Die Profilierung globaler Unternehmensperformances durch strategisches Direktmarketing


Wissenschaftliche Studie, 2008

83 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ziel der Untersuchung
1.2. Aufbau der Untersuchung

2. Grundlegende Determinanten im Direktmarketing
2.1. Entstehung und Entwicklungsgeschichte
2.2. Der Direktmarketing-Begriff
2.3. Merkmale des Direktmarketing
2.3.1. Ziele und Nutzen des Direktmarketing
2.3.2. Aufgaben des Direktmarketing
2.3.3. Instrumente des Direktmarketing
2.3.3.1. Instrumente der direkten Produktpolitik
2.3.3.2. Instrumente der direkten Preispolitik
2.3.3.3. Instrumente der direkten Distributionspolitik
2.3.3.4. Instrumente der direkten Kommunikationspolitik
2.4. Gegenwärtige Bedeutung des Direktmarketing

3. Die Erschließung neuer Märkte in Europa mittels eines intelligenten Direktmarketingkonzeptes durch die Deutsche Post World Net
3.1. Unternehmenspräsentation
3.1.1. Historische Entwicklung
3.1.2. Leistungsfelder und Tätigkeitsbereiche
3.2. Kriterien für eine Direktmarketingkampagne in Europa
3.2.1. Organisatorischer Aufbau und Zusammensetzung des Teams
3.2.2. Analyse und Auswahl potenzieller Zielländer
3.2.3. Auslegung der Kernzielgruppen
3.2.4. Auswahl adäquater Produkte
3.2.5. Auswahl geeigneter Medien
3.2.6. Operative Umsetzung

4. Umsetzungsprobleme und Optimierungsansätze im Rahmen der Direktmarketingkampagne
4.1. Organisatorische Optimierung – Direktmarketing als Linienposition
4.2. Akzeptanzprobleme der Mitarbeiter während der Konzeption
4.3. Unzureichende Wahrnehmung durch singuläre Direktmarketingmaßnahme
4.4. Controlling als effektives Instrument der Erfolgsmessung
4.4.1. Response als Analyseansatz
4.4.2. Respons-Kennzahlen

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Direktmarketing als geschlossener Kreis

Abbildung 2: Instrumente der direkten Produktpolitik

Abbildung 3: Das distributionslogistisches System im Direktmarketing

Abbildung 4: Kommunikationsinstrumente im Direktmarketing

Abbildung 5: Aufbau der Deutschen Post World Net

Abbildung 6: Direktmarketing als Stabsposition

Abbildung 7: Der Weg in das europäische Direktmarketing der Deutschen Post World Net

Abbildung 8: Global Mail Business – The First Time

Abbildung 9: Direktmarketing als Linienposition

Abbildung 10: Global Mail Business

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Nutzen des Direktmarketing – Realisierung durch Marketingmanagementaufgaben

Tabelle 2: Rücklaufquote aus ausgewählten Zielländern

1. Einleitung

Gesättigte Inlandsmärkte, hoher Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit langfristiger Kundenbindung sind Tendenzen, mit denen sich zahlreiche Unternehmen branchenunabhängig auseinandersetzen müssen.[1] Kaum ein Unternehmen kann sich heute unabhängig von europaweiten beziehungsweise internationalen Entwicklungen sehen. Damit verbunden liegt ein weiterer Aspekt darin, dass mit der immer weiter voranschreitenden Globalisierung und der europäischen Integration (wie beispielsweise der Osterweiterung der Europäischen Union) interessante neue Märkte für Unternehmen entstehen.[2] Ein weiterer Trend besteht in der zu beobachtenden Verschiebung des Marketingfokus vom Massenmarkt zum einzelnen Kunden, welcher durch die Anwendung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien ausgelöst werden, die zu einem Bedeutungszuwachs der direkten Kommunikation „sowie letztendlich des Direktmarketings insgesamt [führt].“[3] Vor diesem Hintergrund entdecken viele Unternehmen die Chance, in europäische Märkte zu expandieren, um das Überleben zu sichern oder Wachstumsziele zu realisieren. Die Generierung neuer Kundensegmente außerhalb Deutschlands ist nach Expertenansicht eine entscheidende Voraussetzung, um im zunehmend stärkeren Wettbewerbsumfeld erfolgreich agieren zu können.[4]

1.1. Ziel der Untersuchung

Das Ziel der vorliegenden Untersuchung besteht darin, zunächst theoretische Grundlagen zum Direktmarketing zu präsentieren und im Fortgang mittels eines konzeptionellen Teils praxisnah aufzuzeigen, welche Vorgehensweise das Unternehmen Dalsey, Hillblom, Lynn (DHL) als Bestandteil des Konzerns der Deutschen Post World Net beim Einstieg und der Implementierung von Direktmarketing in Ländern der Europäischen Union gewählt hat. Auf der Grundlage der dargestellten Direktmarketingaktivitäten dieses Unternehmens erfolgen im letzten Abschnitt verschiedene Handlungsempfehlungen, um den bei der Umsetzung des Direktmarketing identifizierten Schwierigkeiten entgegen zu treten.

1.2. Aufbau der Untersuchung

Im Mittelpunkt der Ausführungen des zweiten Kapitels stehen die Grundlagen des Direktmarketing. Hier werden eingangs die Entstehung und Entwicklungsgeschichte des Direktmarketing dargestellt. Danach werden begriffliche Abgrenzungen vorgenommen. Weiterführend konzentrieren sich die Ausführungen auf die Merkmale des Direktmarketing, wobei die zu erfüllenden Ziele und Aufgaben beschrieben werden. Anschließend werden die verschiedenen Instrumente des Direktmarketing präsentiert sowie die gegenwärtige Bedeutung des Direktmarketing skizziert und dessen zukünftige Entwicklungspotenziale prognostiziert.

Vor dem Hintergrund der erarbeiteten Grundlagen zum Direktmarketing steht im dritten Kapitel die Erstellung eines Konzeptes zur Umsetzung des Direktmarketing im Mittelpunkt der Ausführungen. Die Zielstellung besteht darin, beispielhaft an einem Unternehmen aufzuzeigen, wie die Entwicklung und Umsetzung des Direktmarketing auf europäischen Märkten realisiert werden könnte. Dies wird am Modell des Unternehmens ‚Deutsche Post World Net’ beziehungsweise der DHL Global Mail dokumentiert.[5] Zunächst wird die Deutsche Post World Net mit ihrer Entstehung, Entwicklungsgeschichte, ihrem organisatorischem Aufbau und ihren Tätigkeitsbereichen vorgestellt. Danach wird das Direktmarketing-Konzept der DHL Global Mail präsentiert. Es werden Entscheidungskriterien genannt, welche für eine Einführung des Direktmarketing in der Europäischen Union sprechen. Die Vorgehensweise zur Implementierung des Direktmarketing erfolgt bei DHL in idealtypischen Phasen. Diese werden anhand verknüpfter Teilschritte aufgezeigt. Ausgewählte Instrumente des Direktmarketing, welche bereits im zweiten Kapitel allgemein vorgestellt wurden, werden hier konkretisiert. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Produkt- und Kommunikationspolitik.

Schließlich werden im vierten Kapitel auftretende Probleme herausgearbeitet und Handlungsempfehlungen abgegeben, welche zu einer erfolgversprechenden Umsetzung des Direktmarketing bei zukünftigen Kampagnen beitragen.

Im fünften Kapitel folgt eine Schlussbetrachtung, welche die Untersuchungsergebnisse zusammenfasst und evaluiert.

2. Grundlegende Determinanten im Direktmarketing

In diesem Kapitel werden theoretische Grundlagen zum Direktmarketing vorgestellt, um ein Grundverständnis für die Thematik zu entwickeln. Einführend wird die Entstehung und Entwicklung des Direktmarketing erörtert.

2.1. Entstehung und Entwicklungsgeschichte

Bruhn (1997) sieht als eine grundlegende Voraussetzung für den praktischen Einsatz des Direktmarketing die Erfindung des Buchdrucks im Jahre 1437 durch Gutenberg, der die Produktion von Katalogen ermöglichte.[6] Die Etablierung eines funktionierenden Postwesens und der simultan einsetzende Vertrieb an ausgewählte Empfänger durch hierauf spezialisierte Unternehmen (den so genannten Kurier-, Express- und Paketdienst) ließ die Entwicklung des Direktmarketing vorantreiben.[7]

In Deutschland ist der Durchbruch des Direktmarketing eng an die Gründung der ersten Versandhändler zu Beginn des 20. Jahrhunderts geknüpft.[8] Zu den ersten Versandunternehmen zählen unter anderem Eduscho im Jahre 1924, Quelle im Jahre 1927 und der Otto-Versand im Jahre 1949 sowie Neckermann im Jahre 1950. Weitere Treiber für das Voranschreiten des Direktmarketing bestehen in der steigenden Akzeptanz und Verbreitung von Kreditkarten, im intensiven Wettbewerb der KEP-Dienste beziehungsweise in einer leistungsfähigen Transportlogistik sowie in den Veränderungen auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie.[9] Dazu zählen der Mobilfunk, Servicetelefonnummern, die Analyse und Verwaltung von Kundendaten mit Hilfe von Datenbanken und das Internet.[10] Zusammenfassend lässt sich die Entwicklung des systematisch durchgeführten Direktmarketing nach Expertenmeinung „[…] über Werbemailings und Versandhandelskataloge sowie Telefonmarketing und Direct-Response-Programme in Radio und Fernsehen bis hin zum heutigen Einsatz des internetbasierten Marketings nachzeichnen. Dabei grenzen sich die skizzierten Formen gegenüber der Massenkommunikation durch eine individuelle Ansprache des Endkunden ab, womit insgesamt eine Entwicklung vom undifferenzierten Massen- zum spezifischen Individualmarketing erkennbar wird.“[11] Im Zuge der historischen Entwicklung gehen auch Veränderungen im Begriffsverständnis einher. Der Begriff ‚Europäisches Direktmarketing’ beziehungsweise grundlegende begriffliche Abgrenzungen werden im nächsten Abschnitt thematisiert.

2.2. Der Direktmarketing-Begriff

Ein Blick in die relevante Marketingliteratur zeigt, dass sich bisher noch keine einheitliche Definition des Begriffs Direktmarketing findet.[12] In den sechziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts wurde das Direktmarketing zunächst nur als Instrument zur Kommunikation verstanden. In diesem Zusammenhang übermittelt das Direktmarketing eine schriftliche, vervielfältigte oder gedruckte Aussage zu Werbezwecken unmittelbar an einen bestimmten Empfängerkreis und ist vor diesem Hintergrund an den Weg über die Post oder ein privates Verteilorgan geknüpft. In den neunziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts ist eine Begriffserweiterung um die Funktion des Direktmarketing als Distributionsinstrument entstanden. Demnach umfasst Direktmarketing alle Marktaktivitäten, welche sich direkter Kommunikation und des Versandhandels bedienen, um bestimmte Zielgruppen durch individuelle Einzelansprache zu erreichen.[13] Im Laufe der Zeit ist eine Veränderung der Inhalte und demzufolge auch des Begriffverständnisses des Direktmarketing feststellbar.[14] Meffert (2002) führt dazu passend an, dass unter Direktmarketing ursprünglich lediglich die Ausschaltung des Zwischenhändlers beim Verkauf von Waren und Dienstleistungen[15] zwischen Produzent und Endkunde verstanden wurde. Danach führte auch das werbebrief- und katalogbasierte Verkaufen sowie in jüngerer Vergangenheit der Einsatz von Medien wie dem Internet als Vertriebsinstrument zu der Bezeichnung ‚Direktmarketing’.[16]

Nach Wirtz (2005) wird Marketing gegenwärtig in der Regel um die Beziehungskomponente erweitert. Dieser Aspekt tritt ein, „wenn Unternehmen gezielt ihre Marketingaktionsparameter auf die individuellen Wünsche und Erwartungshaltungen der einzelnen Kunden abstimmen, um hierdurch primär langfristige und vor allem rentable Kundenbeziehungen auf- beziehungsweise auszubauen.“[17] Kotler / Bliemel (2001) geben folgende umfassende Begriffsdefinition: „Direktmarketing ist ein interaktives System des Marketing, in dem ein oder mehrere Werbemedien genutzt werden, um eine messbare Reaktion bei den Kunden und / oder Transaktion mit den Kunden zu erzielen, die man an jedem beliebigen Ort erreichen kann.“[18] Im Rahmen dieser Untersuchung soll das Direktmarketing insbesondere als Kommunikationsinstrument aufgefasst werden, für welches die folgende Definition gilt: „Unter Direktmarketing versteht man den Prozess der Anbahnung und Aufrechterhaltung einer direkten, personalisierten Interaktion mit dem Kunden unter der Zielsetzung, die Beziehung zum Kunden dauerhaft zu gestalten und den Kundenwert zu maximieren. Als Instrumente werden hierfür sämtliche Elemente des Marketing-Mix in integrierter Form und zunehmend unter Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien eingesetzt.“[19] Um die Begrifflichkeit ‚Europäisches Direktmarketing’ zu definieren, lässt sich konstatieren, dass als europaweite Aktivitäten zum einen solche Transaktionen zu verstehen sind, welche über die deutsche Grenze hinaus durchgeführt werden. Zum anderen zählen hierzu auch unter Umständen die im Inland durch die Marketingabteilung eines Unternehmens vor- und nachbereitenden Tätigkeiten einer Direktmarketingkampagne.[20] Durch die Zusammenführung der Definition des Direktmarketing und der Definition europaweiter Tätigkeiten ergibt sich folgende Beschreibung der Bezeichnung ‚Europäisches Direktmarketing’: In dieser Untersuchung umfasst das Europäische Direktmarketing zum einen alle Transaktionen, „die sich einstufiger (direkter) Kommunikation und / oder des Direktvertriebs […] bedienen, um Zielgruppen ausländischer Herkunft in individueller Einzelansprache gezielt zu erreichen.“[21]

Zum anderen umfasst das Europäische Direktmarketing solche marktgerichteten Aktivitäten von Unternehmen, welche eine mehrstufige Kommunikation einsetzen und die auf die Realisierung eines direkten, individuellen und langfristigen Kontakts mit ausgewählten Zielgruppen in Europa abstellen.[22] Die erläuterten Grundlagen zur Historie und zum Begriff werden im Folgenden durch Präsentation der Merkmale des Direktmarketing erweitert.

2.3. Merkmale des Direktmarketing

Als Spezifika des Direktmarketing werden im folgenden Abschnitt die Ziele des Direktmarketing aufgezeigt.

2.3.1. Ziele und Nutzen des Direktmarketing

Nach Ausführungen von Experten liegen die dominierenden Ziele des Direktmarketing in der Neukundengewinnung, der Kundenbindung, dem Kundenservice, der Kundenrückgewinnung, dem Abverkauf von Produkten und Dienstleistungen sowie der Markenbildung und Markenführung.[23] Roberts / Berger (1999) verweisen in diesem Zusammenhang auch auf die Relevanz der Reihenfolge der genannten Direktmarketingziele. Demnach steht der Kunde im Mittelpunkt der Kommunikation. Mit hoher Wahrscheinlichkeit lässt sich diese Zielhierarchie vom Aufbau der Beziehung über die stetige Betreuung bis hin zur Kundenrückgewinnung auf das Europäische Direktmarketing übertragen, weil viele im Inland agierende Direktmarketingverantwortliche auch für das Europäische Direktmarketing im jeweiligen Unternehmen die Zuständigkeit übernehmen.[24] Nach Expertenmeinung lassen die identifizierbaren Vorteile des Direktmarketing zur Realisierung der genannten Ziele keinen Raum für Interpretationen. Spiller / Baier (2005) fassen diese mit Accountability, Measurability, und Individuality zusammen, die sowohl auf nationaler als auch auf europäischer Ebene gelten.[25] Schließlich nennt und beschreibt Holland (2004) sechs Erfolgsfaktoren, welche durch den Einsatz des Europäischen Direktmarketing primär Unterstützung finden. Hierbei handelt es sich um

- Reaktion auf Tendenzen am Markt (zum Beispiel Marktnischen, Wertewandel hin zur Individualisierung, Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie),
- die Dominanz der Kundenwünsche (zum Beispiel individuelle Kundenbeziehungen, Kundenbindung)[26],
- Steigerung des Wirkungsgrades (unter anderem Personalisierung, Realisierung höherer Aufmerksamkeit),
- Forcierung der Flexibilität (flexible Einsätze),
- Präzisierung der Zielgenauigkeit (weniger Streuverluste, Anstieg bei den Kosten für Kommunikation),
- Operationalisierung der Erfolgskontrolle (Wirkungsmessung, Rentabilitätsberechnungen, Testmöglichkeit).[27]

Dabei zeigt sich der Nutzen eines europäischen Direktmarketing in der Praxis in Gestaltungsansätzen, welche ihre Umsetzung im Rahmen des Marketingmanagements haben. In diesem Zusammenhang geht es um die Realisierung von Prozessen und Funktionen wie Planung, Organisation, Kontrolle und Führung im Bereich des Direktmarketing durch die im Unternehmen zuständige Mitarbeiter.[28] Die Tabelle 1 führt exemplarisch die zu erfüllenden Aufgaben an.[29]

Tabelle 1:

Nutzen des Direktmarketing – Realisierung durch Marketingaufgaben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Holland (2004), S. 20 sowie Spiller / Baier (2005), S. 22.

Unter Bezugnahme auf den Nutzen des europäischen Direktmarketing aus Sicht potenzieller Kunden lässt sich die spezifische beziehungsweise individuelle Befriedigung von Bedürfnissen als Hauptnutzenaspekt identifizieren. Zach (1997) bezeichnet dazu konvenabel die Kundenzufriedenheit als ein elementares Grundrecht des Kunden.[30] Ein erhöhter Kundennutzen beziehungsweise eine konvexe Kundenzufriedenheit kann über die folgenden Ansatzpunkte von Unternehmen erreicht werden:

- günstigere Preise,
- exklusive, passgenaue Angebote,
- Vertrauenswürdigkeit erhöht sich bei langfristigen Kundenbeziehungen durch professionelles Direktmarketing in dem jeweiligen EU-Land,
- größere Auswahl,
- zum Beispiel erhöhte Bequemlichkeit.[31]

Anknüpfend an die in diesem Abschnitt formulierten Ziele und Nutzenaspekte des Direktmarketing erfolgt im nächsten Abschnitt die Präsentation der Aufgaben aus allgemeiner Perspektive. Ausgewählte Aufgaben erfahren im Rahmen der konzeptionellen Untersuchung im dritten Kapitel eine weitere Konkretisierung.

2.3.2. Aufgaben des Direktmarketing

Die erläuterten Direktmarketingziele können als Direktmarketingprozess mit den drei nacheinander folgenden Phasen der Planung, Implementierung und Controlling aufgefasst werden. Die Planung lässt sich als einen Prozess beschreiben, „der sich durch systematisches und methodisches Vorgehen auszeichnet, auf der Grundlage prospektiven Denkens stattfindet, die Berücksichtigung situativer Bedingungskonstellationen vorsieht und auf die zielorientierte Lösung von Zukunftsproblemen gerichtet ist.“[32] Die Prozessorientierung der Direktmarketingaufgaben illustriert die nachstehende Abbildung 1 mit einem geschlossenen Kreis.

Abbildung 1:

Direktmarketing als geschlossener Kreis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Holland (2004), S. 20 sowie Spiller / Baier (2005), S. 22.

Den Ausgangspunkt des Prozesskreislaufs stellt nach Bruhn (2007) im Rahmen der Direktmarketingplanung das Erarbeiten beziehungsweise Ableiten der Ziele auf der Grundlage einer direktmarketingorientierten Situationsanalyse dar.[33] Diese richten sich auf die Analyse und Auswahl von Zielländern, Zielgruppen und rechtlichen Rahmenbedingungen innerhalb Europas. Insbesondere werden dabei der Einfluss sowie Chancen und Risiken für die bevorstehende Direktmarketingkampagne untersucht.[34] Diese Analyse stellt eine der wesentlichen Aufgaben innerhalb der Direktmarketingplanung dar, weil sie die Voraussetzung für den Beginn einer personalisierten Interaktion mit den potenziellen Kunden in einem EU-Land sowie die Bestimmung des spezifischen Instrumenteneinsatzes für das jeweilige Kundensegment darstellt.[35] Die Direktmarketingplanung umfasst in einem der letzten Prozessschritte die Hinterlegung der bevorstehenden Maßnahmen mit einem Budget. Dies gilt nach Expertenansicht neben der absoluten Höhe auch hinsichtlich sachlicher und zeitlicher Aspekte.[36]

Die Abbildung 1 illustriert ferner den Übergang der Direktmarketingplanung in den Prozess der Implementierung. Hier werden alle ausgewählten Maßnahmen des direkten Marketing-Mix praktiziert.[37] „Die Gesamtheit der Marketinginstrumente in ihrer Kombination beziehungsweise ihrem spezifischen Zuschnitt und der Art und Dosierung ihres Einsatzes wird als ‚Marketing-Mix’ bezeichnet.“[38] Dessen Inhalte werden zumeist in Projektform realisiert.[39] Als Hauptaufgaben stehen dabei Entscheidungen mit Blick auf die konkrete Ausgestaltung notwendiger Tests, des optimalen Grads der Personalisierung und eine aktuelle und aussagekräftige Datenverfügbarkeit und -bereitstellung im Mittelpunkt der Tätigkeiten.[40] Ferner müssen die optimalen Outsourcing-Anteile definiert und eventuell die Vor- und Nachteile von Kooperationen evaluierend gegenübergestellt werden. In diesem Zusammenhang definiert sich der Terminus ‚Outsourcing’ in der Übertragung von dem bislang eigenständig durchgeführten Direktmarketingaktivitäten auf fremde Unternehmen. Bei einer Outsourcing-Entscheidung handelt es sich im weiteren Sinne um eine Form der Make-or-Buy-Entscheidung.[41] Die konkrete Umsetzung einer Direktmarketingkampagne in ihren verschiedenen Phasen wird im dritten Kapitel vorgestellt.[42]

Den letzten Aufgabenbereich innerhalb des Direktmarketingprozesses stellt das Direktmarketingcontrolling dar. Hopfenbeck (2000) sieht die Aufgaben des Controllings in der „Unterstützung der Unternehmensführung durch operative und strategische Controllingkonzepte“.[43] Nach Ansicht von Experten definiert dies insgesamt die Realisierung eines Informationsinstrumentariums mit der damit verbundenen Datenerarbeitung und Datenverarbeitung, welches insbesondere durch laufende Steuerungs- und Kontrollinformationen (beispielsweise auf der Basis von Kennzahlen) die Verwirklichung der Direktmarketingziele gewährleisten soll.[44] In diesem Zusammenhang kann eine Differenzierung zwischen strategischem und operativem Controlling vorgenommen werden. Das strategische Controlling befasst sich insbesondere mit der langfristigen Planung, Aufstellung und Kontrolle.[45] Es zielt demzufolge auf das langfristige Erfolgspotenzial im Rahmen des Direktmarketing ab. Primat stellt es eine Grobplanung dar, welche nach vorab festgelegten Zeitabständen durch Instrumente des operativen Controlling kontrolliert und eventuell modifiziert werden.[46] Das operative Controlling zielt darauf ab, die Liquidität eines Unternehmens zu sichern. Es ist gegenüber dem strategischen Controlling kurzfristiger angelegt. Vor diesem Hintergrund findet das operative Direktmarketingcontrolling größtenteils auf der Grundlage monetärer Größen wie Kosten und Leistungen statt. Die Zielgrößen stellen insbesondere die Liquidität und den Gewinn dar.[47] Als elementare Aufgaben werden zur Steuerung der Direktmarketingmaßnahmen die Entwicklung und der Einsatz von Kennzahlen von Fachleuten angeführt. Dadurch soll eine Effizienz- und Effektivitätsmessung des Direktmarketing erfolgen.[48] Zur Erfüllung der festgelegten Ziele und Aufgaben stehen dem Direktmarketing vielfältige Instrumente zur Verfügung. Ausgewählte Varianten werden im Fortgang erläutert.

2.3.3. Instrumente des Direktmarketing

In diesem Teil der Expertise werden ausgewählte Instrumente anhand der im Marketing traditionell üblichen Differenzierung von Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik vorgestellt.[49] Meffert (2002) merkt hinsichtlich der Direktmarketinginstrumente an, dass Unternehmen sowohl national als auch europaweit in der Regel Instrumente des klassischen und direkten Marketing-Mix verwenden und somit nur vereinzelt ausschließlich Direktmarketinginstrumente einsetzen. Beispielsweise sind bei einem Versandhandel die Distributions- und Teile der Kommunikationspolitik oft dem Direktmarketing zuzuordnen, während die Realisierung der Produkt- und Preispolitik nach klassischen Maßstäben verlaufen kann.[50] Im folgenden Abschnitt werden die Instrumente der direkten Produktpolitik spezifiziert.

2.3.3.1. Instrumente der direkten Produktpolitik

Die Produktpolitik umfasst alle Entscheidungen des Leistungsprogramms beziehungsweise Leistungsangebots eines Unternehmens, welche hinsichtlich auf die an den Kundenbedürfnissen in einem EU-Land orientierte Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen und aller damit in Verbindung stehender Aspekte getroffen werden.[51] Die europäische Produktpolitik lässt sich als das zentrale Entscheidungsfeld innerhalb des europäischen Marketing-Mix einordnen, da das Produkt den Kern des Angebots darstellt. Unter einem Produkt verstehen Experten ein Leistungsbündel materieller und immaterieller Leistungen verstehen,[52] welches zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse sowie Ansprüche geeignet ist[53] und sich in der europäischen direkten Produktpolitik als

- Innovationsmanagement,
- die Leistungsprogrammgestaltung und
- das Markenmanagement

definiert.[54] Insbesondere das Innovationsmanagement und die Leistungsprogrammgestaltung nehmen eine hohe Relevanz im Kontext des Direktmarketing ein und werden im Fortgang erläutert.[55] Produktinnovationen nehmen eine elementare Bedeutung für das Bestehen im europäischen Wettbewerb ein. Die direkte Produktpolitik bezeichnet den Einfluss der „Anforderungen des einzelnen Kunden unmittelbar in die Konzeption des Leistungsangebots […].“[56] Die typischen Handlungsalternativen umfassen zum ersten die Realisierung und Einführung neuer Produkte für den europäischen Markt. Eine zweite Alternative besteht in der Produktvariation. Diese stellen die Modifikationen des im Inland bereits eingeführten Produkts für den europäischen Markt dar. Hierbei entsteht eine Variante, welche beispielsweise in einem bestimmten EU-Land die Ansprüche und Bedürfnisse möglichst zahlreicher Kunden anspricht. Schließlich bietet die Produktdifferenzierung als dritte Alternative eine länder(segment)spezifische Anpassung einzelner Produktmerkmale, zum Beispiel in Bezug auf das Design, um unterschiedliche Kundenbedürfnisse in den jeweiligen EU-Ländern zu befriedigen, was impliziert, dass bei der direkten Produktdifferenzierung die Produktmodifikation kundenindividuell erfolgt.[57] Zur Entscheidungsfindung hinsichtlich der Produktgestaltung können unter anderem im Zielland persönliche Gespräche oder Umfragen auf der Grundlage vorgegebener Fragebögen oder die Evaluierung verschiedener Designvorschläge mit potenziellen Kunden durchgeführt werden. Das so genannte Co-Design als weiteres Instrument der direkten Produktpolitik stellt die Methode mit dem höchsten Integrationsgrad der Kunden in den Prozess der Produktentwicklung oder -differenzierung dar. Neben Meinungen und Wünschen werden hierbei konkrete Vorschläge zur Lösung bestehender Probleme artikuliert. Hierdurch werden die Kunden zum Co-Designer generiert und sind in die Entwicklung von beispielsweise Prototypen eingebunden. Seitens des anbietenden Unternehmens können dazu Toolkits an Kunden im EU-Land verteilt werden. Diese können dann funktionale oder gestalterische Modifikationen vornehmen und diese in Abstimmung mit dem anbietenden Unternehmen testen, bis die gewünschten Resultate generiert werden.[58]

Ein weiteres Instrument stellt das Informationsinput dar. Es beschreibt im Rahmen des Innovationsmanagements die Äußerungen eines auftraggebenden Kunden hinsichtlich seiner Wünsche über die detaillierte Produktgestaltung. Hierbei müssen die Kunden ihre persönlichen Einstellungen und Erfahrungen offen formulieren. Insbesondere für das Entdecken neuartiger Bedürfnisse dient dieser Informationsinput der Informationsausstattung des Anbieters und ist speziell im Geschäftsbereich (Business-to-Business-Bereich) von erheblicher Bedeutung. Diesbezüglich ermöglicht eine Kundenhotline den persönlichen Dialog mit einem Kunden, der beispielsweise Beschwerden oder Optimierungsvorschläge kommunizieren will.[59] Auch über die Einberufung so genannter Fokusgruppen oder Workshops in das Unternehmen können Produkteigenschaften und Anforderungen diskutiert werden.[60] Die beschriebenen Instrumente können auch im Rahmen der Leistungsprogrammpolitik eingesetzt werden. In der europäischen Leistungsprogrammpolitik steht die Bestimmung des jeweiligen Sortiments, das heißt die Diskussion und Entscheidung der in den einzelnen Ländermärkten anzubietenden Produkte, im Mittelpunkt. Es handelt sich um die Gesamtheit aller Produktlinien und Produkte eines Unternehmens. Unter Beachtung der jeweiligen Breite und Tiefe[61] des auf den jeweiligen Ländermärkten bereitgestellten Leistungsprogramms können verschiedene Strategievarianten gewählt werden. Dazu zählen die unveränderte Übertragung eines Leistungsprogramms auf weitere EU-Märkte und das Angebot eines im Vergleich zum EU-Land reduzierten Leistungsprogramms auf dem jeweiligen EU-Markt. Schließlich kann auch eine Leistungsprogrammerweiterung vorgenommen werden. Gegenüber dem Angebot auf beispielsweise dem deutschen Markt wird bei dieser Möglichkeit eine Erweiterung des Leistungsprogramms auf den EU-Märkten vorgenommen.[62] Im Rahmen der kundenindividuellen Ausrichtung innerhalb der persönlichen Produktdifferenzierung ist die Bezeichnung Mass-Customization anzuführen. Dieses Instrument zielt auf eine möglichst umfangreiche Bedürfnisbefriedigung des einzelnen Konsumenten in einem europäischen Massenmarkt ab.[63] „Mass Customization of markets means that the same large number of customers can be reached as in mass markets of the industrial economy, and simultaneously they can be treated individually as in the customized markets or pre-industrial economies.“[64] Mass Customization existiert in der Praxis in unterschiedlichen Formen. Grundsätzlich wird bei der persönlichen Produktdifferenzierung zwischen Hard-Customization, bei der die Individualisierung in der Fertigung stattfindet, und Soft-Customization, bei der insbesondere standardisierte Produkte und Leistungen mit der Chance der Individualisierung durch den Kunden erstellt werden, unterschieden. Im Rahmen der Cosmetic-Customization, als eine Form des Soft-Customization, werden zum Beispiel alle Anpassungsmöglichkeiten realisiert, welche nicht den Kern eines Produkts darstellen, sondern die Gestaltung oder Verpackung betreffen.[65] Beispielsweise bietet das Unternehmen Nike bei seinen Sportschuhen die Möglichkeit an, die Gestaltung der Farbe individuell vorzunehmen sowie den eigenen Namen auf die Schuhe drucken zu lassen.[66] Die Abbildung 2 illustriert im Überblick die Aufgabenbereiche der direkten Produktpolitik unter Nennung von Instrumenten im Innovationsmanagement und der persönlichen Produktdifferenzierung.

[...]


[1] Vgl. Pranke (2006), S. 123 ff.; Forzley (1994), S. 5.

[2] Vgl. Kunze (2006), S. 4 ff.; Müller / Kornmeier (2002), S. 17.

[3] Wirtz / Burmann (2006), S. V.

[4] Vgl. Berndt / Altobelli-Fantapiè / Sander (2005), S. 1 sowie Enke / Geigenmüller / Schrader (2006), S. 11.

[5] Unter dem Markennamen DHL Global Mail bieten Gesellschaften des Konzerns Deutsche Post World Net Produkte und Dienstleistungen im Namen und Auftrag dieser im Ausland an.

[6] Vgl. Bruhn (2007), S. 480.

[7] Vgl. dazu Manner-Romberg (1995), S. 4 f.

[8] Vgl. zu Entwicklungsphasen des Marketing und Direktmarketing: Link / Gerth / Voßbeck (2006), S. 7.

[9] Vgl. Manner-Romberg (1995), S. 10.

[10] Vgl. Holland (2004), S. 1.

[11] Wirtz (2006), S. 7; vgl. dazu Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 939.

[12] Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1186.

[13] Vgl. Hesse / Krafft / Peters (2006), S. 7.

[14] Vgl. Link / Gerth / Voßbeck (2006), S. 7.

[15] Vgl. zum Begriff und zur Systematisierung von Dienstleistungen zum Beispiel Bruhn (2004), S.15 f.

[16] Vgl. Meffert (2002), S. 40.

[17] Wirtz (2005), S. 10; vgl. dazu Zentes / Swoboda / Schramm-Klein (2006), S. 228.

[18] Kotler / Bliemel (2001), S. 1186.

[19] Wirtz (2006), S. 12.

[20] Vgl. dazu Enke / Geigenmüller / Schrader (2006), S. 195 ff.; Müller / Kornmeier (2002), S. 142 ff.

[21] Hesse / Krafft / Peters (2006), S. 8.

[22] Vgl. Berndt / Altobelli-Fantapiè / Sander (2005), S. 5 ff.

[23] Vgl. Hesse / Krafft / Peters (2006), S. 9.

[24] Vgl. Roberts / Berger (1999), S. 10 sowie Gerdes (2002), S. 50.

[25] Vgl. Spiller / Baier (2005), S. 9.

[26] Vgl. dazu Zach (1997), S. 29.

[27] Vgl. Holland (2004), S. 12.

[28] Vgl. Berndt / Altobelli-Fantapiè / Sander (2005), S. 5.

[29] Vgl. dazu Landmann (1999), S. 1 ff.

[30] Vgl. Zach (1997), S. 30.

[31] Vgl. Bruhn (2004), S. 95 f.

[32] Becker (2001), S. 36.

[33] Vgl. Bruhn (2007), S. 496 f.

[34] Vgl. Fantapiè-Altobelli (2006), S. 481.

[35] Vgl. dazu o. V. (2006), S. 193 ff.

[36] Vgl. Bruhn (2007), S. 497.

[37] Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 149.

[38] Zentes / Swoboda / Schramm-Klein (2006), S. 365.

[39] Vgl. dazu Hungenberg / Wulf (2006), S. 24 sowie Fiedler (2005), S. 1.

[40] Vgl. Siefried Vögele Institut (Hrsg.) (2003), S. 2; auch Berndt / Altobelli-Fantapiè / Sander (2005), S. 58.

[41] Vgl. Vahrenkamp (2007), S. 13.

[42] Vgl. Wirtz (2005), S. 23. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit der Implementierung erfolgt im dritten Kapitel dieser Untersuchung.

[43] Hopfenbeck (2000), S. 615.

[44] Vgl. Piontek (2004), S. 15.

[45] Vgl. Link / Gerth / Voßbeck (2000), S. 23 ff.

[46] Vgl. Hopfenbeck (2000), S. 620.

[47] Vgl. Piontek (2004), S. 23.

[48] Vgl. Siegfried Vögele Institut (2005), S. 2 ff.

[49] Vgl. Zentes / Swoboda / Schramm-Klein ( 2006), S. 365 f.

[50] Vgl. Meffert (2002), S. 47 ff.

[51] Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 621 ff.

[52] Vgl. Meyer (1998), S. 17 ff.

[53] Vgl. Homburg / Krohmer (2006), S. 459.

[54] Vgl. Berndt / Altobelli-Fantapiè / Sander (2005), S. 206.

[55] Vgl. zum Markenmanagement beispielsweise Esch (2007), S. 64 ff.

[56] Wirtz (2005), S. 95.

[57] Vgl. Wirtz / Lütje (2006), S. 381 f.

[58] Vgl. Wirtz (2005), S. 98.

[59] Vgl. zu Beschwerdesystemen zum Beispiel Kotler / Keller / Bliemel (2007), S. 48.

[60] Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 208.

[61] Bei der Programmbreite handelt es sich um die Zahl unterschiedlicher Produktlinien. Demgegenüber umfasst die Programmtiefe die Zahl der Produkte / Produktvariationen und -differenzierungen im Rahmen einer Produktlinie. Vgl. Zentes / Swoboda / Schramm-Klein (2006), S. 369.

[62] Vgl. Berndt / Altobelli-Fantapiè / Sander (2005), S. 211.

[63] Vgl. Wehrli / Wirtz (1997), S. 116 ff.

[64] Davis (1987), S. 167.

[65] Vgl. Zentes / Swoboda / Schramm-Klein ( 2006), S. 370.

[66] Vgl. zu den Formen der Mass Customization ausführlich Wirtz (2005), S. 100 ff.

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Details

Titel
Die Profilierung globaler Unternehmensperformances durch strategisches Direktmarketing
Autor
Jahr
2008
Seiten
83
Katalognummer
V94142
ISBN (eBook)
9783640102822
Dateigröße
1235 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Profilierung, Unternehmensperformances, Direktmarketing
Arbeit zitieren
Mathias Kunze (Autor), 2008, Die Profilierung globaler Unternehmensperformances durch strategisches Direktmarketing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94142

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