Nachhaltiges Management im Tourismus

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Prozessabläufe
2.1 Aufbauorganisation
2.2 Ablauforganisation
2.3 Differenzierung

3 Destinationsmanagement
3.1 Ablauforganisation des Destinationsmanagements
3.2 Prozessphasen
3.3 GAP-Analyse

4 Qualitätsmanagement
4.1 Werkzeuge
4.2 Erfolgreicher Einsatz der QM-Werkzeuge

5 Implementierung des Qualitätsmanagements
5.1 Strategische Implementierung
5.2 Operativelmplementierung
5.3 Methoden des Qualitätsmanagements

6 Sinus-Milieus
6.1 Sozio-demographische Marktsegmentierung
6.2 Psychographische Marktsegmentierung

7 Destinationsmarketingstrategie für das Produktmanagement

8 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensorganigramm

Abbildung 2: Prozesslandschaft

Abbildung 3: Destinationserschließung

Abbildung 4: GAP-Analyse

Abbildung 5: Fehlersammelliste

Abbildung 6: Ursachen-Wirkungs-Diagramm

Abbildung 7: Idealtypische Phasen des Qualitätsmanagements

Abbildung 8: Modell der Qualitätsregelkreise für Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 9: Sinus-Milieus Deutschland

Abbildung 10: ReiseangebotfürVerantwortungsverweigerer

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Im Fokus dieser Fallstudie steht das Prozess- und Qualitätsmanagement des Des­tinationsmanagements in touristischen Unternehmen. Zunächst werden die allge­meinen Begriffsdifferenzierungen eingeführt. Anschließen wird im Verlauf der Ar­beit die Analyse und Neubewertung des Qualitätsmanagements des Praxisunter­nehmens durchgeführt und Optimierungspotentiale herausgestellt. Anhand der vo­rausgegangenen Analyse wird eine neue Destinationsmarketingstrategie für das Produktmanagement entwickelt. Als Praxisunternehmen dient dazu der Reisever­anstalter Knohl's Reisen aus Frankfurt.

2 Prozessabläufe

Die grundlegendste Aufgabe für ein Unternehmen ist die Definition einer anforde­rungsgerechten Organisation. Dies ist notwendig, damit Arbeitsprozesse effizient sind und fehlerlos ablaufen können. Zur Gliederung eines Unternehmens haben sich die Aufbau- und Ablauforganisation etabliert. Im Folgenden erfolgt eine Diffe­renzierung der Begrifflichkeiten sowie die Erläuterung der Aufbau- und Ablaufor­ganisation von Knohl’s Reisen. Zum Angebot des Reiseveranstalters zählen dabei Tages- und Mehrtagesfahrten, Kreuzfahrten und individuell zusammengestellte Sondergruppenangebote. Die Reisen finden hauptsächlich in Europa statt und werden von den rund 150 Mitarbeitern zusammengestellt.

2.1 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation ist das Fundament der hierarchischen Strukturen in einem Unternehmen. Dabei wird das Unternehmen in verschiedene Organisationseinhei­ten gegliedert, welchen anschließend Aufgaben und Kompetenzen zugeordnet werden¹. Die maßgeblichen Instrumente der Aufbauorganisation sind die Aufga­benanalyse und -Synthese². Bei der Aufgabenanalyse wird das Gesamtziel des Unternehmens analysiert und in verschiedene Teilaufgaben gegliedert. Mögliche Gliederungskriterien sind dabei: Objekt (z.B. Rohstoffe), Verrichtungen (z.B. Be­schaffen), Phasen (z.B. Planen), Rangstufen (z.B. Anordnen) oder Zweckbezie­hungen (z.B. Verwaltung)³. Im Rahmen der Aufgabensynthese erfolgt dann die hierarchische Strukturierung sowie die Bildung und Zuteilung zu den erforderlichen Stellen⁴. Als Ergebnis dieses Vorgangs ergibt sich ein Organigramm des Unter­nehmens. Das entwickelte Organigramm von Knohl’s Reisen ist in Abbildung 1 dargestellt. Hierbei wurden die einzelnen Teilaufgaben nach dem Gliederungsprin­zip der Zweckbeziehungen zu Abteilungen zusammengefasst. An oberster Stelle findet sich bei Knohl’s Reisen der Geschäftsführer, welcher vom Pressesprecher sowie der Geschäftsführungsassistenz unterstützt wird. Auf der dritten Instanz­Ebene finden sich die einzelnen Abteilungen: Produkt und Vertrieb, Marketing, Verwaltung und Kundenservice. Ausgehend von den Abteilungen erfolgte eine weitere Aufgliederung in Teilaufgaben wie z.B. bei der Abteilung „Produkt und Vertrieb“ die Aufgliederung in Einkauf, Produktmanagement und -entwicklung, Destinationsmanagement und die Key Account Services.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmensorganigramm (Eigene Darstellung)

2.2 Ablauforganisation

Gegenstand der Ablauforganisation ist das Unternehmensgeschehen, also die dy­namischen Prozesse, welche zur Erreichung der Ziele notwendig sind.⁵ Im Mittel­punkt steht die Strukturierung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung der Fak­toren: Inhalt, Zeit, Raum, Sachmittel und Zuständigkeit5. Dabei wird an das Ergeb­nis der Aufgabenanalyse und -Synthese angeknüpft. Die graphische Darstellung von Ablauforganisationen erfolgt in Prozesslandschaften. Eine solche Prozess­landschaft wurde beispielhaft in Abbildung 3 für Knohl’s Reisen erstellt. In einer Prozesslandschaftwerden die verschiedenen Abläufe in Management-, Kern-, und Unterstützungsprozesse differenziert⁶. Wie in dem, in Abbildung 2 dargestellten Beispiel, zählen zu den Managementprozessen Abläufe wie z.B. das Produktma­nagement, das Strategie- und Zielemanagement sowie die Finanzplanung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozesslandschaft (Eigene Darstellung)

Die Kernprozesse des Reiseveranstalters sind die Produktentwicklung sowie das Destinationsmanagement, das Marketing und der direkte Kundenservice. Unter­stützende Prozesse ähneln sich branchenunabhängig in jedem Unternehmen. Diese umfassen z.B. das Personalwesen, das Rechnungswesen und das Quali­tätsmanagement.

2.3 Differenzierung

Sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation sind wichtige Instrumente zur Organisation eines Unternehmens. Grundsätzlich stehen die beiden Organisatio­nen in einer wechselseitigen Abhängigkeit⁷. Erfolgen Veränderungen im Unterneh­men betrifft dies sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation. Es gilt jedoch, dass die Aufbauorganisation eine Art Grundlage zur Ablauforganisation bildet, da die Ablauforganisation an die Ergebnisse der Aufgabenanalyse und -synthese anknüpft. Während die Aufbauorganisation also das Grundgerüst mit den hierar­chischen Strukturen konzipiert, regelt die Ablauforganisation alle notwendigen Pro­zesse innerhalb dieser Strukturen8. Somit ist ein kontinuierliches Zusammenspiel der beiden Organisationen notwendig.

3 Destinationsmanagement

Um zu verstehen, was hinter dem Begriff Destinationsmanagement steckt, ist es notwendig die Begrifflichkeit der Destination genauer zu erläutern. Unter Destina­tionen werden im allgemeinen touristische Reiseziele definiert. Gemäß einer Defi­nition von Bieger ist eine Destination ein „Geographischer Raum (Ort, Region, Wei­ler), den der jeweilige Gast als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwenigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhal­tung und Beschäftigung. Sie ist damit die Wettbewerbseinheit im Incoming Touris­mus, die als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss.“9 Damit steckt hinter der Begrifflichkeit nicht bloß ein Reiseziel, sondern vielmehr ein Leistungs­bündel zur Bedürfnisbefriedigung der Nachfrager.

3.1 Ablauforganisation des Destinationsmanagements

Da im Kapitel 2.2 bereits ausführlich die Theorie zur Ablauforganisation erläutert wurde, bezieht sich dieses Kapitel nun ausschließlich aufden Praxisbetrieb.

Im Destinationsmanagement gibt es einen breit gefächerten Aufgabenkatalog und somit unterschiedlichste Abläufe, die es zu koordinieren gilt. Zur Veranschauli­chung dessen wird im Folgenden ein Prozess detailliert erläutert. Ziel dieser Fall­studie ist die Neuentwicklung der Destinationsmarketingstrategie sowie die Neu­ausrichtung des Praxisbetriebes, weshalb der Prozess der Destinationserschlie­ßung zu einem dergrundlegendsten Prozesse zählt. Dieser ist im Flussdiagramm in Abbildung 3 dargestellt. Wie in jeder Ablauforganisation teilt sich der Prozess in verschiedene Prozessphasen ein. Fürjede Phase gibt es wiederum unterschiedli­che Zuständigkeiten, welche sich in strategische und operative Entscheidungen differenzieren lassen.

[...]

¹ Vgl. Schulte-Zurhausen, 2014, S. 14.

² Vgl. Olfert, 2019, S.111.

³ Vgl. Olfert, 2019, S. 116.

⁴ Vgl. Olfert, 2019, S. 120.

⁵ Vgl. Schulte-Zurhausen, 2014, S. 14

⁶ Vgl. Schulte-Zurhausen, 2014, S. 93 ff..

⁷ Vgl. Olfert, 2019, S. 204.