Strategische Planung bei Mercedes-Benz während der Pandemie durch Covid-19. Chancen und Risiken

Gliederung:

1. Einleitung und Problemstellung

2. Branchenüberblick der Automobilindustrie

3. Managementherausforderung strategische Planung
3.1 Theorie der strategischen Planung
3.1.1 Definitionen und Eingrenzungen
3.1.2 Die PESTEL- und SWOT-Analyse als ausgewählte Kombinationsinstrumente in der strategischen Planung und deren Grenzen
3.2 Anwendung auf Mercedes-Benz während der Pandemie
3.2.1 Überblick Corona als ökologischer Einflussfaktor
3.2.2 Resultierende Chancen und Risiken

4. Bewertung

5. Anhang
5.1 Literaturverzeichnis
5.2 Transkription der Experteninterviews

1. Einleitung und Problemstellung

„Die Covid-19-Pandemie ist ein schwarzer Schwan.”

Ola Källenius, Vorstandsvorsitzender der Daimler AG

Mit diesem Zitat beschreibt Ola Källenius das uns alle erschreckende, betreffende und betroffen machende Coronavirus. Ein physisch kleiner Virus, der mit bloßem Auge nicht zu erkennen ist, und doch unsere ganze große Welt aus den Angeln hebt und das Leben der Menschen schwarz und die sonst bunte Wirtschaft grau färbt. Mit seinem Zitat stellt Källenius gleichzeitig auch die Frage die in dieser Seminararbeit untersucht wird:

„ Die Chancen und Risiken für Mercedes-Benz durch Covid-19.”

Dazu erfolgt zunächst ein kurzer Branchenüberblick über die Automobilindustrie, von der Mercedes-Benz ein wichtiger Teil ist. Der Überblick beginnt mit einem kurzen Abriss über die historische und wirtschaftliche Entwicklung der Branche und geht dann über zur Darstellung der Megatrends der jüngeren Vergangenheit und der Gegenwart und der sich daraus entwickelnden notwendigen Transformationsprozesse, vor denen auch Mercedes-Benz als Teil dieser Industrie steht, als Schwerpunkt. Im sich daran anschließenden ersten Hauptteil werden dann die theoretischen Grundlagen, Definitionen, Methoden und Instrumente hergeleitet, mit denen es überhaupt erst möglich wird, Chancen und Risiken analytisch und systematisch adäquat zu ermitteln. Im zweiten Hauptteil werden auf Grundlage dieser Methoden und Instrumente die faktischen Chancen und Risiken von Mercedes-Benz herausgearbeitet und analysiert, die durch Covid-19 verursacht sind. In allen Teilen dieser Arbeit wird immer wieder auf die vorhandenen Grenzen hingewiesen. Zum einen auf die Limits, die einer solchen Seminararbeit grundsätzlich aufgrund der methodischen und inhaltlichen Komplexität des Themas zwangsweise gesetzt sind. Vor allem aber die Grenzen, an die Covid-19 all unsere Systeme durch seine Neuartigkeit und die Tragweite der Krise, die es verursacht, bringt. Hier insbesondere auch die Grenzen, die das Coronavirus unseren bisher immer Antwort gebenden wirtschaftswissenschaftlichen Modellen, Methoden und Instrumenten setzt. Den Abschluss der Arbeit bildet eine aus den analysierten Chancen und Risiken zusammengefasste Zukunftsaussicht für Mercedes-Benz, mit der Beantwortung der Frage, ob Covid-19 uns als schwarzer Schwan weiter begleiten wird, oder ob dieses Bild bald nur dunkle Erinnerung sein wird, weil wir uns irgendwann in nicht allzu ferner Zeit am Anblick eines stolzen, schönen weißen Schwans erfreuen können.

2 Automobilindustrie der Branchenüberblick

Unter die Automobilindustrie fallen alle Unternehmen, die ihren Umsatz, bzw. Absatz überwiegend mit der Herstellung, Instandhaltung und Entsorgung von Fahrzeugen erwirtschaften. Hierzu werden auch Zulieferer gezählt, die dem originären Unternehmen mit diversen Produkten und Dienstleistungen zuarbeiten.¹ Die wichtigsten Produktions- und Absatzsegmente der Automobilindustrie sind Nutzfahrzeuge und Personenkraftwagen.²

Das industrielle Wesen des Automobilsektors entstand durch Henry Fords Einführung der Fließbandproduktion in den Fahrzeugbau im Jahr 1913, nachdem Carl Benz das Automobil im Jahr 1885 erfunden hatte.³ Fords revolutionäre Produktionsmethode der “moving assembly line”⁴ mit geteilten Arbeitsschritten und weitgehend standardisierten, vorgefertigten Fahrzeugteilen ermöglichte eine deutlich kostengünstigere Produktion und somit auch erschwingliche Angebotspreise für den Massenmarkt.⁵

Seither konnte die Automobilindustrie ein weltweit stetiges Absatzwachstum erzielen.⁶ Im Jahr 1953 waren erstmals mehr als eine Million Fahrzeuge in Deutschland zugelassen.⁷ Zum 1. Januar 2020 erhöhte sich diese Zahl auf einen Wert von rund 47,7 Millionen.⁸.⁹ Mit einem Umsatz von 428,92 Milliarden Euro (Stand 2018) ist der Kraftfahrzeugbau die größte Branche in Deutschland.¹⁰ Nach Angaben des ehemaligen Präsidenten des Verbandes der Deutschen Automobilindustrie (VDA), Bernd Gottschalk, hängt jeder siebte Arbeitsplatz in Deutschland von der Automobilindustrie ab.¹¹ Das Rheinisch-Westfälische Institut für Wirtschaftsforschung (RWI) schätzt eine Abhängigkeit von nur jedem 20. Arbeitsplatz.¹²

Von 2,14 Millionen Beschäftigten im europäischen Automobilsektor sind 863.201 (40 %) alleine in Deutschland vorzufinden¹³. Mit 4,7 Millionen produzierten Einheiten ist Deutschland für über 25 % der in Europa produzierten Fahrzeuge (16 Millionen in 2019) verantwortlich und liegt damit weit vor den Zahlen aus Spanien oder Frankreich.14 15 Den 4,7 Millionen in Deutschland produzierten Einheiten stehen weltweit 79 Millionen produzierte Fahrzeuge gegenüber - davon 19 Millionen in den USA, 21 Millionen in Asien, 8,3 Millionen in Japan und 3,6 Millionen in Südkorea (Stand 2019, gerundete Werte).16

Die Automobilindustrie im Umbruch / Transformationsprozess

Abbildung 1 verdeutlicht, dass die Automobilindustrie seit 1998, abgesehen von einer kurzen Unterbrechung 2009 durch die Finanzkrise, kontinuierlich gewachsen ist - in den letzten Jahren vor allem getragen vom Wachstum der chinesischen Wirtschaft. Aufgrund eines sich verlangsamenden Wachstums kam es dort 2018 zum ersten Mal zu einem rückläufigen Absatz auf dem Markt für PKW,17 im ersten Halbjahr 2019 um -14 Prozent.18 In Indien sank der Absatz von PKW im gleichen Zeitraum um 10 Prozent, in den USA um 2 Prozent.19 In Europa konnten sich in diesem Zeitraum nur Deutschland und Frankreich noch stabil halten, während der Markt in Spanien um 5,7 Prozent, in Italien um 3,5 Prozent und in Großbritannien um 3,4 Prozent schrumpfte. Insbesondere die den Abgasskandal verursachenden Dieselfahrzeuge sind von dieser rückläufigen Tendenz betroffen, die nur zum geringeren Teil durch den Mehrverkauf von Elektrofahrzeugen kompensiert werden kann.20

Abbildung 1: Produktion von PKW und Nutzfahrzeugen21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die schwächer wachsende, in einigen Bereichen stagnierende und in anderen Sektoren rückläufige Automobilindustrie sieht sich aufgrund von umwälzenden technischen, gesellschaftlichen und politischen Veränderungen, sogenannten Megatrends, weltweit zunehmend mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Nach Büsch sind Megatrends “langfristige und übergreifende Transformationsprozesse.”¹⁴ Nach PricewaterhouseCoopers (PwC) lassen sich vor allem vier Megatrends identifizieren, die sich signifikant auf die Automobilindustrie auswirken:

- Klimawandel
- Demografischer Wandel
- Urbanisierung
- Technologischer Wandel¹⁵

Mit der bewussten Wahrnehmung des Klimawandels und dessen Folgen geht auch eine immer stärker werdende Sensibilisierung für Nachhaltigkeit und den Umgang mit nicht erneuerbaren Ressourcen einher, der insbesondere die Automobilindustrie massiv betrifft und eine wachsende Kluft zwischen den sich ändernden (nachhaltigen) Kundenbedürfnissen und den Automobilkonzernen entstehen lässt. Insbesondere die originäre europäische und amerikanische Automobilindustrie haben lange Zeit nicht oder nur unzureichend auf diesen geänderten Megatrend reagiert, was auch einen Teil der oben beschriebenen Absatzrückgänge ab 2018 erklärt. Dieser Trend zwingt das Management der Automobilindustrie zum aktiven Handeln und zum Überdenken ihrer bisherigen unternehmerischen Strategien, um langfristig keine weiteren Marktanteile zu verlieren und das geschwundene Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen.¹⁶

Das steigende Nachhaltigkeitsbewusstsein der Automobilkäufer führt in Kombination mit den weiteren Megatrends demografischer Wandel (hierbei insbesondere auch mit dem rückläufigen Bevölkerungswachstum in den westlichen Industrienationen), Urbanisierung und technologischem Wandel zudem zu einer grundlegenden Neubewertung, wie all diese Umwelteinflüsse mit dem Bedürfnis nach einer weiter zunehmenden persönlichen Mobilität, Digitalisierung, Individualisierung und Flexibilität in Einklang gebracht werden können. Laut Prognosen von PwC werden sich die zurückgelegten Personenkilometer bis 2030 um 23 Prozent erhöhen.¹⁷ Die fortlaufende Elektrifizierung der Antriebe (Ziel: ab 2030 über 55 Prozent Elektrofahrzeuge bei den Neuzulassungen) wird auch direkte Auswirkungen auf die Nutzungsart, die Nutzungsintensität und die Haltedauer von Fahrzeugen haben. PwC prognostiziert, dass dies in Europa bis 2030 einen Rückgang des Fahrzeugbestands von derzeit 280 Millionen auf dann nur noch 200 Millionen Fahrzeugen nach sich ziehen wird¹⁸ - unter anderem auch dadurch, dass die Marktdurchdringung des autonomen Fahrens einen positiven Effekt auf Car-Sharing-Konzepte haben dürfte. Laut PwC könnten in Europa 2030 bereits 40 Prozent der gefahrenen Kilometer autonom zurückgelegt werden.¹⁹ Das bisherige “Welche Marke kaufe ich?”, wird dabei zunehmend abgelöst werden durch die wesentlich komplexere Frage “Wie löse ich mein Mobilitätsbedürfnis zukünftig?”. China könnte dabei zum “Benchmarkt” für diese Automobiltransformation werden, da dort Neuerungen im Sinne der oben genannten Megatrends besser angenommen werden, als in den westlichen Industrieländern.^{20 21}

3.1 Zur Theorie der strategischen Planung [Höfert]

Mit dieser Seminararbeit sollen die spezifischen durch Covid-19 ausgelösten Chancen und Risiken für Mercedes Benz herausgearbeitet werden. Die Beurteilung von Chancen und Risiken gehört im unternehmerischen Kontext zum Aufgabengebiet der strategischen Planung - als Teil des übergeordneten strategischen Managements. Ein der strategischen Planung untergeordneter und ihr zuarbeitender Bereich ist die strategische Analyse. Das nachfolgende Schaubild 3 macht diese Zusammenhänge deutlich. Um den Begriff der strategischen Planung verstehen und abgrenzen zu können, werden die einzelnen Begriffe im nachfolgenden Abschnitt erläutert und definiert.

Abbildung 3: Die Strategische Planung eingebunden in den Kontext des Strategischen Management29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.1 Definitionen und Eingrenzungen

Strategisches Management

Der Begriff Strategie leitet sich aus vom altgriechischen Wort Strategos ab, das übersetzt “Heerführer” bedeutet.²² Ausgehend von dieser Herkunft scheint Strategisches Management damit inhaltlichen recht klar und verständlich beschrieben zu sein, obwohl sich diese Begrifflichkeit erst seit circa 1970 in der Betriebswirtschaftslehre behauptet hat.²³ Insbesondere die inflationäre Nutzung des Wortes Strategie scheint zu diesem allgemeinen Grundverständnis beigetragen zu haben.^{24 25} Strategisches Management lässt sich definieren als die Summe aller Entscheidungen, die über die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens entscheiden. Wesentliche Merkmale der Strategischen Entscheidungen sind also zum einen ihre Grundsätzlichkeit und zum anderen ihre Langfristigkeit. Aus diesen beiden Wesensmerkmalen ist ableitbar, dass die strategische Festlegung über einen möglichst langen Zeitraum Gültigkeit bewahren muss und nicht bereits durch kurz- und mittelfristige Veränderungen im Markt- oder Umweltgeschehen obsolet wird. Ein neuzeitlicher Aspekt, der dabei zunehmend zu beachten ist, ist die gesunkene Toleranz gegenüber falscher und fehlerhafter, sowie nicht mehr zeitgemäßer, gegen das neu entstehende Wert- und Wertebewusstsein verstoßende Unternehmensführung, sowohl von den Kunden, den Eigentümern als auch von den übrigen Stakeholdern, was zu einer steigenden Belastung aber auch einer höheren Bedeutung und Verantwortlichkeit des strategischen Management und der von ihm zu treffenden Entscheidungen führt.²⁶

Strategische Planung

„Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.“²⁷ Während der Begriff informationsverarbeitend die beiden Kernelemente der Strategischen Planung beschreibt, nämlich Informationen und ihre Verarbeitung, verdeutlicht das Wort Planung, dass es sich um einen zukunftsorientierten Prozess der Entscheidungsfindung unter Unsicherheit handelt. Abbildung 3 verdeutlicht den Stellenwert, den die Strategische Planung innerhalb des Gesamtkontextes des Strategischen Managements einnimmt und in welchem Maße sie sich von der anschließenden Entscheidung und Strategieimplementierung abgrenzt. Nach Kreilkamp geht es bei der Strategischen Planung um das Erstellen einer Problemdefinition durch die gezielte Nutzung von „Situationsanalysen, Prognosen zukünftiger Entwicklungen, Ableitung und Definition von Zielen, Abgrenzung von Handlungsspielräumen und -alternativen und Analysen möglicher Konsequenzen.”²⁸ Entsprechend dieser Beschreibung von Kreilkamp und den Abgrenzungen im Schaubild 3 lässt sich der Strategische Planungsprozess in die folgenden Einzelschritte und Komponenten gliedern, die chronologisch zu durchlaufen sind und einem ständigen Kreislauf eines permanenten Kontrollierens, neu Hinterfragens und Optimierens unterliegen:

1. Zielbildung (Vision, Mission, Leitbild)
2. Umweltanalyse
3. Unternehmensanalyse
4. Strategiewahl mündet in:
5. Strategieimplementierung²⁹

Bereits aus diesem vereinfachten Ablaufschema wird deutlich, dass es sich bei der Strategischen Planung um einen komplexen Prozess handelt, der nur dann zu einer zielführenden, dauerhaft erfolgreichen Unternehmensstrategie führen kann, wenn es gelingt aus den vielschichtigen, interdependenten Umweltereignissen die elementaren Schlüsselinformationen herauszufiltern und aus diesen die richtigen strategischen Schlüsse zu ziehen. Ein wesentliches prozessuales Erfolgselement ist also die Reduzierung der Komplexität der Umweltinformationen auf ein notwendiges Mindestmaß, um diese sinnvoll als Entscheidungsgrundlage nutzen zu können. Kreilkamp macht bewusst, dass bereits diese Reduktion der Umweltinformationen die endgültige Auswahlentscheidung wesentlich beeinflusst.³⁰

Strategische Analyse

Strategische Analysen sollen die Datenbasis für eine langfristig tragfähige Zukunftsprognose bilden, die als Entscheidungsgrundlage für die Entwicklung einer erfolgversprechenden, nachhaltigen Unternehmensstrategie herangezogen werden kann.³¹

Ausgangspunkt jeder Strategischen Analyse ist das Aufzeigen der strategischen Position, in welcher sich das Unternehmen befindet, um dann von dieser Position aus erforderliche strategische Anpassungen oder Veränderungen zu entwickeln.^{32 33} Als strategisches Zwischenziel sollen in diesem strategischen Analyseprozesses die Chancen und Risiken herausgearbeitet werden, die aus dem Unternehmensumfeld entstehen und unter Berücksichtigung der eigenen Stärken und Schwächen abgeleitet werden können.

Aus der nachfolgenden Abbildung gehen nicht nur die Umweltanalyse und Unternehmensanalyse als die beiden Hauptelemente der Strategischen Analyse hervor. Die Abbildung veranschaulicht auch das komplexe interaktive und interdependente Beziehungsgefüge, denn nach Eayrs sind „Unternehmen [..] keine isolierten Objekte, sondern komplexe soziokulturelle und ökonomische Systeme, die innerhalb einer sich 41 permanent verändernden Umwelt verankert sind.” Visuell wird auch deutlich, dass beide Teilanalysen, Umwelt- und Unternehmensanalyse, gleichermaßen von Relevanz sind.³⁴

[...]

¹ vgl. Willi Diez, Grundlagen der Automobilwirtschaft, S. 59 (2005)

² vgl. Autor: Datacar, A brief overview of the automotive industry, https://www.datacar.com/a-brief-overview-of-the-automotive-industry/?lang=en,25.06.2020

³ vgl. Autor: Daimler AG, Unternehmensgeschichte, https://www.daimler.com/konzern/tradition/geschichte/, 21.06.2020

⁴ vgl. Henry Ford, Erfolg im Leben, Paul List Verlag S. 48 ff. (1952)

⁵ vgl. Willi Diez, Grundlagen der Automobilwirtschaft, S. 4 (2005)

⁶ vgl. Andreas Ahlswede, Weltweite Automobilproduktion bis 2019, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/151749/umfrage/entwicklung-der-weltweiten-automobilproduktion/ ,21.06.2020

⁷ vgl. Walther G. Hoffmann, historische Entwicklung von Kraftfahrzeugen in Deutschland, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/249900/umfrage/historische-entwicklung-von-kraftfahrzeugen-in-deutschland/#profe ssional, 24.06.2020

⁸ vgl. Autor: unbekannt, Anzahl der gemeldeten Pkw in Deutschland in den Jahren 1960 bis 2020, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/12131/umfrage/pkw-bestand-in-deutschland/, 29.06.2020

⁹ vgl. Autor: vda, Zahlen zur Automobilproduktion im In- und Ausland, https://www.vda.de/de/services/zahlen-und-daten/jahreszahlen/automobilproduktion.html, 29.06.2020

¹⁰ vgl. J. Rudnicka, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/241480/umfrage/umsaetze-der-wichtigsten-industriebranchen-in-deutschland/, 24.06.2020

¹¹ vgl. Autor: unbekannt, VDA-Chef: Jeder siebte Arbeitsplatz hängt am Auto, https://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/gottschalk-glaubt-an-zukunft-der-deutschen-autoindustrie-vda-chef-jeder-s iebte-arbeitsplatz-haengt-am-auto/2421698.html, 24.06.2020

¹² vgl. Ralf Streck, Wie sich die Autoindustrie durch Rechentricks wichtig macht, https://www.heise.de/tp/news/Wie-sich-die-Autoindustrie-durch-Rechentricks-wichtig-macht-2008003.html, 24.06.2020

¹³ Christine Carlsson-Aubry, Die Kraftfahrzeugindustrie in der Europäischen Union, https://web.archive.org/web/20061121222214/http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-NP-05-004/DE/KS-NP- 05-004-DE.PDF, 24.06.2020

¹⁴ vgl. Fahrplan zur Transformation des Einkaufs, Mario Büsch, Springer Gabler, S.70 (2019)

¹⁵ vgl. Autor: PwC, easvy, https://www.pwc.de/de/automobilindustrie/pwc_automotive_eascy-studie.pdf, 25.06.2020

¹⁶ vgl. Autor: PwC, easvy, https://www.pwc.de/de/automobilindustrie/pwc_automotive_eascy-studie.pdf, 25.06.2020

¹⁷ vgl. Autor: PwC, easvy, https://www.pwc.de/de/automobilindustrie/pwc_automotive_eascy-studie.pdf, 25.06.2020

¹⁸ vgl. Autor: PwC, easvy, https://www.pwc.de/de/automobilindustrie/pwc_automotive_eascy-studie.pdf, 25.06.2020

¹⁹ vgl. Autor: PwC, easvy, https://www.pwc.de/de/automobilindustrie/pwc_automotive_eascy-studie.pdf, 25.06.2020

²⁰ vgl. Autor: PwC, easvy, https://www.pwc.de/de/automobilindustrie/pwc_automotive_eascy-studie.pdf S.6ff, 25.06.2020

²¹ vgl. Abb. Horst Steinmann, Georg Schrevögg, Management: Grundlagen Der Unternehmensführung Konzepte (2005) (angepasst)

²² vgl. Harald Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, Springer Gabler, S. 56 (2014)

²³ vgl. Harald Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, Springer Gabler, S.3ff (2014)

²⁴ vgl. D. Hahn, H. Hungenberg, PuK - Wertorientierte Controllingkonzepte Springer Gabler, S.100ff (2001) und M. Welge,A. Al-Laham, Strategisches Management, Springer Gabler, S.12ff.(2004)

²⁵ vgl Harald Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, S.3 Springer Gabler (2014)

²⁶ vgl. Edgar Kreilkamp, Strategisches Management und Marketing, Walter de Gruyter, S.1ff (2010)

²⁷ vgl. F.X., Bea, J. Haas, Strategisches Management UTB, S.49 (2001)

²⁸ vgl. Edgar Kreilkamp, Strategisches Management und Marketing, Walter de Gruyter, S.3ff (2010)

²⁹ vgl. F.X., Bea, J. Haas, Strategisches Management UTB, S.63 (8.Auflage)

³⁰ vgl. Edgar Kreilkamp, Strategisches Management und Marketing, Walter de Gruyter, S.4 (2010)

³¹ vgl. Ralf Dillerup, Roman Stoi, Unternehmensführung, Vahlen, München S.234 (2016)

³² vgl. Ralf Dillerup, Roman Stoi, Unternehmensführung, Vahlen, München S.234 (2016)

³³ vgl. Eayrs, Ernst, Prexl, Corporate Finance Training, Schäffer-Poeschel S.3 (2011)

³⁴ vgl. Ralf Dillerup, Roman Stoi, Unternehmensführung, Vahlen, München S.229(2013)