Mit dieser Arbeit soll der mögliche Nutzen einer BSC für den Beschaffungsbereich im Hinblick auf Defizite bei der Umsetzung von Strategien aufgezeigt werden. Hierzu werden zunächst Beschaffungscontrolling sowie die BSC isoliert betrachtet. Im Anschluss wird eine Möglichkeit der BSC für die Beschaffung vorgestellt und anhand des Beispiels der Metallgewebe AG veranschaulicht.
Die Beschaffung hat sich gewandelt: von einer bloß reaktiven und administrativen Tätigkeit zum Zwecke der Bestellung hin zu einer strategisch relevanten Unternehmensfunktion mit maßgeblichem Einfluss auf Kosten, Gewinn und Leistungsangebot. Damit gewinnt auch das Controlling im Bereich der Beschaffung und die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument des Beschaffungscontrollings zunehmend an Bedeutung. Sie hat in der Vergangenheit zunehmend Verbreitung gewonnen und wird mittlerweile auch für Unternehmensteilbereiche wie der Beschaffung verwendet.
Die Zeiten von Globalisierung und zunehmendem Wettbewerbsdruck fordern Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren. Für den Unternehmenserfolg wird in zunehmendem Maße die Leistungsfähigkeit und Qualität der Lieferanten entscheidend. Infolgedessen und mit zunehmendem Outsourcing nimmt die Wert-schöpfungs- und Fertigungstiefe ab. Der Trend zur Verringerung der Wertschöpfungstiefe zeigt sich vor allem im verarbeitenden Gewerbe. Auf Basis der Bruttowertschöpfung fiel die Wertschöpfungstiefe im Zeitraum von 1997 bis 2012 von 29,3% um 6 Prozentpunkte auf 23,3%. Allein die Materialaufwendungen des verarbeiten-den Gewerbes betrugen in 2015 im Schnitt 56,4% des Gesamtumsatzes
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Definitorik: Vom Controlling zum Beschaffungscontrolling
2.1 Controlling
2.2 Beschaffung
2.3 Beschaffungscontrolling
3 Balanced Scorecard
3.1 Kerngedanke
3.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Kundenperspektive
3.2.3 Interne Prozessperspektive
3.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
4 Von der klassischen Balanced Scorecard zur Procurement Balanced Scorecard
4.1 Modifikation der klassischen Balanced Scorecard
4.2 Perspektiven der Procurement Balanced Scorecard
4.2.1 Wertperspektive
4.2.2 Perspektive der internen Kunden
4.2.3 Lieferantenperspektive
4.2.4 Interne Prozessperspektive
4.2.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3 Entwicklung einer Procurement Balanced Scorecard
4.4 Die Procurement Balanced Scorecard der Metallgewebe AG
4.5 Abschließende Beurteilung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Steuerungsinstrument für das Beschaffungscontrolling adaptiert werden kann, um den gestiegenen Anforderungen an die Beschaffung als strategische Unternehmensfunktion gerecht zu werden.
- Grundlagen des Controllings und des Beschaffungsmanagements
- Konzept und Struktur der Balanced Scorecard
- Methodik zur Transformation der klassischen BSC in eine Procurement Balanced Scorecard (P-BSC)
- Praktische Anwendung der P-BSC anhand des Beispiels der Metallgewebe AG
- Analyse von Erfolgsfaktoren und Herausforderungen bei der Implementierung
Auszug aus dem Buch
4.2 Perspektiven der Procurement Balanced Scorecard
Die P-PSC setzt sich schließlich wie folgt aus fünf Perspektiven zusammen:
4.2.1 Wertperspektive
Einsparungen („Savings“) quantifizieren den Wertbeitrag der Beschaffung. Es ist sinnvoll, im Rahmen der Wertperspektive zwischen Effektivitäts- und Effizienzkennzahlen zu unterscheiden. Absolute Einsparungen zeigen die Effektivität der Beschaffung, das Verhältnis von Beschaffungsbudget zum Beschaffungsvolumen oder zum Gesamtbudget ihre Effizienz.
4.2.2 Perspektive der internen Kunden
Die Beschaffung sollte sich fragen: „Welche Anforderungen stellen unsere internen Kunden an uns, sodass wir unsere Ziele der Wertperspektive erreichen können?“ Die Beschaffung sollte sich als Anbieter einer Dienstleistung verstehen. Aus Perspektive der internen Kunden sind vor allem eine hohe Qualität und Kundenzufriedenheit die verfolgten Ziele.
4.2.3 Lieferantenperspektive
Sie bildet die Zusammenarbeit des Unternehmens mit den Lieferanten und ihr gegenseitiges Verhältnis ab. Wichtige strategische Ziele im Rahmen des Lieferantenmanagements können z.B. die Lieferantenqualität, die Reduzierung der Lieferanten und Lieferantenzuverlässigkeit oder die Lieferantenbindung sein.
4.2.4 Interne Prozessperspektive
Innerhalb der Prozessperspektive ist die Effizienz von Beschaffungsprozessen darzustellen und zu messen, weshalb sie eine besonders wichtige Rolle spielt. Gerade die Nutzung von eProcurement aufgrund zunehmender Technologisierung lässt sich in dieser Perspektive abbilden. Relevante Kenngrößen sind hier z.B. die Reduzierung des „Maverick-Buying“, also Beschaffungstätigkeiten, die am regulären Einkauf vorbeilaufen, die Rahmenvertragsquote oder das Beschaffungsvolumen über eKataloge.
4.2.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Ausgestaltung der Lern- und Entwicklungsperspektive ähnelt der der klassischen BSC. Die unter 4.2.4 angesprochene Technologisierung im modernen Einkauf macht hier besonders die Qualifikation im Bereich IT und Sprachen zu einem wichtigen Aspekt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die zunehmende Bedeutung der Beschaffung aufgrund von Globalisierung und Outsourcing und verdeutlicht die Hebelwirkung von Materialkostensenkungen auf den Unternehmenserfolg.
2 Definitorik: Vom Controlling zum Beschaffungscontrolling: Es werden die Grundbegriffe Controlling und Beschaffung definiert und das Beschaffungscontrolling als spezialisiertes Subsystem des Beschaffungsmanagements hergeleitet.
3 Balanced Scorecard: Das Kapitel stellt das ursprüngliche Konzept der Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton sowie deren vier klassische Perspektiven als Managementsystem vor.
4 Von der klassischen Balanced Scorecard zur Procurement Balanced Scorecard: Dieses Kapitel beschreibt die notwendige Modifikation der klassischen BSC für den Einkauf, führt die fünf Perspektiven der P-BSC ein und demonstriert die praktische Entwicklung anhand der Metallgewebe AG.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Beschaffungscontrolling, Procurement Balanced Scorecard, Strategisches Beschaffungsmanagement, Wertbeitrag, Lieferantenmanagement, Interne Kunden, Prozessoptimierung, Kennzahlensysteme, Materialwirtschaft, Strategieumsetzung, eProcurement, Performance Measurement, Metallgewebe AG, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Hausarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung der Balanced Scorecard, einem ursprünglich allgemeinen Management-Tool, im Kontext des strategischen Beschaffungscontrollings.
Welche sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen sind die Definition von Beschaffungscontrolling, das Konzept der klassischen Balanced Scorecard, die Modifikation dieses Instruments für den Einkauf und die praktische Implementierung einer Procurement Balanced Scorecard.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das primäre Ziel ist es aufzuzeigen, wie durch eine angepasste Balanced Scorecard strategische Ziele der Beschaffung operationalisiert, messbar gemacht und mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und einer deduktiven Herleitung, ergänzt um ein fiktives Fallbeispiel (Metallgewebe AG), um die theoretischen Konzepte in der Praxis zu veranschaulichen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen des Controllings und der Beschaffung, eine detaillierte Erläuterung der Balanced Scorecard sowie die spezifische Entwicklung und Anwendung einer Procurement Balanced Scorecard.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Balanced Scorecard, Beschaffungscontrolling, Procurement Balanced Scorecard, Wertbeitrag, Strategieumsetzung und Kennzahlensysteme.
Warum wird die klassische Kundenperspektive für die Beschaffung umbenannt?
Da die Kunden der Beschaffung innerhalb eines Unternehmens die eigenen Fachabteilungen sind, wird die Perspektive in "Perspektive der internen Kunden" umbenannt, um die Rolle des Einkaufs als interner Dienstleister zu betonen.
Wie geht die Metallgewebe AG mit dem Problem des "Maverick-Buying" um?
Die Metallgewebe AG plant, den Anteil von Bestellungen über eKataloge zu erhöhen und die Rahmenvertragsquote zu steigern, um Einkaufsprozesse zu standardisieren und das unkontrollierte "Maverick-Buying" zu reduzieren.
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- Linda Müller (Autor), 2018, Die Balanced Scorecard als Instrument des Beschaffungscontrollings, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/944749
