Balanced Scorecard in der Gesundheitspflege. Anwendung im Wohn- und Pflegeheim Mieming in Österreich

Inhaltsverzeichnis

I. Problemstellung und Forschungsfragen
1. Problemstellung
1.1. Demografische Entwicklung
1.2. Steigende Kosten im Gesundheitswesen
1.3. Steigende Anforderungen
1.4. Zeitalter der Monitorisierung
1.5. Veränderungen der gesellschaftlichen Normative
1.6. Komplexität der Prozessanforderungen
2. Forschungsfragen
2.1. Welchen Nutzen hat die Balanced Scorecard (BSC) in der stationären Altenpflege?
2.2. Wie kann die BSC zur Organisationsentwicklung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung in der stationären Altenpflege genutzt werden?
2.3. Was sind die Herausforderungen bei der Implementierung einer BSC in der stationären Altenpflege?
2.4. Was sind zentrale Perspektiven / Steuerungsgrößen und Indikatoren für die BSC in der stationären Altenpflege?
3. Forschungsmethodik und Aufbau der Arbeit

II. Begriffliche Grundlagen und Stand der Literatur
1. Traditionelle Kennzahlensysteme
2. Die Balanced Scorecard im Allgemeinen
2.1. Die Finanzperspektive
2.2. Kundenperspektive
2.3. Prozessperspektive
2.4. Mitarbeiterperspektive
3. Gestaltungsvorschläge aus der Literatur
3.1. Welchen Nutzen hat die Balanced Scorecard (BSC) in der stationären Altenpflege?
3.2. Wie kann die Balanced Scorecard zur Organisationsentwicklung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung in der stationären Altenpflege genutzt werden?
3.3. Was sind die Herausforderungen bei der Implementierung einer BSC in der stationären Altenpflege?
3.4. Was sind zentrale Perspektiven / Steuerungsgrößen und Indikatoren für die BSC in der stationären Altenpflege?
4. Forschungslücken

III. Praxisbeispiel anhand des Wohn- und Pflegeheimes Mieming
1. Unternehmensportrait
2. Ausgangslage im Wohn- und Pflegeheim Mieming
3. Schritte der Entwicklung der BSC
3.1. Vision
3.2. Leitbild
3.3. Architektenteam
3.4. Steuerungsgruppen in den Bereichen
4. Implementierung der BSC
5. Herausforderungen
6. Weitere Schritte, die Professionalisierung der BSC als Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung der Organisationsentwicklung zu forcieren

IV. Diskussion
1. Vergleich Literatur vs. eigene Erfahrungen
1.1. Welchen Nutzen hat die Balanced Scorecard (BSC) in der stationären Altenpflege?
1.2. Wie kann die BSC zur Organisationsentwicklung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung in der stationären Altenpflege genutzt werden?
1.3. Was sind die Herausforderungen bei der Implementierung einer BSC in der stationären Altenpflege?
1.4. Was sind zentrale Perspektiven / Steuerungsgrößen und Indikatoren für die BSC in der stationären Altenpflege?
2. Implikationen
2.1. Untersuchungsergebnisse
2.2. Bedeutung für die Praxis
2.3. Bedeutung für die weitere Forschung

V. Zusammenfassende Schlussfolgerungen
1. Nutzen/Chancen der BSC
2. Herausforderungen/Risiken der BSC
3. Zentrale Steuerungsgrößen
3.1. Zentrale Steuerungsgrößen des Verwaltungsbereiches
3.2. Zentrale Steuerungsgrößen des Pflegebereiches
3.3. Zentrale Steuerungsgrößen des Küchenbereiches
3.4. Zentrale Steuerungsgrößen des Funktionsbereiches

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungspyramide Österreichs 1951 nach Alter und Geschlecht

Abbildung 2: Bevölkerungspyramide Österreichs 2011 nach Alter und Geschlecht

Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung Tirol 2010 bis 2050

Abbildung 4: Demenzerkrankte in Tirol 2012 – 2050

Abbildung 5: Gesamtfertilitätsrate 1988 bis 1994 nach Prognoseregionen

Abbildung 6: Gesamtfertilitätsrate 2002 bis 2008 nach Prognoseregionen

Abbildung 7: Die sechs Generationen der Nachkriegszeit

Abbildung 8: Balanced Scorecard

Abbildung 9: Balanced Scorecard & Gewinn

Abbildung 10: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abbildung 11: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 12: Die interne Prozessperspektive – das Wertkettenmodell

Abbildung 13: Kernkennzahlen der Mitarbeiterperspektive

Abbildung 14: Kennzahlen diverser Autoren aus der Literatur

Abbildung 15: Masterbogen der meist genannten Begriffe zur Leitbilderstellung

Abbildung 16: Holzwand zur Präsentation des Leitbilds im Eingangsbereich des Wohn- und Pflegeheims Mieming

Abbildung 17: Als Ergebnisprotokoll die vier Balanced Scorecards des Wohn- und Pflegeheimes Mieming

Abbildung 18: 7 Elemente (Handlungsfelder) des strategischen Managements

Abbildung 19: Darstellung der Kennzahlen incl. deren Beschreibungen, der strategischen Ziele, der Zielwerte, sowie der Erhebungsfrequenz

"Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Masterarbeit die gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein."

I. Problemstellung und Forschungsfragen

1. Problemstellung

1.1. Demografische Entwicklung

Der demografische Wandel in den kommenden zehn Jahren und darüber hinaus, wird eine Herausforderung für unsere Gesellschaft darstellen. Mit der allmählichen Umkehr der Alterspyramide ist das auf uns zukommende Szenario in Abb. 1 und 2 bildhaft dargestellt.

Abbildung 1: Bevölkerungspyramide Österreichs 1951 nach Alter und Geschlecht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistik Austria, Kartographie und GIS (2013)

Abbildung 2: Bevölkerungspyramide Österreichs 2011 nach Alter und Geschlecht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistik Austria, Kartographie und GIS, (2013)

Die österreichische Bevölkerung altert. Im Jahr 1951 betrug der Anteil der über 65-Jährigen 11 Prozent, im Jahr 2011 lag er bereits bei knapp 18 Prozent und wird sich in den kommenden Jahrzehnten weiter deutlich erhöhen. Gleichzeitig ging der Anteil der unter 15-Jährigen von 23 auf knapp 15 Prozent zurück (Statistik Austria, 2011).

In Ländern mit hohen Geburtenraten sehen Bevölkerungspyramiden tatsächlich noch wie Pyramiden aus. Der Geburtenrückgang und der kontinuierliche Anstieg der Lebenserwartung haben in Österreich dazu geführt, dass das Ganze heute eher wie ein „Bevölkerungsdiamant“ aussieht (Loichinger & Lutz, 2013, S. 111).

Laut dem Strukturplan Pflege 2012 – 2022 des Landes Tirol, wird der Anteil der in Tirol lebenden Personen, die 75 Jahre oder älter sind, von 2010 mit 51.054 bis 2022 auf 72.817 Personen ansteigen. Dies entspricht einer Zunahme der plus 75-Jährigen von 42,63 Prozent. Bis 2050 wird laut ÖROK/STATA (Kleinräumige Bevölkerungsprognose für Österreich, 2010), eine Zunahme von 165,37 Prozent und bei den plus 85-Jährigen gar eine Zunahme von 270,98 Prozent angegeben.

Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung Tirol 2010 bis 2050

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Strukturplan Pflege 2012 – 2022, (2012)

Weiter steht im Strukturplan Pflege zur Entwicklung von pflegebedürftigen Personen mit Demenzerkrankungen nachfolgendes beschrieben.

Die auf Reduktion der Sterblichkeit beruhende höhere Lebenserwartung ist auf die verbesserte Lebensweise sowie auf den Fortschritt im Medizin- und Pharmabereich zurückzuführen.

Aufgrund der höheren Lebenserwartung ist auch ein Anstieg der altersbedingten Krankheiten zu erwarten. Laut Schätzungen beträgt z.B. der Anteil an Demenz erkrankten Personen zwischen 1,15 und 1,27 Prozent der Gesamtbevölkerung. In Tirol liegt diese Zahl mit 1,34 Prozent etwas höher.

Abbildung 4: Demenzerkrankte in Tirol 2012 – 2050

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Strukturplan Pflege 2012 – 2022, (2012)

Insgesamt ist festzuhalten, dass auf Grund der soziodemografischen Entwicklung die Anzahl der Pflegeheimplätze in den kommenden Jahren weiter ausgebaut werden müssen. Zudem ist ein zusätzlicher Run auf die Pflegeheime durch die Abschaffung des Pflegeregresses seit 01.01.2018 zu verzeichnen. In der Erbfolge stehende Angehörige müssen dadurch nicht mehr für sich entscheiden, ob sie eventuell einen Teil ihres Erbes für die Kosten im Pflegeheim einsetzen möchten.

1.2. Steigende Kosten im Gesundheitswesen

Wie in Abbildung 1 und 2 sehr schön ersichtlich, steuern wir auf eine Zeit zu, in der es immer weniger Beitragsleistende durch den Rückgang der Fertilitätsrate geben wird (siehe auch Vergleich Abbildung 4 und 5). Zugleich zeigt uns die demografische Entwicklung, wie vorangegangen beschrieben, dass es immer mehr alte und sehr alte Menschen zumindest in Österreich geben wird. Diese gegenläufigen Parameter liefern eindeutige Indizien dafür, dass die Kosten im Gesundheitswesen steigen werden. Daher ist es aus politischer Sicht unablässig, besser heute als morgen nach intelligenten Lösungen zu suchen, welche die Leistbarkeit und die Qualität die wir in unserem heutigen Gesundheitssystem vorfinden zumindest sichern.

Abbildung 5: Gesamtfertilitätsrate 1988 bis 1994 nach Prognoseregionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistik Austria, Kleinräumige Bevölkerungsprognose für Österreich 2010-2030 mit Ausblick bis 2050 („ÖROK-Prognosen“).

Abbildung 6: Gesamtfertilitätsrate 2002 bis 2008 nach Prognoseregionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistik Austria, Kleinräumige Bevölkerungsprognose für Österreich 2010-2030 mit Ausblick bis 2050 („ÖROK-Prognosen“).

1.3. Steigende Anforderungen

Es lässt sich immer mehr feststellen, dass die Qualitätsansprüche sowohl bei den Bewohnern als auch den Angehörigen steigen. Dies zeigt sich von der Hygiene über das Essen, der administrativen Betreuung bis hin zu den Kernaufgaben der Pflege. Weiter wird immer wieder der Wunsch nach mehr sozialer Betreuung sowie direkt vom Heim angebotener Therapien geäußert.

Selbstverständlich ist auch der Lauf der Zeit für die steigenden Qualitätsansprüche unserer Gesellschaft mitverantwortlich. Denkt man an die Wohlstandsentwicklung der letzten Jahrzehnte, die Modernisierung, die Evolution der ethisch/moralischen Denkansätze mit der Einhaltung der Menschrechte und vieles mehr, so wird auch aus dieser Perspektive das Ansteigen von Anforderungen verständlich und erklärbar. Zum Leidwesen vieler Bediensteter sinkt mit dem Anspruch nach mehr Leistung und Qualität auch die Fehlertoleranz bei einigen Bewohnern und vor allem deren Angehörigen.

1.4. Zeitalter der Monitorisierung

Mit der zunehmenden Professionalisierung steigt auch die Verpflichtung der Nachweisbarkeit. Alleine das Streben, seine Handlungen nach bestem Wissen und Gewissen durchzuführen, reicht längst nicht mehr. Jede Aktion muss nachvollziehbar und belegbar sein. Daher gilt, nur was verschriftlicht bzw. dokumentiert ist, ist auch nachweislich getan.

1.5. Veränderungen der gesellschaftlichen Normative

Der Wandel der Generationen, mit welchem sich Soziologen seit geraumer Zeit beschäftigen, bringt vermutlich auch eine Veränderung zur Arbeitseinstellung und in der Folge auch der Belastbarkeit mit sich.

Abbildung 7: Die sechs Generationen der Nachkriegszeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hurrelmann & Albrecht 2014

Nach der Generationenmanagementstudie spielt die Lebensqualität für die Babyboomer eine sehr wichtige Rolle, mehr als bei allen anderen Generationen.

Babyboomer arbeiten gerne im Team und Vorgesetzte können sie motivieren, indem sie sie zur Mitsprache ermutigen. Babyboomer erwarten von ihren Vorgesetzten eine gewisse Ernsthaftigkeit und ein Geschäftsgebaren, das die Form wahrt und als seriös empfunden wird. Gerade für die Generationen Y und Z, für die der Job ein Teil ihres Lifestyle-Konzeptes ist, zu dem Spaß und lockerer Umgang gehören, ist dieser Anspruch oft nicht nachvollziehbar. Auch bei Loyalität, Kontinuität und Gewissenhaftigkeit gehen die gegenseitigen Erwartungen auseinander. Während diese Werte von Babyboomer-Mitarbeitern durchaus angestrebt werden, kann es bei ihnen zu Enttäuschung und Frustration kommen, wenn jüngere Vorgesetzte das nicht zu schätzen wissen. (Mangelsdorf, 2015, S. 76f)

Klaus Hurrelmann und Erik Albrecht beschreiben die Babyboomer als erste Generation, bei der postmaterialistische Werte wie Selbstentfaltung, Kreativität oder Lebensgenuss in den Vordergrund rücken. (Hurrelmann & Albrecht, 2014, S. 22)

Bei der Generation X bemerken die Autoren Hurrelmann und Albrecht in Bezug auf die Arbeitseinstellung beispielsweise, dass diese durch die Hinwendung zu den Werten von Lebensgenuss und Selbstbestimmung die Motivation fehlt, sich auf einen beruflichen Arbeitsprozess einzulassen. Diese Mentalität drückt ihnen auch den Stempel „Null-Bock-Generation“ auf. (Hurrelmann & Albrecht, 2014, S. 23)

Die Generation Y fordert mehr Freiräume bei der Arbeit und eine echte Balance zwischen Beruf und Freizeit. Sie wollen Kinder und Karriere. Sie streben nach einer Arbeit, die etwas bewegt und einen Sinn stiftet. Denn Sinn zählt mehr als Status. Glück ist wichtiger als Geld. (Bund, 2014, S. 9)

Die Generation Z zeigt eine starke Partizipation in sozialen Netzwerken. So schreiben sie durchschnittlich 56 Nachrichten vor dem Schlafengehen und bereits ein Tag ohne Internetanschluss scheint ein ernstzunehmendes Problem darzustellen. Durch Facebook, Instagram und Co, sind sie darauf konditioniert gelobt zu werden. Für die Arbeitswelt könnte das permanente Online sein bedeuten, dass diese Mitarbeiter stets erreichbar und daher von Vorteil sein könnten. Scholz räumt mit dieser vermeintlichen Traumvorstellung vieler Chefs aber auf: Die Generation Z will klar geregelte Arbeitszeiten und die Arbeit auch deutlich vom Privaten trennen. Zu Home Office würde die Generation zwar ja sagen, allerdings mit einem großen Aber - für die Generation Z habe Arbeit zu Hause nichts verloren, schreibt Scholz in seinem Buch. (Hagen, L., 2015)

Im zunehmenden Maße ist beobachtbar, dass Freizeit und ein Leben, ausgerichtet auf die eigenen Bedürfnisse für die Menschen immer wichtiger wird. Diese Haltung, ringt der Arbeit ihren einst wichtigsten Wert für ein Leben in Unabhängigkeit und Freiheit ab. Eine Vielzahl der heute berufstätigen ist nicht mehr bereit einer Vollzeitbeschäftigung nachzugehen. Dies ist nicht ausschließlich durch die Erziehung von Kindern gegeben. Auch alleinstehende und kinderlose Erwachsene entscheiden sich, entweder durch die Belastung der Arbeit an sich, oder aus persönlichen Gründen der Work-Life-Balance nur mehr einer Teilzeitbeschäftigung nachzugehen.

1.6. Komplexität der Prozessanforderungen

Durch den zunehmenden Markt (die Alterung der Bevölkerung) sowie der Erleichterung des Zugangs (Fall des Kinder- sowie des Pflegeregresses) einerseits, und die steigenden Kosten mit zugleich weniger Beitragsleistenden sowie den erhöhten Qualitätsansprüchen von Seiten der Kunden (Bewohner und Angehörige) andererseits, steht das strategische Management, und somit die leitenden Verantwortlichen der Wohn- und Pflegeheime, mehr denn je vor komplexen Herausforderungen. Aus strategischer Sicht, ist es wohl nicht mehr zeitgemäß, sich ausschließlich traditionellen Kennzahlensystemen zu widmen. Aufgrund dieser Gegebenheiten, bedarf es eines modernen Performance Measurement Systems (PMS), welches die Vision und die strategischen Ziele, als Ausgangsbasis verwendet. Dieses PMS muss in der Lage sein, die Mehrdimensionalität der Erfolgsfaktoren abzubilden, und durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse, die Wohn- und Pflegeheime in ein, auf Zukunft und Strategie ausgerichtetes Management zu führen.

2. Forschungsfragen

2.1. Welchen Nutzen hat die Balanced Scorecard (BSC) in der stationären Altenpflege?

2.2. Wie kann die BSC zur Organisationsentwicklung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung in der stationären Altenpflege genutzt werden?

2.3. Was sind die Herausforderungen bei der Implementierung einer BSC in der stationären Altenpflege?

2.4. Was sind zentrale Perspektiven / Steuerungsgrößen und Indikatoren für die BSC in der stationären Altenpflege?

3. Forschungsmethodik und Aufbau der Arbeit

Nach der Beschreibung der Problemstellungen und Forschungsfragen, werden mit Zuhilfenahme eines ausführlichen Literatur Reviews, Antworten auf die Forschungsfragen gegeben.

In der Fachwelt wird die Balanced Scorecard als ein geeignetes Instrument zur strategischen Unternehmensführung propagiert.

In dieser Masterarbeit wird das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt und auf das Wohn- und Pflegeheim Mieming übertragen. Durch kritische Prüfung der Praktikabilität und der gewonnen Erkenntnisse, soll in zeitlichen Abständen sorgfältig Evaluiert werden, welchen Benefit die strategische Unternehmensführung aus der Implementierung der BSC gewonnen hat.

Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie

„Der Scorecard-Prozess beginnt mit der Teamarbeit des Top-Managements, um die Strategien der jeweiligen Geschäftseinheit in spezifische strategische Ziele zu übersetzen“ (Kaplan & Norton, 1997, S. 11).

Zur praktischen Umsetzung wird ein Projektteam gegründet, welches vorwiegend aus leitenden Mitarbeitern besteht. Zum Start wird in diesem Rahmen eine Systemanalyse zur Ist-Erhebung durchgeführt. Nachdem alle Projektteammitglieder über das Wesen der Balanced Scorecard ausreichend Kenntnis erlangt haben, wird die Mission und Vision herausgearbeitet. In einem nächsten Schritt wird ein Leitbild erstellt. Zur Erhebung von Kennzahlen bzw. Indikatoren werden Fragebögen, Interviews sowie Benchmark Erkenntnisse instrumentalisiert und die Ergebnisse daraus in der Projektgruppe diskutiert. Der genaue Ablauf bzw. die Beschreibung der Prozessschritte von der Vision bis zur fertigen BSC, deren Implementierung und Herausforderungen werden im III. Kapitel genau erläutert. In der anschließenden Diskussion werden Vergleiche zwischen der Literatur und den eigenen Erfahrungen gezogen sowie gegebene Implikationen gerechtfertigt. Im letzten Kapitel geben zusammenfassende Schlussfolgerungen Auskunft, über eine erfolgreiche Implementierung der BSC in das strategische Management eines Wohn- und Pflegeheimes.

II. Begriffliche Grundlagen und Stand der Literatur

1. Traditionelle Kennzahlensysteme

Unter einem traditionellen Kennzahlensystem versteht man Systeme, welche durch eine Zusammenstellung von quantitativen mathematischen Größen, die in einer sinnvollen Beziehung zueinander stehen und zumeist empirisch gewonnen wurden (Rechensysteme) ausschließlich finanzielle Kennzahlen erheben.

Als „Urvater“ aller Kennzahlensysteme gilt das Dupond-System welches 1919 in der amerikanischen Firma „I.E. Du Pont de Nemours & Co.“ entwickelt wurde.

In zahlreichen Unternehmen der heutigen Zeit, finden nach wie vor, traditionelle Kennzahlensysteme welche aus ihren Jahresbilanzen ausschließlich finanzielle Kennzahlen wie „Return on Investment, Umsatzrentabilität oder die Kapitalumschlagshäufigkeit“ generieren Anwendung.

„Finanzielle Berichterstattung bleibt in einem Rechnungswesen verankert, dass vor Jahrhunderten für kleine Transaktionen zwischen unabhängigen Organisationen entwickelt wurde.“ (Kaplan & Norton, 1997, S. 7).

Die größten Nachteile von traditionellen Kennzahlensystemen gegenüber modernen Performance Measurement Systemen (wie die Balanced Scorecard) liegen darin, dass sie sich nur an der Vergangenheit orientieren, nur quantitative jedoch keine qualitativen Kennzahlen bzw. Indikatoren anzeigen, größtenteils Stakeholder ignorieren, keine Steuerungsinformationen zur Verbesserung der Dienstleistungen hervorbringen und einiges mehr.

Traditionelle Kennzahlensysteme erzeugen also keine Ausgewogenheit von Kennzahlen im Sinne eines Total Quality Managements sowie es Performance Measurement Systeme tun.

Kaplan und Norton betonen zudem, dass die Möglichkeiten, welche sich für die Verbesserung des Managements von staatlichen und Non-Profit Organisationen durch die BSC ergeben, wahrscheinlich noch viel größer sind, als in privaten Unternehmen (Kaplan & Norton, 1997, S. 173).

2. Die Balanced Scorecard im Allgemeinen

„Wer nicht genau weiß, wohin er will, der darf sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt.“ (Mark Twain)

Die Balanced Scorecard stellt wie zuvor bereits angedeutet, ein modernes Management Instrument im Sinne eines TQM dar, das anders als traditionelle Kennzahlensysteme, mehrere Dimensionen zur strategischen Steuerung von betrieblichen Prozessen abbildet.

Den Ausgangspunkt für die Balanced Scorecard, bilden die Vision und die Strategie des Unternehmens, aus welchen die Ziele und Kennzahlen abgeleitet werden. Die BSC beleuchtet vier Perspektiven: Die Finanzielle, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Innovationsperspektive (auch Potenzial- oder Mitarbeiterperspektive).

Abbildung 8: Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung des Autors nach Kaplan & Norton

„Wer die Balanced Scorecard auf strategische Kennzahlen reduziert, verschenkt das entscheidende Potenzial dieser Managementmethode zum zielgerichteten Umsetzen von Strategien, das wirksame Ausrichten der Aktionen von Menschen auf ein gemeinsames Ziel!“ (Friedag & Schmidt, 2002, S. 6)

2.1. Die Finanzperspektive

In der Regel wird die Finanzperspektive aus den Ergebnissen der Jahresbilanz eines Unternehmens gespeist. Die finanzwirtschaftlichen Ziele sind auf Rentabilität, Umsatzsteigerung und Ergebnisverbesserung ausgerichtet.

Die Finanzperspektive wird allgemein als die „oberste“, oder als die Perspektive, zur Erreichung von finanziellen Zielen schlechthin gesehen.

Letztendlich sind alle Bemühungen des Managements darauf ausgerichtet, den Ertrag zu erhöhen und den Aufwand in einem adäquaten Verhältnis zum Ertrag zu halten. Die strategischen Ausrichtungen aller Perspektiven der BSC zielen langfristig ebenfalls genau darauf ab. Denn wenn die Prozesse optimiert werden, das Potenzial der Mitarbeiter ausgeschöpft und somit die Kunden zufriedengestellt werden, steigt mit hoher Wahrscheinlichkeit auch der Umsatz und somit der Gewinn (siehe auch Ursache-Wirkungskette in der BSC).

Abbildung 9: Balanced Scorecard & Gewinn

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung des Autors (Zeichnung Jenna Berlin)

Friedag & Schmidt widersprechen diesem Verständnis vehement.

Sie bezeichnen es als eine Binsenweisheit, dass jedes Unternehmen (langfristig) Gewinn machen muss. Damit ist gemeint, ob der Blick auf den Gewinn nicht auch trügerisch sein kann, wenn zum Beispiel die Kapitalbindung bei starkem Firmenwachstum höher ist, als der erzielte Gewinn. Viel eher sind sie der Meinung, dass bei einer strategischen Betrachtung, alle Perspektiven einfach nur gleichrangig sind, und zum Beispiel die nachhaltige Existenz des Unternehmens sichern. (Friedag & Schmidt, 2004, S. 260,f).

Der Anspruch an die Finanzperspektive immer höhere Erträge für das in die Geschäftseinheit investierte Kapital zu erwirtschaften, stellt nach Kaplan und Norton keineswegs einen Konflikt zu den anderen Perspektiven dar. Wird die Scorecard richtig verwendet, so sollte jede Kennzahl der verschiedenen Perspektiven auf die Ursache-Wirkungskette abzielen und am Ende positive finanzwirtschaftliche Auswirkungen zeigen (Kaplan & Norton, 1997, S. 60).

Abbildung 10: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung des Autors nach Kaplan & Norton, 1997 S. 29 (Zeichnungen Jenna Berlin)

2.2. Kundenperspektive

Wenn Geschäftseinheiten langfristig gute finanzwirtschaftliche Leistungen erbringen wollen, so müssen sie wertvolle Produkte und Dienstleistungen für ihre Kunden schaffen und anbieten. Zudem geht es in der Kundenperspektive darum, die Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Die Identifizierung dieser Wertangebote ist der Schlüssel zur Entwicklung von Zielen und Kennzahlen für die Kundenperspektive (Kaplan & Norton, 1997, S. 62).

Sind die Marktsegmente bzw. die Wertangebote oder Dienstleistungen bekannt und stehen diese mit der Vision und Strategie des Unternehmens in Einklang, so ist es erstrebenswert, eine in höchstem Maße angesiedelte Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Dabei gilt es zu beachten, dass die positiven Eigenschaften des Produktes, wie auch des Services die Kunden zufriedenstellen. Ebenso trägt die Stimmigkeit des Preis-Leistungsverhältnisses zur Kundenzufriedenheit bei (Friedag & Schmidt, 2004, S. 221).

Die Gruppe der Kernkennzahlen für die Kundenperspektive ist laut Kaplan und Norton für alle Organisationen gleich. Dabei sprechen sie von fünf Kennzahlen, welche auf die jeweiligen Zielkundengruppen abgestimmt werden sollten, um sich dadurch Wachstum und Rentabilität erwarten zu können.

a.) Die Kennzahl für den Marktanteil

Diese drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gegebenem Markt aus (Anzahl der Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einheiten).

b.) Die Kennzahl für die Kundenakquisition

Misst das Ausmaß dazugewonnener, neuer Kunden.

c.) Die Kennzahl für die Kundentreue

Misst das Ausmaß, wie dauerhaft die Beziehungen zu den Kunden erhalten bleiben.

d.) Die Kennzahl für die Kundenzufriedenheit

Untersucht den Zufriedenheitsgrad der Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben.

e.) Die Kennzahl für die Kundenrentabilität

Misst den Nettogewinn eines Kunden anhand dessen einmaliger Ausgaben. (Kaplan & Norton, 1997, S. 66)

Abbildung 11: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung des Autors nach Kaplan & Norton, 1997 S. 66 (Zeichnung Jenna Berlin)

2.3. Prozessperspektive

Die Prozessperspektive betrachtet die Prozesse, welche für die Erreichung der Kundenziele am kritischsten sind (Kaplan & Norton, 1997, S. 89).

Das Innovative an diesen Prozessen liegt darin, dass zuerst eine Marktidentifizierung durchgeführt wird, um zu erheben, welche Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden sollten, die die Zielsegmente bzw. Kundenwünsche erfüllen können (Kaplan & Norton, 1997, S. 111).

Im Wertkettenmodell werden die internen Geschäftsprozesse abgebildet und können individuell gestaltet werden. Die Wertkette beinhaltet drei Hauptgeschäftsprozesse. Der Innovationsprozess, bei dem eine Marktidentifizierung zur Schaffung des Produktes und/oder des Dienstleistungsangebotes stattfindet. Der Betriebsprozess, dabei wird das Produkt hergestellt bzw. die Dienstleistung angeboten und in weiterer Folge ausgeliefert bzw. die Dienstleistung durchgeführt. Und zuletzt der Kundendienstprozess, bei dem es darum geht, dem Kunden einen optimalen Service zu bieten. (Kaplan & Norton, 1997S. 92).

Abbildung 12: Die interne Prozessperspektive – das Wertkettenmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung des Autors nach Kaplan & Norton, 1997 S. 93 (Zeichnung Jenna Berlin)

2.4. Mitarbeiterperspektive

In dieser vierten und letzten Perspektive der BSC, welche Kaplan und Norton Lern- und Entwicklungsperspektive nennen, sehen diese besonderes Potenzial. Die Lern- und Entwicklungsperspektive meinen sie, schafft die zur Erreichung der hohen Ziele der drei anderen Perspektiven notwendige Infrastruktur. Die Erreichung der Ziele aus der Mitarbeiterperspektive sind die treibenden Faktoren für hervorragende Ergebnisse der gesamten BSC (Kaplan & Norton, 1997, S. 121).

Zufriedene Mitarbeiter sind das primäre Potenzial der Unternehmen. Zielgerichtete Aktionen und ein effektives Mitarbeitermanagement sind von großer Bedeutung, um eine gesteigerte Zufriedenheit bei den Mitarbeitern zu erreichen (Friedag & Schmidt, 2004, S. 249).

Kaplan und Norton haben herausgefunden, dass die meisten Unternehmen drei Kernkennzahlen zur Messung und Steuerung der Mitarbeiterperspektive einsetzen.

a.) Mitarbeiterzufriedenheit

Diese Kennzahl gilt als treibender Faktor der beiden weiteren Kennzahlen und sollte jährlich im Rahmen einer repräsentativen Umfrage gemessen werden. Elemente einer solchen Umfrage könnten z.B. sein:

- Mitbestimmung bei Entscheidungen
- Leistungsanerkennung
- Zugriff auf notwendige Informationen
- Aktive Ermutigung zu Kreativität und Initiative
- Unterstützung durch die Personalabteilung
- Allgemeine Zufriedenheit mit dem Unternehmen

b.) Mitarbeitertreue

Unternehmen tätigen langfristige Investitionen in seine Mitarbeiter. Der Verlust eines Mitarbeiters bedeutet den Verlust von intellektuellem Kapital. Treue Mitarbeiter sind Wertträger der Organisation, des Wissens um die Unternehmensprozesse und der Sensibilität für die Wünsche des Kunden. Die Mitarbeitertreue wird an der Fluktuationsquote der Stammmitarbeiter gemessen.

c.) Mitarbeiterproduktivität

Diese Ergebniskennzahl bezieht sich auf den Einfluss der Mitarbeiterfähigkeiten auf Innovationen, die Verbesserung interner Prozesse und die Zufriedenstellung von Kunden. Die einfachste Produktivitätskennzahl ist der Ertrag pro Mitarbeiter.

Abbildung 13: Kernkennzahlen der Mitarbeiterperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung des Autors (Zeichnung Jenna Berlin)

3. Gestaltungsvorschläge aus der Literatur

3.1. Welchen Nutzen hat die Balanced Scorecard (BSC) in der stationären Altenpflege?

Die Balanced Scorecard wurde ursprünglich für gewinnorientierte Unternehmen entwickelt.

Kaplan und Norton betonen, dass die Möglichkeiten, welche sich für die Verbesserung des Managements von staatlichen und Non-Profit Organisationen durch die BSC ergeben, wahrscheinlich noch viel größer sind, als in privaten Unternehmen (Kaplan & Norton, 1997, S. 173).

Friedag und Schmidt beschreiben in der 5. Auflage ihres Taschenguides Balanced Scorecard, dass es die Ziele der Menschen sind, die den Verein tragen und in ihm arbeiten, aus denen letztlich das Ziel der Organisation resultiert (Friedag & Schmidt, 2015, S. 44).

Weiter schreiben sie, es hat sich in der Praxis gezeigt, dass die Balanced Scorecard nicht nur für Industriebetriebe wie die Marwitz GmbH geeignet ist, sondern ebenso für einen gemeinnützigen Verein oder jede andere Organisation (Friedag & Schmidt, 2015, S.38).

Kaplan und Norton meinen dazu, der Erfolg von staatlichen und Non-Profit Organisationen sollte daran gemessen werden, wie effektiv und effizient sie die Aufgaben in ihrem Zuständigkeitsbereich erfüllen. Dabei können finanzielle Überlegungen eine fördernde oder einschränkende Rolle spielen, sie werden aber nur selten das Hauptziel sein (Kaplan & Norton, 1997).

Unter den möglichen Effekten, was eine BSC bewirken kann, sind Ertragswachstum und Effizienzsteigerung durch Konzentration auf wenige strategische Projekte und Entwicklungsfelder sowie durch Aufdeckung innerbetrieblicher Synergiepotenziale in den einzelnen Geschäftsfeldern und -bereichen zu nennen. Ebenso sollte die Stärkung des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche durch Identifikation der Mitarbeiter mit der Gesamtstrategie und der daraus erwachsenden besseren Nutzung geschäftsfeld- und geschäftsbereichsübergreifender Erfolgspotentiale durch Anwendung einer BSC als positiver Effekt herausgestellt werden (Friedag & Schmidt, 2004).

Gattringer, Reisinger und Strehl beschreiben in ihrem Buch „Strategisches Management“, dass die Balanced Scorecard insgesamt als ein wichtiges und nutzenstiftendes Instrument der strategischen Evaluierung und der Strategieimplementierung gesehen werden kann. Die BSC führt zu einer Balance zwischen extern orientierten Messgrößen für Geldgeber und Kunden sowie internen Messgrößen für kritische Geschäftsprozesse, Innovation, Lernen und Wachstum. Die Kennzahlen sind außerdem in einer Balance zwischen vergangenheitsorientierten Messgrößen und Werten in Bezug auf zukünftige Leistungen. Die Balanced Scorecard stellt ein flexibles Rahmenkonzept dar, welches unternehmensspezifisch gestaltet und angepasst wird, dementsprechend vielfältig sind die in der Praxis vorzufindenden Konzepte und die eingesetzten Kennzahlen. Sie wird weltweit von vielen Unternehmen eingesetzt (Gattringer, Reisinger, & Strehl, 2017, S. 230).

Stefan Kundelov meint in seinem Buch „Balanced Scorecard: Anwendung in der stationären Altenpflege“, dass durch die sich immer wieder stellende Frage: „Was müssen wir tun, um wettbewerbsfähig zu werden?“, das Konzept der BSC sein Potenzial entfaltete. Dieses sich durch das ganze Konzept durchziehende problemlösungsorientierte Denken und die im engen Konsens stehenden Unternehmensvisionen, Leitbilder, Strategien und Ziele wurden als die größte Stärke des Konzeptes identifiziert. Insbesondere die Verknüpfung zwischen Zielvereinbarungsgesprächen, Leistungsanreizsystem und der Einführung der Balanced Scorecard in die Einrichtung stellt sich als erfolgversprechend dar. Das Führen durch Ziele kann enorme Wirkung durch die BSC erzielen. Das „Herunterbrechen“ der Ziele der Scorecard auf nachgelagerte Ebenen und Mitarbeiter fördert die Dezentralisation des Führungssystems und die Selbststeuerung des Personals. (Kundelov, 2012, S. 57f).

Durch die BSC kann die Verständigung hinsichtlich der strategischen Zielsetzungen über alle Ebenen mehr unterstützt werden, als durch die formulierten Qualitätsziele im Qualitätsmanagementsystem. Zudem können die Kennzahlen zur Überprüfung der Zielerreichung allen Beteiligten die Zusammenhänge zwischen den strategischen Zielen und ihrer operativen Tätigkeit verdeutlichen, was zu einer verbesserten Einbindung der strategischen Zielsetzungen in die tägliche Arbeit führen könnte und so zu einer wirksamen Strategieumsetzung (Brüggemann, 2012, S. 105).

Die BSC stellt ein Instrument der Willensbildung dar. Sie begegnet den geringen Detailkenntnissen über Ressourcen und Prozesse im strategischen Planungsprozess, indem Ursache-Wirkungsketten aufgestellt werden und so implizites Wissen „nach Außen“ gelangt und kritisch diskutiert wird (Esslinger, 2003, S. 208f).

Durch den Einsatz der BSC findet nicht nur eine deutliche Professionalisierung des Managements statt, sondern es wird vor allem die Kommunikation unter den Beteiligten stark verbessert. Dies dient dem starken Zusammenhalt aller Mitarbeiter und ist maßgeblich für den Erfolg der Einrichtung. Bei sozialen Dienstleistern werden die Aufgaben in Interaktion mit den Stakeholdern erfüllt, was immer auch mit Kommunikation verbunden ist (Esslinger, 2003, S. 224).

Die BSC bietet auch für stationäre Altenpflegeeinrichtungen die Möglichkeit, eine formulierte Unternehmensstrategie umzusetzen. Das BSC-Konzept bietet Altenpflegeeinrichtungen eine Chance, sich vermehrt mit Strategieentwicklung und Strategieerneuerung zu beschäftigen, welche wiederum eng mit den aktuellen und zukünftigen Rahmenbedingungen, wie z.B. zunehmenden Wettbewerb, steigenden Anforderungen der Kunden oder finanziellen Druck verbunden ist. Durch die ausgewogene Berücksichtigung von externer und interner, qualitativer und quantitativer sowie Früh- und Spätindikatoren dient die BSC daher nicht nur als Maßstab des derzeitigen sondern auch des zukünftigen Erfolgs (Raab, 2012, S. 50).

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