Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Vorwort

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Die Motivation
2.2 Die Arbeitsmotivation / Arbeitsmotive

3 Zwei Gruppen von Motivationsmodellen
3.1 Die Inhaltsmodelle
3.1.1 Die Bedürfnishierarchie nach Abraham Maslow
3.1.2 Die Motivationstheorie von F. Herzberg
3.1.3 Die X-Y-Theorie nach McGregor
3.1.4 Die ERG-Theorie nach Alderfer
3.2 Die Prozessmodelle

4 Fallbeispiel zur Arbeitsmotivation
4.1 Das Szenario1
4.1.1 Die Situationsanalyse - Istzustand
4.1.2 Die Anwendung der Theorien der Arbeitsmotivation
4.1.3 Die Schlussfolgerung
4.2 Das Szenario 2
4.2.1 Die Situationsanalyse - Istzustand
4.2.2 Veränderungswissen
4.2.3 Die Schlussfolgerung

5 Zusammenfassung

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Motivationspyramide nach Maslow

Abbildung 2: Die Zwei-Faktoren-Theorie der Zufriedenheit

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorwort

Motivation ist ein sehr unpräziser und facettenreicher Begriff, der weder in der Wissenschaft noch in der Praxis einheitlich verwendet wird. Unter personalwirt- schaftlichen oder Führungsaspekten kann Motivation als die Bereitschaft der Mitarbeiter in Unternehmen verstanden werden, gute Leistungen zu erbringen. Leistungsbereitschaft drückt sich dadurch aus, dass die Anforderungen und Auf- gaben am Arbeitsplatz bestmöglich erfüllt werden. Neben der fachlichen Qualifi- kation ist die Motivation eine wichtige Voraussetzung zur Erfüllung der Arbeits- anforderungen und -aufgaben. Zugespitzt ausgedrückt entscheidet sie darüber, ob und wieweit der Mitarbeiter sein Wissen und Können tatsächlich einsetzt. Über- legungen zur Motivation gingen bislang davon aus, dass ausreichende und attrak- tive Möglichkeiten und Bedingungen zur Bedürfnisbefriedigung motivierend wirken. Diese, so nahm man an, rufen als Leistungsanreize Motivation hervor oder verstärken sie und wirken sich somit positiv auf Arbeitsverhalten und -ergebnis aus. Fehlende oder unattraktive Leistungsanreize hingegen schwächen die Motivation, mit möglichen negativen Auswirkungen auf Arbeitsleistung, Ar- beitszufriedenheit, Betriebsklima, Fehlzeiten, Fluktuation bis hin zur inneren Kündigung.

Die meisten Menschen glauben, dass Motivation von innen, also aus uns selbst, kommt. Wir verspüren den Wunsch oder Willen, etwas zu tun und verhalten uns dementsprechend. Doch wir agieren nicht im luftleeren Raum. Um uns pulsiert das Leben, und unsere Erfahrungen beeinflussen unser Verhalten. Das bedeutet, dass Motivation auch von äußeren Faktoren beeinflusst wird. Zu diesen Faktoren zählen unter anderem Belohnung, Anerkennung, Prämien, Beförderungen und Lob. Die Motivation von Mitarbeitern bedeutet daher, ihnen zu helfen, eine Ver- bindung zwischen ihrem inneren Antrieb, persönliche Bedürfnisse befriedigen zu wollen, und guten Arbeitsleistungen herzustellen. Sobald Mitarbeiter ihr eigenes Wohlergehen mit dem ihres Arbeitgebers gleichsetzen, werden sie von sich aus intensiv arbeiten, weil es dann in ihrem eigenen Interesse liegt (vgl. URL: http://www.onpulson.de/management/wissen/motivation-grundlagen--1.htm [Stand: 01.2007]).

„Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?“ Um diese Frage beantworten zu können, wird nachfolgend definiert, was Motivation ist und werden einige als wichtig und hilfreich erscheinende theoretische Ansätze der Arbeitsmotivation kurz vorgestellt. Anschließend stelle ich Bezüge dieser Theorien zur Realität her. Dies geschieht am Beispiel von zwei Szenarien, die sich auf einen Mitarbeiter in einem weltweiten agierenden Unternehmen beziehen. Es wird jeweils die Ist-Situation analysiert und auf Basis des erarbeiteten theoretischen Wissens werden Möglichkeiten vorgeschlagen, die die Motivation der Person bzw. das Motivationspotential in Bezug auf die Arbeitsproduktivität zu erhöhen.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Die Motivation

„Motivation, fälschlicherweise oft als ein Charakterzug bezeichnet, kann allge- mein als die Bereitschaft oder der Wille zu einem bestimmten Verhalten bzw. zur Erreichung eines Ziels definiert werden. Bezüglich des Organisationsverhaltens sollte die Definition erweitert werden: Motivation ist die Bereitschaft, eine be- sondere Anstrengung zur Erfüllung der Organisationsziele auszuüben, wobei die Anstrengung die Befriedigung individueller Bedürfnisse ermöglicht“ (STRUNZ 1999, 41). „Motivation ist dasjenige in uns und um uns, was uns dazu bringt, uns so und nicht anders zu verhalten“ (GRAUMANN 1974, 1). „Das Motivieren selbst ist ein aktives, zielgerichtetes Steuern des Verhaltens und somit ist die Wahr- nehmung der Motivierungsaufgabe ein komplexes Führungsinstrument“ (WÖHE 1996, 131).

2.2 Die Arbeitsmotivation /Arbeitsmotive

In der Organisationspsychologie gibt es verschiedene Ansätze der Klassi- fizierung der Motive, die für das Arbeitsverhalten ausschlaggebend sind. Eine Möglichkeit ist die Differenzierung zwischen „extrinsischen“ und „intrinsischen“ Arbeitsmotiven:

1. Extrinsische Arbeitsmotive:

- Sie werden durch die Folgen oder die Begleitumstände der Arbeit befrie- digt z.B.: Bedürfnis nach Geld, Sicherheitsbedürfnis, Geltungsstreben, Kontaktbedürfnis sowie Sexualität.

2. Intrinsische Arbeitsmotive:

- Sie werden durch den Vollzug der Arbeitstätigkeit befriedigt z.B.: Be- dürfnis nach Tätigkeit, Kontaktbedürfnis, Leistungsfreude, Machtbe- dürfnis, Bedürfnis nach Sinngebung und Selbstverwirklichung (vgl. ROSENSTIEL 1992, 366).

3 Zwei Gruppen von Motivationsmodellen

3.1 Die Inhaltsmodelle

Mit Hilfe der Inhaltsmodelle kann menschliches Verhalten allein aufgrund be- stimmter psychischer Inhalte erklärt werden. Diese Modelle beschäftigen sich mit Inhalt, Art und Wirkung von Motiven. Eine Taxonomie von Motiven wird geboten und bestimmt, nach welchen Gesetzmäßigkeiten welche Motive verhal- tensbestimmend werden.

3.1.1 Die Bedürfnishierarchie nach Abraham Maslow

Die Maslowsche Bedürfnispyramide beruht auf einem vom US-amerikanischen Psychologen Abraham Maslow 1958 entwickelten Modell, um Motivationen von Menschen zu beschreiben. Die menschlichen Bedürfnisse bilden die "Stufen" der Pyramide und bauen dieser eindimensionalen Theorie gemäß aufeinander auf. Der Mensch versucht demnach, zuerst die Bedürfnisse der niedrigen Stufen zu befriedigen, bevor die nächsten Stufen Bedeutung erlangen. Maslow gilt als der wichtigste Gründervater der Humanistischen Psychologie, die eine Psychologie seelischer Gesundheit anstrebte und die menschliche Selbstverwirklichung unter- suchte. Sein Gesamtwerk war wesentlich weit reichender als das hier dargestellte Modell, obwohl ihn diese einfache Darstellung sehr bekannt gemacht hat.

Stufen der Pyramide mit Beispielen:

- Selbstverwirklichung: Individualität, Talententfaltung, Altruismus
- Soziale Anerkennung: Status, Wohlstand, Geld, Macht, Karriere
- Soziale Beziehungen: Freundeskreis, Partnerschaft, Liebe, Nächstenliebe
- Sicherheit: Wohnung, fester Arbeitsplatz, Gesetze, Versicherungen,
- Körperliche Grundbedürfnisse: Atmung, Wärme, Trinken, Essen, Schlaf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Motivationspyramide nach Maslow.

Quelle: ROSENSTIEL 1992, 369.

Die unteren drei Stufen (und auch Teile der vierten) nennt man auch Defizitbedürfnisse. Diese Bedürfnisse müssen befriedigt sein, damit man zufrieden ist, aber wenn sie erfüllt sind, hat man keine weitere Motivation in dieser Richtung mehr (wenn man nicht durstig ist, versucht man nicht zu trinken). Wachstumsbedürfnisse können demgegenüber nie wirklich befriedigt werden. Diese treten auf der fünften Stufe auf, teilweise aber auch schon auf der vierten. Beispiel: Ein Maler zeichnet zur Selbstverwirklichung. Sein Bedürfnis nach Kreativität ist nicht nach einer bestimmten Anzahl Bildern gestillt. Für die prinzipielle Darstellung von Bedürfnissen in der Verkaufspsychologie wird das

Modell von Maslow heute noch häufig verwendet (vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bed%C3%BCrfnispyramide [Stand 01/2007]).

3.1.2 Die Motivationstheorie von F. Herzberg

Nach der Theorie von Herzberg ist die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivati- on von der Existenz zweier unterschiedlicher Gruppen von Faktoren abhängig:

- Eine ganz bestimmte Klasse arbeitsbezogener Faktoren bringt „Zu- friedenheit“. Diese Faktoren werden als Motivatoren (Satisfaktoren) be- zeichnet. Als die wichtigsten Motivatoren können Leistung, Anerkennung der Leistung durch andere, die Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstiegs- möglichkeiten und die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung aufgezählt werden.

- Faktoren des Arbeitsumfeldes beeinflussen hingegen die „Unzufrie- denheit“. Sie werden auch als Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren) be- zeichnet. Die wichtigsten Hygienefaktoren sind Unternehmenspolitik und Verwaltung, Beziehungen zu Führungskräften, Kollegen und Mitarbei- tern, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Status, Arbeitsplatz- sicherung und Gehalt.

Durch den optimalen Einsatz von Hygienefaktoren kann als maximal er- reichbares Ziel die Unzufriedenheit beseitigt werden. Sie tragen nicht zur Steige- rung der Zufriedenheit bei. Erst wenn keine Unzufriedenheit mehr vorhanden ist, kann durch den gleichzeitigen Einsatz von Motivatoren eine bestmögliche Zu- friedenheit und daraus resultierend eine hohe Arbeitsleistung erzielt werden. Liegt eine starke Unzufriedenheit vor, behindert diese im Resultat die Wirkungs- kraft der Motivatoren. Vor der Durchführung von Maßnahmen der Motivation sollten daher die Hygienefaktoren saniert werden (vgl. STEINMANN 2000, 502- 506; vgl. SCHOLZ 2000, 882-886).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Zwei-Faktoren-Theorie der Zufriedenheit. Quelle: ROSENSTIEL 1996, 71.

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