Eine exemplarische Change-Story mit Augenmerk auf die emotionalen Veränderungsreaktionen der Belegschaft? Das Unternehmen "Cityracer"


Hausarbeit, 2019

25 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemaufriss und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Methodik
1.4 Begriffsdefinition Changemanagement

2 Theoretische Grundlag
2.1 Veränderungsvorhaben und ihre Auswirkungen auf die emotionalen Reaktionen von Mitarbeitern
2.2 Aufgaben einer Führungskraft
2.3 Phasenmodelle
2.3.1 Drei-Phasen Modell nach Lewin
2.3.2 Sieben-Phasen Modell nach Streich
2.3.3 Acht-Phasen Modell nach Kotter
2.4 Grundlagen einer Change-Story

3 praktischerAnwendungsteil
3.1 Vorstellung derFirma Cityracerund deren Veränderungsvorhaben
3.2Auswirkung aufdie Mitarbeiter
3.2.1 Emotionale Reaktionen der Belegschaft von Cityracer nach Streich
3.2.2 Handlungsempfehlungen nach Kotter
3.3 Entwicklung der Change-Story

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemaufriss und Zielsetzung

„FürWundermuss man beten, für Veränderungen aberarbeiten.“

- Thomas von Aquin Der Druck des Wandels in Unternehmen ist heutzutage enorm. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen, Arbeitsmärkte, demographische Entwicklungen, Verbraucherpräferenzen und insbesondere technologische Veränderungen beeinflussen die Art und Weise, wie Unternehmen geführt und verwaltet werden (Kennett-Hensel & Payne, 2018, S. 19f). Veränderungen sind in Unternehmen ein kontinuierlicher und andauernder Prozess. Dazu zählen beispielsweise Umstrukturierungen in der Organisation, neue Vorhaben, Wechsel in der Belegschaft oder Veränderungen in den Unternehmenszielen (Bertagnolli, Bohn & Waible, 2018, S.1). Heutzutage gibt es eine Vielzahl an Gründen für Veränderung. Sowohl interne als auch externe Ursachen führen in einem Unternehmen zu Veränderungsprozessen (Hofbauer, 2019). Besteht der Wunsch nach Veränderung, wird zuallererst die aktuelle Sachlage analysiert. Dabei steht die Frage „Warum weg von hier?“ im Mittelpunkt. Ist der Entschluss dann gefasst, eine Änderung vorzunehmen, wird ein neuer Soll­Zustand festgelegt. Der neue Soll-Zustand ist die Vision bzw. das erwünschte Ziel, welches erreicht werden soll. Um sich diesem zu nähern, benötigt es eine Strategie. Hier tritt das Changemanagement in Kraft (Bertagnolli et al., 2018, S.1). Eine Organisation kann am Markt nur langfristig bestehen, wenn diese bereit ist, sich beständig weiterzu entwickeln (Hofbauer, 2019).

Die Erfolgsrate von Veränderungsprozessen beträgt 25-35%. Diese eher niedrige Quote kann auf das grundlegende Fehlen eines gültigen Rahmens für die Umsetzung und das Management organisatorischer Veränderungen zurückgeführt werden. Wissenschaftlern1 steht derzeit eine breite Palette widersprüchlicher und verwirrender Theorien und Ansätze zur Verfügung (Kennett-Hensel & Payne, 2018, S. 25). Auch das Nichtnützen von Ressourcen und Möglichkeiten ist ein weiterer Risikofaktor, der ein Scheitern vorprogrammiert. Oftmals werden Risiken zu spät erkannt oder es herrscht Zeitdruck, da in einem kurzen Abschnitt eine große Veränderung erfolgen muss. Sind die Mitarbeiter nicht überzeugt oder können sich nicht mit den neuen Zielen identifizieren beherbergt dies ein großes Risiko. Daher ist eine gründliche Vorbereitung und vorsichtige Vorgehensweise unumgänglich (Müller, 2016).

Die Emotionen der Mitarbeiter müssen im Veränderungsprozess eine zentrale Rolle spielen und in den einzelnen Phasen erkannt und verstanden werden. Nur so kann das Misslingen eines Veränderungsvorhabens verhindert und die Mitarbeiter zu aktiven Befürwortern der Veränderung gewonnen werden.

Um, wie oben schon erwähnt, am Markt zu bestehen und konkurrenzfähig zu bleiben, muss das Unternehmen Cityracer sich von anderen E-Bike-Unternehmen abheben und beständig weiterentwickeln. Die Zusammenlegung der fünf Standorte bringt für das Unternehmen viele positive Aspekte mit sich. Gleichzeitig bedeutet dies jedoch eine große Veränderung für die Belegschaft.

Ziel derArbeit ist es herauszufinden, wie sich dasVorhaben dergeplanten Veränderungen in der Firma Cityracer emotional auf die Mitarbeiter auswirken und diese beeinflussen wird. Um dies zu klären, werden verschiedene Phasenmodelle zu emotionalen Reaktionen von Veränderungen herangezogen. Des Weiteren ist es Ziel, eine gelungene Change-Story für die Firma Cityracer zu konstruieren. Da die Arbeit rein auf Literatur basiert, ist es nicht Ziel, neues Wissen zu generieren.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel umfasst eine kurze Einführung in das Thema Changemanagement und schildert anschließend das Problem und das Ziel der Arbeit. Es wird auf die Methodik eingegangen und der Begriff des Changemanagements definiert. Die theoretischen Grundlagen, welche auf wissenschaftlich relevante Literatur zurückzuführen sind, werden im zweiten Kapitel behandelt. Es wird beschrieben, wie sich die Veränderungsvorhaben auf die Mitarbeiter und deren Emotionen auswirken. Im Zuge dessen geht das Kapitel auf die verschiedenen Phasenmodelle eines Veränderungsprozesses nach Lewin und Streich ein. Anschließend erfolgt eine Schilderung der Handlungsempfehlung nach Kotter und die Klärung der Grundlagen einer Change-Story. Das dritte Kapitel soll den Zusammenhang zwischen dem theoretischen Wissen und dem Praxisbeispiel der Firma Cityracer herstellen. Dabei erfolgt die Vorstellung des Unternehmens und die Klärung des Veränderungsvorhabens. Des Weiteren wird anhand des Phasenmodells nach Streich beleuchtet, wie sich das Veränderungsvorhaben konkret auf die Belegschaft auswirkt. Ebenfalls werden die Handlungsempfehlungen nach Kotter auf die Mitarbeiter von Cityracer umgelegt. Abschließend erfolgt die Entwicklung der Change-Story.

1.3 Methodik

Als Suchhilfen für die Literaturrecherche dienten die Datenbanken EBSCO host, Statista, Google und Springer Professional. Ebenfalls wurde der Studienbrief von Frau Prof. Hermann zum Thema Changemanagement der SRH Fernhochschule herangezogen.

1.4 Begriffsdefinition Changemanagement

„Changemanagement ist die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern. Das Management des Wandels bewertet damit die aktuellen Potentiale und Fähigkeiten einer Organisation und plant systematisch die notwendigen Veränderungsschritte.“ (Vahs & Weiand 2010, S. 7)

Laut Evans und Schaefer (2001) ist Changemanagement ein kontinuierlicher Prozess eines Unternehmens, welches versucht, sich an die Veränderungen auf dem Markt und somit dem finanziellen, physischen, sozialen, politischen und technologischen Umfeld anzupassen. Moran und Brightman (2001) sind der Meinung, dass Changemanagement ein Prozess der kontinuierlichen Erneuerung der Ausrichtung, Struktur und Fähigkeiten eines Unternehmens ist, um den sich ständig ändernden Anforderungen von Kunden gerecht zu werden (Kennett- Hensel & Payne, 2018, S. 24).

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel wird auf die theoretischen Grundlagen, welche im Modul vermittelt wurden und der Beantwortung der Fragestellung dienen, eingegangen.

2.1 Veränderungsvorhaben und ihre Auswirkungen auf die emotionalen Reaktionen von Mitarbeitern

Ein wesentliches Ziel im Changemanagement ist es, mit Emotionen und Reaktionen der Mitarbeiter so umzugehen, dass die erwünschte Veränderung erreicht wird und die Motivation und Leistung der Belegschaft erhalten bleibt. Dabei stellt sich die Frage, wie auf aktive oder passive Widerstände, welche die Veränderung betreffen, zu reagieren ist. Groth bezeichnet diese Fähigkeit als „Change Leadership“ und legt diese wie folgt dar:

„Change Leadership ist die Fähigkeit, den Umgang mit vorhersehbaren kollektiven Emotionen zu planen und konstruktiv mit nicht vorhersehbaren individuellen Emotionen der Mitarbeiter und dem Verhalten umzugehen, das durch diese Emotionen ausgelöst wird.“

Da bei jedem Individuum unterschiedliche Emotionen und Reaktionen auf das Veränderungsvorhaben verursacht werden, stellen diese auch verschiedene Anforderungen an die Führungskraft, die Kommunikation und das Veränderungsmanagement dar. Berner beschreibt, dass kein Veränderungsprozess auf dieselbe Art betrachtet werden darf. Es muss genau eruiert werden, mit welcher Art der Veränderung man es zu tun hat. Berner ist der Meinung: „Je genauer Sie einschätzen können, welche Reaktionen Ihr Vorhaben bei Ihren Mitarbeitern und Führungskräften auslösen wird, desto treffsicherer können Sie ableiten, wie Sie vorgehen müssen, um den Veränderungsprozess in Gang zu bringen, am Leben zu erhalten und zum Erfolg zu führen. Der Schlüssel liegt dabei darin, zu verstehen, welche Emotionen die von Ihnen beabsichtigten Veränderungen bei den Betroffenen auslösen werden.“

Laut Berner lösen Veränderungen zwei unterschiedliche Formen von emotionalen Reaktionen aus. Einerseits die Angst, welche auftritt, wenn eine Gefahr, etwa eine Veränderung, droht. Hier wird geprüft, wie groß die Bedrohung ist. Die zweite Reaktion ist die Reaktanz - eine Mischung aus Unwillen, Abwehr und Trotz. Bei der Reaktanz fühlt sich das Individuum in seinem Handlungsspielraum, beispielsweise durch Veränderung, eingeengt. Eine Verhaltens­und Einstellungsänderung ist unter Umständen notwendig. Das Individuum versucht, den Handlungsspielraum wiederherzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Veränderungsvorhaben und ihre Auswirkungen auf die emotionalen Reaktionen von Mitarbeitern (Quelle: Berner2010; zitiert nach Hermann, 2019, S. 49)

Mitarbeiter versuchen bei einer bedrohlichen Veränderung („Pull“) möglichst viele Informationen, welche das Veränderungsvorhaben betreffen, einzuholen. Das Management hat hier die Aufgabe, das Personal mit ausreichend Information zu versorgen. Bei der,,Push‘‘- Konstellation hingegen muss die Information aktiv an den Mitarbeiter herangetragen und versucht werden, die Mitarbeiter emotional zu erreichen, sodass eine Verhaltensänderung stattfindet (Berner2010; zitiert nach Hermann, 2019, S. 48ff).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es von großer Bedeutung ist, einschätzen zu können, welche Emotionen ein Veränderungsvorhaben bei den Beteiligten auslöst. Nur so kann Widerstand frühzeitig erkannt und nach Lösungsansätzen gesucht werden.

2.2 Aufgaben einer Führungskraft

Im Changemanagement ist es grundlegend, die Mitarbeiter zu involvieren, sie zu Beteiligten zu machen und auf das psychische Wohl des Einzelnen zu achten. Denn nur wenn das Veränderungsvorhaben von den Mitarbeitern gelebt und akzeptiert wird, ist überhaupt eine erfolgreiche Implementierung von Neuerungen möglich.

Der Führungskraft kommt daher eine wichtige Aufgabe zu. Meist sind diese selbst von den Veränderungsvorhaben betroffen. Dennoch haben sie die bedeutsame Funktion, zwischen der Unternehmensführung und den Betroffenen zu vermitteln. Sie sind Promotoren und müssen selbst an den Erfolg des Veränderungsvorhabens glauben, um die Mitarbeiterzu überzeugen und deren Vertrauen zu gewinnen (Bundesministerium des Innern & Bundesverwaltungsamt, 2018; Kennett-Hensel & Payne, 2018, S. 25). Hierfür benötigt es Fach-, Sach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Ebenfalls ist ein hohes Maß an Flexibilität gefragt. Führungskräfte haben für die Mitarbeiter auch immer eine Vorbildfunktion, welche wichtig ist, erfüllt zu werden. So können Maßstäbe gesetzt und den Mitarbeitern vermittelt werden, was von ihnen erwartet wird. Die Führungskraft ist darüber hinaus auch dafür verantwortlich, dass die erwünschten Ressourcen zur richtigen Zeit am richtigen Ort abrufbar sind. Sie muss schnelle Entscheidungen treffen sowie Vorgaben und Ankündigungen machen (Hermann, 2019, S. 65f).

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen. Daher ist eine offene, von Vertrauen geprägte Gesprächskultur zwischen den Beteiligten unumgänglich. Es muss Kritik offen angesprochen werden können, ohne Angst vor Repression oder Unverständnis haben zu müssen. Des Weiteren spielt die Selbstreflexion bei Führungskräften eine wichtige Rolle. So schaffen sie es, Erlebnisse oder Verhaltensmuster zu reflektieren, welche Misstrauen begünstigen (Müller, 2016).

Das Vertrauen zwischen den Parteien kommt zustande, wenn die Führungskraft die Arbeitnehmer davon überzeugt, dass die Veränderungen notwendig sind und diese dem Unternehmen und schließlich den verschiedenen Interessensgruppen zugutekommen (Kennett-Hensel & Payne, 2018, S. 25).

Gelingt ihnen dies nicht, kann dies enorme Auswirkungen haben (Bundesministerium des Innern & Bundesverwaltungsamt, 2018).

Laut einer Studie der Akademie für Führungskräfte (2009) gaben 81% der befragten Manager an, dass die Rolle des Changemanagers für eine Führungskraft sehr wichtig oder zumindest wichtig ist, um das Unternehmen erfolgreich zu führen. Befragt wurden hierfür 547 Manager.

2.3 Phasenmodelle

Im folgenden Kapitel werden einige Phasenmodelle vorgestellt, welche sich mit der Thematik beschäftigen.

2.3.1 Drei-Phasen Modell nach Lewin

Kurt Lewin, welcher bis zur heutigen Zeit auf diesem Gebiet als Vorreiter gilt, entwickelte Ende der 1950er-Jahre sein Drei-Phasen Modell. Dabei konzentrierte er sich auf die Erforschung des Veränderungsprozesses (Vahs 2009; zitiert nach Hermann, 2019, S. 29).

Lewin geht davon aus, dass es in jedem Unternehmen Kräfte gibt, welche förderlich für einen Umschwung sind („driving forces“) und Kräfte, welche diesen behindern („restraining forces“). Im Normalfall sind die beiden Kräfte im Gleichgewicht. Ist ein Wandel erwünscht, so müssen die vorantreibenden Kräfte vergrößert und die hindernden Kräfte minimiert werden (Cichowski, k.A., S. 2).

Lewin ist der Überzeugung, dass in jedem Veränderungsprozess der aktuelle Gleichgewichtszustand aufgelöst werden muss. Er unterteilt die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter in drei Phasen. In der ersten Phase, auch Auftauphase (unfreezing) genannt, ist das Gleichgewicht noch vorhanden. Jedoch werden die aktuellen Strukturen hinterfragt und die Bereitschaft zur Veränderung wächst (Schridde, 2019, S. 696). Es benötigt eine überzeugende Argumentation, die aufzeigt, warum die bestehende Vorgehensweise nicht mehr fortgesetzt werden kann. Beispielsweise müssen die sinkenden Verkaufszahlen, die schlechten Finanzergebnisse oder die beunruhigende Kundenzufriedenheit thematisiert werden. Ziel ist es, den Gleichgewichtszustand zu verlassen (NgangTang, 2019, S. 50), Widerstände zu entkräften und eine Bereitschaft zum Wandel zu bewirken (Cichowski, k.A., S. 3). Um bei den Mitarbeitern auf Verständnis zu stoßen und den Widerstand zu reduzieren ist es wichtig, die Gründe, Chancen und Risiken aufzuzeigen und Transparenz zu schaffen. Dabei spielt die offene Kommunikation eine essenzielle Rolle (Vahs 2009; zitiert nach Hermann, 2019, S. 30).

In der zweiten Phase - der Änderungsphase (moving) - werden die eigentlichen Veränderungen vorgenommen und die neuen Verhaltensweisen erprobt (Cichowski, k.A., S. 3).

[...]


1 Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit die gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Eine exemplarische Change-Story mit Augenmerk auf die emotionalen Veränderungsreaktionen der Belegschaft? Das Unternehmen "Cityracer"
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
25
Katalognummer
V944406
ISBN (eBook)
9783346279347
ISBN (Buch)
9783346279354
Sprache
Deutsch
Schlagworte
eine, change-story, augenmerk, veränderungsreaktionen, belegschaft, unternehmen, cityracer
Arbeit zitieren
Tashina Celine Nemec (Autor), 2019, Eine exemplarische Change-Story mit Augenmerk auf die emotionalen Veränderungsreaktionen der Belegschaft? Das Unternehmen "Cityracer", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/944406

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