Die Financial Supply Chain im Überblick

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Akronymverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Finanzprozesse in der Supply Chain
2.1 Supply Chain Management
2.2 Financial Supply Chain Management

3. Die Sichtweisen der Financial Supply Chain
3.1 Die funktionale Sichtweise
3.2 Die institutionale Sichtweise
3.3 Die finanzwirtschaftliche Sichtweise

4. Die Prozesse der FSC
4.1 Prozesse des Financial Trade Enablement
4.1.1 Der Qualifikationsprozess
4.1.2 Der Finanzierungsprozess
4.1.3 Der Preisfindungsprozess
4.1.4 Der Absicherungsprozess
4.2 Prozesse des Financial Trade Settlement
4.2.1 Der Rechnungsstellungsprozess
4.2.2 Der Prüfungsprozess
4.2.3 Der Reklamationsprozess
4.2.4 Der Zahlungsprozess
4.3 Der Analyseprozess

5. Die Zukunft der FSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Financial Supply Chain

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Informationsinterdependenzen zwischen den Prozessen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der prozessorientierte Ansatz zur Analyse und Gestaltung von Unternehmensabläufen hat sich als Management-Ansatz in Forschung und Praxis weitgehend durchgesetzt.¹ Ein Aspekt der hierbei besondere Berücksichtigung in der Literatur gefunden hat, ist das Management der Interdependenzen in der überbetrieblichen Wertschöpfungskette.² Der Begriff Supply Chain Management (SCM) hat hierfür in Literatur und Praxis eine weite Verbreitung gefunden. Traditionell beschränkt sich das SCM aber meist auf die Steuerung der Material- und Informationsflüsse in der Supply Chain, die Finanzflüsse bleiben zumeist unberücksichtigt. Verdeutlicht man sich allerdings, dass die Länge einer Supply Chain vom jeweiligen cash-to- cash cycle bestimmt wird, so wird deutlich, dass alle betrieblichen Wertschöpfungsprozesse in die Betrachtung mit einbezogen werden müssen.³

Für die Finanzprozesse in der Supply Chain wird der Begriff Financial Supply Chain (FSC) verwendet und von der physischen Supply Chain abgegrenzt. Zur FSC gehören die Finanzflüsse und die dazugehörigen Informationsströme, zur physischen Supply Chain gehören analog die Materialflüsse und die entsprechenden Informationsflüsse.⁴

1.2 Aufbau der Arbeit

Zuerst werden in Abschnitt 2 die Begriffe Supply Chain und Supply Chain Management vorgestellt bevor der Zusammenhang zwischen der physischen und finanziellen Supply Chain dargestellt wird und das Financial Supply Chain Management vom Supply Chain Management abgegrenzt wird. Anschließend werden in Abschnitt 3 die Bestandteile der Financial Supply Chain dargestellt, wobei die Unterscheidung nach Sichtweisen⁵ erfolgen soll. In Abschnitt 4 werden die einzelnen Prozesse der Financial Supply Chain aufgezeigt und analysiert. Abschließend wird in Abschnitt 5 ein Ausblick über die zukünftige Entwicklung der Financial Supply Chain gegeben.

2. Finanzprozesse in der Supply Chain

2.1 Supply Chain Management

Seit über 40 Jahren beschäftigt sich die Wissenschaft mit unternehmensübergreifenden Logistikkonzepten. Bedeutende frühe Arbeiten in diesem Bereich waren die von Burbidge (1961) und Forrester (1961). Supply Chain Management beschränkt sich jedoch nicht auf diesen logistischen Aspekt, sondern berücksichtigt auch viele weitere betroffene Funktionen und Aufgaben.⁶

Für den Begriff der Supply Chain gibt es in der Literatur inzwischen eine Vielzahl von Definitionen. Eine kleine Übersicht über Definitionen von Supply Chain und SCM findet sich z.B. bei Grünauer (vgl. 2001, S. 17-18) und Mentzer (vgl. et al. 2001, S. 3-20). Eine recht allgemein gehaltene Definition der Supply Chain findet sich bei Simchi- Levi/Kaminsky/Simchi-Levi (2000, S. 1): „The supply chain, which is also referred to as the logistics network, consists of suppliers, manufacturing centers, warehouses, distribution centers, and retail outlets, as well as raw materials, work-in-process inventory, and finished products that flow between the facilities (…).“

Parallel dazu findet sich auch eine Definition des Supply Chain Managements: „Supply Chain Management is a set of approaches used to efficiently integrate suppliers, manufacturers, warehouses, and stores so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time in order to minimize systemwide costs while satisfying service-level requirements.“⁷

Dieses Definitionspaar nennt lediglich den Material-(und Güter-)Strom der Supply Chain, andere Ströme wie etwa der Strom an Informationen oder der Geldstrom werden nicht erwähnt. Seit Langem hat sich aber in Forschung und Praxis die integrierte Betrachtung der Material- und Informationsströme als Gegenstand des SCM durchgesetzt.⁸ Dieser Ansatz vernachlässigt jedoch die Bedeutung der finanziellen Ströme in der Supply Chain.⁹ Diese Ströme sind jedoch dann von Bedeutung, wenn man berücksichtigt, dass die Länge einer Supply Chain von der Länge des jeweiligen cash-to-cash cycle¹⁰ bestimmt wird.¹¹

2.2 Financial Supply Chain Management

Für die Betrachtung dieser finanziellen Seite der Supply Chain wird der Begriff der Financial Supply Chain verwendet. Zur FSC gehören die Finanzflüsse und die dazugehörigen Informationsströme, zur physischen Supply Chain gehören analog die Materialflüsse und die dazugehörigen Informationsflüsse.¹²

Ein effektives SCM resultiert meist in einer Optimierung der überbetrieblichen Arbeitsabläufe und führt dadurch zu großen Einsparpotenzialen.¹³ Auch das Management der FSC, das Financial Supply Chain Management (FSCM) verspricht solche Potenziale. Oft genannt werden hier eine Reduzierung des Working Capitals (WC)¹⁴ durch geringere Bestände und besseres Cash Flow Management, geringere Finanzierungsraten für das übrige WC sowie schnellere Prozessabläufe.¹⁵

Bevor eine solche Prozessoptimierung durchgeführt werden kann, muss dieser Prozess zuerst einmal definiert und abgegrenzt werden. Zu diesem Zweck wird im Rahmen dieser Arbeit eine generische Financial Supply Chain vorgestellt werden.¹⁶ Zuvor wird noch ein alternativer Blick auf die Inhalte der FSC gegeben.¹⁷

3. Die Sichtweisen der Financial Supply Chain

„Der Fluss finanzieller Mittel bildet die Schnittstelle zwischen der Finanz- und Logistikwelt und bildet den Ausgangspunkt zur Charakterisierung der Financial Supply Chain.“¹⁸ Hierbei müssen sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Bereiche berücksichtigt werden. Die Beschreibung der FSC erfolgt aus drei unterschiedlichen Sichtweisen, die nun einzeln betrachtet werden sollen.¹⁹

3.1 Die funktionale Sichtweise

Die Leistungsbereiche Logistik, Beschaffung, Produktion sowie Distribution stellen den Kern für die funktionale Sichtweise dar. Zusätzlich gehören auch die Funktionen Finanzierung, Investition und das Rechnungswesen zu dieser Sichtweise.²⁰ Die erstgenannten Funktionen wurden bereits im traditionellen SCM berücksichtigt, die letztgenannten hingehen rücken erst im Rahmen des FSCM in den Mittelpunkt der Betrachtung. Zuvor wurden sie einzelwirtschaftlich isoliert behandelt.²¹ Da in diesem (um die Financial Supply Chain) erweiterten SCM-Verständnis mehr Funktionen miteinander koordiniert werden müssen als zuvor, erfordert das FSCM eine verstärkte Kooperation und ein intensives Schnittstellenmanagement.²²

Der Güterfluss fließt vom Lieferanten über das Unternehmen zu den Kunden, der Geldstrom verläuft hingegen in die entgegengesetzte Richtung.²³ Da ein Unternehmen aber zumeist seine Lieferanten²⁴ bezahlen muss, bevor es selbst vom Kunden für die erbrachte Leistung bezahlt wird, müssen ausreichend flüssige Mittel zur Aufrechterhaltung der Geschäftsprozesse vorgehalten werden. Die Funktionen Finanzierung, Investition und das Rechnungswesen ermöglichen es einem Unternehmen erst seine finanzielle Leistungsfähigkeit festzustellen, sie zu bewahren oder auch zu steigern.²⁵

Ein Beispiel soll die auftretenden Interdependenzen zwischen dem Leistungsbereich und der finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens verdeutlichen:

Unternehmen A importiert fertig montierte und verpackte Laptops aus Taiwan. Das Unternehmen B, ein Stammkunde des Unternehmen A bestellt bei B 10.000 Laptops um seine Außendienstmitarbeiter damit auszustatten. Der vom Vertrieb ausgehandelte Kaufpreis beträgt 8.000.000 Euro (800 Euro/Laptop). Als Stammkunde gewährt A dem Kunden B ein Zahlungsziel von 60 Tagen. Gleichzeitig muss A den Einkaufspreis in Höhe von 5.000.000 Euro (500 Euro/Laptop)²⁶ aber bereits 30 Tage nach Verladung in Taiwan (Incoterm FOB²⁷ ) bezahlen. Ungeachtet von laufenden Ausgaben und Transportkosten muss A bei einer Transportdauer von 40 Tagen bis zur Auslieferung an B also 5.000.000 Euro für 70 Tage (= 40 Tage Transportdauer + 60 Tage Zahlungsziel von B - 30 Tage Zahlungsziel von A) finanzieren, damit das Geschäft durchgeführt werden kann. Ist es A nicht möglich, diesen Betrag unternehmensintern oder -extern zu besorgen, so kann das Geschäft auch nicht durchgeführt werden. Die mangelnde finanzielle Leistungsfähigkeit behindert somit den betrieblichen Leistungsprozess, indem die mangelnde Finanzierungskraft des Unternehmens A es daran hindert ein ansonsten lukratives Geschäft durchzuführen.

3.2 Die institutionale Sichtweise

In der institutionalen Sichtweise werden die einzelnen Handlungsträger der FSC untersucht. Zu den Akteuren des traditionellen SCM, also Lieferanten und deren Lieferanten, Logistikdienstleistern sowie den Kunden und den Kunden der Kunden, kommen im Rahmen der FSC Institutionen hinzu, die Finanzierungen, Investitionen oder damit verbundene Dienstleistungen anbieten. Diese Institutionen stellen aus Sicht des einzelnen Unternehmens die makroinstitutionalen Akteure dar. Sie werden so bezeichnet, da es sich um Akteure handelt, die ausserhalb des eigenen Unternehmens angesiedelt sind.²⁸

Die unternehmensinternen Akteure werden auch als mikroinstitutionale Akteure bezeichnet. Diese Akteure aus den Leistungs- und Finanzbereichen werden durch die jeweilige Aufbau- und Ablauforganisationen in den einzelnen Unternehmen bestimmt. Somit kann die Ausgestaltung der Akteure von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Dadurch ist auch die Ausgestaltung der Schnittstellen innerhalb der einzelnen Unternehmen und zwischen den Unternehmen einzelfallspezifisch. Typische Beispiele für die mikroinstituionalen Akteure sind die Abteilungen Logistik, Einkauf, Finanzen und Rechnungswesen.

3.3 Die finanzwirtschaftliche Sichtweise

In der finanzwirtschaftlichen Sichtweise unterscheidet man einen stromgrößenorientierten Teil und einen bestandsgrößenorientierten Teil. Der stromgrößenorientierte Teil umfasst den Bereich der Finanzströme. Diese können entweder direkt durch den betrieblichen Leistungsprozess bedingt sein, wie z.B. Auszahlungen für Vorprodukte, oder sich aus den Kapitalbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Finanz- und Kapitalmärkten sowie seinen Kapitalgebern ergeben, wie etwa Zinszahlungen.

Die finanziellen Bestandsgrößen werden unmittelbar von den Stromgrößen beeinflusst. Die Bestandsgrößen finden sich in der Bilanz des Unternehmens wieder, die Stromgrößen werden in der Gewinn-und-Verlustrechnung (GUV) erfasst. Im traditionellen SCM sind für die finanzwirtschaftliche Sichtweise insbesondere die anfallenden Prozesskosten, die Deckungsbeiträge und das Anlage- und Umlaufvermögen von Bedeutung. Bei der Ausweitung auf das um die FSC erweiterte SCM Verständnis müssen jedoch zusätzliche Größen berücksichtigt werden. Beispiele hierfür sind Cash Flows, anfallende Kapitalkosten und Renditen.²⁹

4. Die Prozesse der FSC

Die FSC umfasst alle finanziellen Transaktionen und Prozesse die im Zusammenhang mit der physischen Supply Chain stehen. Hierbei sollten alle Supply Chain-Partner betrachtet werden. Beim Käufer spricht man hierbei vom Purchase-to-Pay-Cycle, beim Lieferanten vom Orderto-Cash-Cycle. Abbildung 1 zeigt die relevanten Prozesse und die jeweiligen Tätigkeiten auf Seiten von Käufer und Lieferant.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Financial Supply Chain

Quelle: In Anlehnung an Pfaff/Skiera/Weiss (2004), S.67, 68, 70

Die einzelnen Prozesse sollen im Folgenden untersucht werden. Auf einer ersten Ebene kann die FSC in die Bereiche des Financial Trade Enablement (FTE) und des Financial Trade Settlement (FTS) unterteilt werden. Zum Financial Trade Enablement gehören alle Finanzprozesse, die vor der physischen Erfüllung des Geschäfts stattfinden. Es handelt sich hierbei um die Prozesse Qualifikation, Finanzierung, Preisfindung und Absicherung. Zum Financial Trade Settlement gehören alle Prozesse die nach der physischen Erfüllung durchlaufen werden. Nach den Prozessen der Rechnungsstellung, der Prüfung und der Reklamation läuft schließlich der Prozess der Zahlung ab und der Geschäftsprozess aus Sicht des Financial Supply Chain Managements ist abgeschlossen.³⁰

4.1 Prozesse des Financial Trade Enablement

4.1.1 Der Qualifikationsprozess

Im ersten Teilprozess, der Qualifikation geht es um die Identifizierung geeigneter Geschäftspartner (Kunden/Lieferanten). Dieser Schritt ist insbesondere bei der Aufnahme von Geschäften mit neuen Partnern wichtig, aber auch Kunden, mit denen bereits Geschäfte getätigt wurden, sollten überprüft werden. Der Qualifikationsprozess setzt sich aus drei Schritten zusammen. Zuerst muss das Unternehmen eine Vorauswahl der möglichen Kunden bzw. Lieferanten treffen, es muss den Geschäftspartner also identifizieren. Anschließend muss überprüft werden, ob der Kontakt authentisch ist, es findet also eine Echtheitsprüfung statt. Nachdem dies geschehen ist, muss die Bonität des Geschäftspartners überprüft werden.³¹ Hierzu kann sowohl auf unternehmensinterne wie auch -externe Informationsquellen zurückgegriffen werden. Unternehmensintern gehören für den Lieferanten insbesondere die Debitorenbuchhaltung³² und das Customer Relationship Mangement (CRM)³³ zu den typischen Quellen für Informationen über das Zahlungsverhalten eines Kunden. Unternehmensextern verfügen Banken und Dienstleister wie die Schufa über weit umfangreichere Informationen auf die auch bei neuen, unbekannten Kunden zurückgegriffen werden kann.³⁴

Der Käufer wiederum kann bei der Auswahl geeigneter Lieferanten unternehmensintern auf Informationen über das Verhalten von bereits bekannten Lieferanten aus der Einkaufsabteilung oder dem Supplier Relationship Management (SRM)³⁵ zurückgreifen. Unternehmensextern bieten insbesondere elektronische Marktplätze unabhängige Informationen über die potentiellen Lieferanten.³⁶

Die Erkenntnisse aus dieser Phase haben eine direkte Auswirkung auf den weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung; der Käufer wird beispielsweise Lieferanten, die in der Vergangenheit häufig mangelhaft oder verspätet geliefert haben, ausschließen. Ebenso wird der Lieferant von einem Kunden mit schlechter Bonität in den späteren Phasen eine Anzahlung oder den Abschluss einer entsprechenden Versicherung verlangen.³⁷

4.1.2 Der Finanzierungsprozess

Im Teilprozess der Finanzierung wird die Finanzierung eines Geschäfts durchgeführt. Wie bereits im Beispiel in 3.1 gezeigt wurde, kann ein eigentlich profitables Geschäft aufgrund ungenügender Finanzierungsfähigkeit scheitern. Finanzierungsüberlegungen stellen sich sowohl für den Käufer als auch für den Verkäufer.

[...]

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¹ Vgl. Pfaff/Skiera/Weiss (2004), S. 21

² Vgl. Thaler (2007), S. 3, Skiera et al. (2004), S. 9

³ Vgl. Stemmler (2003), S. 276

⁴ Vgl. Killen & Associates (2002), S. 3

⁵ Vgl. Pfohl/Hofmann/Elbert (2003), S. 3-8

⁶ Vgl. Gabriel (2003), S. 23

⁷ Simchi-Levi/Kaminsky/Simchi-Levi (2004), S. 2

⁸ Vgl. Pfohl/Elbert/Hofmann (2003), S. 1

⁹ Vgl. Guillen/Badell/Puigjaner (2007), S. 288-289

¹⁰ Der Cash-to-cash cycle oder cash flow cycle repräsentiert die Zeit, die benötigt wird, bis investiertes Kapital wieder zu Geld wird. Er berechnet sich aus den gewichteten Altern der Vorräte und Außenstände abzüglich der Lieferantenverbindlichkeiten (vgl. Hohenstein 1988, S. 121-124, Hutchison/Farris II/Anders 2007, S. 42-43).

¹¹ Vgl. Stemmler (2002), S. 278, Farris II/Hutchison (2002), S. 288-295

¹² Vgl. Killen & Associates (2002), S. 3

¹³ Vgl. Pfaff/Skiera/Weiss (2004), S. 21

¹⁴ Das Working Capital stellt das kurzfristige Umlaufvermögen eines Unternehmens abzüglich der kurzfristigen Verbindlichkeiten (vgl. Hohenstein (1988), S. 43).

¹⁵ Vgl. Killen & Associates (2002), S.5, 14-21, Pfaff, Skiera, Weiss (2004), S. 189-195

¹⁶ Nach einer Untersuchung von Skiera et al. kommen die einzelnen Prozesse dieser generischen FSC in mindestens 85% der befragten Unternehmen vor (vgl. 2004, S. 22).

¹⁷ Die Betrachtung der Sichtweisen der Financial Supply Chain wird insb. von Pfohl/Hofmann/Elbert vertreten. Dieser Ansatz soll hier nur kurz vorgestellt werden, der prozessorientierte Ansatz von Pfaff/Skiera/Weiss ist weiter ausgearbeitet und steht daher im Fokus dieser Arbeit.

¹⁸ Pfohl/Hofmann/Elbert (2003), S. 4

¹⁹ Vgl. Pfohl/Hofmann/Elbert (2003), S. 4-5

²⁰ Vgl. Pfohl/Hofmann/Elbert (2003), S.5

²¹ Vgl. Franke et al. (2005), S. 570

²² Vgl. Pfohl/Hofmann/Elbert (2003), S. 5

²³ Vgl. Yuan (2007), S. 49

²⁴ Hierunter fallen in diesem Zusammenhang neben den Lieferanten vor Vorprodukten, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen auch die Eigentümer der Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden.

²⁵ Vgl. Pfohl/Hofmann/Elbert (2003), S. 5-6

²⁶ Der Einfachheit halber wird angenommen, dass das gesamte Geschäft in Euro abgewickelt wird.

²⁷ Unter dem Incoterm FOB, also dem International Commercial Term Free On Board versteht man ein bestimmtes Paket von Lieferbedingungen im internationalen Handel. Wichtig ist in diesem Fall, dass der Lieferort ein Schiff in einem Hafen von Taiwan ist, und nicht das Gelände des Unternehmens A in Deutschland. Eine Übersicht über die Incoterms findet man z.B. bei Kutschker/Schmid (vgl. 2006, 47-48).

²⁸ Vgl. Franke et al.(2005), S.570-571, Pfohl/Hofmann/Elbert (2003), S. 6

²⁹ Vgl. Hofmann/Elbert (2004), S. 100-101, Pfohl/Hofmann/Elbert (2003), S. 6-7

³⁰ Vgl Pfaff/Skiera/Weiss (2004), S.67-74

³¹ Vgl. Skiera et al. (2004), S. 17

³² Die Debitorenbuchhaltung dient der Erfassung und Verwaltung offener Forderungen eines Unternehmens (vgl. o.V. 2008).

³³ CRM stellt das Management der Kundenbeziehung dar und ist in vielen Unternehmen institutionell verankert. Für eine Übersicht über das CRM siehe z.B. Silber (vgl. 2007, S. 45-68).

³⁴ Vgl. Pfaff/Skiera/Weiss (2004), S. 83, 87-94

³⁵ Das SRM stellt das Gegenstück des CRM auf der Beschaffungsseite dar, also das Management der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Lieferanten. Eine Darstellung der SRM findet sich z.B. bei Müssigmann (vgl. 2006, S. 14-18).

³⁶ Vgl. Pfaff/Skiera/Weiss (2004), S. 83-87

³⁷ Vgl. Skiera et al. (2004), S. 17-18