Feelgood-Management in kleinen und mittelständischen Handwerksbetrieben

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Deutsches Handwerk
2.1.1 Definition des deutschen Handwerks
2.1.2 Aufbau und Strukturen deutscher Handwerksbetriebe
2.1.3 F achkräftemangel
2.2 Feelgood-Management
2.2.1 Theoretischer Hintergrund des Feelgood-Managements
2.2.2 Begriffsbestimmung und Ziele des Feelgood-Managements
2.2.3 Implementierung und Aufgaben des Feelgood-Managements
2.2.4 Nutzen des Feelgood-Managements für Betriebe
2.3 Zusammenfassung und Herleitung der Hypothesen

3. Methodik
3.1 Untersuchungsdesign
3.2 Operationalisierung
3.2.1 Aufbau des Fragebogens
3.2.2 Reliabilität
3.2.3 Stichprobengewinnung
3.3 Datenerhebung
3.4 Datenauswertung
3.4.1 Stichprobe
3.4.2 Deskriptive Ergebnisse

4. Diskussion
4.1 Zusammenfassung der Befunde und Interpretation der Ergebnisse
4.2 Kritische Reflexion der Untersuchung
4.3 Implikationen für die weiterführende Forschung
4.4 Implikation für die Praxis

5. Handlungsempfehlungen

6. Fazit

V. Literaturverzeichnis

VI Anhangsverzeichnis

Zusammenfassung

Der Fachkräftemangel im deutschen Handwerk steigt im Zeitalter des demografischen Wandels kontinuierlich. Wo bisher eine rein monetäre Strategie zur Gewinnung von Fachkräften ausreichte, wächst bei den Arbeitskräften vermehrt der Wunsch nach Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Langfristig müssen Handwerksbetriebe, aufgrund ihrer traditionellen und häufig kleinbetrieblichen Strukturen, eigene Strategien entwickeln, um sich den veränderten Bedingungen des Arbeitsmarktes anzupassen und bestand zu haben.

Ein mögliches Konzept für das deutsche Handwerk ist das Feelgood-Management (FGM), welches thematisiert, wie ein Betrieb seine Rahmenbedingungen und Betriebskultur gestalten muss, um optimale Arbeits- und Lernbedingungen zu schaffen und somit das Wohlbefinden der Mitarbeiter langfristig zu steigern. Das FGM gliedert sich dabei in die fünf Zielbereiche Teambuilding, Onboarding, Kommunikation, Arbeitsplatzgestaltung und Gesundheit auf, welche verschiedene Maßnahmen beinhalten, die auf eine Steigerung des Wohlbefindens der Mitarbeiter abzielen.

Ziel dieser Bachelorarbeit war es, anhand einer deskriptiven Befragung zu untersuchen, welche Maßnahmen aus den genannten Zielbereichen des FGMs in deutschen Handwerksbetrieben bereits Anwendung finden. Zudem sollten die Gründe aus Sicht der Betriebsleitung ermittelt werden, die gegen Maßnahmen des FGMs sprechen. Auf Grundlage des Konzeptes FGM wurden Hypothesen abgeleitet, durch die mithilfe eines Welch-Tests untersucht wurde, ob Maßnahmen des FGMs einen Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter in deutschen Handwerksbetrieben haben. Abschließend wurde eine Handlungsempfehlung für deutsche Handwerksbetriebe zur Verbesserung des Wohlbefindens ihrer Mitarbeiter erstellt.

Die Ergebnisse zeigen, dass die Mehrheit der befragten Handwerksbetriebe bereits Zielbereiche des FGMs anwenden. Zudem haben Maßnahmen der Zielbereiche des FGMs nachweislich einen positiven Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter in Handwerksbetrieben. Eine weitere Erkenntnis ist, dass fast alle der befragten Betriebe Schwierigkeiten bei der Beschaffung von Fachkräften haben. Dennoch geben die Handwerksbetriebe, die keine Maßnahmen aus den Zielbereichen des FGMs anbieten an, keinen Bedarf für diese Maßnahmen zu haben. Hier müsse für mehr Aufklärung gesorgt werden. Die abschließende Handlungsempfehlung zeigt zusammenfassend, welche Maßnahmen nachweislich das Wohlbefinden der Mitarbeiter fördern.

Abstract

The shortage of skilled workers in the German craft trade sector is increasing continuously in the age of demographic change. Where a purely monetary strategy has hitherto been sufficient to attract skilled workers, the desire for well-being at work is growing among the workforce. In the long term, craft enterprises, due to their traditional and often small-scale structures, must develop their strategies to adapt to the changed conditions of the labour market and to survive.

One possible concept for the German craft sector is feelgood management, which deals with how a company must shape its framework conditions and corporate culture to create optimal working and learning conditions and thus increase the well-being of employees in the long term. Feelgood management is divided into five sub-areas: teambuilding, onboarding, communication, workplace design and health. These sub-areas contain various measures aimed at increasing the well-being of the employees.

This bachelor thesis aimed to investigate, using a descriptive survey, which measures from the mentioned sub-areas of FGM is already applied in German crafts enterprises. Furthermore, the reasons for the managements' intolerance towards feelgood management should be defined.. Based on the concept of feelgood management, hypotheses were derived, which were used to investigate with the help of a welch test whether measures of feelgood management influence the well-being of employees in German crafts enterprises. Finally, a recommended course of action for German craft enterprises to improve the well-being of their employees was developed.

The results show that the majority of the craft enterprises surveyed already apply parts of the FGM. Besides, it has been proven that measures of the sub-areas of feelgood management have a positive influence on the well-being of the employees in craft enterprises. A further finding is that almost all of the surveyed companies have difficulties in recruiting skilled workers. Nevertheless, the craft enterprises that do not offer measures from the sub-areas of feelgood management state that they do not need these measures. More information must be provided here. The concluding recommendation for action shows in the summary which measures demonstrably promote the well-being of employees.

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Legaldefinition des Handwerksbegriffs

Abb. 2: Maßnahmen zur Förderung der Teamentwicklung

Abb. 3: Gründe gegen Maßnahmen zur Förderung der Teamentwicklung

Abb. 4: Maßnahmen zur Förderung des Onboardings

Abb. 5: Gründe gegen Maßnahmen zum Onboarding

Abb. 6: Maßnahmen zur Förderung der Kommunikation

Abb. 7: Gründe gegen Maßnahmen zur Förderung der Kommunikation

Abb. 8: Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsplatzgestaltung

Abb. 9: Aspekte, die bei der Arbeitsplatzgestaltung beachtet werden

Abb. 10: Gründe gegen Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsplatzgestaltung

Abb. 11: Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit

Abb. 12: Gründe gegen Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit

III Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Risiko: Betriebe mit geringer Menschenorientiertheit

Tab. 2: Chancen: Betriebe mit ausgeprägter Menschenorientiertheit

Tab. 3: Keine statistisch signifikanten Ergebnisse aus dem Welch-Test: Teambuilding

Tab. 4: Keine statistisch signifikanten Ergebnisse aus dem Welch-Test: Onboarding

Tab. 5: Keine statistisch signifikanten Ergebnisse aus dem Welch-Test: Kommunikation

Tab. 6: Keine statistisch signifikanten Ergebnisse aus dem Welch-Test: Arbeitsplatz­gestaltung

Tab. 7: Keine statistisch signifikanten Ergebnisse aus dem Welch-Test: Gesundheit

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Digitalisierung, Wertewandel, Demografischer Wandel und Globalisierung, sind Trends, die die Arbeitswelt von heute prägen. Diese Einflussgrößen werden als Megatrends bezeichnet und verändern Geschäftsprozesse, das Angebot an Arbeitskräften, den Wert der Arbeit sowie die Ansprüche an den Arbeitgeber. (Gesing & Weber, 2017)

Das deutsche Handwerk, ist ein bedeutender Wirtschaftssektor und verzeichnet seit Jahren einen Rückgang des Lehrlingsbestandes sowie der Fachkräfte (Statista, 2020b). Immer mehr wird die Suche und die Bindung von Arbeitskräften zum Problem (Baumann, Ritter, Schulte & Weimer, 2003). Bisher setzten Handwerksbetriebe auf die bewährte Strategie, monetäre Anreize zu schaffen, um Mitarbeiter anzuwerben und an den Betrieb zu binden (Wolf, 2012a). Studien zeigen jedoch, dass sich bei Fachkräften im Handwerk die Ansprüche an den Arbeitgeber verändern. Das Wohlbefinden am Arbeitsplatz wird vermehrt als Entscheidungsfaktor benannt (Wolf, 2012b; Zehe & Franke, 2015).

Das Konzept Feelgood-Management (FGM) aus der E-Commerce-Branche thematisiert, wie ein Betrieb seine Rahmenbedingungen und seine Betriebskultur gestalten muss, um optimale Arbeits- und Lernbedingungen zu schaffen und das Wohlbefinden der Mitarbeiter langfristig zu steigern (Lange, 2019). Durch Maßnahmen, umgesetzt in den fünf Zielbereichen Teambuilding, Onboarding, Kommunikation, Arbeitsplatzgestaltung und Gesundheit wird nachweislich das Wohlbefinden der Mitarbeiter erhöht (Gesing & Weber, 2017).

Diese Thesis überprüft, ob FGM ein Konzept für das deutsche Handwerk ist. Hierfür wird zunächst untersucht, welche Maßnahmen in deutschen Handwerksbetrieben bereits Anwendung finden. Anschließend wird thematisiert, ob und welche Gründe aus Sicht der Betriebe gegen Maßnahmen des FGMs sprechen und ob Maßnahmen des FGMs auch in deutschen Handwerksbetrieben einen Einfluss auf das Wohlbefinden haben können. Anhand der Untersuchungsergebnisse wird eine Handlungsempfehlung für deutsche Handwerksbetriebe zur Steigerung des Wohlbefindens ihrer Mitarbeiter abgeleitet.

Die vorliegende Arbeit beginnt mit einem Einblick in die theoretischen Hintergründe und Begriffsbestimmungen. Ausgehend vom bisherigen Forschungsstand, auf den noch Bezug genommen wird, sowie des Konzepts des FGMs werden anschließend die Forschungsfragen abgeleitet und Hypothesen aufgestellt. Im darauf folgenden Abschnitt wird die Methodik der Untersuchung beschrieben. Dabei werden das Untersuchungsdesign und der Aufbau des Fragebogens sowie die Art der Stichprobengewinnung vorgestellt. Anschließend folgt die Beschreibung der Datenerhebung sowie die Datenauswertung. Hierbei werden die Stichprobe sowie die deskriptiven Ergebnisse vorgestellt und abschließend diskutiert. Danach folgen die Handlungsempfehlung sowie das abschließende Fazit.

Um eine bessere Lesbarkeit der vorliegenden Bachelorarbeit zu ermöglichen, wird die Sprachform des generischen Maskulinums angewandt. Es sei darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Geschlechtsform als geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit dargestellt. Zunächst erfolgt eine allgemeine Darstellung des deutschen Handwerks. Daraufhin wird die Problematik der Fachkräftegewinnung in deutschen Handwerksbetrieben detailliert behandelt. Anschließend wird auf das Konzept FGM (FGM) eingegangen. Hierfür erfolgt eine Begriffsdefinition, der theoretische Hintergrund des Konzeptes wird erläutert sowie die Darstellung des Nutzen, der Aufgaben und Implementierung des FGM in einem Betrieb. Zuletzt erfolgt eine Zusammenfassung des theoretischen Teils sowie die Herleitung der Fragestellung.

2.1 Deutsches Handwerk

Das Handwerk spielte 2019 mit rund eine Million Betrieben und einem Bruttoumsatz von rund 640 Milliarden Euro, eine bedeutende wirtschaftliche Rolle in Deutschland (Statista, 2020c; Statista 2020d). Im Jahr 2019 erhielten 27,8 % aller Auszubildenden in Deutschland eine Berufsausbildung in einem Handwerksbetrieb. Zudem sind 12,4 % aller Erwerbstätigen in Deutschland in einem solchen Betrieb angestellt (Statista, 2020a; Statista 2020b).

Seit dem Mittelalter entwickelte sich das Handwerk in Deutschland zu einem der Kernstücke der deutschen Wirtschaft. Trotz des technischen, strukturellen und ökonomischen Wandels der vergangenen Jahrhunderte, sind viele Grundzüge, vorallem die sozialen Strukturen, inner- wie außerbetrieblich bis heute erhalten geblieben. (Glasl, Maiwald & Wolf, 2008)

Im folgenden Kapitel „Definition des deutschen Handwerks“ wird anhand der Rechtssprechung, die Handwerksordnung, der Begriff des Handwerkbetriebes definiert.

2.1.1 Definition des deutschen Handwerks

Unter dem Begriff Handwerksbetrieb sind produzierende, reparierende, dienstleistende und handelstreibende Tätigkeiten zu verstehen. Das Handwerk ist ein heterogener Wirtschaftsbereich, jedoch aus betriebswirtschaftlicher Sicht kein eigener Wirtschaftszweig. Das produzierende Handwerk unterliegt dem verarbeitenden Gewerbe bzw. Baugewerbe und das Dienstleistungshandwerk dem Handel bzw. sonstigen Gewerbe. Aus volkswirtschaftlicher Sicht gehören Handwerksbetriebe zum sekundären und tertiären Sektor. (Glasl et al., 2008; ZDH, 2019)

Aufgrund der Vielseitigkeit ist eine einheitliche Definition des Handwerks schwierig und kann nicht abschließend erfolgen. Das Gesetz zur Ordnung des Handwerks (kurz: Handwerksordnung; HwO) gibt jedoch einen Rahmen vor. So lassen sich Handwerksbetriebe in drei Anlagen der HwO untergliedern (s. Abbildung 1). Die jeweiligen Anlagen A, B1 und B2 erlauben die Eingliederung des Handwerks nach Zulassungspflichtigem (Voll-) Handwerk, Zulassungsfreies Handwerk und Handwerksähnliches Gewerbe. Abbildung 1 beschreibt die Logik der Eingliederung des Handwerks anhand von Fragen zur Tätigkeit. Diese werden nachfolgend erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Legaldefinition des Handwerksbegriffs von Glas et. al (Glas et. al, 2008, S. 10).

„Anlage A der Handwerksordnung gibt Auskunft darüber, welche Gewerbe als zulassungspflichtiges Handwerk anerkannt sind. Sie umfasst zurzeit 53 Gewerbe.“ (ZDH, o. J., o. S.)

Laut Handwerksordnung ist „(.) ein Gewerbebetrieb dann ein Betrieb eines zulassungspflichtigen Handwerks, (...) wenn er handwerksmäßig betrieben wird und ein Gewerbe vollständig umfasst, das in der Anlage A aufgeführt ist, oder Tätigkeiten ausgeübt werden, die für dieses Gewerbe wesentlich sind.“ (§1 Abs. 2, HwO)

Außerdem besagt die Handwerksordnung:

„Der selbständige Betrieb eines zulassungspflichtigen Handwerks als stehendes Gewerbe ist nur den in der Handwerksrolle eingetragenen natürlichen und juristischen Personen und Personengesellschaften gestattet (...).“ (§1 Abs. 1, HwO)

„Voraussetzung für die Eintragung ist das erfolgreiche Ablegen einer Meisterprüfung, durch den Inhaber oder eines angestellten Betriebsleiters, des Gewerkes, welches er zu betreiben beabsichtigt oder eines verwandten Handwerks“ (§7, HwO).

Die Meisterprüfung ist ein Befähigungsnachweis und berechtig den Inhaber einen Meistertitel zu tragen und Lehrlinge auszubilden (ZDH, 2019). Die Definitionen der Betriebe des zulassungsfreien Handwerks (§ 18 Abs. 2, Satz 1, HwO) sowie der handwerksähnlichen Gewerbe (§ 18 Abs. 2, Satz 2) sind ähnlich formuliert. Die drei Definitionen beinhalten alle die Existenz einer Positivliste mit Gewerben, die handwerksähnlich betrieben werden können, so genannte Gewerke (ZDH, 2019). „(...) 42 Handwerke sind als zulassungsfreie Handwerke in der Anlage B Abschnitt 1 zusammengefasst. In diesen „B1“-Handwerken kann der Meisterbrief freiwillig erworben werden.“ (ZDH, o. J., o. S.)

„Die handwerksähnlichen Gewerbe sind in der Anlage „B2“ zur Handwerksordnung aufgeführt und können ebenfalls ohne Qualifikationsnachweis selbstständig betrieben werden.“ (ZDH, o. J., o. S.)

Die Anlagen sind nicht statisch, weshalb sie Ausdruck eines wandelbaren Handwerksbegriffes sind. (ZDH, 2019)

In dieser Arbeit werden alle Gewerbebetriebe als Handwerksbetriebe definiert, deren Gewerke in der Positivliste der Handwerksrolle unter Anlage A, B1 oder B2 aufgeführt werden. Für eine Gliederung der Gewerke wurde die Internetseite „Das Handwerk“ genutzt und die Gewerke in „Holzgewerbe“, „Bau- und Ausbaugewerbe“, „Bekleidungs, Textil- und Ledergewerbe“, „Elektro- und Metallgewerbe“, „Gesundheits-, Körperpflege-, Chemisches- und Reinigungsgewerbe“, „Lebensmittelgewerbe“, „Glas-, Papier- und Keramische Gewerbe“ sowie „Sonstige Gewerbe“ unterteilt (Deutscher Handwerkskammertag e.V., 2020).

Im folgenden Kapitel werden der Aufbau und die Strukturen deutscher Handwerksbetriebe erläutert. Hierzu wird kurz darauf eingegangen, welche Einflüsse einen traditionellen Handwerksbetrieb formen.

2.1.2 Aufbau und Strukturen deutscher Handwerksbetriebe

Im folgenden werden die Strukturen sowie der Aufbau traditioneller deutscher Handwerksbetriebe erläutert. Betriebe des deutschen Handwerks sind, anders als Industriebetriebe, langfristig Standortgebunden. Durch die kleinbetrieblichen Strukturen haben Unternehmer und Mitarbeiter häufig ein enges Verhältnis, welches sich vorallem in dem Erhalt von Arbeitsplätzen auch in Jahren mit Verlusten äußert. Ebenso ist das Handwerk deutlich weniger für Insolvenzen anfällig als die Gesamtwirtschaft, weshalb dem Handwerk eine stabilisierende Rolle zugeordnet wird. (ZDH, 2019)

Eine Studie des ZDH aus dem Jahr 2017 verglich die durchschnittliche Beschäftigungszahl pro Handwerksbetrieb in den Jahren 2012 bis 2017 nach Anlagen. Hier werden die kleinbetrieblichen Strukturen bestätigt. Demnach haben Betriebe der Anlage A mit 7,2 durchschnittlichen Beschäftigten die meisten Mitarbeiter pro Betrieb (ZDH, 2017).

Die meisten Handwerksbetriebe werden von dem Eigentümer und seiner Familie geführt. Geschäftsführer, die nicht Teil der Familie sind, sind eher selten und fast ausschließlich in großen Betrieben anzutreffen. Häufig können Handwerksbetriebe auf eine lange Familientradition zurückblicken, da das Eigentum und die Leitung innerhalb der Familie weitergegeben werden. Dadurch ergeben sich typische organisatorische Strukturen. Kennzeichend für ein Handwerksbetrieb sind flache Hierarchien sowie ein niedriger Delegationsgrad, welches zu einer Konzentration von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen auf die Person des Handwerksunternehmers führt. Trotz der flachen Hierarchie führen viele leitende Mitarbeiter, vorrangig der älteren Generation, 14 ihre Mitarbeiter meist autoritär (Baumann et al., 2003). Einhergehend mit dem Wegfall der Meisterprüfung als zwingende Voraussetzung eines Handwerksbetriebes ist zu beobachten, dass Führungskräften in Handwerksbetrieben im Vergleich zu Führungskräften in Industriebetrieben weniger Kenntnisse über die notwendigen betriebswirtschaftlichen Instrumentarien aufweisen (Glasl, 2000; Schwarz, 1998).

Welche Veränderungen, neben denen in der Handwerksordnung, ebenfalls strategische und operative Entscheidungen der Handwerksbetriebe in Deutschland beeinflussen und welche Auswirkungen diese auf die Beschaffung von Fachkräften haben, wird im folgenden Abschnitt erläutert.

2.1.3 Fachkräftemangel

Handwerksbetriebe sind nicht nur Änderungen der Handwerksordnung ausgesetzt. Kunden sind besser informiert als vor der Digitalisierung, handwerksexterne Wettbewerber dringen in die traditionellen Märkte ein und nicht zuletzt wandeln sich die Ansprüche der Beschäftigten an die Arbeit (Baumman et al., 2003). Um in diesem wirtschaftlichen und technologischen dynamischen Umfeld konkurrieren zu können, fehlen den Betrieben allerdings die Arbeitskräfte (Bizer & Thomä, 2013). Eine Entwicklung, die nicht nur auf den demographischen Wandel zurück zu führen ist. Auch der Anteil ausländischer Mitarbeiter wächst und die Attraktivität von Handwerkstätigkeiten sinkt in der Bevölkerung (Baumann et al., 2003). Laut Statista (2020b) sank der Lehrlingsbestand im deutschen Handwerk in den Jahren 2000 bis 2009 um bis zu 40 %. Bei einer Umfrage des Zentralverbands des deutschen Handwerks (2019) hatten 38 % der 6.661 Handwerksbetriebe große Mühe bei der Suche nach Fachkräften, bzw. waren erfolglos.

Die Betriebe aller Branchen stehen vor einem Strukturwandel innerhalb der Arbeitswelt, sich verändernden globalen Trends und den daraus resultierenden verschärften Wettbewerbsbedingungen. Strategische Anpassungen im Personal-management sind damit unumgänglich, um sich den Herausforderungen der veränderdeten Bedingungen zu stellen. (Lange, 2019)

Das Handwerk muss hier eigene Strategien entwickeln bzw. bestehende und bewährte Konzepte an die eigenen Betriebe flexibel anpassen. Mit den bisherigen Strukturen (familiäre Führung, die Konzentration fast aller Führungsaufgaben auf die Person des Unternehmers usw.) können diese Veränderungen nicht bewältigt werden. Die traditionelle Mitarbeiterführung, bei der der Meister autoritär führt und die Gesellen die 15 Anweisungen ohne Widerspruch ausführen, ist nicht mehr zeitgemäß und eignet sich nicht, die eigenverantwortlichen und selbstständig handelnden Mitarbeiter zu fördern, auf die die Handwerksbetriebe zunehmend angewiesen sind. (Baumman et al., 2003)

Dies bestätigt eine Befragung des Ludwig-Fröhler-Instituts bereits im Jahr 2010. Hier wurden 1.237 junge Fachkräfte aus acht Gewerken des Handwerkssektors befragt, welche Faktoren dazu beitragen, weiterhin im Handwerk zu arbeiten und nicht in den Industriesektor zu wechseln. Die Ergebnisse zeigten, dass monetäre Aspekte wie das Einstiegsgehalt, Gehaltssteigerungen und Lohnzusatzleistungen nicht als besonders wichtig eingestuft wurden (Wolf, 2012b). Bei einer weiteren Studie kam der Autor ebenfalls zu dem Ergebnis, dass monetäre Anreize zwar gegeben sein sollen, übertriebene finanzielle Lockmittel jedoch keinen signifikanten Einfluss auf den Verbleib der Mitarbeiter in einem Betrieb haben. (Wolf, 2012a)

So sei das Handwerk als eine Wertegemeinschaft zu verstehen, die stark durch persönliche Beziehungen geprägt ist. Beschäftigte seien gegebenenfalls eher bereit Gehaltseinbußen im Vergleich zu anderen Branchen in Kauf zu nehmen, da die Tätigkeit als sinnstiftend wahrgenommen wird und zum persönlichen Wohlbefinden beiträgt. Abschließend ergab die Umfrage junger Fachkräfte, dass das Arbeitsklima ein wichtiger Faktor zur Gewinnung und Bindung neuer Mitarbeiter sei. Demnach gewichten junge Fachkräfte das Arbeitsklima stärker als die monetären Anreize, wenn es um eine Entscheidung zwischen dem Handwerks- und Industriesektor geht. (Wolf, 2012b)

Diese Einstellung der jungen Fachkräfte bestätigen die Autoren Badura, Ducki, Schröder, Klose und Meyer (2016). Demnach wird ein positives und kooperatives Arbeitsklima in der Zukunft noch wichtiger werden. Führungskräfte sollen verstärkt das eigenverantwortliche Handeln der Arbeitnehmer fördern. Eine Vertrauenskultur ist dabei von großer Bedeutung (Badura et al. 2016).

An einer Studie zum Thema „Mitarbeiter- und Werteorientierung“ nahmen insgesamt 65 Mitgliedsbetriebe mit 714 Mitarbeitern teil. Das Ziel dieser Befragung war es, die Meinung sowie den Umsetzungsstand der Mitarbeiter- und Werteorientierung in den Handwerksbetrieben vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbs- und Leistungsdrucks zu ermitteln. Die Ergebnisse zeigten, dass allen Befragten, sowohl den Mitarbeitern als auch den Geschäftsführern, die Faktoren „Arbeitsbedingungen und Sicherheit“, „Kollegialität“ und das „Verhältnis zu den Vorgesetzten“ am wichtigsten sind. Obwohl diesen Bereichen eine sehr hohe Bedeutung zugemessen wurde, ergab die Studie jedoch in allen Punkten eine hohe Diskrepanz zwischen Wunsch und Realität. (Zehe & Franke, 2015)

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt eine Studie der Autoren Kranzusch et al. aus dem Jahr 2009. An der Umfrage zum Thema „Absatz- und Personalpolitik des Handwerks im Zeichen des demografischen Wandels“ nahmen 782 Betriebe teil. Anhand der repräsentativen Befragung sollte geklärt werden, wie gut Handwerksbetriebe über den demografischen Wandel informiert waren, welche Veränderungen sie erwartet haben und ob sie diesen mit entsprechenden Anpassungsstrategien begegneten. Konkret wurde nach Maßnahmen hinsichtlich der Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit, zur Nachwuchssicherung und zur Familienfreundlichkeit gefragt. Die Auswertungen zeigten, dass nur 22,5 % der befragten Betriebe Maßnahmen zum betrieblichen

Gesundheitsschutz, 20,1 % Gesundheitskurse bzw -schulungen und lediglich ca. sechs Prozent Arbeitsplätze mit geringerer Belastung anboten. (Kranzusch, Suprinovic & Kay, 2009)

Zusammenfassend wird in diesem Kapitel deutlich, dass das Handwerk mit rund eine Million Betrieben und einem Bruttoumsatz von rund 640 Milliarden Euro, einen großen wirtschaftlichen Einfluss in Deutschland hat (Statista, 2020c). Die Branche hat zudem einen hohen Stellenwert in der Gesellschaft, dennoch sinkt der Lehrlingsbestand in Handwerksbetrieben kontinuierlich (Glasl et al., 2008; Statista, 2020b). Der Bedarf nach Fachkräften kann zudem nicht gedeckt werden (ZDH, 2019). Unternehmer setzen hauptsächlich den Fokus auf monetäre Anreize, um diesen Fachkräftemangel zu decken (Kranzusch et al., 2009). Zusammenfassend geht aus den genannten Studien jedoch hervor, dass für junge Fachkräfte der betriebliche Gesundheitsschutz, die Arbeitssicherheit und das Arbeitsklima die entscheidenden Faktoren bei der Berufswahl sind (Wolf, 2012a).

Aus der Literatur ist zu entnehmen, dass der Fachkräftemangel noch steigen wird. Der demografische Wandel ist schon jetzt zu spüren und wird perspektivisch weiter zunehmen. Handwerksbetriebe sollten schon jetzt diese Faktoren berücksichtigen und eigene Strategien für die Fachkräftesuche entwickeln. (Badura et al., 2016; Baumann et al., 2003)

Ein Ansatz um die Herausforderungen der oben genannten Faktoren zu bewältigen findet sich in der E-Commerce Branche. Das Konzept Feelgood-Management (FGM) vereint die beiden Aspekte betriebliche Gesundheit und Arbeitsklima miteinander. (Lange, 2019; Gesing & Weber, 2017 & 2019)

2.2 Feelgood-Management

In den folgenden Unterkapiteln wird das Konzept FGM vorgestellt. Als neues Konzept wurde es entwickelt, um dem Fachkräftemangel entgegen zu wirken (Lange, 2019). FGM basiert auf Motivationstheorien sowie Teilen der Positiven Psychologie. Auf diese Grundlagen des FGMs wird in Kapitel „Theoretischer Hintergrund des Feelgood- Managements“ (2.2.1) eingegangen. Im darauffolgenden Abschnitt (2.2.2) wird das Konzept des FGM näher erläutert, inklusive Arbeitsdefinition sowie das Ziel dieses Konzeptes. Das Kapitel „Implementierung und Aufgaben des Feelgood-Managements“ (2.2.3) beleuchtet den Nutzen des FGMs. Abschließend wird in Kapitel 2.2.4 erläutert, wie das Konzept in einem Betrieb implementiert werden kann und welche Maßnahmen das FGM umfassen.

2.2.1 Theoretischer Hintergrund des Feelgood-Managements

Um das Konzept des FGMs zu erläutern, wird zunächst der Ursprung sowie die grundlegenden Forschungen, aus denen das FGM entstanden ist, erläutert.

Digitalisierung, Wertewandel, Demografischer Wandel und Globalisierung, sind Trends, die die Arbeitswelt von heute prägen. Diese Einflussgrößen werden als Megatrends bezeichnet und verändern Geschäftsprozesse, das Angebot an Mitarbeitern, den Wert der Arbeit sowie die Ansprüche der Mitarbeiter an die Arbeitgeber (Gesing & Weber, 2017). Megatrends sind für die Betriebe aller Branchen von strategischer Bedeutung, denn der Arbeitsmarkt wandelt sich seit Jahren von einem Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt (Dederichs, 2016).

Um die Herausforderungen des wandelnden Arbeitsmarktes und den damit einhergehenden Fachkräftemangel meistern zu können, müssen sich Betriebe diesen Rahmenbedingungen strategisch anpassen (Lange, 2019). Für diese Anpassungen steht das Akronym „V. U. C. A“. Die Buchstaben stehen für die englischen Begriffe „volatility“ (Volatilität), „uncertainty“ (Ungewissheit), „complexitiy“ (Komplexität) und „ambuguity“ (Mehrdeutigkeit) (Bennet & Lemoine, 2014). Die Autoren Gesing und Weber (2019) interpretieren diese Wörter als Ausdruck für die aktuell schnelllebige, sich stets verändernde, komplexe und ambivalente Welt, in der Betriebe das Konzept der Agilität holistisch im gesamten Betrieb fördern und leben sollten. Laut Goldman, Nagel, Preiss und Warnecke (1996) beschreibt Agilität die Fähigkeit eines Betriebes sich auf die veränderten Rahmenbedingungen flexibel einstellen zu können und alle Ressourcen gewinnbringend einsetzen zu können. Hierfür wird der Wandel aktiv in die Struktur des Betriebes integriert, wenn er sinnvoll erscheint (Goldman et al., 1996). Dabei ist es wichtig, dass die Betriebsstruktur und -kultur eine stetige und situationsabhängige Anpassung erlaubt (Highsmith & Highsmith, 2002). Laut den Autoren Weber und Gesing (2019) legt das Konzept des FGMs die grundlegende Basis dieser Agilität. Für das Verständnis, dass Veränderungen als Chance angesehen werden, sind gelebte Werte wie Vertrauen und Freiraum essenziell. FGM ist eine junge Idee, um dem Fachkräftemangel entgegenwirken zu können (Bertram, 2015).

Eine ganzheitliche Erklärung des FGM-Konzepts basiert auf bestimmten Annahmen und Theorien, welche im Folgenden erläutert werden.

Die Grundlage von FGM sind die Motivationstheorien, welche jeweils als Kernelemente die Betriebskultur, das Arbeitsumfeld sowie das Bedürfnis nach Zugehörigkeit identifizieren (Gesing & Weber, 2017). Beispielhaft ist die „Zwei-Faktoren-Theorie“ von Herzberg (2005) zu nennen, laut der Motivatoren überwiegend zu Arbeitszufriedenheit beitragen, während unberücksichtigte Hygienefaktoren vorrangig zu Unzufriedenheit führen. Dabei werden Hygienefaktoren als normal identifiziert oder gar nicht bewusst wahrgenommen. Fehlen diese Faktoren allerdings, kann Frustration generiert werden. Herzberg nennt als Hygienefaktoren u. a. das Verhältnis zu Arbeitskollegen und unterstellten Mitarbeitern sowie das Arbeitsumfeld und -bedingungen. Die Ausprägungen der Motivatoren sind in jedem Individuum unterschiedlich. Sie beziehen sich grundlegend jedoch darauf, Leistung zu erbringen, Annerkennung zu erhalten und anhand dessen die eigene Selbstverwirklichung zu erreichen. Somit erfüllen Motivatoren Bedürfnisse, die unterbewusst in jedem Individuum verankert sind. Fehlen sie, führt dies nicht zwingend zu Unzufriedenheit, jedoch auch nicht zu erhöhter Motivation. (Herzberg, 2005)

Diese Annahme, dass das Verhältnis zu Arbeitskollegen sowie das Arbeitsumfeld und die -bedingungen zu mehr Motivation und Zufriedenheit führen, gilt zusammen mit den Erkenntnissen ähnlicher und anschließend genannter Motivationstheorien als Ursprung des FGM.

Auch aus den Theorien von McClelland und Maslow gehen Bedürfnisse als Faktoren hervor, die direkt auf die Motivation eines Individuums abzielen und zu mehr Arbeitszufriedenheit führen (Pardee, 1990). Ebenso lassen sich Analogien vom FGM zur Y-Theorie von McGregor finden, die besagt, dass Menschen intrinsisch motiviert sind und durch ihre Arbeit Freude empfinden (Weber & Gesing, 2019).

Aus diesen genannten Motivationstheorien ergibt sich die grundlegende Perspektive des FGM, dass Menschen dann effizienter arbeiten sowie zufriedener sind, wenn sie Freude empfinden, Wertschätzung erfahren und sich selbst verwirklichen können.

Zudem wurde die Entstehung des FGMs durch die Forschung der „Positiven Psychologie“ ebenso entscheidend geprägt. Beim Forschungsparadigma „Positive Psychologie“ liegt der Fokus auf dem Erleben positiver Emotionen im Arbeitskontext (Kraus-Wildegger, 2019). Diese Fokussierung ergibt sich aus der Theorie der Autorin Barbara Fredrickson (2013), die im Kern postuliert, dass positive Emotionen einen erweiternden Einfluss auf den Aufmerksamkeitsfokus, das Denkvermögen sowie das Handeln haben. Über die Zeit schafft dieses erweiterte Verhaltensreservoir neue Fähigkeiten und Ressourcen, welche wiederum zu Resilienz, Wohlbefinden und Gesundheit eines Menschen beitragen (Fredrickson, 2013). Auf dieser Betrachtungsweise basiert das FGM (Lange, 2019).

Zusammenfassend wird das Konzept als ein werteorientierter Entwicklungsansatz für Betriebe definiert, welcher auf den oben genannten Erkenntnissen der Positven Psychologie sowie der genannten Motivationstheorien beruht. Demnach haben Mitarbeiter unter Berücksichtigung und Förderung ihrer individuellen Bedürfnisse, Stärken und Persönlichkeiten, mehr Freude bei der Arbeit. Folglich wird die Effizienz der Mitarbeiter gefördert und die Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber erhöht. (Kraus­Wildegger, 2019)

Zufriedenheit, Partizipation, Selbstverwirklichung, Wertschätzung sowie Sinnhaftigkeit und Motivation sind dabei Faktoren, die eine wichtige Rolle spielen und zu einem größeren Wohlbefinden beitragen sollen. (Gesing & Weber, 2017; Lange, 2019)

Das erreichen des Wohlbefindens der Mitarbeiter ist das Ziel des FGM. Hierauf wird in den folgenden Kapiteln 2.2.2, 2.2.3 und 2.2.4 näher eingegangen. Abschließend wird aus diesem Grund erläuter, wie die Weltgesundheitsorganisation Wohlbefinden definiert. Wohlbefinden wird dann erreicht, wenn ein Individuum seine Begabungen und Talente ausleben kann. Schwierigkeiten, die in einem normalen Rahmen bei jedem Menschen vorkommen, bewerkstelligt. Sowie produktiv und erfolgreich arbeitet und in der Lage ist, etwas zu seiner Gemeinschaft beizutragen. Dabei trägt langfristig die Gestaltung der 20 Arbeit, von den Rahmenbedingungen der Arbeit und der Betriebskultur, einen entscheidenden Teil zu diesem Zustand bei. Körperliches und psychisches Wohlbefinden haben zusammen einen Einfluss auf die Gesundheit eines Individuums. (WHO, 2004, zitiert nach Bernatzeder, 2017)

Im folgenden Kapitel wird anhand der bestehenden Literatur eine Arbeitsdefinition für das FGM definiert sowie die Ziele des Konzeptes erläutert.

2.2.2 Begriffsbestimmung und Ziele des Feelgood-Managements

Der Begriff FGM kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt „Wohlfühl-Leitung“ oder „Wohlfühl-Kultur“ (Gesing & Weber, 2017). Die Autoren Gesing & Weber (2017) definieren das FGM als „(...) ein Konzept der Arbeitswelt 4.0 und thematisiert, wie ein Betriebe seine Rahmenbedingungen und Betriebskultur gestalten muss, um optimale Arbeits- und Lernbedingungen zu schaffen. Es gilt, nachhaltig und zukunftsorientiert effizientes Arbeiten vor dem Hintergrund stetigen Wandels zu ermöglichen. Das Konzept konzentriert sich auf Mitarbeiter und ihre Kollaboration. FGM hat die Menschen in Organisationen als oberstes Ziel.“ (GOODplace, 2016, zitiert nach Gesing & Weber, 2017, S. 10)

Laut der Autorin Lange (2019) ist FGM „(...) ein ganzheitlicher Ansatz, der die Etablierung und Gestaltung einer werteorientierten Betriebskultur anstrebt, um so nachhaltig optimale Rahmenbedingungen für effizientes Arbeiten zu schaffen. Es ist ein Konzept der Arbeitswelt 4.0 und stellt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen in das Zentrum der Managemententscheidungen.“ (Lange, 2019, S. 9)

Die Autorin Kraus-Wildegger (2019, S. 17) definiert FGM als „(...) ein Kultur- und Querschnittsthema der modernen Arbeitswelt, das Unter­nehmen befähigt, ihre Menschlichkeit zu kultivieren.“ (Kraus-Wildegger, 2019, S. 17)

Da derzeit keine allgemeingültige Definition existiert (Lange, 2019), wird für die vorliegende Bachelor Thesis unter FGM ein Konzept verstanden, welches alle Maßnahmen und Instrumente in einem Betrieb implementiert und fördert, die dazu beitragen das Wohlbefinden sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu steigern.

Wie bereits erwähnt, steht das Wohlbefinden eines jeden Mitarbeiters bei der Einführung eines FGM für den Betrieb im Fokus. Dabei handelt es sich neben dem körperlichen auch um das geistige und seelische Wohl der Belegschaft. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden gezielt als wichtigste Ressource eines Betriebes berücksichtigt. (Lange, 2019)

Um diese Bedürfnisse der Mitarbeiter aktiv anzunehmen und um sie zu befriedigen, wird im Rahmen des FGMs versucht, eine Betriebskultur zu schaffen, die sich an den Werten der Beschäftigten orientiert und die zu mehr Wertschätzung und Wohlbefinden beiträgt (Gesing & Weber, 2017). Das Konzept hat dabei nicht nur Einfluss auf das Wohlbefinden der Arbeitnehmer, sondern trägt ebenfalls zur Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Arbeitgeber bei. Somit hat das FGM einen direkten Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität. (Kraus-Wildegger, 2019)

Wie das FGM in einem Betrieb implementiert wird und welche Maßnahmen es beinhaltet, wird im folgenden Kapitel erläutert.

2.2.3 Implementierung und Aufgaben des Feelgood-Managements

Das Konzept des FGMs wurde im Jahr 2012 durch Betriebe aus der E-Commerce­Branche eingeführt. Wie in Kapitel 2.2.2 erläutert, existiert derzeit keine allgemeingültige Definition des Konzeptes und auch das Berufsbild des Feelgood-Managers ist keine geschützte Berufsbezeichnung. (Gesing & Weber, 2017; Lange, 2019)

Eine erste Definition des Berufsbildes entwickelte das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2013). Demnach schaffen FGM-Manager eine offene und transparente Kommunikation, sorgen für optimale und stressfreie Rahmenbedingungen, fördern die Teamkultur und entwickeln passende Lernangebote. (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, 2013)

Laut Lange (2019) umfasst FGM „(...) primär vier Themenschwerpunkte, die in den Tätigkeiten verschmelzen. Dazu zählt: Fördern positiver Zusammenarbeit und guter Führung in der Organisation, interne Kommunikation, Arbeitsplatzgestaltung und Gesundheitsförderung. Je nach Unternehmen können weitere Aufgaben dazukommen oder wegfallen.“ (Lange, 2019, S. 10)

Gesing und Weber (2017) zählen neben dem Teambuilding, der internen Kommunikation, der Arbeitsplatzgestaltung sowie der Gesundheit, das Onboarding neuer Mitarbeiter als weiteren Themenschwerpunkt auf. Die Autoren erläutern die Wichtigkeit 22 einer Willkommenskultur. Sie trägt zu einem effizienteren Start des neuen Mitarbeiters bei und der Mitarbeiter fühlt sich schneller mit dem Betrieb verbunden als ohne eine Willkommenskultur (Gesing & Weber, 2017).

Aufgrund der Wichtigkeit einer Willkommenskultur sowie eines intensiven sozialen und fachlichen Integrationsprozesses, wird in dieser Thesis die Aufgabendefinition von Gesing und Weber (2017) als Arbeitsdefinition genutzt. Im Folgenden wird kurz auf die jeweiligen Themenbereiche Teambuilding, Onboarding, interne Kommunikation, Arbeitsplatzgestaltung sowie Gesundheitsförderung und deren Aufgabenschwerpunkte eingegangen. Die Maßnahmen der jeweiligen Themenbereiche wurden aus den Beispielen der Autoren Gesing und Weber (2017) hergeleitet und an die Zielgruppe angepasst (z.B. Gesing & Weber, 2017).

Teambuilding-Maßnahmen sollen ein gegenseitiges Vertrauen schaffen und nachhaltig zu einer reibungslosen Teamarbeit beitragen. Gelingt es gegenseitiges Vertrauen zu stärken, führt dies langfristig zu einem Gemeinschaftsgefühl, welches die Loyalität der Mitarbeiter zum Betrieb fördert. Beispiele für Maßnahmen zum Teambuilding sind Koch­Workshops, Kinoabende, Sportaktivitäten sowie Ausflüge zu Attraktionen. (Gesing & Weber, 2017)

Ein weiteres zentrales Ziel ist die Einarbeitung bzw. das Onboarding neuer Kollegen. Der erste Eindruck zählt auch bei dem Antritt einer neuen Position und führt ebenfalls zu einer langfristigen Loyalität zum Betrieb. Zudem dient es als Grundlage für alle weiteren Maßnahmen innerhalb des FGMs. Hierbei ist nicht nur die fachliche Integration von großer Wichtigkeit, sondern auch die soziale Integration sollte intensiv begleitet werden. Die Einarbeitung ist von hoher Relevanz, denn es ermöglicht den neuen Mitarbeitern ein frühzeitiges produktives Arbeiten und trägt dazu bei, die Kosten der Neubesetzung schnell zu amortisieren. Beispielmaßnahmen sind die persönliche Betreuung neuer Mitarbeiter, wöchentliche Treffen sowie Sprachkurse für ausländische Mitarbeiter. (Gesing & Weber, 2017)

Eine offene interne Kommunikation ist ein weiteres Ziel des FGM. Mit der internen Kommunikation ist jeglicher Austausch von Mitarbeitern und Führungskräften gemeint, sowohl persönlich als auch über die Kommunikationskanäle eines Betriebes (Gesing & Weber, 2017). Feedback ist eine Voraussetzung für eine hohe Arbeitsmotivation (Nerdinger & Rosenstiel, 1995). Beispiele für Maßnahmen zu einer erfolgreichen Kommunikationsförderung sind das Intranet, Feedback-Gespräche sowie Konfliktlösungen durch Mediatoren (Gesing & Weber, 2017).

Die Gestaltung des Arbeitsplatzes ist ebenfalls ein Ziel, damit sich die Mitarbeiter im Betrieb wohlfühlen. Eine angemessene Arbeitsplatzgestaltung kann die Zufriedenheit, das Glück und das Wohlbefinden sowie die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig positiv beeinflussen (Bruckner, 2013). Neben dem Faktor Wohlbefinden führt eine optimale Arbeitsplatzgestaltung auch zu Effizienzsteigerung und Stressminderung. Maßnahmen für die Gestaltung des Arbeitsplatzes können Kreativ-Ecken, gemütliche Kaffeeküchen und Sporträume sein. (Gesing & Weber, 2017)

Das fünfte Ziel des FGMs ist die Minderung bzw. Verhinderung von Stress, welches ebenfalls Einfluss auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter hat. Das FGM trägt zum Erhalt der physischen und psychischen Gesundheit bei, indem es Maßnahmen implementiert, die diese Kernbereiche unterstützen. Hierbei ist eine Ausrichtung der Angebote an die Bedürfnisse der Mitarbeiter sowie deren freiwillige Beteiligung zu beachten. Beispielhaft werden hier Maßnahmen wie wöchentliche Obstkörbe, Rückenschulen, Sportangebote und Massagen genannt. (Gesing & Weber, 2017)

Die genannten Maßnahmen können allerdings nur erfolgreich in einem Betrieb implementiert und umgesetzt werden, wenn die Geschäftsführung diese Haltung vorlebt. Das FGM sollte nicht weisungsgebunden durch Vorgesetzte sein und dadurch eine neutrale und unabhängige Position innerhalb einer Unternehmung einnehmen. Ebenfalls fungiert das FGM als Schnittstelle zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Dabei steht es in keiner gegenseitig geprägten Abhängigkeit zu den Mitarbeitern, sondern versteht sich als vermittelnde Instanz. Dies schafft eine Vertrauensbasis für offenes Feedback und Kritik. (Lange, 2019)

Eine Implementierung des FGMs findet als Schnittstelle zu den Abteilungen „Betriebliches Gesundheitsmanagement“, „Arbeitnehmervertretung und Betriebsrat“ sowie „Human Resources“ statt. Voraussetzung hierfür ist die Existenz dieser Abteilungen. In kleinen Betrieben empfehlen die Autoren, einen Mitarbeiter als Feelgood-Manager zu positionieren. Diese Tätigkeit sollte als Hauptaufgabe und in Vollzeit wahrgenommen werden. (Gesing & Weber, 2017; Lange, 2019)

Durch die bisherigen Kapitel wurden die theoretischen Hintergründe des Konzeptes erläutert, die Begriffsbestimmung des FGMs sowie die Ziele dargestellt. Außerdem wurden die Maßnahmen und eine mögliche Implementierung in einem Betrieb vorgestellt. Im letzten Kapitel wird der Nutzen des Konzeptes für Betriebe beleuchtet.

2.2.4 Nutzen des Feelgood-Managements für Betriebe

Das Startup Spreadshirt zählt zu den Betrieben, die das Konzept des FGMs im Jahr 2012 in Deutschland eingeführt haben. Nach Einführung erreichte es im Jahr 2013/14 eine Arbeitgeberbewertung weit über dem Branchendurchschnitt sowie 23 Einstellungen aufgrund von Mitarbeiterempfehlungen. Und auch in den Folgejahren setzte sich das Startup gegenüber seiner Konkurrenz mit Blick auf die Arbeitgeberattraktivität durch (Bertram, 2015). Ein Nutzen des Konzeptes ist die Steigerung der Attraktivität. Doch wird die Relevanz des FGMs ebenfalls anhand von Kennzahlen deutlich, die die Folgen einer nicht ausreichend geprägten oder nicht ausreichend verankerten positiven Betriebskultur aufzeigen. (Lange, 2019)

In einer Studie kamen die Autoren Kampkötter, Laske, Müller, Petters und Sliwka (2015) zu dem Ergebnis, dass jeder siebte Arbeitnehmer zwischen einmal wöchentlich und einmal im Jahr über einen Wechsel des Arbeitgebers nachdenkt. Als primär tatsächlicher Kündigungsgrund wurde von den Probanden ein vorherrschendes schlechtes Arbeitsklima genannt, welches hauptsächlich durch fehlende Wertschätzung und Anerkennung von Kollegen und Vorgesetzten hervorgerufen wird (Kampkötter et al., 2015). Neben monetärer Anreize sind vor allem die Arbeitsbedingungen, die Führungskultur und die Identifikation mit der Betriebskultur entscheidend für die Loyalität von Arbeitnehmern (Remdisch & Unger, 2012).

Laut der Autoren Weber & Gesing (2019) setzt das Konzept des FGM bei der Loyalität an. Durch eine wertschätzende Betriebskultur wird in erster Linie die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht. Eine individuelle Förderung sowie ein kooperatives Gemeinschaftsgefühl wirken auf die Mitarbeiter motivierend. Dies führt zu einer effizienteren und produktiveren Arbeitsweise der Mitarbeiter, welches sich langfristig positiv auf den Betriebswert auswirkt. Zudem können motivierte und loyale Beschäftigte aktiv zu einer Steigerung der Arbeitgeberattraktivität beitragen, da sie zu Botschaftern des Betriebes werden.

Der zentrale Nutzen des FGM für die Betriebe liegt allerdings in der nachhaltigen Sicherung der bereits erwähnten Agilität. Durch die Förderung einer offenen Kommunikation sowie der Schaffung einer Innovations-, Fehler- und Vertrauenskultur, werden schnelle Reaktionen auf Veränderungen ermöglicht. (Weber & Gesing, 2019) Um eine detaillierte Übersicht über die Wertschöpfung von FGM erhalten zu können, hat die Autorin Kraus-Wildegger (2019) eine Chancen-Risiko-Analyse von Betrieben mit ausgeprägter bzw. geringer Menschenorientiertheit veröffentlicht. Dabei wurden zunächst, in tabellierter Form, die Risiken der Betriebe mit geringer Menschenorientiertheit erläutert (s. Tab. 1). Aus dieser Tabelle geht hervor, dass eine geringe Menschenorientiertheit zu einem schlechten Betriebsklima führt, welches widerum zu einer stagnierenden bzw. sinkenden Produktivität beiträgt. So macht das Betriebsklima bis zu einem Drittel der Geschäftsergebnisse eines Betriebes aus. Zudem trägt eine geringe Menschenorientiertheit zu einem schlechten Arbeitgeber-Image bei und dies führt zu einem sinkenden Umsatz. Dies kann zu einem Kaufboykott der Kunden führen, denn der Ruf als Arbeitgeber beeinflusst unmittelbar den Umsatz- und damit den Betriebserfolg. So würden 60 % der Konsumenten Produkte von Firmen boykottieren, denen ein schlechter Ruf vorauseilt. Höhere Recruiting- und Personalkosten sind ein weiteres Risiko einer geringen Menschenorientiertheit. 52 % der Bewerber würden bei einer niedrigen Arbeitgeberattraktivität nicht zusagen und 21 % nur bei einer Gehaltserhöhung von mehr als zehn Prozent. (Kraus-Wildegger, 2019)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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