Implementierung von Empowerment in die Beschwerdemanagementprozesse der Hotellerie


Bachelorarbeit, 2008
109 Seiten, Note: Gut

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

I. Theoretische Grundlagen
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Argumentationsgang
2. Empowerment
2.1 Definition von Empowerment
2.2 Arten von Empowerment
2.2.1 Beteiligung durch Vorschläge
2.2.2 Beteiligung durch Job Involvement
2.2.3 Beteiligung durch High Involvement
2.3 Vorraussetzungen für Empowerment
2.3.1 Erste Schlüsselbedingung: Zugang zu Informationen für alle Mitarbeiter
2.3.2 Zweite Schlüsselbedingung: Eigenständigkeit durch Abgrenzung
2.3.3 Dritte Schlüsselbedingung: selbstgesteuerte Teams statt Hierarchien
2.4 Vor- und Nachteile von Empowerment
2.5 Vorgehensweise bei der Umsetzung von Empowerment
2.6 Begründung für den Einsatz von Empowerment
3. Mitarbeiter als entscheidende Ressource
3.1 Definition Mitarbeiter
3.2 Mitarbeiterorientierung
3.3 Erforderliche Mitarbeiterkompetenzen
3.4 Schulung der selbstständigen Handlungsfähigkeit
3.5 Hindernisse & Barrieren
3.6 Auswirkungen der Entscheidungsfreiheit von Mitarbeitern
3.6.1 Mitarbeiterzufriedenheit
3.6.1.1 Definition
3.6.1.2 Komponenten der Mitarbeiterzufriedenheit
3.6.2 Intensive Kundenbeziehung
4. Aktives Beschwerdemanagement
4.1 Beschwerdebegriff
4.2 Beschwerde als Chance
4.3 Ziele des Beschwerdemanagements
4.4 Direkter Beschwerdemanagementprozess
4.4.1 Beschwerdestimulierung
4.4.2 Beschwerdeannahme
4.4.3 Kundenorientierte Beschwerdebearbeitung
4.4.4 Beschwerdereaktion
4.5 Beschwerdemanagement im Überblick

II. Empirischer Teil
1. Erläuterung der Forschungsfrage
2. Forschungsdesign
2.1 Methodenbegründung
2.2 Vorgehensweise der Interviews
2.3 Befragte Experten
2.4 Strukturdaten der befragten Unternehmen
2.5 Auswertungsverfahren
3. Auswertung der Interviews
3.1 Mitarbeiterzufriedenheit
3.1.1 Charakteristiken der Arbeitstätigkeit
3.1.1.1 Merkmal 1: Autonomie
3.1.1.2 Merkmal 2: Teamarbeit
3.1.1.3 Merkmal 3: breitgefächerte Arbeitsanforderungen
3.1.1.4 Merkmal 4: umfangreiche Arbeitsaufgaben
3.1.2 Soziale Umfeld
3.2 Aktives Beschwerdemanagement
3.2.1 Direkter Beschwerdemanagementprozess
3.2.1.1 Beschwerdeannahme
3.2.1.2 Kundenorientierte Beschwerdebearbeitung
3.2.1.3 Beschwerdereaktion
3.2.2 Rahmenbedingungen für eigenständige Beschwerdebearbeitung
3.2.3 Auswirkungen der selbstständigen Beschwerdebearbeitung
4. Schlussbetrachtung
4.1 Die Hauptaussagen
4.2 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.3 Erkenntnis der qualitativen Untersuchung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis von sekundär zitierter Literatur

Sonstige Quellen

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammensetzung der Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 2: Zusammenhang von Merkmalen der Arbeitstätigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 3: Ziele des Beschwerdemanagements im Überblick

Abb. 4: Direkter Beschwerdemanagementprozess im Überblick

Abb. 5: Beschwerdemanagement im Überblick

Abb. 6: Ermittelte Elemente der Mitarbeiterzufriedenheit

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Profile der interviewten Dienstleistungsunternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die Erkenntnis des starken Wettbewerbscharakters des Wirtschaftslebens und die Einschränkung der zur Verfügung stehenden Ressourcen, machen es den Führungskräften bewusst, dass der Umgang mit Mitarbeitern eine Zentralaufgabe darstellt, um die Erfolgschancen für ihr Unternehmen zu wahren. Basierend auf dieser Erfahrung wird die Verbreitung der Managementmethode, die Förderung der Eigenständigkeit von Arbeitsschritten der Mitarbeiter, verstärkt eingesetzt.[1]

Dienstleistungsunternehmen, die das Empowermentkonzept verwenden, brauchen für entscheidungsbehaftete Arbeitsprozesse, ein verantwortungsbewusstes und selbstständig denkendes Personal. Vor allem im Beschwerdemanagementbereich, der eine essenzielle Schnittstelle in jedem Unternehmen ist, sind professionelles Auftreten aller Beteiligten sowie eine effiziente Bearbeitung von eingehenden Beschwerden von entscheidender Bedeutung. Mitarbeiter müssen auf diese Situationen gezielt geschult und des Weiteren auf die eigenständige Durchführung von Aufgaben ausreichend vorbereitet werden.

Aus den bisher gewonnenen Erfahrungen habe ich erkannt, dass das Beschwerde-management in der Hotellerie ein wesentlicher Bereich ist, der abteilungs-übergreifende Funktionen inne hat. Es ist äußerst wichtig, in den einzelnen Arbeitsschritten, die der Beschwerdemanagementprozess beinhaltet, gut vorbereitet zu sein. Da ich in meinem Auslandssemester für Renaissance Hotel Kuala Lumpur gearbeitet habe, welches eine Marke von Marriott International ist, wurde Empowerment ein Teil meiner Arbeitsprozesse. Als Guest Service Executive war meine zentrale Aufgabe, die Aufnahme sowie Bearbeitung von Beschwerden unter Berücksichtigung der selbstständigen Entscheidungsbefugnis. Durch diese Praxiserfahrung wurde mein Interesse für Empowerment und deren Einsatz im Beschwerdemanagement sowie für die daraus resultierenden Auswirkungen, geweckt.

I. Theoretische Grundlagen

1. Einleitung

Empowerment wurde in den letzten Jahren vorab im Dienstleistungsbereich verstärkt eingesetzt, um Kundenzufriedenheit und in weiterer Folge Kundenbindung zu erreichen. Durch die selbstständige Arbeit der Mitarbeiter soll die Verantwortung auf allen Hierarchieebenen verteilt werden. Viele Unternehmer haben Empowerment in die Unternehmensphilosophie eingebunden und dadurch wurde dieses Instrument zu einem zentralen Baustein ihres Erfolges. Zu diesen Unternehmen zählt zum Beispiel die international anerkannte Hotelkette Marriott.[2]

Um Empowerment erfolgreich einsetzen zu können, erfordert es von den Unternehmen einerseits eine ausreichende Unterstützung im Sinne von gezielten Schulungen, sowie das Vertrauen in die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter. Des Weiteren ist die Abschaffung aller Behinderungen selbstständigen Handelns Voraussetzung um Empowerment implementieren zu können. Auf der anderen Seite muss das Personal in der Lage sein mit Verantwortung sensibel und angemessen umzugehen, sowie flexibel auf ständig ändernden Gegebenheiten reagieren zu können. Für die Durchsetzbarkeit von eigenverantwortlichem Handeln ist das ständige Fragen von Anweisungen und Genehmigungen zu unterlassen.[3]

Speziell der Beschwerdemanagementprozess ist für empowerte Mitarbeiter eine zusätzliche Herausforderung, da die einzelnen Arbeitsschritte Sensibilität und ein hohes Maß an fachlicher Kompetenz verlangen. Die von den Gästen geäußerten Beschwerden, werden in der Tourismusbranche vorwiegend persönlich und direkt an das Personal vorgebracht. Daher gehört der Umgang mit beschwerenden Gästen als auch die eigenständige kundenorientierte Beschwerdebearbeitung zu den alltäglichen Arbeitsaufgaben.

1.1 Problemstellung

Der Einsatz von Empowerment in die Beschwerdemanagementprozesse verlangt kompetente und verantwortungsvolle Mitarbeiter. Durch den freien Handlungs-spielraum werden Möglichkeiten geschaffen, die es dem Personal erlauben, eigenständig zu arbeiten. Die autonome Entscheidungsbefugnis setzt aber Kompetenzen voraus um eigenverantwortlich arbeiten zu können. Oftmals sind diese Fähigkeiten nicht gegeben bzw. Mitarbeiter sehen sich nicht in der Position, um über Entscheidungsmacht zu verfügen. In diesen Fällen wird die übertragene Verantwortung als Belastung empfunden und das Konzept von Empowerment erfreut sich nicht bei allen Mitarbeitern großer Beliebtheit. Aufgrund breitgefächerter Arbeitsanforderungen und den unterschiedlichen Auswirkungen selbstständiger Tätigkeiten, gibt es dementsprechend diverse Empfindungen der Belegschaft zum Führungsstil Empowerment.

1.2 Zielsetzung

Im Zuge der wissenschaftlichen Arbeit wird untersucht, inwieweit die Mitarbeiter mit Empowerment umgehen können und wie genügsam sie mit der Übertragung der Verantwortung und der Selbstständigkeit Beschwerden zu bearbeiten sind. Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist die Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit, unter der Bedingung von Empowerment zu arbeiten und deren Einsatz in die Beschwerdemanagementprozesse. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse geben Aufschluss über das Empfinden der Mitarbeiter über dieses partnerschaftliche Management und deren Eignung in die einzelnen Arbeitschritte des Beschwerde-managementprozesses.

1.3 Argumentationsgang

Aufgrund der vorgegebenen Länge der wissenschaftlichen Arbeit, geht der theoretische Teil nur auf die wesentlichen, für das Thema der Bakkalaureatsarbeit relevanten Grundlagen ein. In jedem Kapitel werden die für die Thematik maßgeblichen Begrifflichkeiten definiert.

Zu Beginn des Theorieteils wird das Empowermentkonzept vorgestellt. Zuerst werden die Arten als auch die Rahmenbedingungen von Empowerment beschrieben. Im Anschluss daran werden die Vor- und Nachteile von Empowerment abgehandelt. Des Weiteren wird der Vorbereitungsprozess für Empowerment dargestellt und die Begründung für den Einsatz von Empowerment wird in Abschnitt 2.6 festgehalten.

Schwerpunkt des dritten Kapitels sind die Mitarbeiter, das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Zunächst wird der Stellenwert der Mitarbeiter in der Dienstleistungs-branche erläutert. Anschließend werden die erforderlichen Kompetenzen, um selbstständig arbeiten zu können, angeführt. Im weiteren Verlauf werden auf Barrieren und Hindernisse die entstehen könnten eingegangen. Im Mittelpunkt stehen die Konsequenzen der Entscheidungsfreiheit empowerter Mitarbeiter. Hierbei wird die Mitarbeiterzufriedenheit genau analysiert, da dies ein wesentlicher Bestandteil der vorliegenden Arbeit ist.

Der letzte Theorieteil erläutert die Bedeutung als auch die Ziele von Beschwerde-management. In Abschnitt 4.4 werden die einzelnen Elemente des direkten Beschwerdemanagementprozesses beschrieben. Zum Abschluss wird das Gesamt-konzept des Beschwerdemanagements anhand einer Grafik vorgestellt.

Im empirischen Teil der Arbeit wird zunächst die Forschungsfrage und im Folgenden das Untersuchungsdesign erklärt. Dabei werden sowohl die Methodenbegründung und die Vorgehensweise, als auch die befragten Experten beschrieben. Des Weiteren werden die Strukturdaten der befragten Unternehmen vorgestellt. Der darauf folgende Abschnitt 2.5 stellt das Auswertungsverfahren vor, bevor die Ergebnisse der Untersuchung präsentiert werden.

2. Empowerment

2.1 Definition von Empowerment

Das Wort Empowerment stammt vom englischen Verb „to empower“, welches wörtlich übersetzt „jemanden ermächtigen, bzw. jemandem die Vollmacht zu erteilen, etwas zu tun“, bedeutet.[4]

In der Literatur findet man viele unterschiedliche Definitionen zum relativ neuen Empowermentkonzept. Eine für diese Arbeit geeignete Auslegung, ist der Ansatz von Bowen und Lawler. Durch die Konzipierung einer Art Formel, soll Empowerment verständlich dargestellt werden:[5]

„Empowerment = Macht x Information x Wissen x Anreiz“[6]

Die Komponente Macht bezieht sich in diesem Fall auf die Entscheidungsfreiheit und somit auf die steigende Verantwortung der Mitarbeiter. Der Zugang zu Informationen für alle Beteiligten, sowie die Informationsverteilung über sämtliche Abteilungen, stellt den zweiten Faktor des Empowerments dar. Betreffend Wissen muss die gesamte Belegschaft betriebswirtschaftliche Zusammenhänge verstehen und darauf aufbauend zum Geschäftserfolg beitragen. Das letzte Element soll dem Personal für erreichte Ergebnisse einen entsprechenden Anreiz, wie Gewinnbeteiligungen, Mitarbeiteraktien, Incentive Reisen, etc., gewähren.[7]

Basierend auf dieser multiplikativen Verknüpfung einzelner Faktoren, definieren sie Empowerment dahingehend, als das Vorkommen von vier Elementen, welches sich die Führungskräfte mit den Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt teilen. Durch gezielte Managementaktivitäten müssen die vier Komponenten weiterentwickelt werden.[8]

Des Weiteren kann Empowerment als eine durch das Management geschaffene Unternehmensphilosophie angesehen werden, welches gezielt das Können, Wollen, Dürfen und Verstehen des Personals fördert.[9]

Die Kernaussage von Empowerment ist die Verlagerung der Entscheidungsfindung auf die unterste mögliche Ebene. Aufgrund dessen soll sich das Unternehmen das Wissen und die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zunutze machen.[10]

Der in dieser Arbeit verwendete Begriff partnerschaftliches Management, ist mit Empowerment gleichzusetzen.

2.2 Arten von Empowerment

Betreffend der Ausprägung von Empowerment unterscheiden Bowen und Lawler drei Stufen des Empowerments:

2.2.1 Beteiligung durch Vorschläge

Auf dieser Stufe ist das Maß an Empowerment am niedrigsten.[11] Die Mitarbeiter werden angeregt, Empfehlungen im täglichen Arbeitsprozess beizusteuern, um Dienstleistungen zu verbessern bzw. produktiver zu machen.[12]

2.2.2 Beteiligung durch Job Involvement

Auf dieser Ebene darf die Belegschaft über die Arbeitsplatzgestaltung frei entscheiden und ihnen wird ein erweiterter Handlungsspielraum im Sinne von Tätigkeiten und Aufgaben überlassen.[13] „Sie haben aber keinen Einfluss auf höherrangige strategische Entscheidungen.[14]

2.2.3 Beteiligung durch High Involvement

Dies ist die höchstentwickeltste Stufe und erlaubt Mitarbeitern allen Hierarchiestufen umfassende Entscheidungsfreiheit. Des Weiteren stehen die Informationsteilung über die Geschäftsergebnisse und die Miteinbeziehung des Personals in strategischen Fragen im Mittelpunkt.[15] „Diese Mitarbeiter entwickeln umfangreiche Fähigkeiten in bezug auf Problemlösungen, Unternehmensprozesse und Teamarbeit.“[16]

2.3 Voraussetzungen für Empowerment

Es müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, selbstständig zu handeln. Im Folgenden werden drei wichtige Schlüsselbedingungen aufgezeigt, die notwendig sind, um Empowerment in die Arbeitsprozesse implementieren zu können.

2.3.1 Erste Schlüsselbedingung:

Zugang zu Informationen für alle Mitarbeiter

Um eigenverantwortlich arbeiten zu können, brauchen Mitarbeiter jeder Ebene aus-reichende Informationen über die Leistung des Unternehmens. Dadurch wird der empfundene Statusunterschied verschiedener Positionen in einem Unternehmen minimiert. Der Informationsaustausch fördert die Teamarbeit, welches wiederum eine Voraussetzung für Empowerment ist. Die Trennung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen stellt ein Hindernis dar, um eine empowerte Organisation zu schaffen. Durch die offene Informationspolitik beweist man Vertrauen zu seinem Personal und dies gibt ihnen die Sicherheit für selbstständiges Denken, sowie Wissen und Können voll einzusetzen.[17]

2.3.2 Zweite Schlüsselbedingung:

Eigenständigkeit durch Abgrenzung

Die Belegschaft muss neue Denkweisen erlernen und zusammenarbeiten. Um aber nicht in alte Gewohnheiten der Unselbstständigkeit zurückzufallen, müssen Richt-linien geschaffen werden. Abgrenzungen sind dazu geeignet, um Energien zu bündeln und in eine Richtung zu lenken. Bei diesen Abgrenzungen handelt es sich um die Schaffung einer Vision. Dazu braucht es einen Entwurf der Zukunft, das den Zweck der Organisation verdeutlicht.[18]

2.3.3 Dritte Schlüsselbedingung:
selbstgesteuerte Teams statt Hierarchien

Teams sollen gebildet werden, die die Aufgaben der obersten Management-positionen übernehmen können. Die Mitarbeiter müssen lernen in eigenständigen Teams zusammenzuarbeiten, um Entscheidungen zu treffen und in weiterer Folge auszuführen. „Selbstgesteuerte Teams bedeutet eine Gruppe von Mitarbeitern, die gemeinsam die Verantwortung für einen ganzen Arbeitsprozess oder für die Herstellung eines Produktes übernehmen.“[19] Des Weiteren planen sie die Aufgabe sowie die selbstständige Durchführung von Anfang bis zum Ende. Bis auf die untersten Ebenen des Unternehmens werden die Mitarbeiter mit Verantwortung konfrontiert.[20]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die drei vorgestellten Schlüsselbedingungen, einen wesentlichen Beitrag zur Gestaltung der Rahmenbedingungen von Empowerment leisten, wodurch das Potential der Beleg-chaft zur Entfaltung gebracht werden kann.

Zum Empowern von Menschen bedarf es alle drei Schlüsselbedingungen, die in dynamischer Interaktion eingesetzt werden sollen.[21]

2.4 Vor- und Nachteile von Empowerment

Sowie jede Managementmethode seine Vor- und Nachteile hat, werden dem Emopwerment gleichfalls positive wie auch negative Aspekte zugeschrieben. Vielfach wird Empowerment als Instrument zur Förderung der Mitarbeitermotivation verwendet mit dem Ziel die Arbeitsleistung aller Beteiligten zu stärken.

Die wichtigsten Vorteile des Empowerments wären:

- Durch das Mitspracherecht der Mitarbeiter werden neue Ideen freigesetzt und

dadurch wird die Selbstverwirklichung gefördert und die Motivation erhöht.[22]

- Des Weiteren wird das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter gesteigert und durch die erweiterte Entscheidungsbefugnis bekommt die Arbeit einen höheren Stellenwert. Im Folgenden wirkt sich dies positiv auf Fluktuation und Absentismus aus.[23]
- Darüber hinaus wird ebenfalls das Bewusstsein der Aufgabenstellung sowie Erledigung intensiviert. Dies ist darauf zurückzuführen, dass persönliche Gefühle im Ergebnis der Arbeitsleistung verstärkt enthalten sind.[24]
- Vorteilhaft ist ebenfalls „die schnelle und zufriedenstellende Reaktion auf Kundenwünsche, die außerhalb der Routinetätigkeiten liegen. Auch auf Beschwerden kann schnell und effektiv reagiert werden.“[25]

Ebenso zeigt sich, dass das Konzept von Empowerment Schattenseiten besitzt, die den Vorteilen von Empowerment gegenüberstehen. Zu den Gefahren von Empowerment zählen:

- Durch den falschen Umgang von eigenständigem Handeln können Mitarbeiter mehr zerstören als nützen.[26] Schließlich kann es passieren, dass Mitarbeiter zu Ungunsten ihrer Gäste entscheiden.[27]
- Man muss seine Mitarbeiter sehr gut kennen, um ihnen Entscheidungsbefugnis übertragen zu können. Sobald dies als lediglicher Transfer von Macht, Ver-antwortung und Arbeit vom Management auf die Belegschaft kommuniziert wird, ist es verständlich, dass alle Beteiligten abneigend und verärgert darauf reagieren.[28]
- Des Weiteren verursacht Empowerment hohe Einstellungs- und Schulungs-kosten.[29]
- Auch zählt zu den negativen Folgen des Empowerments der langsame bzw. inkonsistente Service. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter individuell auf Kunden-wünsche eingehen und durch das Fehlen von Standards weiß der Gast nicht, welcher Service ihn erwartet. Zudem können die individuellen Reaktionen auf die Sonderwünsche lange Zeit in Anspruch nehmen und dadurch fühlen sich die anderen Nachfrager vernachlässigt.[30]

2.5 Vorgehensweise bei der Umsetzung von Empowerment

Die Unternehmensführung legt zunächst fest, welches Maß an Empowerment eingesetzt werden soll. Danach wird eine gemeinsame Vision als Zielsetzung festgelegt.[31] „Unter einer Vision versteht man ein visuelles Bild über die zukünftige Identität des Unternehmens, die den Rahmen für Werte, Fähigkeiten und Handeln von Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen definiert.“[32] Sie soll den Mitarbeitern und Führungskräften in ihrem Denken und Handeln leiten.

Nachdem die in Abschnitt 2.3 erwähnten Rahmenbedingungen geschaffen werden, gilt es die Strategie umzusetzen. Nach der Veränderung von Strategie, Vision und Struktur müssen Verhaltensänderungen auf allen Organisationsebenen und bei allen Beteiligten erreicht werden.[33] Die Förderung von Mitarbeiterpotentialen, das Umdenken zu Eigeninitiative und Verantwortung wird ausführlich im dritten Kapitel erläutert.

Das Empowermentkonzept muss soweit dies möglich ist, in die Unternehmenskultur verankert werden. Die hier erwähnte Lösung ist nur eine von vielen Möglichkeiten.[34]

2.6 Begründung für den Einsatz von Empowerment

In den letzten Jahren wurden die Unternehmen mit immer stärker werdenden Druck konfrontiert. Einerseits durch den Druck von außen, der durch die verschärfte wirtschaftliche Lage mit schnell wachsender Konkurrenz bestimmt wird und andererseits die Belastungen von innen. Mitarbeiter, die durch ihre Arbeitstätigkeit nach Erfüllung und Selbstverwirklichung suchen.[35] Der Erfolg eines Dienstleistungs-unternehmens hängt größtenteils von den Mitarbeitern ab. Daher wird nach Methoden gesucht, die es jeden Beteiligten eines Unternehmens ermöglichen, in ihrer Tätigkeit zu wachsen und das Gefühl empfinden, dass sie direkten Einfluss auf die Geschäftsergebnisse haben.[36]

Wie auch das Wirtschaftsleben heutzutage sich schnell verändert, so brauchen Unternehmen ebenfalls Mitarbeiter die sich rasch ändernden Bedingungen anpassen und effizient reagieren können. Dabei stellt das Warten von Anweisungen des Managements ein Hindernis dar.[37]

Daher ist der Faktor Mensch, das wichtigste Kapital eines Unternehmens und soll dementsprechend gefördert werden. Das Konzept von Empowerment soll dies ermöglichen.

3. Mitarbeiter als entscheidende Ressource

3.1 Definition Mitarbeiter

Der Begriff Mitarbeiter wird in literarischen Werken auf verschiedenste Weise ausgelegt. Für diese wissenschaftliche Arbeit sollen unter Mitarbeiter jene Personen in einem Unternehmen gemeint sein, „die durch ihre gemeinsame, wenn auch in unterschiedlichen Funktionen ausgeübte Arbeit zum Erfolg dieses Unternehmens beitragen.[38] Sprachtechnisch den Begriff Mitarbeiter zu verwenden ist auch richtig, da von einer gemeinsamen Tätigkeit im Betrieb ausgegangen wird. Abzugrenzen ist daher der juristisch geprägte Begriff Arbeitnehmer.[39]

Die Begrifflichkeiten Personal, Belegschaft und Beteiligte sind in dieser Arbeit als Synonyme für Mitarbeiter zu verstehen.

3.2 Mitarbeiterorientierung

Die Tatsache, dass die Tourismus- und Freizeitwirtschaft ein Dienstleistungsgewerbe ist, muss allen Führungskräften zu bedenken geben, dass der Kontakt zu den Gästen ausschließlich über die Mitarbeiter erfolgt. Unternehmen werden durch ihre Belegschaft repräsentiert. Die Kommunikation des Unternehmens an die Gäste erfolgt hauptsächlich über das Personal. Daher ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter ein unumgängliches Bestreben jeden Dienstleistungsbetriebes, da der Erfolg des Unternehmens zum größten Teil von der Belegschaft abhängt.

Eine wesentliche Führungsaufgabe stellt die Schaffung eines angenehmen Arbeitsumfeldes dar, um die Entwicklung von eigenständigen, engagierten und eigenverantwortlichen Mitarbeitern zu fördern.[40]

Vor allem muss das Personal auf die zukünftigen Arbeitsschritte und deren Anforderungen vorbereitet werden. Im Zuge dessen muss allen Beteiligten klar ersichtlich sein, welche Aufgaben sie erwarten und welche notwendigen Fähigkeiten sie dafür brauchen.

Da das Beschwerdemanagement einen Bereich im Betrieb darstellt, in der die Anforderungen an die Mitarbeiter ohnehin sehr umfangreich sind, werden die notwendigen Kompetenzen durch den Einsatz von Empowerment um einiges erweitert. Auf allen Hierarchieebenen müssen spezialisierte Schulungen vorgenommen werden, um die selbstständige Vorgehensweise einer Beschwerde-bearbeitung ausreichend vorzubereiten.

3.3 Erforderliche Mitarbeiterkompetenzen

„Eine Vision wird wirklich, wenn alle erkennen können,

wo ihr Beitrag ins Auge fällt.“[41]

Erstmals ist es wichtig, dass die Belegschaft den Zweck von Empowerment versteht. Man zeigt mehr Einsatzbereitschaft für eine Aufgabe, wenn man die zugrunde-liegende Absicht begreift.[42] Die Unternehmen die Empowerment einsetzen, müssen den Mitarbeitern umfassend erläutern, welche Anforderungen sie voraussetzen, um unter den vorgegebenen Bedingungen arbeiten zu können.

„Mitarbeiter die ermächtigt werden brauchen die erforderlichen Sachkenntnisse und Fähigkeiten zur effektiven Bewältigung von Situationen, in denen sie bereits über erhebliche Selbstständigkeit verfügen.“[43]

Jeder Mensch hat ein Persönlichkeitsprofil und dieses setzt sich aus den Komponenten Fähigkeiten und Eigenschaften zusammen. Die Grenzen dieser Elemente sind fließend und gehören daher zusammen, da beides einander bedingt.[44]

Unternehmen die Empowerment einsetzen achten bei der Personalauswahl verstärkt auf folgende Eigenschaften:

- persönliche Flexibilität,
- Eigeninitiative,
- Dynamik,
- Belastbarkeit auch im Umgang mit der heute geforderten Komplexität,
- kommunikative Fähigkeit,
- Kreativität im Zusammenhang mit Problemlösungen,
- mit unterschiedlichen Gesprächspartnern umgehen zu können,
- hohes Engagement und Begeisterungsfähigkeit für eine Sache,
- zielorientiertes Arbeiten,
- die Fähigkeit delegieren zu können und
- Durchsetzungsvermögen.[45]

Man geht davon aus, dass bei Vorhandensein einer Eigenschaft, mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit auf eine andere geschlossen werden kann. Das gleiche gilt für Profile und deren einzelnen Eigenschaften, die sich üblicherweise gegenseitig ausschließen.[46]

Unternehmer haben die Möglichkeit durch Persönlichkeitstests, Intelligenztests, Leistungs- sowie Konzentrationstests und Assessment Center, die vorhandenen Charaktereigenschaften festzustellen, um dadurch den Anforderungen entsprechend, die passenden Mitarbeiter zu finden.[47]

3.4 Schulung der selbstständigen Handlungsfähigkeit

„Was es gekostet hat. Nur unseren gesunden Menschenverstand.“[48]

Abhängig ist die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters vom Wollen und Können und den leistungsrelevanten Persönlichkeitsmerkmalen.[49] Das Wollen ist der Leistungswille und das Können stellt die Leistungsfähigkeit dar. Es müssen der Leistungswille als auch die Leistungsfähigkeit vom Unternehmen gefördert werden.

Um die Weiterentwicklung durchführen zu können, muss der Bildungsbedarf ermittelt werden. Der Bildungsbedarf stellt den Mangel zwischen Anforderungen und Können fest. Nach der Identifizierung des Bildungsbedürfnisses hat die Personalentwicklung eines Unternehmens die Aufgabe ein geeignetes Bildungsprogramm für jeden Mitarbeiter zu erstellen.[50]

3.5 Hindernisse & Barrieren

Nicht jeder von der Belegschaft möchte ermächtigt werden. Viele Mitarbeiter haben Angst vor der Übernahme, ein höheres Maß an ungewohnter Macht und Verantwortung zu übernehmen.[51] Hinzu kommt noch, dass viele Mitarbeiter Kontrolle, Richtlinien und Vorschriften brauchen. Ein weiterer Ablehnungsgrund von Empowerment ist, ein zu geringes Vorhandensein an Selbstbewusstsein, um sich eignständiges Denken zutrauen zu können. Bedeutsam in diesem Zusammenhang ist daher die Überlegung, ob das ablehnende Verhalten gegenüber Empowerment durch die Arbeitssituation oder durch die Persönlichkeitseigenschaften des einzelnen Mitarbeiters, hervorgerufen wird.[52]

Aufgrund dessen soll man auch nicht starrköpfig das Personal zu diesem Führungs-stil zwingen, sondern sie sollen selbst entscheiden können, ob sie ermächtigt werden wollen oder nicht. Durch Mitarbeiterbefragungen der Führungskräfte können Anregungen eingeholt werden, um die Barrieren gegen Empowerment zu entdecken. Darüber hinaus werden auch unterschiedliche Potentiale der Belegschaft entdeckt, die in weiterer Folge gefördert werden können, um eine Verhaltensänderung gegenüber Empowerment herbeizuführen.

3.6 Auswirkungen der Entscheidungsfreiheit von Mitarbeitern

Die Folgen eines erweiterten Handlungsspielraumes von Mitarbeitern können sehr vielseitig sein. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Mitarbeiterzufriedenheit und der intensiven Kundenbeziehung, die als mögliche Resultate unter der Bedingung von Empowerment zu arbeiten, hervorgehen können.

3.6.1 Mitarbeiterzufriedenheit

„Behandle die Mitmenschen, wie sie sind, und sie werden schlechter.

Behandle sie, wie sie sein könnten, und sie werden besser.“[53]

3.6.1.1 Definition

Um das Verständnis, dass in dieser Arbeit verwendeten Begriffes Mitarbeiter-zufriedenheit auf eine einheitliche Basis zu stellen, wird diese wie folgt definiert:

Die Zufriedenheit gehört zu jenen Wörtern, die ein psychisches Innenleben eines Menschen beschreiben. Demnach ist Zufriedenheit ein nicht genau beobachtbares uns sehr schwer erfassbares Ereignis und stellt dadurch ein hypothetisches Konstrukt dar. Zur Zufriedenheit werden unterschiedliche, meist positive Bedeutungsinhalte, wie z.B. Glück, Freude, Ausgeglichenheit, Wohlbefinden, Befriedigung, Genugtuung, etc., zugeordnet.[54]

„Verwendet man diese Basisdefinition der Zufriedenheit auf das Bezugsfeld Arbeit an, so kann die Mitarbeiterzufriedenheit als das Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches des Mitarbeiter zwischen deren Erwartungen an ihre Arbeitssituation (Soll) und der von ihnen subjektiv wahrgenommenen Arbeitssituation (Ist) bezeichnet werden.“[55]

Diese Definition der Mitarbeiterzufriedenheit basiert auf dem Vergleich einer Soll-Komponente mit einer Ist-Komponente. Der Soll-Bestandteil stellt die Anforderungen der Mitarbeiter an die Arbeitssituation dar und der Ist-Bestandteil bezeichnet die wahrgenommenen Bedingungen der Arbeitssituation, unter denen die Arbeitsleistung erbracht wird.[56]

3.6.1.2 Komponenten der Mitarbeiterzufriedenheit

Gewöhnlich sieht man die Mitarbeiterzufriedenheit als eine Einstellung der Person an, die emotionale und kognitive Bestandteile umfasst. Generell wird angenommen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter dadurch geschaffen wird, indem man individuelle Ziele, Werte und Bedürfnissen erfüllt. Werte und Bedürfnisse beziehen sich einerseits auf die objektiven Charakteristiken der Arbeitstätigkeit und zum anderen auf das soziale Umfeld.[57]

Neben dem emotionalen Bestandteil, stellt die kognitive Komponente, das abrufbare Wissen einer Person als auch die Überzeugung zu einem Einstellungsobjekt, dar.[58]

Für diese Forschung werden vier Merkmale der autonomen Arbeitstätigkeit hervorgehoben und untersucht, da durch diese aufschlussreiche Ergebnisse über die Mitarbeiterzufriedenheit bezogen auf das Empowermentkonzept gewonnen werden können. Diese Charakteristiken wären im Einzelnen: Autonomie, Teamarbeit, Arbeitsanforderungen und Arbeitsaufgaben. Des Weiteren wird das soziale Arbeitsumfeld bestehend aus dem Umgang mit Vorgesetzten und Kollegen zur Analyse herangezogen.

Mit Hilfe der folgenden Abbildung sollen die Bestandteile der Mitarbeiterzufriedenheit graphisch dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammensetzung der Mitarbeiterzufriedenheit

Um den Zusammenhang zwischen den Charakteristiken der autonomen Arbeits-tätigkeit und der Mitarbeiterzufriedenheit verständlich zu machen, wird das unten angeführte Modell, welches Weiss und Cropanzano entwickelt haben, verwendet. Nach ihrer Auffassung ist die Wirkung einiger Merkmale der Arbeitstätigkeit ausschlaggebend, wie häufig spezifische Erlebnisse bei der Arbeit auftreten. Unter speziellen Ereignissen sind z.B. Lob von Vorgesetzten, Einbeziehung von Ent-scheidungen und Beschwerden von Kunden, zu verstehen. Dadurch können bestimmte Emotionen und Stimmungen bei der arbeitenden Person ausgelöst bzw. verändert werden.[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zusammenhang von Merkmalen der Arbeitstätigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit[60]

Studien haben ergeben, dass positive Emotionen z.B. durch hohe Autonomie bei der Arbeit bzw. durch das Vorhandensein von Handlungsspielraum, sowie die Möglichkeit der Partizipation und durch ein mitarbeiterorientiertes Klima, hervorgerufen werden. Diese entsprechenden Arbeitsbedingungen führen dann zur Mitarbeiterzufriedenheit.[61]

Hingegen negative Emotionen durch schlechtes Feedback der Mitarbeiter und hoher Arbeitsbelastung ausgelöst werden.[62] Erwähnenswert ist daher die Feststellung, dass negative Emotionen oft mit „unerwünschten Handlungen des Managements zusammenhängen oder durch Fehlverhalten von Kunden ausgelöst werden.“[63]

3.6.2 Intensive Kundenbeziehung

Eine weitere erwähnenswerte Auswirkung ermächtigter Mitarbeiter, ist ein ausgeprägter Beziehungsaufbau zu den Gästen. Durch kundenorientierte Ausführungen einzelner Arbeitsschritte, werden individuelle Gästedaten verstärkt wahrgenommen und in die täglichen Arbeitsaufgaben implementiert. Ziel ist es, ein Vertrauensverhältnis zwischen Gast und Unternehmen aufzubauen, welches in Folge zu einer Bindung und einem loyalen Verhalten führt. Vertrauen und Loyalität müssen aber aufgrund von positiven Erfahrungen gewonnen werden. Gäste halten an Geschäftsbeziehungen fest, wenn sie erfahren, dass sich das Unternehmen in verschiedenen Situationen kundenorientiert verhält und daher Vertrauen verdient. Die Beziehungsentwicklung lassen sich dem Kundenbeziehungsmanagement zuordnen.[64]

Unter dem Kundenbeziehungsmanagement „versteht man die Gesamtheit der unternehmerischen Maßnahmen für die systematische Anbahnung, Entwicklung, Aufrechterhaltung und Sicherung, gegebenenfalls auch für die Beendigung und Wiederanbahnung von Kundenbeziehungen.“[65]

Generell gehört das Kundenbeziehungsmanagement zum Customer Relationship Management (CRM), welches aber in dieser Bachelorarbeit nicht weiter behandelt wird.

Gefährdete Kundenbeziehungen, die aufgrund von Unzufriedenheit entstehen, sollen durch das Beschwerdemanagement stabilisiert werden. Im folgenden Kapitel wird ausführlich auf das Beschwerdemanagement eingegangen „der eigentliche Kern des Kundenbeziehungsmanagements“[66]

4. Aktives Beschwerdemanagement

4.1 Beschwerdebegriff

Durch die unterschiedlichen Interpretationen des Wortes Beschwerde in der Praxis als auch in der Theorie, ist es durchaus notwendig diesen eindeutig zu klären.[67]

Im Folgenden wird auf die Definition von Kotler und Bliemel hingewiesen. „Beschwerden sind Artikulationen der Unzufriedenheit und sollten vom Unternehmen konstruktiv gehandhabt werden. [68] Unter Artikulationen sind alle verbalen oder schriftlichen Meinungsäußerungen von Gästen zu verstehen.[69] Diese Definition wird bei Stauss und Seidel um einiges erweitert. Der Zweck ist „auf ein subjektiv schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigung zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.“[70]

Abzugrenzen von Beschwerde ist der Begriff Reklamation, der durch den Rechtsweg von Kunden durchgesetzt werden kann. Es handelt sich um die Teilmenge einer Beschwerde, in denen Kunden diese Forderung als Anspruch an das Unternehmen verstehen.[71]

Im Allgemeinen gibt es eine Vielzahl von Beschwerdearten, die zum Ausdruck kommen können. In dieser Bakkalaureatsarbeit sind in erster Linie jene Beschwerden von Bedeutung, die direkt an die Mitarbeiter gerichtet werden.

Ein weiterer erklärenswerter Begriff, der in diesem Zusammenhang unvermeidbar ist, stellt die Definition von Beschwerdemanagement dar. Nach Wimmer umfasst das Beschwerdemanagement „die Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift.“[72]

Grundsätzlich wird zwischen dem passiven und aktiven Beschwerdemanagement unterschieden. In der Arbeit wird ausschließlich das aktive Beschwerdemanagement behandelt, da es durch gezielte Strategien die Wiederherstellung von Kunden-zufriedenheit versucht zu erreichen. Demnach werden beschwerende Gäste nicht als Störfaktor betrachtet, sondern als Basis für eine Leistungsverbesserung.[73]

Hingegen bei der passiven Form erfolgt die Kundenzufriedenstellung durch einen minimalen Aufwand, da keine Notwendigkeit gesehen wird in Kundenzufriedenheit und in weiterer Folge in Kundenbindung zu investieren.[74]

4.2 Beschwerde als Chance

Gäste beschweren sich nicht – sie kommen einfach nicht mehr.“[75]

Es ist schon längst kein Geheimnis mehr, dass Beschwerden von fortschrittlichen Unternehmen nicht als Gefahr, sondern als Chance gesehen werden, um interne kundenorientierte Verbesserungen vorzunehmen, die zu einer Erhöhung der Gästezufriedenheit führen.[76] Darüber hinaus ist die Erhaltung eines Kunden viel profitabler als neue Kunden zu gewinnen. Resultate aus Studien ergaben, dass es fünfmal so viel kostet einen Kunden zu gewinnen, als ihn zu erhalten.[77]

Des Weiteren ist das Beschwerdemanagement ein „wesentlicher Ausgangspunkt für das Qualitätsmanagement[78]. Die von den Gästen wahrgenommenen Qualitäts-probleme bei der Inanspruchnahme von Dienstleistungen, sind Informationen, die in den Beschwerden enthalten sind. Daher bilden Beschwerden die zentrale Grundlage, um Maßnahmen zu treffen, die zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung, beitragen.[79]

4.3 Ziele des Beschwerdemanagements

Durch die komplexen unternehmerischen Handlungsbereiche, die das Beschwerde-management beinhaltet, werden unterschiedliche Ziele verfolgt.[80]

bbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ziele des Beschwerdemanagements im Überblick[81]

Globalziel des Beschwerdemanagements ist die Wiederherstellung der Kunden-zufriedenheit, die in weiterer Folge zu einer Gewinnerhöhung und der Wettbewerbs-fähigkeit führen. Die Kundenunzufriedenheit soll minimiert und die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen des Unternehmens als marktliche Chancen gegenüber anderen Mitbewerbern genutzt werden.[82]

Daraus ergeben sich die Teilziele, die hauptsächlich den Kundenbeziehungs-managements und den Qualitätsmanagements zuordenbar sind, wobei gleichzeitig die Nachfrage nach einer produktiven Aufgabenerfüllung besteht.[83]

Schwerpunkte der kundenbeziehungsrelevanten Teilziele sind:

- Vermeidung von Kundenunzufriedenheit aufgrund erfolgreicher Beschwerde-bearbeitung,
- Steigerung der Kaufintensität durch Mehrkäufern,
- Förderung einer kundenorientierten Unternehmenskultur und
- Herbeiführung werblicher Effekte durch Beeinflussung der Mundpropaganda.[84]

Zu den qualitätsrelevanten Teilzielen gehören:

- Nutzung der Beschwerden für die Verbesserung der Qualität von Dienst-leistungen und
- produktive Gestaltung der internen Prozesse.[85]

4.4 Direkter Beschwerdemanagementprozess

Die Ziele des Beschwerdemanagements können nur erreicht werden, wenn eine Reihe von Aufgaben erfüllt wird, die sich in dieser Arbeit dem direkten Beschwerde-managementprozess zuordnen lassen.[86]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Direkter Beschwerdemanagementprozess im Überblick[87]

Der direkte Beschwerdemanagementprozess umfasst die Beschwerdestimulierung, die Beschwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung und die Beschwerde-reaktion.[88] Im Folgenden wird auf die einzelnen Prozessschritte genauer eingegangen.

4.4.1 Beschwerdestimulierung

Die Aufgabe der Beschwerdestimulierung ist es, den Gästen durch eingerichtete Beschwerdewege Möglichkeiten zu bieten, wahrgenommene Schwachstellen des Unternehmens aufzuzeigen und diese gegenüber der Unternehmung zu artikulieren. Zweck der Beschwerdestimulierung ist es, die Anzahl der Unvoiced Complaints zu reduzieren.[89]

[...]


[1] vgl. Jaffe 1995, S. 6

[2] vgl. Haller 2005, S. 282-283

[3] vgl. Stewart 1997, S. 17

[4] Langenscheidt 2007, S. 366

[5] vgl. Kantsberger 2001, S. 11

[6] Bowen/Lawler 1998, S. 1035, zit. nach Keis 2000, S. 7

[7] vgl. Kantsberger 2001, S. 11

[8] vgl. Kantsberger 2001, S. 11

[9] vgl. Abegglen/Zäch 1995, S. 188

[10] vgl. Stewart 1997, S. 12, 13

[11] vgl. Kantsberger 2001, S. 13

[12] vgl. Haller 2005, S. 284

[13] vgl. Kantsberger 2001, S. 13

[14] Keis 2000, S. 7

[15] vgl. Kantsberger 2001, S. 13

[16] Keis 2000, S. 7

[17] vgl. Blanchard/Carlos/Randolph 1999, S. 39-42

[18] vgl. Blanchard/Carlos/Randolph 1999, S. 46- 49

[19] Blanchard/Carlos/Randolph 1999, S. 64

[20] vgl. Blanchard/Carlos/Randolph 1999, 64

[21] vgl. Blanchard/Carlos/Randolph 1999, S. 73

[22] vgl. Keis 2000, S. 12

[23] vgl. Haller 2005, S. 282

[24] vgl. Clutterbuck/Kernaghan 1997, S. 36-37

[25] Haller 2005, S. 282

[26] vgl. Clutterbuck/Kernaghan 1997 S. 35

[27] vgl. Haller 2005, S. 284

[28] vgl. Clutterbuck/Kernaghan 1997 S. 35

[29] vgl. Haller 2005, S. 283

[30] vgl. Haller 2005, S. 285, 284

[31] vgl. Keis 2000, S. 9

[32] Keis 2000, S. 9

[33] vgl. Keis 2000, S. 9, 10

[34] vgl. Keis 2000, S. 10

[35] vgl. Keis, 2000, S. 2

[36] vgl. Stewart 1997, S. 16

[37] vgl. Stewart 1997, S. 17

[38] Niehues 1994, S. 18

[39] vgl. Niehues 1994, S. 18

[40] vgl. Müller 2004, S. 82

[41] Blanchard/Carlos/Randolph 1999, S. 54

[42] vgl. Clutterbuck/Kernaghan 1997, S. 172

[43] Clutterbuck/Kernaghan 1997, S. 170

[44] vgl. Ibelgaufts 2003, S. 25

[45] Ibelgaufts 2003, S. 25

[46] vgl. Ibelgaufts 2003, S. 25

[47] vgl. Magner 2005, S. 24, Skriptum

[48] Clutterbuck/Kernaghan 1997, S. 163

[49] vgl. Müller 2004, S. 82

[50] Magner 2005, S. 34, Skriptum

[51] vgl. Clutterbuck/Kernaghan 1997, S. 170

[52] vgl. Wiegran 2002, S. 21

[53] Müller 2004, S. 82

[54] vgl. VomHoltz 1998, S. 17

[55] vgl. VomHoltz 1998, S. 28

[56] vgl. VomHoltz 1998, S. 31

[57] vgl. Wegge/Dick 2006, S. 13

[58] vgl. Wegge/Dick 2006, S. 13

[59] vgl. Wegge/Dick 2006, S. 20

[60] vgl. Wegge/Dick 2006, S. 20

[61] vgl. Wegge/Dick 2006, S. 21

[62] vgl. Wegge/Dick 2006, S. 21

[63] Wegge/Dick, S. 21

[64] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 24

[65] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 34

[66] Stauss/Seidel 2007, S. 34

[67] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 49

[68] Kotler/Bliemel 1995, S. 57

[69] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 49

[70] Stauss/Seidel 2007, S. 49

[71] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 50

[72] Wimmer 1985, S. 233

[73] vgl. Dreyer 1998, S. 68

[74] vgl. Dreyer 1998, S. 68

[75] Müller 2004, S. 76

[76] vgl. Müller 2004, S. 76

[77] vgl. Stauss/Seidel 1996, S. 22

[78] Stauss/Seidel 2007, S. 38

[79] vgl. Stauss/Seidel 2007, S 38

[80] vgl. Haller 2005, S. 313

[81] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 79

[82] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 79

[83] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 79

[84] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 80

[85] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 81

[86] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 82

[87] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 82

[88] vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 83

[89] vgl. Haller 2005, S. 313

Ende der Leseprobe aus 109 Seiten

Details

Titel
Implementierung von Empowerment in die Beschwerdemanagementprozesse der Hotellerie
Note
Gut
Autor
Jahr
2008
Seiten
109
Katalognummer
V94296
ISBN (eBook)
9783640100026
ISBN (Buch)
9783656063339
Dateigröße
863 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Sehr gut strukturierte Arbeit. Genaue Einarbeitung in das Thema. Empirische Teil gut aufbereitet.
Schlagworte
Implementierung, Empowerment, Beschwerdemanagementprozesse, Hotellerie, Kommunikation
Arbeit zitieren
Doris Berchtold (Autor), 2008, Implementierung von Empowerment in die Beschwerdemanagementprozesse der Hotellerie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94296

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