Die Zunahme an Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt führt zu einer Differenziertheit der Unternehmungen. Die daraus resultierenden Koordinations- und Anpassungsprobleme führen zum Aufgabenbereich des Controllings. Damit das Controlling diese Aufgaben effizient wahrnehmen kann, bedarf es seiner organisatorischen Regelung. Dies führt dazu, dass die Organisation des Controllings zu einer der bedeutendsten Fragestellungen des Controllings bekommt.
Die folgende Arbeit widmet sich dieser Fragestellung und untersucht den Aspekt der organisatorischen Eingliederung in die Unternehmung. Im ersten Schritt soll ein adäquates Controllingkonzept sowie ein Organisationsansatz gewählt werden. Dabei gilt es darzustellen, mit welchen gestalterischen Maßnahmen auf die Controlling-Organisation Einfluss genommen werden kann. Aus der Kombination dieser gestalterischen Maßnahmen können im nächsten Schritt charakteristische organisatorische Grundformen abgeleitet werden.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt darin, diese organisatorischen Grundformen gegenüber zu stellen, in ihren Eigenschaften zu erläutern und auf ihre Funktionserfüllung hin zu beurteilen. Da bei der Beurteilung der Organisationsalternativen eine Reihe verschiedener organisatorischer Kontextfaktoren eine entscheidende Rolle spielen, dürfen diese ebenfalls nicht außer Acht gelassen und soll ihr Einfluss bedacht werden.
Kommentar der Prüferin:
- Sehr gute Einleitung
- Themenstellung sehr gut erfasst!
- Es ist schwierig an dieser Arbeit "Kritik" zu üben!
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Controlling in institutioneller Sicht
2.1 Abgrenzung und Wahl der Controllingkonzeptionen
2.2 Darstellung des Organisationsansatzes
3. Alternative Organisationsgrundformen und ihre Bewertung
3.1 Institutionalisierung der Controllingstelle
3.2 Einordnung der Controllerstelle in der Gesamtorganisation
3.3 Einordnung der Controllerstelle in die Unternehmenshierarchie
3.4 Dezentralisierung der Controllerstelle und Regelung der Unterstellungsverhältnisse
4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die organisatorische Einbettung des Controllings in Unternehmen, um effiziente Koordinations- und Anpassungsprozesse in einer zunehmend komplexen Unternehmensumwelt sicherzustellen. Das primäre Ziel besteht darin, verschiedene organisatorische Grundformen gegenüberzustellen, ihre spezifischen Eigenschaften zu analysieren und deren Eignung unter Berücksichtigung relevanter Kontextfaktoren zu bewerten.
- Konzeptionelle Abgrenzung und Auswahl eines Controlling-Ansatzes
- Analyse der organisatorischen Institutionalisierung von Controlling-Stellen
- Untersuchung der Einordnung in die Gesamtorganisation und Unternehmenshierarchie
- Bewertung von Dezentralisierungsmaßnahmen und Unterstellungsverhältnissen
- Diskussion des Einflusses von Kontextfaktoren auf die Organisationsstruktur
Auszug aus dem Buch
3.1 Institutionalisierung der Controllingstelle
Grundsätzlich gilt es zu klären, ob die Controllingfunktion durch eine hierfür speziell errichtete Stelle oder durch bereits bestehende Abteilungen ausgeführt werden soll. Zur Lösung dieser Fragestellung gilt es, die Kontextfaktoren heranzuziehen. Eine dynamische und heterogene Umwelt macht es eher notwendig, das Koordinationsproblem durch spezielle Koordinationsorgane zu lösen.
Welche Lösung zu bevorzugen ist, hängt vor allem auch von der Unternehmensgröße ab. Bei kleinen und mittleren Unternehmen, in welchen die Abläufe noch überschaubar sind, ergibt sich der Vorteil einer guten Kommunikationsstruktur und einer intensiven Zusammenarbeit des Managements, was für eine Nicht-Institutionalisierung spricht. Nicht nur die Koordinationsfunktion verliert dadurch an Bedeutung, der geringe Planungs- und Kontrollaufwand könnte auch zu einer Unterauslastung der Controllerstelle führen. Dies führt zu einer Aufblähung der Organisation und kann sich in hohem Maße negativ auf die Effizienz auswirken, denn die Schaffung einer zusätzlichen Controllingstelle führt neben den Personalkosten auch zu Kosten für Ausstattung und den laufenden Betrieb.
Diesen Vorteilen stehen jedoch Effizienzverluste entgegen, da die Controllingaufgabe spezielles Fach- und Methodenwissen abverlangt, welches von den Trägern sonstiger Aufgaben oft nicht in vollem Maße erbracht werden kann. Diesem Problem müsste mit dem Aufbau der erforderlichen Kenntnisse und einem erhöhtem Arbeitsanfall begegnet werden, was jedoch die Gefahr von Akzeptanzproblemen seitens der Betroffenen nach sich zieht. Durch den Einsatz eigener Controlling-Stellen erfährt die Controllingaufgabe außerdem mehr Beachtung und durch das laufende Sammeln an Erfahrung entsteht ein spezifisches Wissen, welches die zur Ausübung der Controllingfunktion benötigten Fähigkeiten kontinuierlich stärkt. Zu diesem Wissen zählt auch das Wissen über den Informationsbedarf der Führung, so dass das Informationssystem in einem höheren Maße an die spezifischen Bedürfnisse seiner Verwender zugeschnitten werden kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung erläutert die zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt und definiert die Notwendigkeit der organisatorischen Einbindung des Controllings als zentrale Fragestellung.
2. Controlling in institutioneller Sicht: Dieses Kapitel setzt sich mit den grundlegenden Begriffsdefinitionen des Controllings auseinander und wählt einen passenden Controllingansatz sowie Organisationsrahmen aus.
3. Alternative Organisationsgrundformen und ihre Bewertung: Hier werden verschiedene Möglichkeiten der organisatorischen Ausgestaltung des Controllings, von der Stabsstelle bis hin zu dezentralen Strukturen, vorgestellt und kritisch gewürdigt.
4. Fazit: Das Fazit stellt fest, dass es keine universelle optimale Organisationslösung gibt, da die Struktur immer von unternehmensspezifischen Kontextfaktoren abhängt.
Schlüsselwörter
Controlling, Organisation, Organisationsstruktur, Stabsorganisation, Linienorganisation, Dezentralisierung, Kontextfaktoren, Koordinationsaufgabe, Unternehmenshierarchie, Controlling-Konzeption, Unterstellungsverhältnis, dotted-line-Prinzip, Effizienz, Unternehmensumwelt, Informationsversorgung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die organisatorische Gestaltung und Eingliederung der Controllingfunktion in Unternehmen, um die wachsenden Anforderungen an Koordination und Informationsmanagement zu bewältigen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Schwerpunkte sind die Institutionalisierung des Controllings, die Einordnung in die Linien- oder Stabsorganisation, die Platzierung innerhalb der Hierarchie sowie die Gestaltung von Dezentralisierungsmodellen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Gegenüberstellung und Bewertung verschiedener organisatorischer Grundformen für das Controlling, um fundierte Kriterien für die Wahl der passenden Organisationsstruktur abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Analyse, bei der verschiedene Controlling-Konzepte und Organisationsansätze anhand von Fachliteratur diskutiert und in einen anwendungsorientierten Kontext gestellt werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Abgrenzung von Controlling-Konzeptionen, der Wahl eines Organisationsansatzes sowie der detaillierten Bewertung verschiedener Organisationsformen, inklusive ihrer Vor- und Nachteile.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich am besten mit Begriffen wie Controlling-Organisation, Koordinationssystem, Unterstellungsverhältnisse, Kontextfaktoren und Dezentralisierungsgrad beschreiben.
Warum ist die Wahl zwischen Stabs- und Linienorganisation so bedeutsam?
Die Wahl ist entscheidend, da sie das Spannungsfeld zwischen Servicefunktion und notwendiger Autorität für Führungsleistungen sowie die Distanz zur operativen "Problemfront" maßgeblich beeinflusst.
Was versteht man unter dem in der Arbeit erwähnten "dotted-line-Prinzip"?
Es handelt sich um eine Zwischenlösung bei der Dezentralisierung, bei der eine fachliche Unterstellung beim Zentralcontroller und eine disziplinarische Unterstellung beim Bereichsmanager kombiniert werden.
Welche Rolle spielen Kontextfaktoren bei der Controlling-Organisation?
Kontextfaktoren wie die Unternehmensgröße oder die Komplexität der Umwelt dienen als Entscheidungsgrundlage, um die richtige Balance bei der Gestaltung der Controlling-Struktur zu finden.
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- Anatoli Schachlowitsch (Author), 2008, Organisation des Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94425
