Konflikte im Arbeitsleben. Ansätze zur Konfliktbewältigung


Hausarbeit, 2020

26 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemaufriss undZielsetzung
1.2Aufbau der Arbeit
1.3 Methodik

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Konflikt
2.1.2 Konfliktmanagement
2.2 Konfliktarten
2.2.1 Seelische Konflikte
2.2.2 Soziale Konflikte
2.3 Organisatorische Konflikte
2.3.1 Zielkonflikte
2.3.2 Verteil- bzw. Ressourcenkonflikte
2.3.3 Kompetenzkonflikte
2.3.4 Beurteilungs- bzw. Wahrnehmungskonflikte
2.3.5 Durchsetzungskonflikte
2.3.6 Beziehungskonflikte
2.4 Konfliktursachen
2.5 Konflikthaltungen
2.6 Eskalationssignale
2.7Phasenmodell der Eskalation nach Glasl
2.8 Konfliktanalyse
2.9 Nutzen von Konflikten

3 Konfliktbewältigung in Organisationen
3.1 Präventives Vorgehen
3.2 Kooperative Konfliktbewältigung nach Berkel
3.2.1 Erregung kontrollieren
3.2.2 Vertrauen stiften
3.2.3 Offen kommunizieren
3.2.4 Problem lösen
3.2.5 Vereinbarung treffen
3.2.6 Persönlich verarbeiten
3.3 Problemlösungs-Strategie undPoker-Strategie
3.4 Mediation
3.5 Harvard-Konzept

4. Diskussion

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeich

1. Einleitung

1.1 Problemaufriss und Zielsetzung

„Streitende sollten wissen, dass nie einer ganz recht hat und der andere ganz unrecht.“- Kurt Tucholsky

Wo Menschen aufeinandertreffen und Zusammenarbeiten, ist mit Konfliktpotential zu rechnen. Durch die oftmals verschiedenen Mentalitäten, unterschiedlichen Temperamente und die voneinander abweichenden Weltanschauungen sind Konflikte oftmals unvermeidlich (Edmüller & Jiranek, 2010, S. 9).

Sie sind ein beständiger Teil der Arbeitswelt. Konflikte wirken beängstigend und verheerend auf uns und versetzen die Beteiligten in Stress.

Konflikte im beruflichen Alltag können weitreichende Folgen wie beispielsweise ein schlechtes Arbeitsklima, vermehrte Krankenstandstage und höhere Kosten mit sich bringen (Höher & Höher, 2004, S. 7). Sie beeinträchtigen Prozessabläufe, führen zu einem Absinken der qualitativen und quantitativen Unternehmensleistung und haben in weiterer Folge Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Des Weiteren sinkt die Motivation unter den Arbeitnehmern und sie fühlen sich dem Unternehmen nicht verbunden. Diese Umstände führen dazu, dass der eine oder andere möglicherweise bereits innerlich seine Kündigung vorbereitet.

Schuld daran sind vor allem Kommunikationsfehler, mangelnde Informationen, eingeführte, aber nicht gelebte Regeln, nicht wahrgenommene Verantwortung und Über- oder Unterforderung (Experts Group WirtschaftsMediation, 2007).

Etwa ein Fünftel ihrerArbeitszeitwenden Führungskräftefürdas Managementvon Konflikten am Arbeitsplatz auf (Höher & Höher, 2004, S. 7).

Die „myMarktforschung“ kam im Jahr 2017 durch eine Studie mit 1.039 Beteiligten zu dem Ergebnis, dass Konflikte im persönlichen Umfeld bei den meisten zur Normalität gehören. Dabei gaben 34,9% der Befragten an, dass es in ihrem näheren Umfeld zumindest 1-2 Personen gibt, mit welchen sie regelmäßig streiten. Ein Viertel der deutschen Bevölkerung gaben sogar an, mit 3-5 Personen kontinuierlich in Konfliktsituationen zu geraten (myMarktforschung, 2017).

Jeder Konflikt ist einzigartig. Es gibt keine standardisierte Anleitung, um einen Streit zwischen zwei Parteien zu lösen. So wie jeder Mensch verschieden ist, ist auch jede Situation anders. Essenziell ist jedoch, den Konflikt kompetent zu lösen und ihn im besten Fall als Möglichkeit des Lernens zu nutzen. Konfliktmanagement hat daher viel mit Emotionen, Erfahrungen und Kunstfertigkeit zu tun (Edmüller & Jiranek, 2010, S. 9).

Ohne Konflikte gäbe es kein Potenzial, zu wachsen und sich stetig zu verändern (Höher & Höher, 2004, S. 7).

Daher ist es Ziel dieser Arbeit, Hilfestellung zu leisten, Konflikte frühzeitig zu erkennen und diese zu verstehen. Die Arbeit soll unterstützen, Konflikte konstruktiv zu bewältigen und wendet sich daher in besonderer Weise an Helfer, Vermittler, Führungskräfte, Betroffene und Interessierte. Da Konflikte für jeden allgegenwärtig und in der Arbeitswelt oftmals unumgänglich sind, benötigt es Fachwissen über den Umgang mit Konflikten und wie diesen möglicherweise vorbeugend begegnet werden kann. Ein weiteres Ziel der Arbeit ist es, den aktuellen Forschungsstand darzulegen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel umfasst eine Einführung in die Thematik von Konflikten, und schildert das Problem und das Ziel derArbeit. Außerdem wird aufdie Methodik eingegangen.

Die theoretischen Grundlagen, welche auf wissenschaftlich relevanter Literatur basieren, werden im zweiten Kapitel behandelt. Die Begriffe „Konflikt“ und „Konfliktmanagement“ werden definiert. Anschließend erfolgt ein Überblick über die verschiedenen Konfliktarten und die Klärung der Konfliktursachen. In weiterer Folge werden die unterschiedlichen Grundhaltungen, welche in einer Konfliktsituation eingenommen werden, vorgestellt. Daraufhin wird eine Übersicht der typischen Konfliktsignale und des Phasenmodells der Eskalation nach Glasl vorgenommen. Die Klärung, wie Konflikte analysiert werden, erfolgt in einem weiteren Unterkapitel. Zu guter Letzt wird darauf eingegangen, welche positiven Aspekte Konfliktsituationen für Unternehmen haben.

Das dritte Kapitel beinhaltet Ansätze der Konfliktvorbeugung in Organisationen. Anschließend werden einige Modelle vorgestellt, welche darlegen, wie Konflikte in Unternehmen bestmöglich bewältigt werden können.

Das vierte und letzte Kapitel bildet die Diskussion. Hier erfolgt eine kritische Reflexion.

1.3 Methodik

Das folgende Kapitel thematisiert kurz die Vorgehensweise der Literaturrecherche. Als Suchhilfe für die systematische Literaturrecherche diente die Internetsuchmaschine Google. Außerdem wurde in der Hauptbibliothek Wien mittels der „Berrypicking-Methode“ nach geeigneter Literatur gesucht und diese anschließend hinsichtlich ihrer Verwendbarkeit selektiert. Um einen aktuellen Forschungsstand zu garantieren wurde ausschließlich Literatur verwendet, welche zwischen den Jahren 2002 und 2020 erschienen ist oder ergänzt wurde.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

Folgende Definitionen sollen es ermöglichen, zentrale Begrifflichkeiten dieser Arbeit besser zu verstehen.

2.1.1 Konflikt

In der Literatur sind eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen zu finden.

Der Begriff „Konflikt“ entstammt dem lateinischen Wort „conflictus“, was als „Zusammenstoß“ übersetzt wird (Harss, Liebich & Michalka, 2011, S. 24).

Glasl (2010) beschreibt den „sozialen Konflikt“ folgendermaßen:

„Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in derArt erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was derAktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“ (S. 17).

Dabei ist zu beachten:

- Unter einer Interaktion wird ein aufeinander bezogenes Kommunizieren oder Handeln verstanden.
- Zur Unvereinbarkeit im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen muss ein Realisierungshandeln (z.B. verbale Kommunikation) hinzukommen.
- Es muss eine Unvereinbarkeit in der Gefühlswelt bzw. im Willen vorherrschen.
- Zumindest eine der Konfliktparteien schreibt die Gründe für das Nicht-Verwirklichen der eigenen Gedanken, Gefühle und/oder Intentionen der anderen Partei zu (Glasl, 2010, S. 17).

Besemer (2010) fügt außerdem hinzu:

„Konflikte sind ein wichtiges Signal dafür, dass etwas nicht (mehr) stimmt und verändert werden muss, eine Chance zur Entwicklung und zur Verbesserung der gegenseitigen Beziehung.“

2.1.2 Konfliktmanagement

Unter Konfliktmanagement werden sämtliche Maßnahmen verstanden, welche zu einer Konfliktlösung beitragen. Ziel des Konfliktmanagements ist es, die Weiterentwicklung des Konfliktes zu verhindern. Wesentliche Aufgaben des Konfliktmanagement sind es, den Konflikt frühzeitig zu erkennen, ihn zu steuern und zu lösen. Dazu benötigt es spezifische Maßnahmen wie Verhandlung, Vermittlung oderZwangsschlichtung. Beispielsweise haben Führungskräfte diese Aufgabe inne, um das Unternehmen vor schwerwiegenderen Folgen zu schützen (REFA Bundesverband e.V., 2020).

„Unter Konfliktbewältigung verstehen wir alle Konzeptionen und Methoden, die die Beteiligten selbst oder eine dritte Partei in einem Konflikt unternehmen, um angemessen erleben und zielorientiert handeln zu können. Oft geht es dabei nicht um die eine richtige Lösung, sondern um Annäherungen an mögliche Lösungen. Nichtwerrecht hat, ist wichtig, sondern es soll die für alle Beteiligten angemessenste Lösung gefunden werden.“ (Höher & Höher, 2004, S. 121)

2.2 Konfliktarten

Grundsätzlich existieren Konflikte in unterschiedlichen Formen und Ausprägungen. Glasl (2010) unterscheidet Konflikte nach Streitgegenständen, ihrer Erscheinungsform und nach den Eigenschaften der Konfliktparteien (S. 54-57).

Des Weiteren können Konflikte danach unterschieden werden, ob sie in einer Person selbst oderzwischen Beteiligten auftreten (Berkel, 2014, S. 15).

2.2.1 Seelische Konflikte

Der bekannte Psychologe Kurt Lewin unterscheidet Konflikte nach den Kräftekonstellationen, welche aufeine Person einwirken. Ergeht von drei Konflikttypen aus.

Im sogenannten Annährungs-Annäherungs-Konflikt muss die Person zwischen zwei positiven Möglichkeiten entscheiden. Die Auflösung des Konfliktes ist nur möglich, wenn die Person von einer Möglichkeit absieht. Hat sie jedoch Befürchtungen, dass für sie daraus ein Nachteil entsteht, mündet dieser Konflikt in einen Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt.

Im Falle eines Vermeidungs-Vermeidungs-Konfliktes muss die Person sich zwischen zwei Möglichkeiten entscheiden, die beide als negativ gewertet werden. Die Person kann sich dem Übel also nicht entziehen.

Annäherungs-Vermeidungs-Konflikte sind sowohl durch Vor- als auch Nachteile gekennzeichnet. Die Person muss sich zwischen zwei Möglichkeiten entscheiden, welche beide sowohl Positives als auch Negatives mit sich bringen (Berkel, 2014, S. 15ff).

2.2.2 Soziale Konflikte

Je nach Anzahl der Beteiligten verändert sich die Dynamik und die Eigenart des Konfliktes. Gerhard Schwarz unterscheidet zwischen Zweier- und Paarkonflikten, Dreier- und Dreieckskonflikten und Gruppenkonflikten. Beteiligt sind also zwei, drei oder eine größere Anzahl an Personen.

Sind zwei Personen an einem Streit beteiligt, wird dieser als ein Paarkonflikt bezeichnet, gleichgültig, ob es sich um ein Ehepaar oder Arbeitskollegen handelt. Typische Konflikte hierfür sind (Berkel, 2014, S. 18):

- Identität vs. Symbiose (eigene Entscheidungen; wechselseitige Abhängigkeit)
- Nähe vs. Distanz (benötigter Abstand kann sich mit der Zeit ändern)
- Entwicklungsrichtung vs. -tempo (unterschiedliche Entwicklungsrhythmen)
- Kommunikation (z.B. Missverständnisse)

Dreieckskonflikte geben Anlass für neue Konfliktkonstellationen und sind deshalb komplizierter. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen (Berkel, 2014, S. 20):

- Koalition (zwei gegen einen)
- Rivalität (gegenseitiges Ausspielen, Wettbewerbsvorteil)
- Relation (Beziehungen der Personen bergen den Konflikt)

Sind mehr als drei Personen an einem Konflikt beteiligt, wird von einem Gruppenkonflikt gesprochen. Inhalte von Gruppenkonflikten können folgende sein (Berkel, 2014, S. 20f):

- Revier (Überschreiten oder Ignorieren von Reviergrenzen)
- Rangordnung (Rangordnungskämpfe)
- Führung (Führungsaufgabe ist das Ziel zu erreichen und den Zusammenhalt zu garantieren)

2.3 Organisatorische Konflikte

Organisatorische Konflikte, wie sie beispielsweise in Unternehmen zu finden sind, lassen sich wie folgt unterscheiden:

2.3.1 Zielkonflikte

Sind sich die Beteiligten über das Ziel uneinig, ist mit einem sogenannten Zielkonflikt zu rechnen. Überwiegend führen eine unzureichende Absprache und mangelnde Koordination zu diesen Umständen.

Gute Lösungen können nur entstehen, wenn die verschiedenen Ansichten der Parteien berücksichtigt werden. Dazu muss Einigkeit hergestellt werden (Stangl, 2020).

2.3.2 Verteil- bzw. Ressourcenkonflikte

Diese Art von Konflikt besteht, wenn Uneinigkeit bezüglich der Zuteilung des Personals, Materials oder Kapitals herrscht. Um solche Konflikte zu umgehen, ist es wichtig, über die verfügbaren Ressourcen, deren Verwendung und Notwendigkeit zu sprechen sowie Vor- und Nachteile aufzuzeigen (Stangl, 2020).

2.3.3 Kompetenzkonflikte

Kompetenzkonflikte treten vor allem in Organisationen auf, in welchen eine stark hierarchische Ordnung herrscht. Während Kompetenzträger auf ihren Rechte beharren, fühlen sich andere Personen benachteiligt und übertreten ihre Grenzen und Kompetenzen. Hier stehen vor allem Ansehen, Einfluss- und Machtstreben im Vordergrund. Eine flache Hierarchie sowie der Einsatz von Kompetenzen als Hilfsmittel und nicht als Belohnung helfen dabei, solche Konflikte zu verhindern (Stangl, 2020).

2.3.4 Beurteilungs- bzw. Wahrnehmungskonflikte

Fehlende Informationen, ungleiche Kenntnisstände, verschiedene Einstellungen sowie mangelnde Empathie sind Ursachen für Beurteilungs- bzw. Wahrnehmungskonflikte. Um dieser Konfliktart entgegenzuwirken, benötigt es Klarheit, das Darlegen von Alternativen sowie das Offenlegen von Entscheidungskriterien (Stangl, 2020).

2.3.5 Durchsetzungskonflikte

Diese Art von Konflikt ist oftmals die Folge der anderen Konfliktarten. Weitere Ursachen, die zur Entstehung beitragen, können fehlende Transparenz, Unvollständigkeit von Aufträgen, nicht erreichbare Ziele oderAufgaben mit einer sehr hohen Komplexität sein (Stangl, 2020).

2.3.6 Beziehungskonflikte

Beziehungskonflikte sind keine autonomen Konflikte, sondern setzen sich aus mehreren Konfliktformen zusammen. Beispielsweise handelt es sich dabei um Generationskonflikte, Geschlechterkonflikte, Herkunftskonflikte und Minderheitenkonflikte. Mit dieser Art von Konflikten haben Unternehmen täglich zu kämpfen (Stangl, 2020).

2.4 Konfliktursachen

Um einen Konflikt auszulösen, reichen objektive Gegebenheiten nicht aus. Vielmehr benötigt es hierfür multifaktorielle Bedingungen und die Einbeziehung von Emotionen. Beide Konfliktparteien suchen nach einem Schuldigen. Oftmals gibt es zwischen den Beteiligten schon eine Geschichte und es benötigt keinen neuen Zündstoff, um das Konfliktgeschehen zu eröffnen. Die bekanntesten Ursachen für Konflikte in Unternehmen sind mangelnde Kommunikation, gegenseitige Abhängigkeit, das Gefühl ungerecht behandelt zu werden, Verantwortungsüberschneidung, Misstrauen, Kämpfe um Macht und Einfluss und wenig Gebrauch von Kritik (Hugo-Becker & Becker, 2004, S. 112).

2.5 Konflikthaltungen

Die Typologie unterscheidet zwischen fünf Konfliktstilen. Diese Stile sind das Interagieren, Aushandeln, Nachgeben, Vermeiden und Kämpfen (Berkel, 2014, S. 60).

Diese fünfStile spiegeln sich auch in den drei Grundhaltungen von Konfliktsituationen wider.

Bei der Gewinner-Verlierer Strategie fühlt sich eine Konfliktpartei klar im Vorteil und setzt ihre Bedürfnisse zu ihren Gunsten durch. Der zugrundeliegende Konflikt bleibt jedoch bestehen und es ist mit einer Revanche der verlierenden Partei zu rechnen. Diese Strategie ist auf Dauer also nicht sinnvoll.

Die Gewinner-Gewinner Konstellation ist durch Kooperation beider Parteien gekennzeichnet. Dabei bemühen sich beide um einen Lösungsansatz, der die Interessen und Bedürfnisse beider Parteien abdeckt. Dies wird für beide als Erfolg gewertet und ist somit eine sehr faire Strategie.

Bei der Verlierer-Verlierer Strategie versuchen beide Parteien, sich aus dem Weg zu gehen und hoffen, dass der Konflikt sich von selbst löst. Im Endeffekt einigen sich die Parteien auf einen Kompromiss, der von beiden Parteien jedoch eher als Verlust denn als Teilgewinn erlebt wird (Grabl, 2003, S. 18).

2.6 Eskalationssignale

Meist gibt es schon im Vorfeld Anzeichen, die auf einen Konflikt hindeuten. Ein typisches Signal wäre beispielsweise der Rückzug. Gespräche oder Blickkontakte werden größtmöglich vermieden und die Parteien gehen sich aus dem Weg. Des Weiteren versuchen die Parteien, sich gegenseitig durch negative Äußerungen herabzusetzen und über den anderen schlecht zu reden. Der Umgangsstil wird formell und unpersönlich. Auch eine nonverbale Kommunikation wie mimische, gestische oder paraverbale Äußerungen sind ein deutliches Zeichen eines bestehenden Konfliktes (Höher & Höher, 2004, S. 57). Die unten stehende Abbildung zeigt die Eskalationsdynamik, welche sind während eines Konfliktes entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.7 Phasenmodell der Eskalation nach Glasl

Glasl unterteilt die Konflikteskalation in neun unterschiedliche Stufen. In der „win-win“ Ebene können beide Konfliktparteien gewinnen. Im Konflikt verhärten sich die Ansichten und prallen aufeinander. Jede Partei bildet ihre Einwände und filtert die Realität. Die Beteiligten schwanken zwischen Kooperation und Konkurrenz und sind sich der Spannung bewusst.

In der zweiten Konfliktstufe kommt es zu einer Polarisierung von Denken, Fühlen und Wollen. Rationale Argumente und verbale Gewalt sind Merkmale dieses Stadiums. Die Parteien werten sich gegenseitig ab und denken ausschließlich schwarz-weiß.

In der dritten Stufe wird den Kontrahenten klar, dass Worte nicht mehr ausreichen. Die verbale Kommunikation tritt in den Hintergrund und die Parteien stellen sich vor vollendete Tatsachen. Das Einfühlungsvermögen für den anderen geht verloren und das Misstrauen wächst.

Ab diesem Zeitpunkt beginnt die zweite Ebene, welche als „win-lose“ Ebene bezeichnet wird. Hierbei kann es in den meisten Fällen nur mehr einen Gewinner geben.

In der vierten Stufe werden Stereotype Images, Klischees und Images aufgebaut. Die Parteien suchen nach Verbündeten, um gegeneinanderzu manövrieren und Gerüchte zu verbreiten.

Die fünfte Stufe ist durch öffentliche und direkte Angriffe gekennzeichnet. Ziel der Parteien ist es, dass der andere sein Gesicht verliert. Der Gedanke an den Kontrahenten erzeugt negative Gefühle wie Ekel. Werte und Prinzipien gehen verloren. Eine Rehabilitierung wird angestrebt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Konflikte im Arbeitsleben. Ansätze zur Konfliktbewältigung
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
26
Katalognummer
V944404
ISBN (eBook)
9783346279224
ISBN (Buch)
9783346279231
Sprache
Deutsch
Schlagworte
konflikte, arbeitsleben, ansätze, konfliktbewältigung
Arbeit zitieren
Tashina Celine Nemec (Autor), 2020, Konflikte im Arbeitsleben. Ansätze zur Konfliktbewältigung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/944404

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