziehungen als wesentliches Element von B2B-Geschäften eine große Bedeutung darstellen und entsprechend professionell umgesetzt werden müssen:

“In today's competitive arena, you cannot afford to only operate as a product-focused company. [...] Building long-term strategic relationships with the customers is the key to staying competitive.“²⁵

So werden gute Beziehungen in komplexen Umfeldern mit oftmals erklärungsbedürftigen Produkten zunehmend wichtiger. Dabei kann nur die Kombination von Fach-, Beziehungs- und Methodenkompetenz langfristig zum Erfolg führen.²⁶

3.1 Das Image des persönlichen Verkaufs

Laut einer Umfrage der Gesellschaft für Konsumforschung zum Vertrauen in verschiedene Berufsgruppen, hat nur knapp 52 Prozent der Befragten volles Vertrauen in Verkäufer.²⁷ Eine weitere Umfrage in Deutschland kommt zu dem Ergebnis, dass knapp 17 Prozent aller Befragten regelmäßig das Gefühl haben, ihnen würde von Verkäufern nur etwas „aufgeschwatzt“ werden.²⁸ Der persönliche Verkauf hat folglich ein Image-Problem, welches besonders auf das Vorurteil des unmoralischen Verhaltens von Verkäufern zurückzuführen ist. Einem Verkäufer wird schon aufgrund seines Berufs unterstellt, ausschließlich eigene, ökonomische Interessen zu verfolgen. Aus diesem Grund ist es für Verkäufer ratsam, das Misstrauen des Kunden zu antizipieren und darauf zu reagieren.²⁹ Die Bildung von Vertrauen spielt an dieser Stelle eine wichtige Rolle, um dem Kunden ein Gefühl von Fairness und Transparenz zu vermitteln.

3.2 Persönliche Eigenschaften eines guten Verkäufers

Die Einstellung neuer Vertriebsmitarbeiter würde kein Problem darstellen, wären Unternehmen sich bewusst, welche konkreten persönlichen Eigenschaften Verkaufserfolg versprechen. Wäre also bekannt, dass erfolgreiche Verkäufer in der Regel offen, aggressiv und energisch sein müssen, könnten Bewerber ganz einfach und ausschließlich aufgrund dieser Merkmale beurteilt werden. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus. So sind erfolgreiche Verkäufer oftmals zurückhaltend oder gar schüchtern. Vor diesem Hintergrund beobachtete die Gallup Management Consulting Group über einen Zeitraum von 22 Jahren Spitzenverkäufer. Erklärtes Ziel der Befragung stellte die Erstellung des Profils eines Top-Verkäufers dar. Diese zeichneten sich durch vier Schlüsselelemente aus. So stellt die Abschlussfähigkeit eine der bedeutendsten Fähigkeiten dar. Diese ist vor allem die Folge von Selbstdisziplin und Ausdauer. Gute Verkäufer lassen sich nicht durch Fehlschläge entmutigen. Sie haben ein unerschütterliches Vertrauen in sich selbst und ihre Produkte bzw. Dienstleistungen. Ein exzellenter Vertriebsmitarbeiter muss von sich überzeugt sein, sich mit seinem Produkt und seinem Unternehmen identifizieren und mit Leidenschaft und Herzblut für das einstehen, was er verkaufen möchte. Auch spielt Selbstmotivation eine entscheidende Rolle. Die Motivation von innen heraus ist eine wichtige Voraussetzung für ausgezeichnete Leistungen.³⁰ Sie ist stärker als die meisten Motivationspakete durch Vorgesetzte oder das Unternehmen. Motivation kann dabei unterschiedlichen Ursprungs sein – für einen stellt Geld einen großen Leistungsanreiz dar, für andere ist es Anerkennung oder der Drang nach Herausforderung. Als weitere Eigenschaft kann laut der Studie Selbstdisziplin genannt werden. In einem Umfeld anspruchsvoller Kunden und hohem Konkurrenzdruck sind überdurchschnittliche Erfolge langfristig nur möglich, wenn Verkäufer optimal organisiert sind. Zuverlässigkeit, Termintreue sowie Fleiß sind hierbei als Eckpfeiler eines erfolgreichen Arbeitsstils zu nennen. Hilfsmittel wie Terminübersichten oder Präsentationen von Spitzenverkäufern sind oft selbst erarbeitet und nach individuellen Bedürfnissen zusammengestellt. Das vierte Schlüsselelement laut Gallup Studie ist Empathie. Offensive Vertriebsmitarbeiter können in manchen Märkten schnelle Erfolge verzeichnen. Generell überwiegt allerdings die Notwendigkeit, eine tragfähige Kundenbeziehung aufzubauen und diese langfristig zu pflegen. Dies erfordert ein tieferes Verständnis für den Kunden, seine Bedürfnisse und Probleme. Hierzu zählt, sich in seine Kunden hineinzuversetzen und zu verstehen, was diese denken und fühlen. Wer darüber hinaus noch mit Begeisterung und Kreativität wertvolle Ideen liefert, ist in der Regel immer gerne gesehen. Die Geduld hierfür bringt ein Verkäufer nur dann auf, wenn er den Kunden akzeptiert und respektiert.³¹ Auch die Zeitschrift manager magazin hat es sich gemeinsam mit Unternehmensberater Claus Reutter zur Aufgabe gemacht, die Arbeitsweisen von Spitzenkräften und den weniger erfolgreichen Mitarbeitern im Vertrieb zu analysieren.

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Abbildung 4: Erfolgsentscheidende Vorgehensweisen im Verkaufsgespräch ³²

Auch aus den Ergebnissen in Abb. 4 zeichnet sich sehr deutlich ab, dass die Persönlichkeit des Verkäufers in entscheidendem Ausmaß an dessen Erfolg beteiligt ist. Verkaufstechniken können darüber hinaus allerdings auch erlernt werden. Viele Vorgehensweisen, die Spitzenverkäufer intuitiv richtig machen, haben sich durch die Hirnforschung als zielführend erwiesen. Vor diesem Hintergrund wird im weiteren Verlauf eine Einführung in die Neurowissenschaft gegeben und anhand der gewonnenen Erkenntnisse die entsprechenden Implikationen für eine optimierte Kundenkommunikation erarbeitet.

4 Neurowissenschaftliche und –biologische Grundlagen

Neurowissenschaft versteht sich als interdisziplinäres wissenschaftliches Fachgebiet, das sich mit dem Aufbau und der Funktion von Nervensystemen befasst. Erklärtes Ziel der modernen Neurowissenschaft ist es, die Wirkungsweise von Nervenzellen und -systemen zu analysieren und zu verstehen.³³ Zunächst soll dabei ein Überblick über verschiedene Messmethoden als Ursprung neurowissenschaftlicher Erkenntnisse gegeben werden. Nachfolgend wird die Anatomie des menschlichen Gehirns skizziert, um ein Grundverständnis neurobiologischer Abläufe zu schaffen. Aufgrund des Schwerpunkts dieser Arbeit werden an späterer Stelle allerdings nur ausgewählte Gehirnareale, die für den Verkaufsprozess von Bedeutung sind, detailliert erläutert.

4.1 Technische Methoden der Neurowissenschaften

Zur Untersuchung der Gehirnaktivität werden unterschiedliche Geräte aus der Medizintechnik herangezogen. Durch diese Verfahren werden jeweils die durch Reiz aktivierten Gehirnareale im Kaufprozess kenntlich gemacht. Hier ist zu beachten, dass verschiedene Merkmale wie etwa Alter oder Geschlecht auch entsprechende Auswirkungen auf die Gehirnaktivitäten haben. So nimmt eine ältere Frau bestimmte Reize gegebenenfalls anders wahr, als ein junger Mann. Die unterschiedlichen Methoden zur Messung der Gehirnaktivitäten reichen von mikrofeinen Elektroden, mit denen es möglich ist, die Aktivitäten einzelner Nervenzellen zu messen bis hin zu sogenannten bildgebenden Verfahren, die eine Darstellung der gesamten Aktivitäten des Gehirns ermöglichen. Die Methoden unterscheiden sich stark in ihrer räumlichen Auflösung. So ist die etwa Einzell-Ableitung um ein millionenfaches feiner als der Hirnscanner, welcher das gesamte Gehirn und damit Milliarden an Nervenzellen beobachtet. Neben der räumlichen Auflösung spielt allerdings auch die zeitliche Dimension eine bedeutende Rolle. Sie ist besonders dann wichtig, wenn sich Reize beispielsweise rasant verändern. Dabei ist das Magnetoencephalogramm (MEG) eines der schnellsten Instrumente – bereits nach wenigen tausendstel Sekunden werden hier Gehirnveränderungen angezeigt. Im Vergleich dazu ist der Hirnscanner, auch als funktionelle Magnetresonanztomographie (fMRT) bezeichnet, verhältnismäßig träge. Er reagiert erst etwa eine Sekunde nach Reizauslösung. Die beiden Instrumente stellen die wichtigsten, bildgebenden Verfahren der Hirnforschung in Bezug auf Neuromarketing und Neurokommunikation dar und sollen im Folgenden näher erläutert werden.³⁴

4.1.1 Funktionelle Magnetresonanztomographie

Die funktionelle Magnetresonanztomographie (vom Griechischen tomós – Schnitt, gráphein –schreiben) – kurz fMRT ermöglicht es, diejenigen Strukturen im Gehirn darzustellen, die beim Denken oder Fühlen aktiviertet werden.

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Abbildung 5: Magnetresonanztomograph und typisches Ergebnisbild³⁵

Sie macht es möglich, ohne physischen Eingriff oder Verabreichung von radioaktiven Substanzen Einblicke in die Gehirnaktivität zu erhalten. Die Technologie stellt eine Weiterentwicklung der klassischen MRT-Technik dar, die schon seit mehreren Jahren in der medizinischen Diagnostik ihre Anwendung findet. Während die klassische MRT-Technik anatomische, statische Strukturen wie etwa krankhafte Veränderungen wie einen Tumor sichtbar macht, macht das fMRT funktionelle, zeitlich begrenzte Stoffwechselvorgänge deutlich. Dabei nutzt man die unterschiedlichen magnetischen Eigenschaften von oxygeniertem und desoxygeniertem Blut. Wird das Gehirn aktiv, benötigt es Sauerstoff, um den dafür notwendigen Energieträger Glucose abzubauen. Kurze Zeit vor der Aktivität wird der Sauerstoff dem Blut entzogen, später wird sauerstoffreiches Blut herangeführt. Die Veränderung zwischen sauerstoffarmem und –reichem Blut kann dann vom fMRT gemessen werden.³⁶

4.1.2 Magnetoencephalogramm

Unter MEG (vom Griechischen enecphalon – Gehirn, graphein – schreiben) versteht man die Messung der magnetischen Aktivität des Gehirns. Diese wird durch bestimmte Sensoren, die sogenannten Squids gemessen. Die vom Gehirn ausgehenden Magnetfelder sind extrem schwach. Die Sensoren bestehen deswegen aus supraleitenden Spulen, die durch flüssiges Helium gekühlt werden. Auch muss der Untersuchungsraum durch massive Bleiwände von äußeren Störungen geschützt werden. Die magnetischen Signale des Gehirns werden ausgelöst durch elektrische Ströme aktiver Nervenzellen. Mit dem MEG können also diejenigen Daten aufgezeichnet werden, die ohne Zeitverzögerung Ausdruck der derzeitigen Gesamtaktivität des Gehirns sind. Allerdings kann das MEG nur die Aktivität der Gehirnoberfläche optimal erfassen, die Aktivitäten tieferer Gehirnbereiche wie etwa dem limbischen System können nur schlecht analysiert werden. Diese spielen allerdings bei Kauf- und Konsumentscheidungen eine enorm wichtige Rolle.³⁷

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Abbildung 6: Magnetoencephalograph und typisches Ergebnisbild³⁸

4.2 Aufbau des menschlichen Gehirns

Das menschliche Gehirn stellt die zentrale Verarbeitungszentrale von mehr als 100 Milliarden Nervenzellen dar. Es bildet den Ursprung von Sinnenempfindungen und komplexer Informationsverarbeitung und steuert anatomische Bewegungen sowie das individuelle körperliche und emotionale Empfinden. Das Gehirn ist Sitz des Bewusstseins, des Gedächtnisses und aller seelischen und geistigen Leistungen wie Emotion und Kognition. Mit durchschnittlich 1,4 Kilogramm macht es nur etwa 2 Prozent des Körpergewichtes aus, verbraucht allerdings bis zu 25 Prozent der Körperenergie.³⁹ Die verschiedenen Gehirnareale können nicht immer eindeutig bestimmten Funktionen zugeordnet werden und sind nicht isoliert voneinander zu betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Aufbau des menschlichen Gehirns⁴⁰

Der älteste Teil des Gehirns ist aus evolutionärer Sicht das Stammhirn. Hier finden sich die Instinkte in Bezug auf die Außenwelt. Es ist in dieser Form auch bei allen Tieren und in den primitivsten Gehirnformen vorhanden. Darüber hinaus werden hier alle ankommenden Informationen aus der Umwelt wahrgenommen und umgehend entsprechende Reflexe transformiert. Das Stammhirn regelt außerdem die zentralen Körperfunktionen. Dazu gehören etwa die Atmung oder der Blutkreislauf. Die zweite Schicht stellt das limbische System dar. Oft wird es als emotionales Zentrum bezeichnet. Es besteht aus vielerlei Strukturen, dabei agiert die Amygdala als Bewertungs- und Alarmsystem. Bei eingehenden Gefahren erfolgt demnach eine entsprechende Reaktion. Der Hippocampus dient der Speicherung von Erinnerungen. Der Nucleus Accumbens hingegen wird aktiviert, wenn besonders positiv empfundene Situationen eintreten. Verschiedene Botenstoffe wie Dopamin oder Serotonin sorgen dabei dafür, dass ein rauschartiger Glückszustand erlebt wird. Hieraus resultiert auch die häufig verwendete Bezeichnung des Nucleus Accumbens als Belohnungssystem. Der letzte Bereich ist die Großhirnrinde, auch Cortex genannt. Er ist der stammesgeschichtlich jüngste Teil des Gehirns. Seine vier Lappen weisen unterschiedliche Funktionen auf.⁴¹ Der im hinteren Gehirnbereich sitzende Okzipitallappen ist für die visuelle Wahrnehmung verantwortlich, der Temporallappen an den Seiten hingegen für die sprachlichen Fähigkeiten. Oben im Gehirn sitzt der Parietallappen, welcher für die sensorische Informationsverarbeitung zuständig ist. Im vorderen Bereich findet sich der Frontallappen. An dieser Stelle finden vielerlei kontrollierte und bewusste Prozesse, wie etwa die Planung künftiger Handlungen statt.⁴²

5 Kaufentscheidungen im neurowissenschaftlichen Kontext

Laut Harvard-Professor Gerald Zaltman laufen etwa 95 Prozent unseres Denkens, Lernens und Fühlens unbewusst ab. Die große Bedeutung des Unterbewusstseins wird auch in einer Studie deutlich. So haben Versuchspersonen ein Rätsel tatsächlich bereits acht Sekunden vor dem eigentlichen Moment gelöst, in dem ihnen bewusst wurde, dass sie eine Lösung gefunden hatten. Die Gehirnaktivität der Kandidaten wurde mit einem Elektroenzephalografen untersucht, um das Muster zu identifizieren, welches mit dem Erreichen einer Lösung korrelierte.⁴³ Das menschliche Verhalten wird also zu großen Teilen unbewusst gesteuert. Für den Verkauf bedeutet das, dass Kunden die relevanten Entscheidungen oftmals nicht bewusst treffen. Dazu zählt etwa, ob etwas gekauft wird, eine Person als sympathisch empfunden wird oder ein Verkaufsgespräch überzeugt. All das entscheidet sich im neuronalen System – dem Gehirn.

5.1 Ausgewählte Hirnareale und ihre Wirkung im Verkaufsgespräch

Die Insula – häufig auch bezeichnet als Cortex Insularis oder Inselrinde, ist ein eingesenkter Teil der Großhirnrinde. Ihr werden unterschiedliche Funktionen zugeschrieben. Dazu gehört etwa die Verarbeitung subjektiver emotionaler Erfahrungen oder bewusster sowie unbewusster Gefühle (z.B. Empathie, Fairness, Aversion). Zusammen mit dem Nucleus Accumbens ist sie außerdem bei Kaufentscheidungen maßgeblich an der Entscheidungsfindung beteiligt. Dazu zählt beispielsweise die Abwägung von Vor- und Nachteilen. Darüber hinaus zeigen MRT-Aufnahmen, dass durch das Ansprechen bzw. Vertiefen von Problemen die Insula im Kopf des Kunden aktiviert wird. Das bedeutet, dass negative Emotionen wie etwa Antipathie, Aversion, Nichtgefallen o.ä. hervorgerufen werden.⁴⁴ Eine ähnliche Gehirnaktivität kann auch durch negative Worte, einen belehrenden Tonfall oder ablehnende Körperhaltung (z.B. verschränkte Arme) ausgelöst werden. Die weit verbreitete Strategie, dem Kunden zunächst ein Problem zu machen oder ein bereits vorhandenes zu vergrößern oder ins Bewusstsein zu rufen, führt in der Regel also nur zu mittelmäßigen Erfolgen. Selbst, wenn nach der Problemschilderung ein Lösungsvorschlag angeboten wird, ist im MRT zu sehen, dass weiterhin gewisse Bereiche der Insula aktiviert sind. Das bedeutet, dass die positive Botschaft vom Kunden weniger verkaufsfördernd wahrgenommen wird, als vom Verkäufer geplant. Die Insulaaktivität mindert die positive Wirkung erheblich und kann sogar eine negative, verkaufsmindernde Wirkung haben. Die zielführendere Verkaufsstrategie sollte also sein, Lösungen, Chancen und Möglichkeiten in den Fokus zu stellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Insula ⁴⁵

Der präfrontale Cortex ist ein Teil des Frontallappens der Großhirnrinde und findet sich an der Stirnseite des Gehirns. Hier werden sensorische Signale und Gedächtnisinhalte bewertet. Weiter wird dem präfrontalen Cortex eine handlungssteuernde Funktion zugeschrieben. Darüber hinaus werden Lösungsmöglichkeiten entwickelt, Entscheidungsprozesse herbeigeführt und der Erfolg der jeweils unternommenen Handlung kontrolliert. Konkret entstehen so situationsangepasste bewusste Handlungen wie zum Beispiel die Entscheidung zum Kauf oder Nichtkauf. Dieser Bereich des Gehirns wirkt verkaufs- und beziehungsfördernd bzw. -hemmend – abhängig davon, wie der Kunde die verkäuferischen Botschaften wertet.⁴⁶

Das Belohnungssystem im Gehirn spielt bei Kaufentscheidungen eine Schlüsselrolle. Anders als oft angenommen, umfasst dieses nicht allein eine einzige Hirnstruktur, sondern eine Reihe komplexer Areale und Nervenverbindungen.⁴⁷ Hauptakteur in diesem System ist der Glücksbotenstoff Dopamin. Der Belohnungsbereich im Gehirn funktioniert wie ein Schaltkreis. Äußere Reize lassen das limbische System reagieren, so dass ein Drang generiert wird, den die Großhirnrinde als bewusstes Verlangen erfasst. Gibt man diesem nach, reagiert das mesocortikolimbische System. Dieses wird immer dann aktiv, wenn wir eine Belohnung erwarten. Es geht also nicht um die Freude des Zustands selbst, sondern um die Antizipation dessen, was Freude bereiten könnte. Dieser Teil des Belohnungssystems wird häufig auch als „Motivationssystem“ bezeichnet. Ein wichtiger Kern im gesamten Belohnungssystem ist der im unteren (basalen) Vorderhirn befindliche Nucleus Accumbens. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde ein Produkt kauft, ist umso höher, je stärker der Nucleus Accumbens und je weniger die Insula aktiv sind.

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¹ Vgl. Lippold, D.: Akquisitionszyklen und -prozesse im B2B-Bereich, 2016, S.6

² Vgl. Tomoff, M.: Positive Psychologie in Unternehmen, 2015, S. 10f.

³ Entnommen aus Kreutzer, R.; Rumler, A.; Wille-Baumkauff, B.: B2B-Online-Marketing und Social Media, 2014, S. 14.

⁴ Vgl. Kreutzer, R.; Rumler, A.; Wille-Baumkauff, B.: B2B-Online-Marketing und Social Media, 2014, S. 13f.

⁵ Vgl. Baumgarth, C.: Markenpolitik: Markenwirkungen - Markenführung – Markencontrolling, 2008, S. 347.

⁶ Vgl. Backhaus, K., Voeth, M.: Industriegütermarketing, 2010, S. 3.

⁷ Vgl. Backhaus, K., Voeth, M.: Industriegütermarketing, 2010, S. 8.

⁸ Vgl. Kreutzer, R.; Rumler, A.; Wille-Baumkauff, B.: B2B-Online-Marketing und Social Media, 2014, S. 18f.

⁹ Vgl. Masciadri, P.; Zupancic, D.: Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B- Geschäft, 2010, S. 30f.

¹⁰ Vgl. Barfknecht, K.: Social Media im B2B-Bereich: Ein neuer Kommunikationskanal im Marketing-Mix, 2012, S. 6.

¹¹ Entnommen aus Backhaus, K., Voeth, M.: Industriegütermarketing, 2010, S. 206.

¹² Vgl. Kreutzer, R.; Rumler, A.; Wille-Baumkauff, B.: B2B-Online-Marketing und Social Media, 2014, S. 15.

¹³ Vgl. Haberle, S.: Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2008, S. 578f.

¹⁴ Vgl. Backhaus, K., Voeth, M.: Industriegütermarketing, 2010, S. 51ff.

¹⁵ Entnommen aus Kreutzer, R.; Rumler, A.; Wille-Baumkauff, B.: B2B-Online-Marketing und Social Media, 2014, S. 18.

¹⁶ Vgl. Kreutzer, R.; Rumler, A.; Wille-Baumkauff, B.: B2B-Online-Marketing und Social Media, 2014, S. 19.

¹⁷ Vgl. Kreutzer, R.; Rumler, A.; Wille-Baumkauff, B.: B2B-Online-Marketing und Social Media, 2014, S. 19f.

¹⁸ Vgl. Kreutzer, R.: Praxisorientiertes Marketing, 2012, S. 34ff.

¹⁹ Vgl. Fritz, W.; Oelsnitz, D.: Marketing: Elemente marktorientierter Unternehmensführung, 2006, S. 83f.

²⁰ Vgl. Backhaus, K.; Voeth, M.: Industriegütermarketing, 2010, S. 45.

²¹ Vgl. Häusel, H.: Brain View, 2016, S. 256.

²² Vgl. Häusel, H.: Brain View, 2016, S. 256.

²³ Vgl. Armstrong, G. et al.: Grundlagen des Marketing, S. 17.

²⁴ Vgl. Nerdinger, F.: Psychologie des persönlichen Verkaufs, 2010, S. 5f.

²⁵ Hunter, V., Tietyen, D.: Business to Business Marketing: Creating a Community of Customers, 1997, S. 5.

²⁶ Vgl. Elfroth, A., Neckermann, S., Zupancic, D.: Kundenzufriedenheit: ein Konzept zur Messung und Verbesserung im Business-to-business-Geschäft, 2006, S. 34.

²⁷ Vgl. Statista GmbH: Umfrage zum Vertrauen in verschiedene Berufsgruppen, 2016.

²⁸ Vgl. Statista GmbH: Umfrage zum Gefühl, dass Verkäufer einem etwas aufschwatzen wollen, 2016.

²⁹ Vgl. Nerdinger, F.: Psychologie des persönlichen Verkaufs, 2010, S. 7f.

³⁰ Vgl. Behle, C.; Hofe, R.: Handbuch Außendienst, 2014, S. 1f.

³¹ Vgl. Behle, C.; Hofe, R.: Handbuch Außendienst, 2014, S. 1ff.

³² Entnommen aus magazin new media GmbH: Studie: Der Verkäufer-Knigge, 2002.

³³ Vgl. Slot Webcommerce bv.: Neurowissenschaft, 2014.

³⁴ Vgl. Häusel, H., Neuromarketing: Erkenntnisse der Hirnforschung für Markenführung, Werbung und Verkauf, 2012, S. 231.

³⁵ Entnommen aus Häusel, H.: Neuromarketing: Erkenntnisse der Hirnforschung für Markenführung, Werbung und Verkauf, 2012, S. 233.

³⁶ Vgl. Zurawicki, L.: Neuromarketing, Exploring the Brain of the Consumer, 2010, S. 44f.

³⁷ Vgl. Häusel, H.: Neuromarketing, Erkenntnisse der Hirnforschung für Markenführung, Werbung und Verkauf, 2012, S. 241f.

³⁸ Entnommen aus Häusel, H.: Neuromarketing: Erkenntnisse der Hirnforschung für Marken-führung, Werbung und Verkauf, 2012, S. 241.

³⁹ Vgl. Synaptikon GmbH: Unser Gehirn - Ein kleiner Überblick über das menschliche Denkorgan, 2016.

⁴⁰ Entnommen aus Liss, E.: Gehirnstrukturen für Lernen und Gedächtnis, 2016.

⁴¹ Vgl. Ternès, A.; Towers, I.: Internationale Trends in der Markenkommunikation: Was Globalisierung, neue Medien und Nachhaltigkeit erfordern, 2014, S. 3f.

⁴² Vgl. Ternès, A.; Towers, I.: Internationale Trends in der Markenkommunikation: Was Globalisierung, neue Medien und Nachhaltigkeit erfordern, 2014, S. 3f.

⁴³ Vgl. Dooley, R.: Brainfluence, 2013, S. 17.

⁴⁴ Vgl. Bittner, G.; Schwarz, E.: Emotion Selling, 2015, S.12.

⁴⁵ Entnommen aus Bittner, G.; Schwarz, E.: Emotion Selling, 2015, S.13.

⁴⁶ Vgl. Bittner, G.; Schwarz, E.: Emotion Selling, 2015, S.12f.

⁴⁷ Vgl. Briesemeister, B.: Das Belohnungssystem und seine Bedeutung fürs Marketing, 2014.