Das Kompetenzprofil einer Stationsleitung in deutschen Krankenhäusern. Die Sicht der Pflegedirektoren und der Stationsleitungen

Inhalt

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Hintergrund
1.1 Definitionen
1.2 Literaturrecherche
1.3 Rolle der Stationsleitung
1.4 Kompetenzen

2 Forschungsvorhaben
2.1 Ziele der Studie
2.2 Fragestellung
2.3 Fragebogenentwicklung
2.4 Feldzugang

3 Ergebnisse
3.1 Deskriptive Darstellung
3.2 Inferenzstatistische Darstellung

4 Diskussion
4.1 Selbsteinschätzungen der Stationsleiter zum erwarteten Kompetenzprofil einer Stationsleitung in deutschen Krankenhäusern
4.2 Kompetenzprofil einer Stationsleitung in Bezug auf unterschiedliche Sichtweisen

5 Fazit

Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 allgemeinpflegerische Kompetenzen (eigene Darstellung)

Tabelle 2 pflegerische Führungskompetenzen (eigene Darstellung)

Tabelle 3 Kompetenzprofil einer Stationsleitung in deutschen Krankenhäusern unter Berücksichtigung der Sichtweisen der Stelleninhaber, Stellvertreter und Pflegedirektoren (eigene Darstellung)

Tabelle 4 Darstellung der Recherche (eigene Darstellung)

Tabelle 5 Fragebogen für die erste Teilerhebung (eigene Darstellung)

Tabelle 6 Fragebogen für die zweite Teilerhebung (eigene Darstellung)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Selbsteinschätzung im Rahmen des geforderten Kompetenzprofils (eigene Darstellung)

Abbildung 2 Items mit >66,6% "sehr wichtig" bewertet (Gesamtstichprobe) (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Kompetenzprofilen kommt in der heutigen Krankenhausorganisation eine zentrale Be­deutung zu. Bereits im Jahr 2014 wurde ein wesentlicher Beitrag zu der Thematik des Kompetenzprofils einer Stationsleitung in deutschen Krankenhäusern geleistet. Im Rahmen einer Vollerhebung wurden die Pflegedirektoren der deutschen Kliniken zu ihren Ansichten zum Kompetenzprofil einer Stationsleitung befragt (Stütz & Müller, 2014a,b). Während der Durchführung dieser Studie konnten sehr viele Rückmeldungen bezüglich des Interesses an den Inhalten der Forschung gesammelt werden. Bei der befragten Population wurde somit eine besondere Relevanz der Thematik erkannt.

Diese Relevanz lässt sich v.a. aus verschiedenen Problematiken der Stelle der Stati­onsleitung ableiten. Zentral ist hierbei die sog. Sandwichfunktion eines Stationsleiters¹ (vgl. König, 2012, S.21). Diese Sandwichposition bedeutet, dass Stationsleiter nicht nur Ansprechpartner für die ihnen zugeteilten Pflegekräfte, Patienten und Angehörige sind, sondern auch zwischen den Berufsgruppen und der Pflegedienstleitung vermitteln sol­len (vgl. Wuttig & Hagmann, 2013, S.21). Nicht selten ist die folgende Aussage in der internationalen Literatur vorzufinden: Stationsleitungen seien zu wenig ausgebildet und sehen sich selbst nicht dazu in der Lage, die notwendige Autorität für Veränderungen aufzubringen, auch wenn sie den dafür notwendigen Freiraum in der Praxis erhalten (vgl. Phillips & Byrne, 2013, S.2626f).

Die vorliegende Masterthesis umfasst im Grunde zwei Ziele. Zum Einen wird das be­reits beschriebene Kompetenzprofil aus Sicht der Pflegedirektoren im Hinblick auf die Vorfindbarkeit im deutschen Krankenhaussektor evaluiert. Zentral ist dabei die Frage: Inwieweit ist das beschriebene Kompetenzprofil in der Praxis vorzufinden?

Zum Anderen soll ein erweitertes Kompetenzprofil als Ergebnis der Wahrnehmungen der Pflegedirektoren, Stationsleitern und stellvertretenden Stationsleitern erstellt wer­den. Die folgende Frage wird dabei berücksichtigt: Welche weiteren Kompetenzen werden darüber hinaus als relevant für die Position der Stationsleitung erachtet?

Die letzte, in einem kleineren Rahmen erfolgte Studie zum Kompetenzprofil von Stati­onsleitungen liegt bereits über zehn Jahre zurück (vgl. Kistler, 2004). Da das Gesund­heitssystem international jedoch schnellen und starken Veränderungen unterliegt (vgl. Hyrkäs, Appelqvisst-Schmidlechner, & Kirimäk, 2005, S.209), ist diese, von Grund auf neue Studie für die Ermittlung eines solchen Kompetenzprofils notwendig.

1 Hintergrund

Das erste Kapitel der Masterthesis befasst sich mit dem Hintergrund der Thematik des Kompetenzprofils einer Stationsleitung. Zuerst werden die der Arbeit zugrundeliegen­den Begrifflichkeiten definiert. Im Folgenden sind diese ausschließlich in der definierten Art und Weise zu verstehen. Anschließend wird die Literaturrecherche überblicksartig dargestellt. Das darauf folgende Unterkapitel beschreibt die international und national beschriebene Rolle von Stationsleitungen. Darüber hinaus wird auch auf die Rolle des Pflegemanagements in Krankenhäusern eingegangen. Abgeschlossen wird das Kapitel mit der Beschreibung von Kompetenzen. Die Schwerpunkte liegen zum einen auf den Kompetenzen, die für die grundständige Pflege relevant sind. Zum anderen werden Kompetenzen aufgeführt, welche speziell für pflegerische Managementaufgaben es­senziell sind.

1.1 Definitionen

Folgende Begriffe werden zum einheitlichen Verständnis an dieser Stelle definiert: Sta­tionsleiter, Kompetenz und Kompetenzprofil.

Stationsleiter

Der Stationsleiter wird als klinischer Experte beschrieben, der für alle Aspekte der Pa­tientenversorgung verantwortlich ist. Darüber hinaus ist er für die Führung der Station und die Sicherstellung der professionellen klinischen Versorgung der Patienten zu­ständig. Er muss seine Tätigkeit u.a. auf die Patientenversorgung, Patientensicherheit, Hygiene der Station und das Mitarbeitertraining ausrichten (vgl. Locke, Leach, Kitsell, & Griffith, 2011, S.178). Stationsleiter sind Führungskräfte auf der untersten Stufe einer mehrstufigen, hierarchischen Organisation. Ihnen gegenüber sind unterschiedliche Entscheidungsträger angesiedelt, sodass sie aufgrund von sehr zentralisierten Füh­rungsstrukturen nur sehr limitierte Freiheiten und Macht innehaben. So besitzen sie keinerlei Macht über finanzielle Entscheidungen und finden sich oft in widersprüchli­chen Situationen wieder (vgl. Vitanen, Wiili-Peltola, Tampsi-Jarvala, & Lehto, 2007, S.115).

Kompetenz

Unter Kompetenz versteht man ein multidimensionales, komplexes und problemati­sches Konzept, dessen Beschreibung über verschiedene Wege erfolgt. Kompetenz ist ein essenzieller Faktor für die Sicherstellung einer qualifizierten und kosteneffektiven Gesundheitsversorgung. Kompetenz ist ein Basiselement von ethisch reflektierter und verantwortlich gestalteter Praxis (vgl. Tabari-Khomeiran, Kiger, Parsa-Yekta, & Ahmadi, 2007, S.211). In der Pflege wird dieser Begriff als ein Konzept angesehen, das schwer zu definieren ist. Gerade im Bereich der sehr praxisorientierten Profession führt er zu Kontroversen und zu Verwirrung. Kompetenz wird als individuelle Begabung angesehen, um vorher definierte Erwartungen zu erreichen (vgl. Tabari-Khomeiran, Yekta, Kiger, & Ahmadi, 2006, S.66f).

Kompetenzprofil

Das Kompetenzprofil, auch Skillprofil genannt, stellt ein strukturiertes Abbild von Kom­petenzen dar, das für eine bestimmte Position notwendig ist (vgl. Borzutzki & Schmidt, 2010, S.13). Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen werden benannt. Sowohl die Beschreibung eines Ist-Zustandes (Kompetenzprofil) wie auch die Be­schreibung eines Soll-Zustandes (Anforderungsprofil) sind in diesem Rahmen sinnvoll. Den Nutzen zieht man hieraus für die Planung und Durchführung von Personalentwick­lungsmaßnahmen (vgl. Pritzkow & Kammermeier, 2009, S.12; Kunzmann & Schmidt, 2007, S.39).

1.2 Literaturrecherche

Um an geeignete Literatur zur Bearbeitung der Thematik zu gelangen, wurde eine weit gefasste Literaturrecherche durchgeführt. Im Rahmen der Recherche wurden folgende Bereiche berücksichtigt:

- Fachdatenbanken (CINAHL, PubMed und Cochrane-Library)
- Metasuchmaschinen (Google, Tripdatabase und Mednets)
- Handrecherche bei Gesundheitsverlagen
- Homepages von Kliniken (Stellenausschreibungen, Stellen-/Kompetenzprofile)
- Datenbankportale (DIMDI und MEDPILOT)

Folgende Schlagworte, die in unterschiedlichen Kombinationen in die genannten Da­tenbanken eingegeben wurden, wurden für die Recherche identifiziert:

- Competence profile
- ward manager
- nursing
- nursing management
- hospital
- key competences
- personal competence
- professional competence
- social competence
- methodological competence
- key staff
- nursing staff
- nursing staff hospital
- organization and administration
- ward nurse
- clinical nurse manager
- associate nurse unit managers
- nurse executives
- clinical nurse leader
- clinical staff nurse
- staff nurse
- senior nurse
- competency inventory
- head nurse
- charge nurse
- first line nurse manager

Tabelle 4 fasst die durchgeführte Recherche in den verschiedenen Fachdatenbanken, Datenbankportalen und Metasuchmaschinen zusammen (siehe S.109). Die Auswer­tung der Rechercheergebnisse erfolgte im folgenden Vorgehen. In einem ersten Schritt wurden jeweils die Abstracts der gefundenen Literatur gelesen. Sofern diese als rele­vant für die Thematik der Arbeit eingestuft werden konnten, wurden die Artikel bestellt. Es wurden 1117 Ergebnisse im Rahmen der Recherche erzielt. Davon wurden 120 Artikel als relevant eingestuft. Insgesamt konnten 91 Volltexte bestellt bzw. herunterge- laden werden, die übrigen sind nicht zugänglich. Auf der beiliegenden Daten-CD sind weitere Hinweise bezogen auf die Hintergründe der Recherche hinterlegt (siehe Datei: Recherchenachweis.pdf).

1.3 Rolle der Stationsleitung

Die Rolle der Stationsleitung wird im Folgenden anhand von vier Aspekten bearbeitet. Zuerst wird die Entwicklung des Rollenverständnisses seit den 1980er Jahren darge­stellt. Anschließend wird das Rollenverständnis im internationalen Vergleich, die Wir­kung der Stationsleiterrolle auf das Krankenhausgeschehen und abschließend Mythen rund um die Rolle der Stationsleitung bearbeitet.

Entwicklung des Rollenverständnisses

Stationsleiter sind Prozessgestalter, deren Rolle sich in den letzten dreißig Jahren ver­ändert und entwickelt hat. In den 1980er Jahren waren Stationsleiter noch Gleiche un­ter Gleichen, sie fühlten gegenüber nachgeordneten Mitarbeitern eine größere Ver­pflichtung als gegenüber der Klinikleitung. Ihre Kardinalaufgaben waren zu dieser Zeit Dienstplanung, Begleitung der Visite und Organisation der Weihnachtsfeier (vgl. Gaede, 2012, S.18). Im Weiteren waren sie klinische Experten, die zusätzlich zu der direkten Pflege am Patientenbett für das Management der Station verantwortlich waren (vgl. Kramer et al., 2007, S.326). Der Fokus lag zu dieser Zeit auf den persönlichen Eigenschaften der Manager als angeborene Führungskompetenzen (vgl. Hyrkäs et al., 2005, S.210).

Einhergehend mit zunehmender Kostenreduzierung und steigender Komplexität des Gesundheitssystems vollzog sich im nächsten Jahrzehnt ein Wandel zu mehr Verant­wortung für eine größere Anzahl an Stationen. Auch vollzog sich eine Veränderung im Rollenverständnis. Aus Managern, die den Status quo erhalten, entwickelten sich Füh­rungspersonen, die innovativ entwickeln (vgl. Kramer et al., 2007, S.326f).

Heutzutage werden die Stationsleiter stärker denn je gefordert. Es besteht ein sehr enger Kontakt zur Klinikleitung, somit sind sie Dreh- und Angelpunkt für deren Pläne. In ihrer Funktion sind sie Manager oberster Ordnung und im Organigramm den Oberärz­ten gleichgestellt. Es kommt zu häufigen Feedback- und Mitarbeitergesprächen, in die­sem Rahmen trägt der Stationsleiter die volle Personalverantwortung. Die grundständi­ge Pflegearbeit am Bett ist auf ein Minimum reduziert, es werden 80 bis 100% der Ar­beitszeit für Führungsaufgaben veranschlagt. Zu den Führungsaufgaben der Stations­leiter zählen die Kompensation von Personalengpässen, Förderung des Personals und Verantwortlichkeit für das Personalbudget. Somit werden Stationsleiter zu mittelständi­gen Unternehmern, die Verantwortung für bis zu 80 Mitarbeiter tragen (vgl. Gaede, 2012, S.18ff). Man erwartet von Stationsleitern die Führung der Profession. Im Zentrum stehen Patientensicherheit, nichtstrafendes Umfeld und Meistern von schwierigen Übergängen (vgl. Kramer et al., 2007, S.327). Pflegemanager sollten kreativ an ihre Aufgabenstellung herangehen und vor ihrer Berufsgruppe die Aufgaben der Pflege ansprechen (vgl. Hillman & Foster, 2011, S.55).

Rollenverständnis im internationalen Vergleich

Eine finnische Studie beschreibt auf der Grundlage eines qualitativen Forschungsde­signs vier managementbezogene Rollen von Stationsleitungen (vgl. Vitanen et al., 2007, S.118f):

(1) Die erste Rolle wird als erziehende Mutter bezeichnet. Im Vordergrund stehen Beschützen, Gestalten der Atmosphäre, Zuhören bei Sorgen, Motivation, Ver­antwortlichkeit für die Organisation und die Mutterfigur.
(2) Die zweite Rolle wird als verwaltende Pflegekraft bezeichnet. Koordination der verschiedenen Funktionen, Monitoring, Sicherung der Ressourcen, Durchfüh­rung von Managementroutinen und Verantwortungsübernahme für die gesamte Operation sind Kerneigenschaften.
(3) Der vernünftige Produzent sorgt für rationelle Kultur, Produktivität, Effektivität, Schnelligkeit und Flexibilität.
(4) Die letzte Rolle nennt sich Experte oder Entwickler. An dieser Stelle sind vor al­lem Training der Mitarbeiter, Befähigung, hohe Qualität, Patientenzufriedenheit, Projekte des Qualitätsmanagements, Instruktion des Teams als Experte und Transfer der Verantwortung auf nachgeordnete Mitarbeiter von zentraler Be­deutung.

Ein Erfahrungsbericht beschreibt die Rolle einer Führungskraft im pflegerischen Setting der USA folgendermaßen: Die Führungskraft sorgt für Pflegekräfte in Bezug auf das gesamte reichhaltige, verschiedenartige und komplexe Gesundheitssystem. Sie hat einen Kontext zu kreieren, in dem die Weiterentwicklung vor dem Hintergrund der un­terschiedlichen Kompetenzen der Pflege ermöglicht wird. Zudem sollen die Pflegekräf­te dazu befähigt werden, ihr eigenes Arbeitsumfeld in der Praxis zu gestalten. Die Rolle der Stationsleiter wird als essenziell für die Kontextsetzung in der Pflegepraxis und für die Kommunikation des Wissens, des Könnens, der Kompetenzen und der Expertise der Profession „Pflege“ in der Öffentlichkeit und Politik beschrieben (vgl. Adams, 2012, S.12ff). In Ägypten sind Pflegemanager für den sozialen Prozess verantwortlich, der das Arbeitsklima und arbeitsbezogene Überzeugungen beeinflusst, um auf diese Art und Weise Veränderungen effektiv zu managen (vgl. El-Salam, Ibrahim, Mohsen, & Hassunein, 2008, S.1174).

Anhand der vier Aufgabenfelder von Stationsleitern (Führung, Management der Ar­beitsgruppe, Karriereentwicklung und Management der Station) können verschiedene Rollenverhalten abgeleitet werden (vgl. Kramer et al., 2007, S.332ff). Anhand von As­soziationen, die verschiedene Autoren mit der Stationsleiterstelle in Verbindung brin­gen, werden die zentralen Rollen einer Stationsleitung dargestellt. Stationsleiter neh­men stellen in Gesundheitsorganisationen eine zentrale Position dar. Für die ihnen zugeteilte Station übernehmen sie volle Verantwortung für alle managementbezogenen Anteile (vgl. Skytt, Ljunggren, & Carlsson, 2007, S.294; Murray et al., 1998, S.18; AONE, 1992, S.36):

- Eine besondere Verantwortung besteht für den Bereich der Sicherstellung von Versorgungsqualität und hohen Standards auf Stationsebene. Die Sicherstel­lung der Versorgungsqualität soll durch effektive klinische Führung, Schulung, Engagement und Sicherstellung administrativer Unterstützung erreicht werden, auch die Entwicklung der Pflegepraxis, das Treffen von autonomen Entschei­dungen auf Stationsebene mit professioneller Autorität, die strategische Pla­nung und die Entwicklung von Arbeitsabläufen sind in diesem Rahmen zu nen­nen. Die Verantwortung im Bereich der Versorgungsqualität beinhaltet ebenfalls die Verantwortung für die Sicherheit der Patienten, Besucher und Mitarbeiter (vgl. Murray et al., 1998, S.18; Phillips & Byrne, 2013, S.2626f; Gould, 2008, S.804f; Vitanen et al., 2007, 115f; AONE, 1992, S.36; Pegram, Grainger, Sigworth, & While, 2014, S.685; Hix, McKeon, & Walters, 2009, S.71).
- Unabdingbar für diese Position ist ein Sichtbarsein, also die Präsenz für die nachgeordneten Mitarbeiter. Dies kann durch die tägliche Kommunikation und Führungsaktivitäten während Teammeetings, Konfliktsituationen und Konversa­tionen realisiert werden (vgl. Vitanen et al., 2007, S.115f; Murray et al., 1998, S.19; Gould, 2008, S.805; AONE, 1992, S.37).
- Weiter sind Stationsleiter für Managementtätigkeiten auf ihrer Station verant­wortlich (vgl. Pegram et al., 2014, S.695). Hierzu zählt das Ressourcenmana­gement der menschlichen, finanziellen und weiteren Ressourcen auf Station (vgl. Phillips & Byrne, 2013, S.2627; AONE, 1992, S.37f). Als Aspekt des Ma­nagements von personellen Ressourcen ist die Personalentwicklung und damit auch die jährliche Personalbeurteilung anzuführen (vgl. Gould, 2008, S.806; AONE, 1992, S.38). Als Führungspersonen sind Stationsleiter für die Personal- und Organisationsführung essenziell. Sich ständig ändernde Strukturen erfor­dern flexible Führungspersonen, die Wandel managen können (vgl. Mrayyan & Khasawneh, 2008, S.601).
- Stationsleiter müssen mit schwierigen Situationen und Personen zurechtkom­men. So zählen zur direkten Pflegetätigkeit am Bett auch die Kooperation mit anderen Berufsgruppen und die Beziehung zu ihren Vorgesetzten. Das Praxis­feld zeigt sich für Stationsleiter oft als sehr schwierig, so spricht die Presse in der Öffentlichkeit oft von einer krisenbehafteten Pflege, was einen Vertrauens­verlust in die Pflegeprofession zur Folge hat (vgl. Phillips & Byrne, 2013, S.2627; Murray et al., 1998, S.17; AONE, 1992, S.38; Gould, 2008, S.805).
- Im Weiteren hat die pflegerische Führung die Verantwortung für evidenzbasierte Praxis (vgl. Hix et al., 2009, S.71). Unter einer evidenzbasierten Praxis versteht man die Integration von klinischer Expertise und besten externen, klinischen Erkenntnissen in die Praxis. Dies erfolgt über den folgenden Prozess: (1) Fragestellung, (2) Evidenz (3) Übersetzung und (4) Evaluation. Dem Pflegemanagement wird eine besondere Rolle in dem genann­ten Prozess zugeschrieben. Hierbei handelt es sich darum, dass der Prozess oft durch Zeitmangel und Arbeitsbelastung negativ beeinflusst wird. An dieser Stelle sollen Führungspersonen die Pflegeteams unterstützen und die Prozesse ermöglichen. Denn sicht-barer Enthusiasmus am genannten Prozess hat einen Energiegewinn für das Projektteam zur Folge (vgl. Newhouse, Pugh, Dearholt, White, & Poe, 2005, S.36ff; Hockenberry, Walden, & Brown, 2007, S.223).
- Bereits im Jahr 1998 hatte die typische Stationsleitung in den USA den akade­mischen Grad eines Master (vgl. Murray et al., 1998, S.17; Hix et al., 2009, S.71). Stationsleiter mit einer höheren, akademischen Qualifikation managen aktiver unter Nutzung verschiedener Rollenmodelle, sie erzeugen eine individu­ellere Versorgung. Ausschlaggebend für gut funktionierende Stationen ist eine große Bandbreite an Führungsstilen (vgl. Pegram et al., 2014, S.692). Meist genutzte Führungsstile von Stationsleitern sind laut einer ägyptischen Studie der autoritäre Führungsstil gefolgt von partizipativem und demokratischen Füh­rungsstil, am wenigsten genutzt wird der laissez-faire Stil (vgl. El-Salam et al., 2008, S.1174). Im Rahmen einer chinesischen Studie konnten keine statistisch signifikanten Unterschiede auf das Rollenverständnis der Pflege und die Stresskompetenz in Bezug auf unterschiedliche akademische und nichtakade­mische Abschlüsse nachgewiesen werden (vgl. Lu, While, & Barriball, 2007, S.583). Zusätzlich zum Ausbildungshintergrund sollten die Stelleninhaber Un­terstützung in der Ausübung und Möglichkeiten der Entwicklung erhalten (vgl. Pegram et al., 2014, S.693). Eine Möglichkeit hierzu bietet die Supervision als Forum, in dem Praktiker ihre Praxis und Handlungen entwickeln und moralisch hinterfragen können. Durch Supervision können Langzeiteffekte in den folgen­den Bereichen erreicht werden: Selbstentwicklung, Wissen, Umgang mit Prob­lemen, Führung und Kommunikationskompetenz (vgl. Davis & Burke, 2012, S.788).
- Bedingt durch eine Ressourcenknappheit, den Wunsch zur Qualitätsentwick­lung und steigende Patientenerwartungen entsteht die Notwendigkeit, dass Führungskompetenzen entwickelt werden. Hierzu zählt auch die Testung neuer Kompetenzen (vgl. Phillips & Byrne, 2013, S.2627; Pegram et al., 2014, S.693; Mrayyan & Khasawneh, 2008, S.601). Denn Führungsverhalten erfolgt in stres­sigen Situationen oft weniger überlegt als in stressärmeren Situationen (vgl. Bond & Fiedler, 2001, S.463). So beschreibt eine finnische Studie, dass das Management in Gesundheitssystemen vielfach stark kritisiert und als ineffektiv und unklar in Bezug auf die Macht- und Verantwortungsbeziehungen dargestellt wird. Daraus resultiert häufig eine schlechte Zusammenarbeit zwischen den Professionen (vgl. Hyrkäs et al., 2005, S.211).
- Resultierend aus den hier angeführten Ausführungen kann die Rolle der Stati­onsleitung als eine sehr komplexe, oft unklare Rolle beschrieben werden, dies führt zu unterschiedlichen Rollenwahrnehmungen bei den Stakeholdern. So kommt es durch die Mehrdeutigkeit der Rolle häufig zu einer Rollenüberlastung bis hin zu einem Rollenkonflikt (vgl. Phillips & Byrne, 2013, S.2626; Gould, 2008, S.805; Murray et al., 1998, S.18; Pegram et al., 2014, S.685). Das hat zur Folge, dass Stationsleiter im Weiteren ein Augenmerk auf die Kommunikation ihrer Stelle legen sollten (vgl. Vitanen et al., 2007, S.115; Pegram et al., 2014, S.685).

Rolle von Führungspositionen allgemein Laut Bond und Fiedler (vgl. 2001, S.463) liegt die Rolle von Führungspersonen darin, eine Gruppe dazu zu bringen, eine gestellte Aufgabe zu lösen. Hierbei hängt die Leis­tung der Führungsperson von zwei Hauptelementen ab: der Führungssituation und der Persönlichkeit bzw. Motivation der Führungsperson. Die Führungsumsetzung ist dabei abhängig von einer komplexen Interaktion zwischen beiden Elementen. Es ist unab­dingbar, dass die Führungskräfte Kompetenzen entwickeln, um die richtige Balance zwischen Persönlichkeitsstil, Stressgrad und Kontrolle über die Situation zu finden. Ein Review beschreibt auf der Grundlage einer Literaturanalyse verschiedene Füh­rungsattribute für Pflegemanager der oberen Führungsebene. Zu diesen Attributen gehören: (1) visionär, enthusiastisch, beschützend und wissend, (2) effektive Führung, (3) Verlangen hoher Standards, (4) große Erwartungen an die Mitarbeiter, (5) Ermögli­chung von Schulung und professioneller Entwicklung, (6) Verantwortlichkeit und (7) offene Kommunikation. Unterschieden wird zwischen zwei Arten von Führungspersön­lichkeiten: die visionäre Führungsperson (charismatisch, inspirierend und kompetent für positive Emotionen) und die verantwortliche Führungsperson (Präsenz und Mög­lichkeit zur Kommunikation) (vgl. Scott, Sochalski, & Aiken, 1999, S.10).

Die komplexen Situationen, auf die das Management reagieren muss, erfordern kom­plexe Antworten. Deshalb werden für die Rolle von Managementpositionen vier Per­spektiven beschrieben, die jeweils Untereinheiten des Konstrukts Effektivität der Orga­nisation sind (vgl. Quinn, Fearman, Thompson, McGrath, & St.Clair, 2011, S.10ff):

(1) Das Modell menschlicher Beziehungen, das als Managementpraxis der Zu­sammenarbeit zugeschrieben wird, beinhaltet Partizipation, Offenheit, Bindung und Moral.
(2) Im Rahmen des Modells interner Prozesse wird der Bereich der Steuerung be­schrieben. Hierzu zählen: Dokumentation, Informationsmanagement, Stabilität und Steuerung.
(3) Das Modell rationaler Ziele befasst sich mit dem Bereich des Wettbewerbs. Re­levant hierfür sind: Produktivität, Realisierung, Direktion und Zielklarheit.
(4) Die Entwicklung wird vom Modell offener Systeme repräsentiert. Innovation, Adaption, Wachstum und Ressourcenbeschaffung sind Aspekte dieses Mo­dells.

Das hier beschriebene Modell ist flexibel für Wandel und gibt ausreichend Struktur, um Verhalten zu beeinflussen. Alle genannten Aspekte sind für Manager unabdingbar. Auf diese Weise können sie je nach Gewichtung menschliche Ressourcen entwickeln, das System aufrechterhalten, Kontinuität gewährleisten, zentralisieren, Output maximieren, Wettbewerbsposition des Unternehmens beeinflussen, expandieren oder differenzie­ren.

Notwendige Voraussetzungen für die Ausübung einer Führungsposition in der Pflege Es gibt verschiedene Aspekte, die essenziell für die Entwicklung von Pflegekräften hin zu Führungskräften sind (vgl. Jumaa, 2008, S.993):

(1) Der erste Aspekt bezieht sich auf spezifische Ziele, die verfolgt werden. Im Be­sonderen sind dies: Vision, Mission und Strategie der Organisation.
(2) Die Rolle beschreibt was getan werden kann, um die Beziehungen der Mitarbei­ter zu gestalten und zu lenken.
(3) Im Rahmen des nächsten Aspekts geht es um die Klarheit des Prozesses. Hierbei ist vor allem strategisches Denken von Bedeutung.
(4) Der letzte Aspekt bezieht sich auf die Offenheit der Beziehungen und auf die Führungsentwicklung.

Zudem sind die folgenden Aspekte für die Beförderung von Pflegekräften in eine Füh­rungsposition von besonderer Bedeutung: klinische Erfahrung, bisherige Arbeitsleis­tung, Ausbildungslevel, unmittelbare Empfehlung, Personalentwicklung, Spezialisie­rung in entsprechenden Bereichen und unmittelbare Entscheidung der verantwortlichen Führungskraft (vgl. Sonmez & Yildirim, 2009, S.3464).

Mythen der Rolle Es gibt verschiedene Mythen rund um die Rolle der Stationsleitung. Die vorgefundene Literatur räumt mit diesen Mythen auf und beschreibt Gegenteiliges. Hierzu zählen (vgl. Jumaa, 2008, S.995; vgl. Bond & Fiedler, 2001, S.464):

(1) Nicht jeder kann Führungsperson sein.
(2) Führungspersonen sind nicht zwingend gute Trainer.
(3) Personen, die in höhere Positionen kommen, müssen nicht zwangsläufig gute Führungspersonen sein.
(4) Die Erfahrung einer Führungsperson steht nicht mit dem Führungserfolg im Zu­sammenhang.
(5) Eine fälschliche Darstellung existiert ebenfalls in der Aussage, dass Führung als persönliches Attribut angeboren ist.

Wirkung der Stationsleiterrolle

Eine Literaturanalyse stellt in einem Modell die wechselseitige Beeinflussung von Füh­rung, Umfeld und Outcomes dar (vgl. Adams, Denham, & Ramirez Neumeister, 2010, S.202):

(1) Die pflegerische Führung (Führungseinfluss, Führungsentwicklung, wissensba­sierte Praxis und Rollenklarheit) beeinflusst das Umfeld bestehend aus profes­sioneller Praxis und Arbeitsumfeld.
(2) Das Umfeld (Mitarbeiterengagement, Mitarbeiterbefähigung, Mitarbeiter als Er­zeuger von Outcomes und wissensbasierte Praxis) beeinflusst organisations­bezogene Ergebnisse.
(3) Die Outcomes (Outcomemanagement, Datenmanagement, Strategien der In­formationsweitergabe, Budgetmanagement und Informatik) beeinflussen die pflegerische Führung.

Die Ergebnisse verschiedener Studien beschreiben Bereiche, die von gut arbeitenden Stationsleitern und anderen pflegerischen Führungskräften positiv beeinflusst werden können:

- Einen besonders starken Einfluss nimmt die Rolle auf das Patientenoutcome (vgl. Pegram et al., 2014, S.693; Skytt et al., 2007, S.294; Duffield, Roche, O'Brian-Pallas, Catling-Paull, & King, 2009, S.13).
- Stationsleiter beeinflussen zudem die jeweiligen Patientenerfahrungen und da­mit die Patientenzufriedenheit (vgl. Pegram et al., 2014, S.693; Neill & Sannders, 2008, S.399; Hix et al., 2009, S.71).
- Durch die Rolle der Stationsleitung wird die Leistung und Aufnahmefähigkeit der nachgeordneten Mitarbeiter beeinflusst (vgl. Skytt et al., 2007, S.294).
- Personal-, Berufs- bzw. Mitarbeiterzufriedenheit sind weitere Aspekte, die durch die Arbeit der Stationsleitung gestärkt werden können (vgl. Pegram et al., 2014, S.693; Neill & Sannders, 2008, S.399; Skytt et al., 2007, S.294f; Duffield et al., 2009, S.13; McNeese-Smith, 1997, S.47). Das globale Konstrukt „Berufszufrie­denheit“ wird in diesem Zusammenhang als generelles Gefühl der Arbeiter zu ihrem Beruf beschrieben. Gemeint ist die Zufriedenheit mit der Arbeit, der Su­pervision, den Arbeitsbedingungen, der Bezahlung, der Möglichkeiten und der ausgeführten Praxis der Organisation. Sie stellt eine Outcomevariable für die Organisation dar, sie korreliert positiv mit der Produktivität des Unternehmens und mit der Stärke der Identifikation der Individuen mit dem Unternehmen. Sta- tionsleiter können die Berufszufriedenheit folgendermaßen positiv beeinflussen: Lob und Dank, Eingehen auf persönliche Bedürfnisse, Unterstützung und Füh­rung der Pflegekräfte, Nutzen von Führungskompetenzen, Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Unterstützung des Teams (vgl. McNeese- Smith, 1997, S.49ff). Eine chinesische Studie beschreibt folgende Eigenschaf­ten von Führung als wirksam auf die Berufszufriedenheit: Freiheit (eigene Ar­beitsmethoden zu nutzen), direkter Vorgesetzter, zugesprochene Verantwor­tung, Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern und die Art und Weise der Krankenhausführung (vgl. Lu et al., 2007, S.575). Die Berufszufriedenheit hat ihrerseits einen Impact auf das Patientenoutcome, Mortalitätsrate und Pati­entenzufriedenheit (vgl. Skytt et al., 2007, S.295).
- In diesem Rahmen kann auch die Bindung der Pflegekräfte an das Kranken­haus gestärkt werden (vgl. McCabe & Garavan, 2008, S.537; Skytt et al., 2007, S.295; Duffield et al., 2009, S.13; McNeese-Smith, 1997, S.47). Mitarbeiterbin­dung ist von zentraler Bedeutung. Sie besteht aus einer positiven Arbeitneh­merbeziehung, ist wichtige Konsequenz für die Gesundheitsbetriebe und spielt eine Hauptrolle bei einer qualitativ hochwertigen Leistungserbringung. Es fällt auf, dass verschiedene Aspekte, die den Einfluss verursachen, von Stationslei­tern verantwortet werden. So haben Führung, Teamarbeit, Unterstützung, Res­sourcenmanagement, Qualität der Patientenversorgung, Training, Entwicklung und Karrierefortschritt Einfluss auf die Mitarbeiterbindung (vgl. McCabe & Garavan, 2008, S.537ff). Die Führungskraft kann durch eine klare Mission und Vision, Coaching und ein klares Rollenmodell die Mitarbeiterbindung positiv be­einflussen (vgl. McNeese-Smith, 1997, S.48). Durch die Ausübung der Stelle kann ein positiver oder negativer Effekt auf die Rekrutierung und die Bindung der Mitarbeiter beobachtet werden. In diesem Rahmen kann eine gute Führung diesen Punkt positiv beeinflussen, indem ein Arbeitsumfeld mit autonomer Pra­xis und partizipativer Entscheidungsfindung geschaffen wird und die Pflegekräf­te den Sinn ihrer Arbeit vermittelt bekommen (vgl. Duffield et al., 2009, S.13). Beginnen sollten Stationsleiter bereits bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter auf ihren Stationen. Durch eine höhere Anbindung der Stationsleiter in die Ein­arbeitung der neuen Pflegekräfte kann die Zufriedenheit der Neulinge gesteigert werden (vgl. Muldowney & McKee, 2011, S.204).
- Die Stelle der Stationsleitung ist fundamental für die gesamte Organisation und kann sich auf das Outcome der Einrichtung auswirken (vgl. Pegram et al., 2014, S.685). Damit einhergehend kann das pflegerische Management, im Speziellen durch Supervision, Führung und Kommunikation, das Organisationsklima be- einflussen. Der Begriff des Organisationsklimas steht für subjektive Eindrücke, die von den Arbeitnehmern wahrgenommen werden (vgl. Lephoko, Bezaidekont, & Roos, 2006, S.28ff).
- Mitglieder des mittleren Pflegemanagements spielen in den Gesundheitsbetrie­ben in Zukunft eine einflussreiche Rolle. Die Stelleninhaber nehmen Einfluss auf die Teamarbeit, die die Pflege sicherstellt, und die Pflegepraxis, welche sich an den Patientenbedürfnissen orientiert (vgl. Wong, Laschinger, Cummings, Vincent, & O'Connor, 2010, S.122f).
- Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu Eigenständigkeit befähigen, beeinflussen ggf. die Arbeitseffektivität. Denn durch einen größeren Zugang zu Befähigungs­strukturen werden ein geringerer Arbeitsdruck und eine höhere Arbeitseffektivi­tät assoziiert. Die Aussage wird durch signifikante Ergebnisse unterstützt (vgl. Laschinger, Wong, McMakon, & Kaufmann, 1999, S.28).
- Weitere Einflüsse nimmt die Stelle der Stationsleitung auf Finanzen, den inter­nen Prozess und Innovation (vgl. Hix et al., 2009, S.71).
- Das Managementverhalten und der Führungsstil korrelieren mit Produktivität, professioneller Entwicklung und mit dem Verbleiben im Pflegeberuf. Manager, die ihr Personal respektieren, wertschätzen und unterstützen, reduzieren das Stresslevel und erhöhen die Zufriedenheit, wohingegen negatives Manage­mentverhalten, wie Unterdrückung der Mitarbeiter, Motivation und Patienten­versorgung negativ beeinflusst (vgl. Rahmighee, Nayeri, & Mohammadi, 2010, S.470f).
- Tätigkeiten im Rahmen dieser Position haben einen Einfluss auf das Werben von Mitarbeitern, Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit, Zusammenhalt, Komplikationsrate und Organisationserfolg (vgl. Kallas, 2014, S.263).

Hieraus resultiert eine besondere Notwendigkeit von starken, mühelosen und kompe­tenten Pflegemanagern (vgl. Duffield et al., 2009, S.16; Laschinger et al., 1999, S.37). Durch neue Herausforderungen der Gesundheitssysteme und neue Technologien ent­steht ebenfalls ein Bedarf an Kompetenzentwicklung bei allen Pflegekräften. Die Pfle­gemanager spielen bei der professionellen Entwicklung eine ebenso signifikante Rolle wie die Organisation (vgl. Rahmighee et al., 2010, S.471).

1.4 Kompetenzen

Der Bereich der Kompetenzen ist ein essenzieller Aspekt für die gesamte pflegerische Praxis. Er hat weitreichende Implikationen für die Qualität der pflegerischen Arbeit (vgl. Tabari-Khomeiran et al., 2007, S.211; Shortell, Rousseau, Gillies, Devers, & Simons, 1991, S.709). So üben kompetente Pflegekräfte positiven Einfluss auf Patientensicher­heit, Gesundheitsoutcomes und Pflegequalität aus (vgl. Ying, Kunaviktikul, & Tonmukayakal, 2007, S.221). Kompetenz wird in drei Aspekte untergliedert: Wissen, Kompetenz und Verhalten (vgl. Persily, 2013, S.9ff; Mitchell, West, Strube, Auditore, & Vaux, 2013, S.543). Pflegekräfte entwickeln sich im Rahmen ihrer Berufslaufbahn über einen Prozess aus fünf Schritten hin zu einem Experten: (1) Novize, (2) fortgeschritte­ner Anfänger, (3) kompetente Pflegeperson, (4) geübte Pflegeperson und letztendlich (5) Experte (vgl. Sonmez & Yildirim, 2009, S.3462; Vuorinen, Heino, & Meretoja, 2009, S.411; Walker, 2005, S.186; Munro, 2008, S.954f; Benner, 1984, S.13ff). In diesem Zusammenhang definieren Pflegekräfte den Begriff „Kompetenz“ als das Können von Individuen, Pflichten zu erfüllen und Erwartungen anderer Personen abzudecken. Im Rahmen einer iranischen Studie konnten die Autoren einen grundlegenden Prozess der Kompetenzentwicklung bei Pflegekräften beschreiben: (1) treibende Kraft (extern und intern), (2) Beschaffung geeigneter Erfordernisse (indirekt theoretisches Wissen und Unterstützung), (3) Erfahrung (Verbindung von Theorie und Praxis), (4) Festigung (wiederholte Praxis und Reflexion) und (5) Integration (Einverleibung zu den anderen Kompetenzen). In diesem Prozess spielt die Pflegekraft selbst die maßgebliche Rolle, so beeinflussen beispielsweise persönliche Charaktereigenschaften ebenso wie das Umfeld diesen Prozess (vgl. Tabari-Khomeiran et al., 2007, S.212ff). Eine andere Stu­die beschreibt zusätzliche Faktoren, die die Entwicklung von Kompetenzen beeinflus­sen: Erfahrung als wichtigster Einflussfaktor, sowie Chancen, Motivation und theoreti­sches Wissen. Kompetenzentwicklung beruht auf dem Kontext und den individuellen Eigenschaften (vgl. Tabari-Khomeiran et al., 2006, S.69).

Eingeteilt wird der Bereich der Kompetenzen oft in sog. Soft Skills (weiche Faktoren) und Hard Skills (harte Faktoren). Harte Faktoren beschreiben in diesem Rahmen be­rufstypische Qualifikationen und fachliche Fähigkeiten, weiche Faktoren gehen hinge­gen darüber hinaus und beschreiben die Persönlichkeit. Die Soft Skills sind aufgrund fehlender Prägnanz im Laufe der Ausbildung weitaus schwieriger zu erlernen und kön­nen im Rahmen von Zeugnissen und Noten nicht immer objektiv abgebildet werden (vgl. Hesse et al., 2015). Häufig wird im Bereich der Pflegeprofession auf die Einteilung der Kompetenzen in Schlüssel- oder Kernkompetenzen zurückgegriffen. Hierzu zählen: Fach-, Methoden-, Personal-, Sozial- und Handlungskompetenz (vgl. Niedersächsisches Kultusministerium, 2006, S.2). Im Folgenden werden zuerst allge­meine Kompetenzen vorgestellt, welche für die Pflege relevant sind. Anschließend werden in einem zweiten Schritt weitere Kompetenzen angeführt, die im Speziellen für die Ausübung von Leitungspositionen im pflegerischen Bereich notwendig sind.

Allgemeine pflegerische Kompetenzen An dieser Stelle sind Kompetenzen beschrieben, die laut Literatur für die Ausübung pflegerischer Tätigkeit im Krankenhaus notwendig sind. Für die direkte Patientenver­sorgung ist es notwendig, dass Pflegekräfte ein besonderes Maß an Freundlichkeit und Empathie aufweisen, um mithilfe anteilnehmender Beziehung zu pflegen (vgl. Muldowney & McKee, 2011, S.201f; Hicks, 1995, S.240ff). Für die pflegerische Patien­tenversorgung ist der Patientenfokus unabdingbar, hierzu gehören weitere Kompeten­zen wie Kommunikation, Einbindung der Familie in die Pflege und Patientensicherheit. Auf diese Weise soll eine individuelle Patientenversorgung sichergestellt werden (vgl. Rahmighee et al., 2010, S.471; Mitchell et al., 2013, S.546; Vuorinen et al., 2009, S.411f). In diesem Rahmen sollte auch die emotionale Intelligenz genannt werden. Sie verhilft Pflegekräften, emotionale Bindungen herzustellen und auf diese Weise zudem das Teamoutcome positiv zu beeinflussen (vgl. Tapping, Muir, & Marks-Maran, 2013, S.106; Codier, Kooker, & Shoultz, 2008, S.8ff). Teamfähigkeit und Teamarbeit sind für Pflegekräfte überaus wichtige Kompetenzen (vgl. Persily, 2013, S.6). Damit einherge­hend stellt Führung im pflegepraktischen Setting eine notwendige Kompetenz für Pfle­gekräfte und essenzielle Komponente der Pflegeprofession dar (vgl. Mitchell et al., 2013, S.546; Bish, Kenny, & Nay, 2013, S.286; Ying et al., 2007, S.221f; Tuggey, Cellini, & Pantazelos, 2009, S.68; Danielson & Berntsson, 2007, S.901; Searl Leach, Marthe, Weaves, & Dasu, 2009, S.30f; Altieri & Elgin, 1994, S.75ff). Der Bereich der Verantwortung ist für Pflegekräfte ebenfalls zentral. Hierzu zählen: Verantwortung für die Patientenversorgung, die Pflegeentwicklung und für finanzielle und physische Res­sourcen, Verantwortung für Informationsquellen, Verantwortung für Wissenschaft und Entwicklung (vgl. Tapping et al., 2013, S.106).

Von verschiedenen Autoren werden weitere wichtige Kompetenzen für Pflegekräfte beschrieben, diese werden durch die folgende Tabelle 1 dargestellt:

Tabelle 1 allgemeinpflegerische Kompetenzen (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Folgende Bereiche sind für grundständige Pflegekräfte von großer Bedeutung (vgl. Janzen & Naqvi Mugler, 2008, S.243f):

(1) Die Patientenanwaltschaft steht für eine patientenzentrierte Versorgung und die Beziehung zu den Patienten. Führung von Patienten und deren Familien gilt hierbei als Lösung von Problemen. Pflege hat unter ethischen und gesetzlichen Aspekten zu erfolgen.
(2) Unter Familienzentriertheit versteht man die Arbeit mit komplexen Familiendy­namiken.
(3) Hinzu kommt die Anwaltschaft für Mitarbeiter. Hierbei geht es um das Kreieren einer neuen Pflegerolle, die die Mitarbeiter-, Patienten- und Familienbedürfnis­se balanciert.

Führungskompetenzen im pflegerischen Setting / Krankenhaussetting

In einer vorangegangenen Studie wurden in einer Vollerhebung die deutschen Pflege­direktoren bezüglich des von ihnen erwarteten Kompetenzprofils einer Stationsleitung im Krankenhaus befragt. Besonders wichtige Kompetenzen sind im Bereich der Sozial­kompetenz: Führungskompetenz, Verantwortungsbewusstsein, Konfliktfähigkeit, Kom­munikationsfähigkeit und Kritikfähigkeit. Im Bereich der Personalkompetenz wurden Initiative und Engagement für sehr wichtig erachtet. Darüber hinaus bewerteten die Befragten die Teilnahme an Fachfortbildungen, Dienstplangestaltung, Entscheidungs­fähigkeit und Organisationsvermögen als wichtig (vgl. Stütz & Müller, 2014b, S.19).

Die vier folgenden Aspekte sind wichtige Kompetenzen für Pflegemanager: (1) Inter­personelle Kompetenz, diese setzt sich aus Führung, Beziehung und Unterstützung zusammen, (2) Informationskompetenz, bestehend aus Verstehen, Informationen sammeln und Informationen analysieren, (3) analytische Kompetenz mit Theorie, quan­titativen Kompetenzen und technischen Kompetenzen und (4) Verhalten mit Zielset­zung, Handeln und Initiative (vgl. Baker, McDaniel, Pesut, & Fisher, 2007, S.192).

Für eine effektive Managementtätigkeit werden 21 Kompetenzen verteilt auf vier Berei­che beschrieben (vgl. Quinn et al., 2011, S.20ff):

(1) Zusammenarbeit: sich selbst und andere verstehen, effektive und ehrliche Kommunikation, Mentoring und Entwicklung anderer, Führen von Teams und Gruppen, Management und Ermutigung zu konstruktiver Konfliktlösung.
(2) Steuern: Organisation des Informationsflusses, Arbeit und Management über die Funktion hinaus, Planung und Koordination von Projekten, Messung und Monitoring von Leistung und Qualität, Ermutigung und Befähigung zu Überein­stimmung.
(3) Wettbewerb: Entwicklung und Kommunikation einer Vision, Ziel und Zielset­zung, Selbstmotivation und Motivation anderer, Planung und Organisation, Ma­nagen von Ausführung und Ansporn für bessere Ergebnisse.
(4) Entwicklung: ethische und effektive Machtnutzung, Gewinnung und Verkauf neuer Ideen, Förderung von Innovation, Aushandeln von Übereinstimmung und Bindung, Implementierung und Ermutigung zum Wandel.

Zum Thema Führung beschreiben Neill und Sannders (vgl. 2008, S.396ff) zehn Prinzi­pien. Hierzu zählen (1) Zuhören und effektive Kommunikation, (2) Empathie, (3) Heilen von Beziehungen, (4) Bewusstsein von Ethik, Werten und Macht der Position, (5) Überzeugung, (6) Konzeptualisieren, (7) Voraussicht bei der Entscheidungsfindung, (8) Verwalten, (9) Übergeben von Verantwortung an nachgeordnete Mitarbeiter und (10) Aufbau einer Gemeinschaft.

Tabelle 2 beschreibt Kompetenzen, die für pflegerische Führungskräfte von Bedeutung sind:

Tabelle 2 pflegerische Führungskompetenzen (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf der Grundlage einer qualitativen Studie werden Kernkompetenzen, ideale Vorbe­reitung, Curricula und professionelle und managementbezogene Erfahrungen für er­folgreiche Pflegemanager im Jahr 2020 beschrieben: ideale Schulbildung (Master of Science in Nursing mit einer Managementspezialisierung, Möglichkeit der Promotion im Pflegebereich; als Alternative werden duale Abschlüsse auf Masterniveau beschrie­ben), Curriculum (Business Administration, Führung, Finanzmanagement und Prakti­ka), Erfahrung (managementbezogen, professionell, klinisch und führungsbezogen), Kernkompetenzen (Führungsverhalten und Führungskompetenzen, finanzielle Kompe­tenzen, Kommunikationskompetenzen, menschliche Ressourcen, Zusammenarbeit und Teamfähigkeit, klinische Kompetenzen und Wissen, Changemanagement, kriti­sches, konzeptionelles, theoretisch begleitetes Denken und über den Tellerrand hin­ausschauen und Integrität) (vgl. Scoble & Russel, 2003, S.326ff).

Bezugnehmend auf den Altenheimsektor, können weiterführende Kompetenzen für die Stelle der Stationsleitung bzw. Wohnbereichsleitung abgeleitet werden, diese werden den folgenden Bereichen zugeteilt: Steigern der Mitarbeiterbeziehungen (neun Kompe­tenzen), Geben direkter Unterstützung (16 Kompetenzen), Aufbau von Netzwerken für Bewohner (zehn Kompetenzen), Planung und Monitoring von Unterstützung (18 Kom­petenzen), Personalmanagement (24 Kompetenzen), Führungstraining und Mitarbei­terentwicklung (acht Kompetenzen), Fördern öffentlicher Beziehungen (sechs Kompe­tenzen), Aufrechterhaltung von Gebäuden, Fahrzeugen und Besitz (sechs Kompeten­zen), Sicherung von Gesundheit und Sicherheit (18 Kompetenzen), Dienstplanung und Bezahlung (vier Kompetenzen), Koordination der täglichen Arbeit (zwei Kompetenzen), Koordination von Politik, Prozeduren und Regelwissen (fünf Kompetenzen) und Büro­arbeit (sechs Kompetenzen) (vgl. Clement & Bigby, 2012, S.134).

Eine Studie des DBfK verdeutlicht, dass ein Kompetenzprofil für Stationsleitungen im­mer in der Veränderung der Zeit zu sehen ist. Beschrieben wird eine Diskrepanz zwi­schen den unterschiedlichen Sichtweisen der Pflegedirektoren und der Mitarbeiter be­züglich des Aufgaben- und Kompetenzprofils einer Stationsleitung im deutschen Kran­kenhaussektor (vgl. Kistler, 2004, S.528ff).

Ergebnis der Literaturanalyse

An dieser Stelle werden die gesammelten Kompetenzen zusammengefasst, diese stellt das Ergebnis der Literaturanalyse dar. Aussage der Zusammenfassung ist, die Antwort auf die Frage, welche Kompetenzen literaturbasiert für die Ausübung der Stelle der Stationsleitung relevant sind. Diese Kompetenzen stellen die Grundlage für die weitere Bearbeitung der Thematik dar:

- Fachexpertise in Bezug auf die Pflegepraxis
- Zusammenarbeit im Rahmen der interprofessionellen Teams
- Kompetenzen im Bereich der Qualitätssicherung
- Führungskompetenzen und -fähigkeit
- Kompetenzen und Fähigkeiten in Kommunikation
- Entwicklung von Teams und Teamfähigkeit
- Motivation der Mitarbeiter
- Work-Life-Balance
- Wirtschaftliches Denken und Handeln
- Setzen von Prioritäten
- Betten- und Patientenmanagement
- Klinische Präsenz und Wahrnehmbarkeit im Praxisumfeld
- Personalmanagement und -entwicklung
- Feedbackfähigkeit
- Konfliktfähigkeit und -management
- Computerkenntnisse
- Fähigkeiten in Planung und Organisation der stationären Abläufe
- Erfahrung (klinisch und führungsbezogen)
- Eigenständigkeit im Rahmen der Aufgabenstellung
- Ethisch geprägtes Denken und Handeln
- Analytisch geprägtes Denken und Handeln
- Engagement, Initiative, Ausdauer und Kreativität
- Fähigkeit Entscheidungen zu treffen
- Fähigkeit Verantwortung zu delegieren
- Kritikfähigkeit in Bezug auf Annehmen und Geben
- Gezielte Anwendung von Führungsstilen
- Ausbildungsstand und -hintergrund
- Dokumentation und Administration
- Projektmanagement
- Flexibilität
- Bewusstsein über die Verantwortung im Rahmen der Stelle

2 Forschungsvorhaben

Das folgende Kapitel beschreibt auf der Grundlage der vorangegangenen Literaturre­cherche Ziele, Fragestellungen, Fragebogen und Feldzugang für das Forschungsvor­haben.

Da bereits eine Studie, an der der Autor dieser Arbeit beteiligt war, durchgeführt wurde, wird die vorhandene Stichprobe in die Stichprobe dieser Studie integriert. Somit ist für die Studie eine Querschnittprobe mit zwei verschiedenen Erhebungszeitpunkten ge­plant. Durch das hier beschriebene Forschungsvorhaben wird sichergestellt, dass die Erhebung alle dazu notwendigen Voraussetzungen erfüllt. So wird mit gleicher Metho­de und gleichen Fragen gearbeitet.

2.1 Ziele der Studie

Die Literaturanalyse deckt auf, dass es für den deutschen Krankenhaussektor kein wissenschaftlich untersuchtes, aus mehreren Sichtweisen beschriebenes Kompetenz­profil für eine Stationsleitung gibt. Lediglich eine Studie befasst sich dahingehend mit den Erwartungen der Pflegedirektoren der deutschen Kliniken und beschreibt aus die­ser Sicht relevante Kompetenzen für Stationsleiter (vgl. Stütz & Müller, 2014b, S.19). Vor diesem Hintergrund werden verschiedene Ziele für die geplante Studie formuliert.

(1) In einem ersten Schritt soll das von den deutschen Pflegedirektoren erwartete Kompetenzprofil (vgl. Stütz & Müller, 2014b, S.19) hinsichtlich der Vorfindbarkeit in der deutschen Krankenhauslandschaft überprüft werden. Ge­plant ist es, dies im Rahmen einer Selbsteinschätzung durch die Stationsleiter zu ermitteln.

Über das von den Pflegedirektoren erwartete Kompetenzprofil hinaus ist es interes­sant, welche Kompetenzen von den Stationsleitern und deren Stellvertreter für die Ausübung ihrer Stelle als wichtig erachtet werden.

(2) In Anlehnung an die von Stütz und Müller (2014a,b) durchgeführte Studie soll auf der Grundlage einer von den Stationsleitern und deren Stellvertretern durchgeführten Bewertung relevanter Kompetenzen für die Stelle der Stations­leitung ein Kompetenzprofil aus Sicht der Stelleninhaber abgeleitet werden.

Da die Rohdaten beider Studien vorliegen, können diese wie oben beschrieben in eine Querschnittprobe aus zwei Erhebungszeitpunkten zusammengefasst werden. Damit können mögliche Parallelen, Unterschiede und weitere Auffälligkeiten ermittelt werden.

(3) Durch das Vorliegen der unmittelbaren Ergebnisse sollen direkt Unterschiede und Parallelen zwischen den Sichtweisen der Pflegedirektoren, Stationsleiter und der Stellvertreter ermittelt werden.

Das letzte Ziel befasst sich mit dem vorangegangenen Kompetenzprofil aus Sicht der Pflegedirektoren, den neu ermittelten Kompetenzprofilen aus Sichtweise der stellvertre­tenden Stationsleitern und der der aktuellen Stelleninhaber sowie den ermittelten Pa­rallelen, Unterschieden und Auffälligkeiten.

(4) Mithilfe der o.g. Schritte soll dann in einem letzten Arbeitsschritt, sofern dies notwendig ist, ein modifiziertes Kompetenzprofil einer Stationsleitung in deut­schen Krankenhäusern unter Berücksichtigung der Sichtweisen der Pflegedi­rektoren und der Stelleninhaber abgeleitet werden.

2.2 Fragestellung

Um die genannten Ziele der Studie erreichen zu können, werden auf der Grundlage der Zielformulierung folgende, für die Studie relevante Forschungsfragen, formuliert:

(1) Inwieweit ist das von Stütz und Müller (2014, S.19) beschriebene Kompetenz­profil einer Stationsleitung anhand einer Selbsteinschätzung der Stationsleitun­gen in der Praxis der Krankenhäuser vorzufinden?
(2) Welche Kompetenzen werden darüber hinaus von den Stationsleitungen und deren Stellvertretern als besonders relevant und besonders wichtig für die Aus­übung der Stelle der Stationsleitung erachtet?
(3) Welche Kompetenzen beinhaltet ein Kompetenzprofil von Stationsleitungen in deutschen Krankenhäusern, das unter Berücksichtigung der Sichtweisen der Pflegedirektoren, Stationsleitungen und deren Stellvertretern erstellt wird?

2.3 Fragebogenentwicklung

Angelehnt an die Forschung von Stütz und Müller (2014a,b) wird der genutzte Frage­bogen an die neuen Erkenntnisse der Literaturrecherche angepasst. Hierzu werden die von der Literatur als besonders relevant für mittlere pflegerische Führungspositionen eingestuften Kompetenzen ausgewählt. Dabei muss beachtet werden, dass der Frage­bogen eine überschaubare Größe erreicht, sodass er wenigstens innerhalb von 15 Minuten beantwortet werden kann. Auf diese Weise wird versucht die Anzahl der Teil­nehmer an der Studie zu erhöhen.

Der Fragebogen ist entsprechend der vorangegangenen Teilerhebung an die Kern­kompetenzen angelehnt: Fach-, Methoden-, Personal-, Sozial- und Handlungskompe­tenz. Im Rahmen des Kapitels werden die befragten Kompetenzen jeweils definiert und die Bedeutung für die Führungsaufgabe im pflegerischen Setting kurz dargestellt. Die Onlinefragebögen beider Erhebungszeitpunkte befinden sich im Anhang (Tabelle 5 und Tabelle 6, siehe S.111ff).

Weitestgehend allen Items liegt jeweils eine vierteilige Likert-Skala mit den Wertigkei­ten sehr wichtig - eher wichtig - eher nicht wichtig - gar nicht wichtig zugrunde, bei abweichenden Antwortkategorien wird die jeweilige Bezeichnung im Rahmen der Defi­nition der Items benannt. Da die o.g. Bezeichnung von der Bezeichnung der ersten Teilerhebung abweichend ist (Tabelle 5, siehe S.111), wird im Anschluss an die Befra­gung eine Augenschein- bzw. Expertenvalidation angeschlossen. D.h. es werden exemplarisch ein Befragter der ersten Teilstichprobe und ein Befragter aus der zweiten Teilstichprobe bezüglich der unterschiedlichen Bezeichnungen befragt. Sofern diese unabhängig voneinander keinerlei unterschiedliche Bewertungen abgeben würden, gelten beide Stichproben als validiert und können für die Ergebnisberechnung mitei­nander verglichen werden.

Grunddaten

Der erste Teil des Fragebogens entspricht zum größten Teil dem Fragebogen der be­reits vorliegenden Teilerhebung. Hier werden die der Population zugrundeliegenden Hintergrundinformationen erfragt, hierzu zählen: Bundesland, Versorgungsstufe, Trä­gerstruktur, Bezug der Einrichtung zur Lehre, Umgebung (Nähe der Einrichtung zu einer Hochschule mit pflegefachlichem Schwerpunkt, Funktion, in der die Stationslei­tung gesehen wird, und Verantwortlichkeit als Stationsleitung (vgl. Stütz & Müller, 2014a, S.7). Da sowohl Stationsleiter als auch deren Stellvertreter an der Befragung teilnehmen dürfen, wird in diesem Rahmen auch die ausgeübte Stelle erfragt. Die je­weiligen Antwortkategorien werden im Folgenden stichpunktartig dargestellt:

- Bundesland: 16 deutschen Bundesländer
- Versorgungsstufe: Grund-, Regel-, Schwerpunkt-, Maximalversorgung, Fachkli­nik
- Träger: freigemeinnützig, öffentlich-rechtlich, privat
- Bezug der Einrichtung zur Lehre: akademisches Lehrkrankenhaus, Universi­tätsklinik, kein genannter Bezug
- Umgebung: >50km, <50km
- Funktion der Stationsleitung: primär Interessenvertretung des Pflegedienstes, primär Interessenvertretung der Pflegedirektion, Mittlerfunktion
- Verantwortlichkeit: Personalverwaltung, -einstellung, -entlassung

Selbsteinschätzung bezüglich des geforderten Kompetenzprofils

Im zweiten Teil geht es um das bereits beschriebene Kompetenzprofil einer Stationslei­tung in deutschen Krankenhäusern. Alle als relevant beschriebenen Kompetenzen werden im Rahmen einer Selbsteinschätzung der Stationsleiter und Stellvertreter hin­sichtlich des Erfüllens abgefragt. Dies sind: Dienstplangestaltung, Teilnahme an Fach­fortbildungen, Führungskompetenz, Verantwortungsbewusstsein, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Kritikfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit, Organisationsvermö­gen, Eigeninitiative und Engagement (vgl. Stütz & Müller, 2014b, S.19). Das Item der Kritikfähigkeit wird in diesem Rahmen aufgeteilt in Kritik üben und Kritik annehmen. Zur Überprüfung der Kompetenz werden Kernaussagen formuliert und mithilfe einer vier­stufigen Lickert-Skala versehen. Die Befragten können sich dann reflektieren, ob die Aussagen auf sie zutreffen: trifft völlig zu - trifft eher zu- trifft eher nicht zu - trifft gar nicht zu. Im Folgenden werden die Kernaussagen der betreffenden Kompetenzen auf­gelistet:

(1) Ich verfüge über sehr gute Kenntnisse im Bereich der Dienstplangestaltung.
(2) Ich nehme an sehr vielen Fachfortbildungen (auch extern) teil.
(3) Ich verfüge über eine sehr gute Führungskompetenz.
(4) Ich bin während meiner Arbeit sehr verantwortungsbewusst.
(5) Ich verfüge über eine sehr gute Konfliktfähigkeit.
(6) Ich habe sehr gute kommunikative Fähigkeiten.
(7) Ich kann sehr gut Kritik üben.
(8) Ich kann sehr gut Kritik von anderen annehmen.
(9) Ich treffe auch in schwierigen Situationen eigenständige Entscheidungen.
(10) Ich organisiere den täglichen Stationslablauf selbstständig.
(11) Ich ergreife oft selbst die Initiative und stoße Veränderungsprozesse an.
(12) Ich verfolge angestoßene Veränderungen auch über einen längeren Zeitraum.

Fachkompetenz Im Bereich der Fachkompetenz werden elf Kompetenzen nach deren Wichtigkeit abge­fragt. Ausbildungshintergrund, Berufserfahrung in der Pflege, bisherige Ausübung einer Leitungsfunktion, Computerkenntnisse, Fremdsprachenkenntnisse, Dienstplangestal­tung und Teilnahme an Fachfortbildungen wurden bereits in der vorangegangenen Forschung als Items genutzt (vgl. Stütz & Müller, 2014a, S.7f). Darüber hinaus werden in der vorliegenden Arbeit zusätzlich Bewertungen hinsichtlich wirtschaftlichen Den­kens und Handels, Dokumentation, klinischer Kompetenz und Bettenmanagements erfragt (vgl. Calhoun, Decker, Sinioris, & Wainio, 2006, S.14ff; Abt-Zegelin, 2015, S.1; Muldowney & McKee, 2011, S.201; Proudlove et al., 2007, S.34ff). Die einzelnen Kom­petenzen werden in diesem Rahmen im Hinblick auf die Stelle der Stationsleitung defi­niert.

(1) Ausbildungshintergrund: Der intellektuelle und ausbildungsbezogene Hinter­grund ist von sehr großer Bedeutung für die Stelle der Stationsleitung (vgl. Vitanen et al., 2007, S.115). In den deutschen Kliniken erwarten die Pflegedi­rektoren zumeist den nicht akademischen Abschluss in Form der Fachweiter­bildung zum Leiter einer Station in Verbindung mit einem Examen in der Gesundheits- und Krankenpflege. Es werden darüber hinaus auch akademi­sche Abschlüsse gefordert (vgl. Stütz & Müller, 2014b, S.17). Erfragt werden im Rahmen dieses Items die vorhandenen Bildungsabschlüsse: Examen in der Gesundheits- und Krankenpflege, Weiterbildung zur Leitung einer Station, Bachelorabschluss, Masterabschluss und Sonstiges.
(2) Berufserfahrung in der Pflege: Auch klinische Erfahrung stellt eine sehr ge­fragte Kompetenz in diesem Rahmen dar (vgl. Vuorinen et al., 2009, S.412; Tapping et al., 2013, S.105; Sonmez & Yildirim, 2009, S.3464). König (vgl. 2012, S.21) misst der Praxiserfahrung eine größere Relevanz für die Position der Stationsleitung zu als dem Grad des Bildungsabschlusses.
(3) Bisherige Ausübung einer Leitungsfunktion: Managementbezogene Erfahrun­gen gelten als ideale Vorbereitung auf eine Führungsposition im pflegerischen Setting (vgl. Scoble & Russel, 2003, S.326).
(4) Computerkenntnisse: Aspekte der Computerkenntnisse sind Kompetenzen im Bereich des Computersystems, Umgang mit dem System und Kommunikation über das System (vgl. Chan, 2006, S.163f). Zudem sollten Potentiale des Sys­tems und Verständnis über die Nutzung von administrativen und klinischen In­formationssystemen vorhanden sein. Aktive Förderung und kontinuierliches Upgrade der Systeme gehört zum Erwartungsspektrum an eine Stationslei­tung (vgl. Calhoun et al., 2006, S.21).
(5) Fremdsprachenkenntnisse: Kompetenzen im Bereich der Fremdsprachen ge­winnen seit den letzten Jahrzehnten in einer multikulturellen Gesellschaft in der Pflegeprofession zunehmend an Bedeutung. Im Rahmen der pflegeri­schen Leistungserbringung, die einen Interaktionsprozess zwischen Patient und Pflegekraft darstellt, sollten Pflegende über Fremdsprachenkenntnisse verfügen (vgl. Schaefer, 1999, S.83).
(6) Dienstplangestaltung: Der Dienstplan wird als zentrales und wichtiges Füh­rungsinstrument gesehen. Es ist eines der Hauptelemente einer funktionie­renden Arbeitsorganisation. Die Aufgabe der Dienstplanerstellung gehört zu den besonderen Herausforderungen in den Einrichtungen des Gesundheits­wesens. Stationsleiter, die für die Erstellung der Dienstpläne verantwortlich sind, benötigen weitreichende Kompetenzen und umfangreiches Wissen über gesetzliche und tarifliche Bestimmungen, formale Anforderungen und Techni­ken der Erstellung (vgl. Büker, 2010, S.146).
(7) Teilnahme an Fachfortbildungen: Durch eine Teilnahme an qualifizierten Fachfortbildungen kommen Pflegekräfte ihrer Sorgfaltspflicht nach, ihr Wissen dauerhaft auf dem aktuellen Stand der Wissenschaft zu halten. Fort- und Wei­terbildungen stellen in der Pflege ein wichtiges Instrument in der Professiona­lisierung dar (vgl. Mahler, 1998, S.9f).
(8) Wirtschaftliches Denken und Handeln: Wirtschaftliches Denken und Handeln beschreibt die Kompetenz, folgende Aspekte zu verstehen und zu erklären: fi­nanzielle und buchhalterische Informationen, Budgets vorbereiten und mana­gen und langfristige Investitionsentscheidungen treffen (vgl. Calhoun et al., 2006, S.16).
(9) Dokumentation: Pflegerische Dokumentation wird seit Jahrzehnten gefordert, Sinn und Zweck des Dokumentierens ist die Versprachlichung pflegerischer Tätigkeit (vgl. Abt-Zegelin, 2015, S.1).
(10) Klinische Kompetenz: Klinische Expertise oder auch professionelle Kompe­tenzen sind für Pflegekräfte unabdingbar (vgl. Ying et al., 2007, S.221; Mitchell et al., 2013, S.543; Tapping et al., 2013, S.105; Tabari-Khomeiran et al., 2006, S.68). Anteile dieser Expertise sind fortgeschrittenes klinisches Wis­sen und Können und dessen ständige Entwicklung (vgl. Mitchell et al., 2013, S.546; Ying et al., 2007, S.221). Im Bereich der Intensivpflege sind bei der Versorgung von beatmeten Patienten beispielsweise endotracheales Absau­gen und arterielle Blutentnahme praktische Kompetenzen (vgl. Muldowney & McKee, 2011, S.201).
(11) Bettenmanagement: Beim Bettenmanagement handelt es sich um eine stressvolle und komplexe Tätigkeit. Folgende Kompetenzen sind wichtig: Kon­fliktmanagement, Infektionskontrolle, Krisenmanagement, Kampf um Betten, Changemanagement und Stressmanagement. Häufig wird das Bettenmana­gement unterschätzt und unterbewertet (vgl. Proudlove et al., 2007, S.35f).

Methodenkompetenz Personalentwicklung, deutsche Sprachkompetenz, Projektmanagement, Entschei­dungsfähigkeit, Mitarbeit in der Pflegepraxis, Organisationsvermögen und Führungsstil sind die Items, die im Rahmen der ersten Befragung bereits genutzt wurden (vgl. Stütz & Müller, 2014a, S.8). Im Rahmen dieser Befragung wurden die folgenden Items zu­sätzlich identifiziert: Mitarbeitermotivation, Konfliktmanagement, Setzen von Prioritäten und Qualitätssicherung (vgl. Lephoko et al., 2006, S.30; Quinn et al., 2011, S.20f; Hopperdietzel, 2004; Keitel, Loffing, & Kristen-Seydel, 2010, S.275ff).

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¹ Folgend wird aus Gründen der Vereinfachung die männliche Wortform für alle Berufs- und Populationsbezeichnungen verwendet, i.d.R. ist die weibliche Form impliziert.