Vergütungssysteme und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Wie die Leistung der Mitarbeiter mit der des Unternehmens zusammenhängt

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Überblick zu Vergütungssystemen
2.1. Das Vergütungssystem, der Einfluss und der Unternehmenserfolg
2.2. Fixe Vergütungssysteme
2.3. Variable Vergütungssysteme
2.4. Kombinierte Vergütungssysteme

3. Effekte von Vergütungssystemen
3.1. Vergütungssysteme als Erfolgsfaktor
3.2. Vergütungssysteme als Erfolgshemmer
3.3. Zwischenfazit

4. Methodik
4.1. Experiment
4.2. Experteninterview

5. Ursache- Wirkungsbeziehungen im Erfolgskontext
5.1. Analyse Experiment
5.2. Analyse Experteninterview
5.3. Ergebniszusammenfassung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Formelverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

CFROI Cash Flow Return on Investment

DCF Discounted Cash Flow

DQR Deutscher Qualifikationsrahmen

EBIT Earnings before Interest and Taxes

EBITDA Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

HRM Human Resource Management

IRR Internal Rate of Return

IVV Institutionsvergütungsverordnung

KPI Key Performance Indicator

PMS Performance Measurement System

ROE Return on Equity

VPA Volume Performance Allowance

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Compensation System Components

Abbildung 2 Systematisierung grundlegender Komponenten der Personalvergütung

Abbildung 3 Einflussmatrix

Abbildung 4 Kernelemente von variablen Vergütungssystemen

Abbildung 5 Ausgewählte Kombinationsmöglichkeiten von fixer und variabler Vergütung

Abbildung 6 Verlauf unterschiedlicher Leistungslohnlinien

Abbildung 7 Altes und neues Vergütungssystem von Mitarbeitern

Abbildung 8 Fragenkatalog Experteninterviews

Abbildung 9 Experiment Geschlechterverteilung

Abbildung 10 Experiment Merkmalsausprägungen

Abbildung 11 Experiment Ausprägungen richtiger Antworten

Abbildung 12 Experiment Häufigkeit richtiger Antworten

Abbildung 13 Experiment Ausgezahlte Beträge

Abbildung 14 Experiment Ergebnis- und Täuschungsquote

Abbildung 15 Ergebnisse Experteninterview I

Abbildung 16 Ergebnisse Experteninterview II

Anhangsverzeichnis

Anhang 1 Prinzipal-Agent-Theorie

Anhang 2 Bestandteile der zusammengesetzten Vergütung

Anhang 3 Experiment Anleitung Gruppe

Anhang 4 Experiment Anleitung Gruppe B

Anhang 5 Experiment Regelwerk

Anhang 6 Experiment Aufgabe 1

Anhang 7 Experiment Aufgabe 2

Anhang 8 Experiment Aufgabe 3

Anhang 9 Experiment Aufgabe 4

Anhang 10 Experiment Aufgabe 5

Anhang 11 Experiment Aufgabe 6

Anhang 12 Experiment Aufgabe 7

Anhang 13 Experiment Aufgabe 8

Anhang 14 Experiment Aufgabe 9

Anhang 15 Experiment Aufgabe 10

Anhang 16 Experiment Aufgabe 11

Anhang 17 Experiment Aufgabe 12

Anhang 18 Experiment Aufgabe 13

Anhang 19 Experiment Aufgabe 14

Anhang 20 Experiment Aufgabe 15

Anhang 21 Experiment Lösung (kein Zugriff) Tabellenblatt

Anhang 22 Experiment Schreibschutz

Anhang 23 Experiment Datenabfrage

Anhang 24 Experiment Teilnahme-E-Mail

Anhang 25 Experiment Lösungen der Aufgaben im Vergleich

Anhang 26 Bildungsniveau nach DQR I

Anhang 27 Bildungsniveau nach DQR II

Anhang 28 Beispielhafte Ursachenverkettung

1. Einleitung

Robert Bosch sagte einmal, dass er nicht gute Löhne zahle, weil er viel Geld habe, sondern viel Geld habe, weil er gute Löhne bezahle (1931). Daraus resultiert die Annahme, dass sich das Zahlen besserer Löhne positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Ob die Vergütung tatsächlich so viel Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens nimmt, wie sich ebendieser Einfluss auswirkt und welche Ursachen das haben kann, bleibt zu prüfen.

Die Vergütung der Arbeitnehmer ist eines der zentralen Themen, mit welchem sich Unter-nehmen stetig auseinandersetzen müssen, um zielführend zu agieren. Das sich immer schneller wandelnde Marktgeschehen und die sich dadurch verändernden Anforderungen stellen die Unternehmen vor eine Herausforderung. Ziel dabei ist es, über die Gestaltung des Vergütungssystems die Leistung der Mitarbeiter und den Erfolg des Unternehmens positiv zu beeinflussen, ohne gleichzeitig hohe Kosten und administrativen Mehraufwand zu verursachen. Zur Untersuchung, ob diese Kausalität in der Praxis Bestand hat und welche Ursachen ein davon abweichender Ablauf haben kann, wurden folgende Forschungsfragen entwickelt:

1. Haben Vergütungssysteme Einfluss auf den Unternehmenserfolg?
2. Wirken sich alle Vergütungssysteme stets positiv auf den Unternehmenserfolg aus?
3. Wodurch können unerwünschte Effekte von Vergütungssystemen, die den Unternehmenserfolg beeinflussen, entstehen?

Da Lohn- und Beschäftigungsdynamik sowie Investitionen in Humankapital elementare Themen der Arbeitsökonomik sind, gibt es zahlreiche Forschungsergebnisse auf dem Gebiet der Vergütung, welche passend in Kontext mit dem zu bearbeitenden Thema gebracht werden können. Aufbauend auf der Prinzipal-Agent-Theorie von Jensen und Meckling (1976) untersuchten Holmström und Milgrom (1991) sowie später Bernard (2006) die Wirkung von monetären Anreizen auf die Leistung der Mitarbeiter und die Unternehmens-performance. Sie stellen dabei fest, dass die Variablen zur Leistungsmessung, heute als KPI bekannt, zunehmend an Relevanz gewinnen müssen, da diese oft nicht auf den Unterneh-menserfolg ausgerichtet wurden. Weitere Studien führten Lazear (2000) und Bandiera (2005) durch. Sie zeigen, wie positiv sich eine Anpassung des Vergütungssystems auf die Produktivität auswirkt. Tzioumis und Gee (2013) stellen dahingegen Forschungsergebnisse mit gegenteiligem Effekt vor. Sie belegen darüber hinaus, dass Mitarbeiter Leistungs-manipulationen vornehmen, um vom Vergütungssystem profitieren zu können. Gerade weil die unerwünschten Effekte, hervorgerufen durch das Vergütungssystem, in der Literatur bisher wenig erforscht wurden, sollen die Forschungsfragen 2 und 3 dazu beitragen, diese Forschungslücke zu schließen. Auch Ordòñez et al. (2009) sind der Ansicht, dass es nur wenige Studien zu dem Auftreten von unethischem Verhalten im Zusammenhang mit der Zielsetzung gibt.

Ziel der vorliegenden Ausarbeitung ist es, die drei entwickelten Forschungsfragen mit Hilfe der gewählten Methodik adäquat zu beantworten und darüber hinaus gegebenenfalls Anregungen für zukünftige Forschung auf diesem Gebiet zu geben. Daraus resultiert der folgende Aufbau:

Nach der Einleitung in Kapitel 1 wird der theoretische Teil zum Thema Vergütungssysteme und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg behandelt. Dabei werden in Sektion 2.1 alle elementaren Begrifflichkeiten erklärt und abgegrenzt, bevor in den Abschnitten 2.2 bis 2.4 verschiedene Arten von Vergütungssystemen vorgestellt werden. In Kapitel 3 werden die Auswirkungen von Vergütungssystemen auf den Erfolg des Unternehmens genauer untersucht und anhand von Forschungsergebnissen aus der Literatur sowie Praxisbeispielen erläutert. Das darauffolgende Zwischenfazit in Abschnitt 3.3 schließt den theoretischen Teil ab. Das vierte Kapitel befasst sich mit der Begründung der Wahl sowie der detaillierten Beschreibung der verwendeten Forschungsmethoden. Das Kapitel 5, einzuordnen als analytischer Teil, beginnt in Sektion 5.1 mit der Auswertung der Experteninterviews, welche eine der zwei gewählten qualitativen Forschungsmethoden darstellt. Die daran an-schließende Sektion 5.2 beinhaltet folglich die Ergebnisse der zweiten Methode, bei der es sich um ein eigenständig entwickeltes Experiment handelt. In Sektion 5.3 werden die erarbeiteten Ergebnisse beider Methoden zusammengeführt und gegenübergestellt, bevor abschließend in Kapitel 6 ein umfassendes Fazit über alle in der Arbeit erlangten Erkennt-nisse abgegeben wird.

2. Überblick zu Vergütungssystemen

Um im Verlauf der Arbeit den Einfluss von Vergütungssystemen auf den Unternehmens-erfolg untersuchen zu können, gibt dieser Abschnitt einen Überblick zu relevanten Begrifflichkeiten sowie zu den verschiedenen Formen der Vergütung, die es zu unter-scheiden gilt.

2.1. Das Vergütungssystem, der Einfluss und der Unternehmenserfolg

Bei genauer Betrachtung des Titels „Vergütungssysteme und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg“, kommen drei Schlüsselbegriffe hervor, die im Folgenden abgegrenzt und definiert werden, um ein einheitliches Verständnis für die wissenschaftliche Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit zu schaffen.

Vergütungssystem

Ein Vergütungssystem sei ein Subsystem betrieblicher Anreizsysteme, welches die Gestaltung materieller Anreize, die Unternehmen ihren Arbeitnehmern als Gegenleistung gewähren, regelt (vgl. Kumlin 2010). Das bedeutet, es schafft den Rahmen für die Merkmale der Vergütung der Angestellten in einem Unternehmen. Der Begriff Vergütung umfasse dabei das gesamte Arbeitseinkommen der Angestellten aus beruflicher Arbeit und gelte gleichzeitig als Sammelbegriff für die Termini: Lohn, Entlohnung und Entgelt (vgl. Becker/Kramarsch 2006). Somit wird das Vergütungssystem, oder Entgeltsystem, von Berthel und Becker auch als Summe aller von einem Unternehmen zu zahlenden materiellen Belohnungen, basierend auf vertraglich festgehaltenen Vereinbarungen, betrachtet (2003). Wie diese Vereinbarungen im Detail gestaltet werden, ist dem jeweiligen Unternehmen überlassen und bietet nahezu unbegrenzte Kombinationsmöglichkeiten, solange arbeits-gerichtliche Vorgaben eingehalten werden. Während sowohl Kumlin als auch Becker und Berthel von materiellen Anreizen und Belohnungen sprechen, unterteilt Chhabra in seiner Definition zwischen monetären und nicht-monetären Belohnungen (2001). Um die Art und Möglichkeit der Belohnung besser identifizieren zu können, verschafft Abbildung 1 einen Überblick über Komponenten eines Vergütungssystems, welche für die Modellierung eines solchen in der Praxis genutzt werden.

In erster Ebene wird zwischen indirekter und direkter Vergütung unterschieden. Die indirekte Vergütung sei die indirekte monetäre und nicht-monetäre Entlohnung eines Arbeitnehmers, die er erhält, um seine Arbeit für das Unternehmen weiterhin zu verrichten (vgl. Dessler 2011). Die direkte Vergütung dahingegen, umfasst direkte Geldströme an den Arbeitnehmer, die seine Arbeit entlohnen.

Wie in Abbildung 1 dargestellt, lässt sich die indirekte Vergütung in drei weitere Kategorien unterteilen. In den Bereich der Absicherung fällt beispielsweise die Sozialversicherung, welche, zumindest in Deutschland laut Sozialgesetzbuch, zu 50 % vom Arbeitgeber übernommen wird. Auch die Kranken- sowie die Rentenversicherung sind von dieser Regelung betroffen und zählen zu den Sozialversicherungen. Ist eine Person also in einem Arbeitsverhältnis, zahlt sie lediglich die Hälfte des Beitrages zu ihrer Sozialversicherung und wird dadurch indirekt vergütet. Ein weiterer Bestandteil der indirekten Entlohnung sind u. a. bezahlte Urlaubs- und Feiertage, welche nicht zur Arbeitszeit gehören. Hierbei gibt es weltweit signifikante Unterschiede, was die Anzahl an gesetzlichem Mindestanspruch angeht. Liege der Urlaubsanspruch in Deutschland bei 20 Tagen im Jahr (bei einer 5-Tage-Woche), so seien es in Finnland genau doppelt so viele Tage, in Kanada nur 10 Tage und in den USA entfalle der gesetzliche Anspruch komplett (vgl. Janetz 2019). Somit kann die Anzahl an Urlaubstagen, die der Arbeitgeber gegenüber dem gesetzlichen Urlaubsanspruch vertraglich hochsetzen kann, eine durchaus attraktive indirekte Vergütung darstellen. Des Weiteren sind Services und Vergünstigungen als indirekte Komponente der Vergütung einzuordnen, welche Essensrabatte, beispielsweise in firmeneigenen Kantinen oder in Form von Wertmarken, vergünstigte Eintritte in Freizeiteinrichtungen, Unterstützung bei der Finanzplanung und Firmenwagenregelungen beinhalten. Letzteres gelte sowohl für Arbeitgeber, der den größten Teil der Ausgaben für das Fahrzeug steuerlich absetzen könne, als auch für Arbeitnehmer, der die Firmenwagenvergünstigung erhält und zusätzlich relativ geringe Steuern aufbringen müsse, als besonders vorteilhaft (vgl. Shiftan/ Albert/Keinan 2012).

Auch die direkte Vergütung lasse sich nach Fisher et al. in vier weitere Subkomponenten unterteilen (siehe Abb. 1). Dazu zähle in erster Linie das Grundgehalt, bei dem es zwischen Lohn und Gehalt zu unterscheiden gelte. Während ein Gehalt jeden Monat unabhängig von der Anzahl der Arbeitstage in derselben Höhe ausgezahlt werde, sei ein Lohn abhängig von der Höhe der tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden (vgl. Gutmann/Klose 2005). Da diese Unterscheidung in der Praxis jedoch zunehmend an Bedeutung verloren habe, wird sich auch in dieser Arbeit zur Vereinfachung auf die Begriffe Gehalt, Entgelt oder Arbeitsentgelt beschränkt (vgl. Oechsler 2000). Neben der Grundvergütung gelten auch vermögens-wirksame Leistungen, wie die zusätzlich zur gesetzlichen Rente zu vereinbarende Betriebsrente, als typischer Bestandteil der direkten Entlohnung. Überdies sind Leistungs-zulagen, also auf der Leistung des Arbeitnehmers basierende Zusatzzahlungen, und Anreiz-zahlungen, also motivationssteigernde Zusatzzahlungen wie Boni oder Gewinn-beteiligungen, der direkten Vergütung unterzuordnen. Ein Vergütungssystem besteht somit immer aus einer beliebigen Kombination aus den in Abbildung 1 aufgeführten Komponenten.

Während das Grundgehalt in der Literatur als fixe oder auch feste Vergütung verstanden wird, gehören die Komponenten Leistungszulage und Anreizzahlung zu der variablen Vergütung. Auch diese Begriffsunterscheidung ist im Folgenden von Bedeutung, weil Vergütungssysteme, neben der Kombination aus direkten und indirekten Vergütungs-komponenten, oft auch durch eine Zusammensetzung von fixen und variablen Vergütungs-anteilen sowie Zusatzleistungen beschrieben werden (siehe Abb. 2). Zu den Zusatz-leistungen zählen wiederum alle nicht erneut aufgeführten Komponenten aus Abbildung 1. Die Gesamtheit aller Komponenten nenne sich für den einzelnen Arbeitnehmer betrachtet „Total Compensation“ oder auch Gesamtvergütung (vgl. Becker/Kramarsch 2006). Aufbauend auf den in Abbildung 2 dargestellten Komponenten wiederum, baut ein Unternehmen, welches beispielsweise aus unterschiedlichen Sparten besteht, ein Vergütungssystem für die Arbeitnehmerschaft zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2, In Anlehnung an Systematisierung grundlegender Komponenten der Personalvergütung, (Stock-Homburg/Groß 2019)

Die Begrifflichkeiten liegen in dieser Hinsicht sehr nah beieinander und eine einheitliche Abgrenzung ist aus der Literatur nicht ersichtlich. Trotzdem geben die beiden Abbildungen (siehe Abb. 1 & 2) einen guten Überblick über die aktuell in der Praxis angewandten Systematisierungen von Vergütungssystemen. Letztendlich seien alle Vergütungsbestand-teile – vom Grundgehalt über die kurzfristige wie langfristige variable Vergütung bis hin zur Altersvorsorge und zu den Nebenleistungen – zu betrachten. Die Kunst sei es, alle Elemente so aufeinander abzustimmen, dass ein Mehrwert geschaffen und angemessen honoriert werde (vgl. Kayser/Knab-Hägele 2019).

Einfluss

Der Einfluss wird von dem amerikanischen Sozialpsychologen Bertram Raven als eine Veränderung der Überzeugung, der Einstellung oder dem Verhalten einer Person, die sich resultierend aus der Handlung oder der Anwesenheit einer anderen Person oder Personengruppe ergebe, beschrieben (vgl. Raven 1992). Der erste Teil dieser Definition ist auch im Kontext mit dem Titel dieser Arbeit passend, nur wird die Veränderung nicht durch eine Handlung oder Anwesenheit einer anderen Person oder Personengruppe angestoßen, sondern durch das Vergütungssystem. Und diese Veränderung wiederum hat dann gegebenenfalls Einfluss auf den Unternehmenserfolg, was es zu untersuchen gilt. Um Einflussfaktoren bezüglich ihrer Stärke bewerten zu können, wird im strategischen Management die sogenannte Einflussmatrix angewendet (siehe Abb. 3). Die im Verlauf der Arbeit zu untersuchenden Forschungsfragen beziehen sich auf den Einflussfaktor Vergütungssystem. Mit einer Abwandlung dieser Methode, sodass unterschiedliche Vergütungssysteme die zu prüfenden Einflussfaktoren und der Unternehmenserfolg den Einflussempfänger darstellen, lassen sich diese sinnvoll einordnen.

Die Einflussmatrix sieht eine Kategorisierung der einzelnen Faktoren in vier unterschiedliche Gruppen vor. Zu diesen Größen gehören aktive, kritische, reaktive und träge Einflüsse (vgl. Probst/Wiedemann 2013). Zur Anwendbarkeit auf die vorliegende Arbeit werden die Kategorien in Anlehnung an Probst und Wiedemann wie folgt formuliert:

- Aktiver Einfluss: Diese Vergütungssysteme nehmen starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg, sind selbst aber wenig beeinflussbar. Mit ihnen können Hebelwirkungen erreicht werden.
- Kritischer Einfluss: Diese Vergütungssysteme haben starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg und sind selbst stark beeinflussbar. Sie sind kritisch, weil mit ihnen das Risiko einhergeht, auch unbeabsichtigte Wirkungen zu erzielen.
- Reaktiver Einfluss: Diese Vergütungssysteme sind deutlich stärker beeinflussbar, als sie selbst den Erfolg beeinflussen.
- Träger Einfluss: Diese Vergütungssysteme haben weder starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg, noch sind sie stark beeinflussbar. Sie sind aus strategischer Sicht eher zu vernachlässigen. (vgl. Probst/Wiedemann 2013). Die Einordnung der untersuchten Vergütungssysteme erfolgt im weiteren Verlauf der Arbeit.

Unternehmenserfolg

Um zu bestimmen, was Unternehmenserfolg wirklich ist und um diesen zu messen, haben Organisationen über die letzten Jahrzehnte hinweg verschiedenste Zusammenstellungen aus Finanzvariablen benutzt (vgl. Laitinen/Chong 2006). Heute wird dabei eher von KPIs gesprochen, welche nicht nur zur Messung des Erfolgs, sondern auch oft zur Vereinbarung von Zielen mit einzelnen Mitarbeitern herangezogen werden. Allgemein gelten typische Indizes wie Umsatz, Gewinn oder Wachstum zu den Anhaltspunkten für Unternehmenserfolg. In Kennzahlen ausgedrückt, seien absolute Größen wie der Reingewinn, der EBIT oder der EBITDA viel verwendet, stehen aber Kennzahlen der Kapitalrentabilität in ihrer leichteren Vergleichbarkeit nach (vgl. Gladen 2011). Laut dem Harvard Business Review Magazine sei die Eigenkapitalrendite, auch Return on Equity (ROE), die gängigste Messgröße an der Wall Street. Es hätten zwar viele weitere Techniken Anwendung am Markt gefunden, sich aber langfristig nicht gegen die Eigenkapitalrendite durchgesetzt. (vgl. HBR 2010)

Um einen besseren Überblick über die Best Practice bei der Bestimmung des Unternehmens-erfolgs zu verschaffen, werden im Folgenden ausgewählte Varianten mathematisch vereinfacht dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben den rein finanziellen Indikatoren empfehlen Kaplan und Norton den Unternehmen, auch nicht-finanzielle Variablen, wie den Kunden, miteinzubeziehen. Der Unternehmens-erfolg solle dann beispielsweise an der Anzahl an Beschwerden oder am prozentualen Wiederbestellungsverhalten gemessen werden. Des Weiteren sollen interne Geschäfts-prozesse und das Innovationsmanagement einen Indikator darstellen, indem Durchlaufzeiten von Prozessen, Anzahl an neu entwickelten Produkten oder Investitionen in Forschung und Entwicklung gemessen werden sollen (vgl. Kaplan/Norton 2001). Kurz darauf stellt Laitinen sein dynamisches System zur Leistungsmessung eines Unternehmens vor, welches den Ansatz verfolgt, in interne und externe Erfolgsfaktoren zu unterteilen:

- Interne Faktoren: Kosten, Produktionsfaktoren, Effizienz von Maßnahmen, Produkteigenschaften, Umsatz, Wettbewerbsfähigkeit, finanzielle Performance
- Externe Faktoren: Kostenverteilung hinsichtlich der Produktionsfaktoren und der Produkteigenschaften

Diese Faktoren seien, basierend auf dem Ressourcenfluss im Unternehmen, durch einen kausalen Zusammenhang miteinander verbunden (vgl. Laitinen 2002). Solche und ähnliche Systeme sind in der Literatur unter dem Begriff Performance Measurement Systems, kurz PMS, zu finden. Dabei wird stetig versucht, neue Faktoren in die Messung miteinzubeziehen, um möglichst zeitgemäß und genau den Erfolg oder die Leistung einer Organisation zu bestimmen. Nicht unüblich sind auch bisher nicht genannte Faktoren, wie die Mitarbeiterzufriedenheit und -entwicklung, die Produktqualität, die Kunden-zufriedenheit sowie der Marktanteil (vgl. HBR 2010). Des Weiteren werden aufgrund der rasanten Digitalisierung neue Faktoren betrachtet. Mit der Industrie 4.0 als Ausgangspunkt, wird über die Zukunfts- und Technologieperspektive gesprochen. Im Fokus dieser Ansicht stehe die Sensibilität des Unternehmens für zukünftig relevante Technologien als Fundamentalfaktor für den Unternehmenserfolg (vgl. von Entreß-Fürsteneck/Karl/Urbach 2017). Dieser Faktor sei anhand zukunftsorientierter Kennzahlen, wie u. a. der Innovationsstärke:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Oder dem finanziellen Erfolg II:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu messen (vgl. von Entreß-Fürsteneck/Karl/Urbach 2017). Bei der Bandbreite an Kennzahlen und Faktoren zur Messung des Unternehmenserfolgs fällt es schwer den Überblick zu behalten und letztendlich auch das richtige Messkonzept zu wählen. Je nach Art der Erfolgsdimension werde die passende Kennzahl gewählt (vgl. Murphy/Trailer/Hill 1996). Welche Dimension das Unternehmen aber bewerten möchte, bleibt jeder Organisation selbst überlassen.

Um dafür eine Vereinheitlichung zu schaffen, lasse sich der Unternehmenserfolg auch nach den folgenden drei unterschiedlichen Ansätzen einordnen: Zielansatz, interessen-pluralistischer Ansatz und Systemansatz. Während laut Zielansatz, welcher sich in der Literatur weitestgehend als Konzept durchgesetzt habe, Erfolg als Grad der Zielerreichung einer Unternehmung zu definieren sei, verfolge der interessenpluralistische Ansatz eine möglichst hohe Abdeckung der Interessen aller internen sowie externen Anspruchsgruppen. Dazu gehören Mitarbeiter, Manager, Kunden, Lieferanten und Aktionäre. Bei dem Systemansatz sei Erfolg durch die Fähigkeit definiert, einen langfristigen Fortbestand des Unternehmens, durch Gewährleistung notwendiger Ressourcen und Fähigkeiten, zu sichern. (vgl. Baetge et al. 2007)

Eine einheitliche Definition von Unternehmenserfolg zu schaffen, ist nahezu unmöglich und kommt ganz stark auf die Perspektive an. Im Verlauf dieser Ausarbeitung wird darauf geachtet, den Erfolg für jeden Einzelfall möglichst objektiv zu bewerten und stets sinnvoll in die zuvor dargestellten Messkonzepte einzuordnen.

2.2. Fixe Vergütungssysteme

In einem fixen Vergütungssystem wird ein fester Betrag vergütet, also wird im Folgenden auch von Festgehaltssystemen gesprochen. Das bedeutet, der Arbeitnehmer erhalte seine Vergütung, unabhängig von seiner Leistung, dafür, dass er dem Arbeitgeber seine Arbeitskraft für die Arbeitszeit zur Verfügung stelle (vgl. Ehlscheid et al. 2001). Die vertraglich festgelegte Entgeltsumme wird also, meist monatlich, auf das Konto des Arbeitnehmers überwiesen und variiert dabei nicht. Feste Bestandteile, wie Urlaubs- oder Weihnachtsgeld, sind ebenfalls arbeits- oder tarifvertraglich fixiert und stehen in keinerlei Zusammenhang mit der Leistung des Mitarbeiters. Vor allem Tarifverträge finden in den großen Wirtschaftssektoren, wie in der Bank- und Versicherungswirtschaft sowie in der Metall- und Elektroindustrie, Anwendung. Die Höhe des Gehalts kann in diesen Festgehaltssystemen zwar variieren, dies ist aber nur in Abhängigkeit von den Berufsjahren, den Qualifikationen und der Verantwortung, die der Arbeitnehmer übernimmt, möglich. Die aufgezählten Parameter dienen dabei lediglich der Einstufung der Mitarbeiter in eine bestimmte Gehaltsstufe. Daher gibt es innerhalb eines laufenden Arbeitsvertrages keine Variation des Entgelts. Diese Art der Vergütung lässt sich weiter unterteilen in stellenorientierte, senioritätsorientierte und kompetenzorientierte Vergütung:

- Stellenorientiert: Die Höhe des Gehalts richte sich nach den Merkmalen der Stelle und finde meist im öffentlichen Dienst und in Tarifverträgen Anwendung (vgl. Stock-Homburg/Groß 2019).
- Senioritätsorientiert: Die Vergütung richte sich nach dem Alter und der Unternehmenszugehörigkeit eines Mitarbeiters, was speziell im asiatischen Raum weit verbreitet sei (vgl. Kim/Park 1997).
- Kompetenzorientiert: Das Entgelt richte sich nach Wissen, Bildungsabschluss, Fähigkeiten oder Qualifikationsniveau des Stelleninhabers (vgl. Giancola 2007).

Trotz der völligen Unabhängigkeit von der Leistung des Mitarbeiters werde dabei seitens der Arbeitgeber von einer „Normalleistung“ ausgegangen (vgl. Oechsler 2000). Diese sollte der Arbeitnehmer erbringen, um den Anforderungen der Stelle gerecht zu werden.

In Bezug auf Festgehaltssysteme fallen daher regelmäßig die Begriffe Zeitlohn, Garantielohn, Basisvergütung oder Grundvergütung - Zeitlohn, da vorrangig die Dauer der Arbeitszeit vergütet werde (vgl. Oechsler 2000) und Garantielohn, Basisvergütung und Grundvergütung weil den Beschäftigten dadurch ein bestimmtes Gehalt sichergestellt werde (vgl. Evers 2009). Diese Systeme sind in der Praxis sowohl leicht zu berechnen als auch umzusetzen. Der Arbeitnehmer agiere hierbei risikoavers, setze sich unter wenig bis zu gar keinem Leistungsdruck und sichere sich ein bestimmtes Einkommen (vgl. Femppel/Zander 2000).

2.3. Variable Vergütungssysteme

In einem variablen Vergütungssystem wird leistungsabhängig und flexibel vergütet, also wird im Folgenden von leistungsorientierten oder flexiblen Vergütungssystemen gesprochen. Laut der bekannten Prinzipal-Agent-Theorie¹ sei „davon auszugehen, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer danach streben, ihren individuellen Nutzen in der Austauschbeziehung zu maximieren“ (vgl. Stock-Homburg/Groß 2019). Das Unternehmen sei als Prinzipal gefordert, Leistungsanreize für die Beschäftigten, sprich die Agenten, zu setzen, welche durch variable Vergütungskomponenten realisiert werden können (vgl. James 2005).

Im Gegensatz zu den zuvor erläuterten Festgehaltssystemen haben variable Vergütungs-systeme einen direkten Bezug zur Leistung. Laut Schettgen handelt es sich bei variabler Vergütung um eine leistungs- oder erfolgsabhängige Entgeltkomponente, welche hinsichtlich ihrer Höhe nicht vertraglich fixiert sei (1996). Die Arbeitszeit stehe bei diesen Vergütungssystemen nicht mehr im Fokus, dafür aber, je nach Konzept, die individuelle Leistung eines Mitarbeiters, die Teamleistung oder der Unternehmenserfolg (vgl. Brown/Heywood 2005). Dem Arbeitnehmer werden Anreize gesetzt, durch die er direkten Einfluss auf sein Entgelt hat. Bei Betrachtung der Prinzipal-Agent-Beziehung (siehe Anhang 1) wird klar, dass das Unternehmen die Anreize setzt, um seinen Nutzen zu maximieren. Dieser Nutzen wird durch die erhöhte Arbeitsleistung des Beschäftigten und den damit erhofften Erfolg des Unternehmens ausgedrückt. Für die Setzung dieser Anreize innerhalb eines Vergütungssystems gibt es viele verschiedene Ansätze in der Praxis.

Das Grundprinzip der variablen Vergütung kann durch folgende kurze Kausalkette veranschaulicht werden: Ein flexibles Vergütungssystem gebe Anreize zur Leistungs-bereitschaft und diese wiederum führen zur Zielerreichung des Unternehmens (vgl. Haritz/Meyer 1993). Die Kernelemente dieser Vergütungssysteme sind dahingegen deutlich komplexer und müssen daher genauer betrachtet werden. Daher sind in Abbildung 4, unterteilt in Basis, Konzept und Umsetzung, die elementaren Bestandteile eines variablen Vergütungssystems dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4, Kernelemente von variablen Vergütungssystemen, (Krah 2019)

Zielsetzung und -erreichung

Da die Zahlung im flexiblen Vergütungssystem in der Regel erst bei Zielerreichung erfolgt, gehört die Definition strategischer Ziele für die jeweiligen Mitarbeiter zu den Basiselementen. Der Arbeitgeber entscheide hierbei, ob harte Ziele mit messbaren Kennziffern oder weiche Ziele, deren Beurteilung eine Wertung vorausgesetzt sei, festgelegt werden (vgl. Franke et al. 2019). Des Weiteren sollte vorab im Rahmen eines Ziel-vereinbarungsgesprächs geklärt werden, wie die vereinbarten Ziele erreicht und wie die Erreichung der Ziele überprüft werden kann. Eine Querschnittstudie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zeigt, dass über 60 % der Betriebe mit Zielvereinbarungen arbeiten und dass durchschnittlich 50 % dieser Vereinbarungen an variable Vergütung geknüpft seien (vgl. BMAS 2018). Laut der Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham steige die Leistung des Handelnden mit zunehmender Schwierigkeit des Ziels, was auf eine höhere Zielbindung zurückzuführen ist (1991). Ob diese Aussage in der Praxis noch Bestand hat, gerade wenn ein für variable Vergütungssysteme üblicher monetärer Anreiz hinzukommt, wird u. a. im Rahmen der Analyse dieser Arbeit überprüft.

Gehaltsstruktur

Wie in vorherigen Abschnitten bereits beschrieben, ist die Schwierigkeit bei der Konzeption eines Vergütungssystems die Kombination aus den verschiedenen Vergütungskomponenten geeignet zu wählen und abzustimmen. Jedes flexible Vergütungssystem hat einen geringen Anteil an fixem Gehalt als Basis, worauf dann die variablen Komponenten aufbauen. Je größer der Anteil variabler Komponenten, desto leistungsorientierter sei das Vergütungssystem und je kleiner der Anteil, desto sicherheitsorientierter sei das System (vgl. Stock-Homburg/Groß 2019). Der variable Anteil liege bei Führungskräften seit 2012 durchschnittlich stabil bei 18 % der Basisvergütung, während er bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung zwischen 13 und 16 % schwanke (vgl. BMAS 2018). Laut Kieser könne letzterer Anteil, auf das gesamte Entgelt gesehen, aufgrund arbeitsrechtlicher Bestimmungen in Deutschland, nicht über 25 bis 30 % liegen (vgl. I1, Z. 35-37). Das werde u. a. über das echte Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats gemäß §87 Abs. 1 Nr.10 und 11 sowie über den zu zahlenden Vergütungsanteil gemäß §315 Abs.3 Satz 2 BGB geregelt (vgl. Franke et al. 2019, vgl. Linnartz 2019).

KPIs

Dass der Unternehmenserfolg anhand von KPIs gemessen werden kann, wurde bereits im Rahmen der Begriffsdefinitionen in vorherigen Sektionen gezeigt. Genau diese Messgrößen werden wiederum benutzt, um die Leistung eines Beschäftigten zu bewerten. Variable Vergütungssysteme sind stark leistungsbezogen und Leistung kann in KPIs ausgedrückt werden. Daher liegt es nahe, dass diese verwendet werden, um die Zahlung eines variablen Vergütungsanteils für einen Arbeitnehmer davon abhängig zu machen. Die Bewertung der Leistung basierend auf Kennzahlen ist für den Beurteilenden objektiv durchführbar, die Auswahl der Kennzahlen dafür aber umso subjektiver. Dieser Umstand kann also schon zu Problemen weit vor der Leistungsbeurteilung führen.

Komponenten

In der Praxis gängige Komponenten variabler Vergütungssysteme sind Provisionen, Boni, Incentives oder Prämien. Diese seien in ihrer Ausgestaltung und Höhe unterschiedlich und orientieren sich meist unmittelbar an der Leistung des Arbeitnehmers (vgl. Kumlin 2010). Unter einer Provision werde eine Vermittlungsgebühr verstanden, welche beispielsweise den verkaufenden Mitarbeiter prozentual am Umsatz des verkauften Produktes beteilige (vgl. Schirmer 2011). Der Bonus oder die Prämie können an ein bestimmtes Ziel geknüpft oder aufgrund hervorragender Leistungen als Einmalzahlung ausgeschüttet werden. Diese Möglichkeit der Sonderzahlung nutzen über 40 % der deutschen Betriebe bei einer durchschnittlichen Höhe von circa 1758 € (vgl. BMAS 2018). Die Incentives dahingegen können auch in nicht-monetärer Form auftreten und beinhalten Sachprämien in Form von einem Dienstwagen, einem Diensthandy oder einem Gutschein (vgl. Mehlich 2014).

Metrik

Damit Unternehmensziele zielführend in das Vergütungssystem implementiert werden können, muss eine objektiv anwendbare Metrik entwickelt werden. Die Ziele müssen dafür messbar, umsetzbar und zeitlich definiert sein. Zur Umsetzung werden Funktionen und Zielwerte definiert, welche das Unternehmensziel für beide Vertragsparteien messbar und transparent machen. (vgl. CSR 2017)

Laut CSR Magazin stehen aktuell Nachhaltigkeitsziele im Fokus der Konzepte der Unternehmen, welche immer weiter eingearbeitet werden sollen. Demnach werde beispielsweise bei Nestle die Selbstverpflichtung zur Reduktion von Zucker bei der Vergütung berücksichtigt. Wieviel Prozent dies vom Gehalt ausmache, sei aber nicht klar (2020). Speziell bei dieser Art Ziele ist es wichtig, eine passende Metrik zu entwickeln, um den Bewertungsprozess transparent zu machen.

Zielgruppe

Die vereinbarten Ziele der leistungsorientierten Vergütungssysteme sind nicht immer nur auf die Leistung des einzelnen Mitarbeiters bezogen. Es gibt Varianten, bei denen die Auszahlung des variablen Vergütungsanteils die Leistung eines Teams und/oder die Leistung des gesamten Unternehmens einbeziehe (vgl. Brown/Heywood 2002).

Während die individuell bewertenden Systeme in Form von Akkordlohn oder Verkaufsprovision vergüten, sei die Auszahlung bei auf Unternehmensebene bewertenden Systemen oft durch Eigentumsrechte mit Beteiligung am Unternehmensergebnis geregelt (vgl. Bryson et al. 2010).

Häufigkeit der Zahlung

Der Zahlungsrhythmus ist bei Festgehaltssystemen meist durch eine monatliche Auszahlung geregelt. Variable Vergütungssysteme können dahingegen, zumindest was den variablen Anteil angeht, variieren und durchaus bestimmte Boni oder Erfolgsprämien auch jährlich oder, wie zuvor erwähnt, bei Zielerreichung auszahlen. Speziell beim Thema Unternehmens-beteiligung ist es üblich die Dividende jährlich auszuschütten.

Bezugsgrundlage

Die Bezugsgrundlage regelt den Zeitpunkt, an dem die Vergütung ausgezahlt werden muss. Bei den englischen Fachbegriffen:

- paid-on-paid: (Bezahlung bei Bezahlung)
- invoiced: (Bezahlung bei Rechnungsstellung)
- ordered: (Bezahlung bei Bestellung)

Handle es sich um das Verhältnis zwischen General- und Subplaner (vgl. Korbion 2013). Der Status des Vertragsverhältnis zwischen diesen beiden Parteien entscheidet dann über den Auszahlungszeitpunkt des Gehalts für den Mitarbeiter des anbietenden Unternehmens.

Umsetzung

Sind Basis und Konzept des variablen Vergütungssystems definiert, folgt die Umsetzung im Unternehmen. Dazu werden die Punkte Implementierung und betriebliche Umsetzung genannt, welche die Einführung des Gehaltssystems abschließen. Je nach Unternehmens-größe ist eine solche Einführung mit hohen Kosten verbunden. Sowohl bei der Entgelt-abrechnung, als auch bei der Integration relevanter IT-Prozesse treten diese Kosten auf und sollten zwingend bei der Kalkulation beachtet werden. Des Weiteren ist eine fortlaufende interne Kommunikation bezüglich des Vergütungssystems von Wichtigkeit, insbesondere weil das Thema Transparenz in diesem Kontext an Bedeutung gewonnen habe (vgl. Franke et al. 2019).

Da reine Vergütungsformen, wie fixe oder variable Vergütungssysteme, in der Praxis selten zu finden seien, werden die verschiedenen materiellen Anreize miteinander kombiniert (vgl. Bernard 2006). Diese kombinierten Vergütungssysteme werden in der folgenden Sektion dargestellt.

2.4. Kombinierte Vergütungssysteme

Dieser Abschnitt soll veranschaulichen, wie Komponenten von Vergütungssystemen kombiniert werden können und welche Variationsmöglichkeiten in den einzelnen Teilbereichen der Vergütung existieren. Wie zuvor unter Gehaltsstruktur beschrieben, setzt sich das Gehalt eines Arbeitnehmers meist aus einem festen Teil, dem Grundgehalt, den Zusatzleistungen und dem variablen Vergütungsanteil zusammen (siehe Anhang 2). Abbildung 5 stellt alle drei Typen von Vergütungssystemen (Abschnitt 2.2.-2.4.) in einem Diagramm dar, welches auf der X-Achse zwischen sicherheits- und leistungsorientiert und auf der Y-Achse zwischen 0 und 100 % Vergütungsanteil unterscheidet.

Abbildung 5, Ausgewählte Kombinationsmöglichkeiten von fixer und variabler Vergütung, (Stock-Homburg/Groß 2019)

Es ist zu sehen, dass die dort gezeigten gemischten Varianten, welche als kombinierte Vergütungssysteme zu verstehen sind, aus unterschiedlichen Variationen bestehen. Alle farblich gekennzeichneten Bausteine sind variable Komponenten, welche an die Leistung des Mitarbeiters oder an das Unternehmensergebnis gekoppelt sind, während die Bausteine ohne Füllung als Grundgehalt zu verstehen sind. Variable Vergütungssysteme haben demnach ein Grundgehalt in Höhe von ca. 35 %, während sich dieser Anteil bei kombinierten Systemen zwischen 70 und 85 % bewegt, was dem Arbeitnehmer einen höheren Sicherheitsfaktor gibt. Dass die Unternehmen in der Praxis zunehmend mit einem variablen Anteil im Vergütungssystem arbeiten, zeigt eine weitere Ausarbeitung des BMAS. Demnach nutzen Betriebe aus der Metallindustrie (67 %), gefolgt von Verarbeitendes Gewerbe und Handel (57 %) sowie Dienstleistungen (56 %) am häufigsten flexible Vergütungsanteile. Auch der Anteil dieser Betriebe, die einem Tarifvertrag unterliegen und trotzdem variable Vergütung implementieren könnten, liegt bei über 50 %. Erneut führend ist die Metallindustrie (74 %), gefolgt von Dienstleistungen (62 %) sowie von Handel und Verarbeitendes Gewerbe (57 % und 55 %). Dies sei über eine im Vertrag enthaltene Öffnungsklausel möglich (vgl. BMAS 2018). Eine Öffnungsklausel ermöglicht es für das Unternehmen, auf im Tarifvertrag festgehaltene tarifliche Mindestbedingungen zu Lasten der betroffenen Arbeitsverhältnisse zu verzichten (vgl. Kohaut/Schnabel 2007). Das heißt, dass auch Betriebe aus Branchen mit laufendem Tarifvertrag, welcher meist eine rein fixe Vergütung vorsieht, in der Lage sind variable Vergütungsanteile in das System zu integrieren.

Während der erfolgsabhängige Anteil der Vergütungssysteme prozentual von dem Unternehmensergebnis abhängt, kann die Funktion des leistungsabhängigen Teils unterschiedliche Kurvenverläufe annehmen. In Abbildung 6 sind die in der Praxis angewandten Leistungslohnlinien dazu abgebildet. Das Verhältnis zwischen Vergütung und Leistung variiert hierbei je nach Kurvenverlauf:

- linear: Die Vergütung steige proportional zur Leistung an.
- stufenweise: Die Vergütung steige sprunghaft an.
- progressiv: Die Vergütung steige bei höherem Leistungsniveau stark an.
- degressiv: Die Vergütung sinke bei einem steigenden Leistungsniveau. (vgl. Kumlin 2010).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6, Verlauf unterschiedlicher Leistungslohnlinien, (Bernard 2006)

Die Modellierungen dieser Kurvenverläufe lassen sich zur besseren Verständlichkeit wie folgt formal darstellen. Das lineare Vergütungsmodell kann durch die Gleichungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgedrückt werden, wobei y das Vergütungsniveau und x das Leistungsniveau bezeichne. Während und minimale Vergütung (ausschließlich fixer Vergütungsanteil) und Zielvergütung ausdrücken, beschreiben und Beginn und Ende der Anreizzone. Der Faktor bezeichne einen Skalierungsparameter für das Verhältnis zwischen Leistung und variabler Vergütung. Je größer , desto stärker steige die Vergütung pro Leistungseinheit.

Die stufenweise Vergütung lässt sich grafisch aus zwei Geraden je Stufe darstellen, wobei immer eine Konstante y an das Ende einer Senkrechten knüpft. Da die formale Darstellung der Vergütungsform nicht anwendbar ist, wird die S-förmige Vergütung dargestellt. Diese ähnelt als Ganzes einer einzelnen Stufe der stufenweisen Form, besteht aber aus einem progressiven und einem degressiven Teil. Somit hat sie keinen linearen Bestandteil und lässt sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es kommen die Parameter a, positiver Skalierungsparameter, und b, positiver Response-parameter der Krümmung, hinzu. Bei dieser Lohnkurve werden Mitarbeiter mit einer hohen Arbeitsleistung nur begrenzt honoriert, da der Vergütungszuwachs bei sehr hohen Leistungen gering sei.

Das progressive Modell dahingegen vergüte hohe Leistungen umso besser, was sich in der Formel, welches auf dem linearen Modell aufbaue, wie folgt zeige:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dadurch würden Anreize für ohnehin starke Beschäftigte gesetzt, welche für ihre hohe Leistungsbereitschaft entsprechend hoch entlohnt werden.

Genau das Gegenteil passiert beim degressiven Vergütungsmodell, da der Anstieg der Vergütung pro Leistungseinheit geringer werde, je höher das Leistungsniveau sei. Dadurch würden leistungsstarke Mitarbeiter eher benachteiligt werden, da der Gehaltssprung im oberen Segment abnehme. Formal kann dieser Zusammenhang wie folgt ausgedrückt wer-den:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. Stock-Homburg/Groß 2019)

Für die Konzeption und Umsetzung vollständiger Vergütungssysteme, bestehend aus einem fixen Anteil und den zuvor gezeigten variierbaren Funktionstypen des flexiblen Anteils, lassen sich spezielle Dienstleister engagieren. Diese Firmen sind in der Branche der Unternehmensberatung anzusiedeln und sind darauf spezialisiert beispielsweise die variable Vergütung im Vertrieb zu analysieren und gegebenenfalls anzupassen. Die Nachfrage dafür sei aktuell sehr hoch (vgl. I1, Z. 5-6). So wurde auch bei der DaimlerChrysler Services AG Ende der 1990er das Vergütungssystem, mit dem Ziel die Leistung der Mitarbeiter zu steigern, angepasst. Ein transparenter Beurteilungsprozess, verbunden mit einer Zielvor-gabe, solle die Leistung des Mitarbeiters unmittelbar beeinflussen und ihn motivieren (vgl. Deller 2002). Abbildung 7 stellt das vorher angewandte und das neu umgesetzte System gegenüber und ist ein geeignetes Beispiel aus der Praxis für eine Umstellung von einem fixen auf ein kombiniertes Vergütungssystem.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7, Altes und neues Vergütungssystem von Mitarbeitern, (Stock-Homburg/Groß 2019)

Das kombinierte System besteht aus einem fixen Anteil von 80 bis 90 %, welcher auf zwölf Monate aufgeteilt ausgezahlt wird. Der variable Anteil macht die restlichen 10 bis 20 % aus und setzt sich aus Unternehmenserfolg und individueller Leistung zu gleichen Teilen zusammen. Dieser flexible Anteil hat eine Spannbreite zwischen 0 und 200 % und sei im ersten Jahr nach Einführung zwischen 75 und 160% geschwankt (vgl. Deller 2002). Werden dabei 100 % erreicht, ergeben fixer und variabler Anteil zusammen das Jahreszielgehalt des kombinierten Vergütungssystems. Dieses System entspricht der leistungsorientiertesten gemischten Variante aus Abbildung 5 (insgesamt zweite Säule von rechts).

Da jedes Unternehmen ein individuelles Vergütungssystem, welches je nach Detailgrad unzählig viele unterschiedliche Ausprägungen besitzen kann, verwendet, ist das der DaimlerChrysler AG nur ein Beispiel von vielen welches der Veranschaulichung dient. Im Folgenden Abschnitt werden weitere Varianten von Vergütungssystemen aus der Praxis im Zusammenhang mit ihrem Einfluss auf den Unternehmenserfolg präsentiert.

3. Effekte von Vergütungssystemen

Nachdem in vorherigen Sektionen sowohl Komponenten als auch Kombinationsmöglich-keiten von Vergütungssystemen erläutert wurden, werden in Kapitel 3 die Auswirkungen dieser in den Fokus rücken. Dabei sollen weitere Konzepte von Vergütungssystemen anhand von Praxisbeispielen präsentiert und ihre Effekte auf den Unternehmenserfolg genauer beleuchtet werden. Bevor ein Zwischenfazit bezüglich der ersten beiden Forschungsfragen:

„Haben Vergütungssysteme Einfluss auf den Unternehmenserfolg?“

„Wirken sich alle Vergütungssysteme stets positiv auf den Unternehmenserfolg aus?“ gezogen werden kann, werden, falls vorhanden, sowohl positive als auch negative Auswirkungen von Vergütungssysteme identifiziert und vorgestellt.

3.1. Vergütungssysteme als Erfolgsfaktor

Laut Kumlin übernehmen Vergütungssysteme im Unternehmen eine Zielorientierungs-funktion, welche auch unter dem Begriff der Steuerungsfunktion zu verstehen ist. Diese solle dazu beitragen, den Mitarbeiter im Sinne der operativen und strategischen Unternehmens-ziele zu steuern (vgl. Kumlin 2010). Wird davon ausgegangen, dass die Erreichung dieser Ziele zu Unternehmenserfolg führen, dann sind die Vergütungssysteme in ihrer Steuerungs-funktion als Erfolgsfaktor zu identifizieren.

In der Literatur existiert eine branchenübergreifende Vielzahl an Beispielen aus der Praxis, welche zeigen, dass Vergütungssysteme den Erfolg eines Unternehmens positiv beein-flussen. Einige ausgewählte Fälle werden im Folgenden präsentiert, wobei sowohl die Vergütungskonzepte und ihre entscheidenden Komponenten als auch die Gründe für den positiven Einfluss dargestellt werden.

Fall 1

Das deutsche Unternehmen Wippermann GmbH & Co., ein Produzent für Schrauben, Werkzeuge und Arbeitsschutzkleidung, beteilige alle Beschäftigten als stille Gesellschafter am Kapital. Mit Anteilen in Höhe von insgesamt 8 % steche die Firma am Markt hervor. Die Bindung der Mitarbeiter an den Unternehmenserfolg motiviere sie zusätzlich und werte sie auf, sofern gemeinsam Gewinn erwirtschaftet werde. Stand 2019, 24 Jahre nach Einführung des Vergütungssystems, haben die Mitarbeiter bisher jedes Jahr eine effektive Verzinsung zwischen 7 und 15 % erhalten. Des Weiteren seien bei der Wippermann GmbH & Co. Fluktuation gesunken und Liquidität gestiegen. Diese Effekte seien auch der stärkeren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zuzuschreiben. (vgl. Stock-Homburg/Groß 2019)

Fall 2

Freeman und Kleiner untersuchten 2005 eine amerikanische Schuhproduktionsfirma nach ihrer Umstellung von Akkordlohn hin zu Zeitlohn in den 90er Jahren. Also ein Wechsel von einem leistungsorientierten oder auch variablen zu einem fixen Vergütungssystem, bei dem lediglich die Arbeitszeit fest vergütet wird. Die monatliche Durchschnittsproduktion, gemessen an Schuhen pro Tag, sei um etwa 6 % zurückgegangen. Weil aber beim Akkordlohn hohe Monitoringkosten für die Produktqualität sowie für Kosten durch Lederabfälle und Verletzungen beim Benutzen Maschinen angefallen seien, sei das Zeitlohnsystem deutlich günstiger. Trotz eines Rückgangs der Produktivität seien die Gewinne gestiegen und führten zu einer Umstellung auf Fließbandfertigung, welche wiederum die Produktpalette erweiterte. Eine Gegenüberstellung beider Vergütungssysteme für das Jahr der Umstellung habe ergeben, dass das Unternehmen anstatt 56,16 Mio. $, einen Profit in Höhe von 64,71 Mio. $ erwirtschafte. Das entspricht einer Gewinnsteigerung von circa 8,55 Mio. $ durch eine Anpassung des Vergütungssystems. Dies hänge stark damit zusammen, dass leistungsabhängige Vergütung oft mit hohen Kosten in anderen Betriebs-bereichen einhergehe, welche nicht durch allein durch die Produktivitätssteigerung ausgeglichen werden könne. (vgl. Freeman/Kleiner 2005)

Fall 3

Bandiera et al. haben sich 2005 damit beschäftigt, eine Obstfarm in England hinsichtlich der Umstellung des Vergütungssystems zu beobachten. Anstatt der vorherigen Vergütung nach relativer Leistung des Mitarbeiters sei auf individuellen Akkordlohn umgestellt worden. Die Aufgabe der Mitarbeiter bestehe darin Früchte zu pflücken, was täglich individuell gemessen worden sei. Nach dem Wechsel zum neuen Vergütungssystem sei die Produktivität der Obstpflücker um 58 % gestiegen. Dies sei darauf zurückzuführen, dass die Arbeitnehmer unter den vorher herrschenden relativen Bedingungen die Arbeitslast auf andere Mitarbeiter abgewälzt hätten. Des Weiteren sei die zusätzlich eingeführte Leistungsüberwachung ein Grund für den steilen Produktivitätsanstieg. (vgl. Bandiera et al. 2005)

Fall 4

Bei einem Schweizer Hersteller für Medizintechnik sei 2010 das Vergütungssystem aufgrund der Klage über fehlende Dynamik überarbeitet worden. 80 % des Umsatzes seien stabil gewesen, wodurch 80 % der variablen Vergütung ebenfalls quasi fix gewesen seien. Da die übrigen 20 % der flexiblen Vergütung keine nachhaltige Wirkung auf die Leistung der Belegschaft erzielen habe können, seien sowohl Vergütungskriterien als auch Einkommensanteile auf allen Ebenen des Unternehmens angepasst worden. Auf rein monetärer Ebene sei den Fachberatern ein variabler Anteil von 27 % erhalten geblieben und den Produktfachberater selbiger Anteil in Höhe von 20 %. Beim Verkaufsinnendienst sei von Festgehalt auf Kombinationssystem mit 15 % variablem Vergütungsanteil umgestellt worden, während dieser beim Außendienst-Service von 5 % ebenfalls auf 15 % erhöht worden sei. Vertriebsdirektoren seien unverändert bei einem 25 prozentigen variablen Anteil verblieben. Ohne dabei zu tief ins Detail zu gehen, seien Vergütungskriterien u. a. um die Abhängigkeit vom Deckungsbeitrag erweitert worden. Diese umfänglichen Änderungen sollen zu einer Erhöhung der Managementqualität und der Transparenz innerhalb des Unternehmens geführt haben. Durch Vernetzung von Zielen, sowie Stärkung der Verbindlichkeit an diese, sei der Fokus auf den Erfolg bei der schweizer Firma gestiegen. Zudem soll sich die Rentabilität nach Systemumstellung sehr positiv entwickelt haben. (vgl. Kieser 2016)

Fall 5

Sacha Kapoor analysierte im Rahmen eines Experiments die Effektivität von Anreizen innerhalb eines Vergütungssystems am Beispiel einer Restaurantkette. In erster Linie ging es darum, die Warteschlangen zu verkürzen, um die Produktivität zu steigern. Dafür habe das Unternehmen unter Kapoors Aufsicht die Mitarbeiter für eine bestimmte Periode anders vergütet. Anstatt der vorher gezahlten Stundenlöhne zuzüglich des Trinkgeldes sei für den Experimentzeitraum zusätzlich ein Bonus für die Anzahl an bedienten Gästen gezahlt worden. Diese Umstellung habe nicht nur die Warteschlangen verkürzt, sondern auch den Umsatz um 10 % und den Gewinn um mindestens 49 % gesteigert. Dabei sei die Qualität des Services gleichgeblieben und Mitarbeiter haben ihre Entlohnung um circa 10 % erhöht. Insgesamt habe die Einführung des abgeänderten Gehaltssystems zu einer Pareto-Verbesserung geführt (vgl. Kapoor 2020).

Diese fünf Fallbeispiele zeigen sowohl Vergütungssystem-Umstellungen von überwiegend variablen zu fixen Systemen und andersherum als auch lediglich die Überarbeitung eines bestehenden Systems. Trotz der Divergenz der Praxisbeispiele lassen sich einige überein-stimmende Gründe für ihren positiven Einfluss herausstellen:
- Motivation zu höherer Leistung durch stärkere Bindung an das Unternehmen
- Motivation zu höherer Leistung durch leistungsorientierte Entlohnung
- Kostensenkung durch Neutralisierung unerwünschter Nebeneffekte
- Leistungssteigerung durch gezieltes Monitoring
- Leistungssteigerung durch erhöhte Transparenz
- Leistungssteigerung durch die Auswahl erfolgsorientierter Ziele

Es ist zu sehen, dass Unternehmen auf unterschiedlichsten Ebenen versuchen, mit der Umstellung des Vergütungssystems die Leistung der Mitarbeiter zu steuern und somit den Unternehmenserfolg zu beeinflussen – im Optimalfall positiv. Während dies in den fünf präsentierten Beispielen dieses Abschnittes funktioniert hat, wird in der nächsten Sektion gezeigt, dass eine Umstellung auch negative Auswirkungen mit sich bringen kann.

3.2. Vergütungssysteme als Erfolgshemmer

Leiter der Geschäftsführung von Bosch, Volkmar Denner, ist der Ansicht, dass nur über monetär bewertete Ziele motivierte Mitarbeiter am Ende nicht bessere, sondern sogar schlechtere Leistungen erbringen (vgl. FAZ 2015). Das fast 400.000 Mitarbeiter umfassende Unternehmen Bosch gelte als Vorreiter der Abschaffung individueller Boni und beschreibt seitdem wiederholt die negativen Auswirkungen dieser. So sei das Gesamtziel, den Unternehmenswert zu steigern, aus dem Fokus der Mitarbeiter gerückt, die sich primär auf eine Vielzahl an individuellen Zielen konzentriert haben (vgl. Haufe 2019). Neben der Robert Bosch GmbH mussten auch andere Betriebe negative Erfahrungen mit dem unter-nehmenseigenen Vergütungssystem machen, was anhand der folgenden Beispiele aus der Literatur veranschaulicht wird:

Fall 6

Edward Lazear hat 2000 das Unternehmen Safelite, ein Dienstleister für Windschutz-scheiben von Automobilen, untersucht und dabei herausgestellt, wie sich die Produktivität bei einem Wechsel von einem festen Stundenlohn zu einem Stücklohn, basierend auf der Anzahl an eingesetzten Windschutzscheiben, verhält. Demnach sei eine Produktivitäts-steigerung von 44 % zu verzeichnen gewesen. Dies sei einerseits dem Anreiz und anderer-seits dem Fakt geschuldet, dass „unfähigere“ Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben und „fähigere“ Mitarbeiter dem Unternehmen beigetreten seien. Lazear spricht dabei von einem Anreizeffekt von 22 % und einem Selektionseffekt von 22 %. Trotz der besseren Produktivität sei, aufgrund der gestiegenen Lohnzahlungen um circa 9 %, kein Gewinn erwirtschaftet worden und Safelite habe Insolvenz anmelden müssen. Die erhöhte Produktivität habe zu einem immensen Abfall der Servicequalität geführt (vgl. Lazear 2000).²

Fall 7

Ein weiteres bekanntes Beispiel aus der Literatur ist auf einen Skandal des amerikanischen Werkstattbetriebes Sears zurückzuführen, welcher 1992 durch die Veränderung des Vergütungssystems für große Schlagzeilen sorgte. Das vorher angewandte Fixlohnsystem sei durch ein variables Lohnsystem ersetzt worden, das zu 17 % aus Basisgehalt (3,25 $/h) und zu 83 % aus variablem Gehalt, abhängig von der Anzahl an durchgeführten Reparatur-leistungen, bestand. Dies habe zur Folge gehabt, dass die Mitarbeiter unnötige Reparaturen an den Fahrzeugen durchgeführt und sogar Fahrzeuge manipuliert haben, um erneute Leistungen in naher Zukunft nötig werden zu lassen (vgl. Pfeffer 1998). Das extrem niedrig angesetzte fixe Gehalt der Mitarbeiter hat ihre Grundsicherung gefährdet, was dazu führt, dass sie ohne Rücksicht auf den Unternehmenserfolg ihren variablen Anteil maximieren wollten. Der Grundgedanke, den Anreiz zur Produktivitätssteigerung zu setzen, ist verfehlt und eine zu große Leistungsabhängigkeit ist geschaffen worden. Sowohl Qualität als auch Ruf der Firma wurden bei diesem Fehler in Mitleidenschaft gezogen. Nach der Aufdeckung des Skandals, im Rahmen einer verdeckten Untersuchung, habe Sears einen erheblichen finanziellen Schaden erlitten und das Vergütungssystem schnellstmöglich wieder angepasst (vgl. Weibel/Sapegina 2019).

Fall 8

Das amerikanische Finanzdienstleistungsunternehmen Wells Fargo sorgt 2016 für einen der größten Skandale der jüngeren Finanzgeschichte. Grund dafür ist ein falsch konzipiertes Vergütungssystem, welches ungewollte Anreize setzt. Vorher bekannt für ihre Vorsicht bei der Kreditvergabe, habe Wells Fargo begonnen, die Filialleiter mit hohen Prämien für Cross-Selling zu vergüten. Die Auszahlung der Boni habe einen stetig zunehmenden Verkauf von Finanzprodukten sowie eine Vielzahl an Neukunden vorausgesetzt. Da dies langfristig nicht möglich gewesen sei, haben die Mitarbeiter des Unternehmens bis zur Aufdeckung des Skandals circa 3,5 Millionen Kundenkonten unautorisiert eingerichtet, nur um ihre Boni einzustreichen. Diese Konten seien mit einem Gewinn von insgesamt 2,6 Mio. $ für Wells Fargo nicht nur wenig lukrativ, sondern zusätzlich auch noch illegal gewesen. Nach den Untersuchungen habe Wells Fargo eine Strafe in Höhe von 185 Mio. $ entrichten, mehrere tausend Mitarbeiterabgänge verzeichnen und mit einem enormen Rufschaden auskommen müssen (vgl. Holmström 2017). Das eigentliche Ziel, über die Anreize die Leistung der Mitarbeiter zu steigern, hat vielmehr dazu geführt, dass die Arbeitnehmer ihre eigene Leistung manipuliert haben. Dieser Fehlanreiz im Rahmen einer leistungsvariablen Vergütung hat eine sogenannte Söldner-Mentalität geschaffen (vgl. Weibel/Spaegina 2019).

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¹ siehe Anhang 1

² Nach heutigem Kenntnisstand sei die Generalisierung des Beispiels allerding bedenklich, da Safelite schon vor der Umstellung des Vergütungssystems verschuldet gewesen sein soll (vgl. Lazear/Shaw 2007)