Die Methodik des Systemischen Fragens als "Schlüsselwerkzeug" des Personalmanagements

Inhaltsverzeichnis Seite

I. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Teil A: Die Möglichkeit des Einsatzes von systemischen Fragen im Personalmanagement von Schulen

3. Teil B: Der Einsatz von Interventionsmethoden im sozialen System Schule

4. Teil C: Der Mehrwert von systemischen Fragen in Personalgesprächen an Schulen am Beispiel des Konflikt- und Potentialgesprächs
4.1 Darstellung und Reflexion eines Schlüsselerlebnisses im Berufsleben
4.2 Darstellung von beruflichen Praxisfällen, in die Studieninhalte des Moduls eingeflossen sind
4.3 Visionärer Praxistransfer von Inhalten des Moduls auf berufliche Gegebenheiten

5. Resümee

III. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

bzw.= beziehungsweise

bzgl.= bezüglich

ebd.= ebenda

o.J.= ohne Jahresangabe

S.= Seite

vgl.= vergleiche

1. Einleitung

Schulen unterliegen in den letzten beiden Dekaden (insbesondere angetrieben durch die PISA Studie 2006) enormen Diskussionen und Veränderungen. Ganztag, Bildungsstandards, Inklusion oder individueller Unterricht sind nur einige Elemente, die an dieser Stelle genannt werden können.(vergleiche¹ Helmke 2003: 11) Letztendlich läuft es aber darauf hinaus, dass die Einzelschulen mehr Verantwortung übertragen bekommen sollen, dies auch wollen und kriegen. Alle Schulen in allen deutschen Bundesländern haben sich in den letzten Jahren in unterschiedlicher Art und Weise zu mehr Eigenständigkeit weiterentwickelt, was unter dem Schlagwort „Eigenständige Schule“ zusammengefasst wird. (vgl. Nordrhein-Westfalen, ohne Jahresangabe² ) Dies bedeutet insbesondere für die Leitung von Schulen, dass diese ein neues Berufsrollenbild entwickeln müssen. Die Zeiten, in denen die Schulleitung reine Verwaltungsaufgaben hatte, sind spätestens mit dieser Entwicklung vorbei. Um die eigene Schule erfolgreich zu gestalten und weiterzuentwickeln müssen sich Schulleitungen als „Leader“ begreifen. „„Leadership“ umfasst alle besonderen Merkmale einer Führungskraft, mit denen es gelingt, andere von den eigenen Visionen, Zielen, Werten oder Handlungsweisen zu überzeugen und damit Vorbild zu sein.“ (Peters, 2015: 2)

Vor diesem Hintergrund hat sich auch die Stellung der Personalverwaltung erheblich verändert. Während zuvor die Schulleitung hauptsächlich zur Kontrolle und Koordination der einzelnen Lehrkräfte im schulischen Bereich sowie zur Weitergabe und Durchsetzung von Verordnungen der höheren Schulverwaltungsebenen eingesetzt war, kommt ihr heute erheblich mehr Aufgaben im Bereich Personal hinzu. So ist die Schulleitung heute in erheblichem Maße mitverantwortlich für die Personalgewinnung, Personalbeurteilung, Honorierung und Förderung der Lehrkräfte an ihrer Schule.³ (vgl. Dubs 2017: 3f) Aufgrund dieser Neudefinition der Aufgabenverteilung kann man heute von Personalmanagement an Schulen sprechen, da es über eine bloße Verwaltung hinausgeht:

„Das Management des gesamten Personals als eine Funktion der Unternehmensführung wird als Personalmanagement oder Personalwesen bezeichnet. Hierzu gehören die Personalbeschaffung, Verwaltung und die Aus- und Weiterbildung bzw. Personalentwicklung.“ (Felfe/ Franke 2014: 4)

Dieses wirtschaftliche Verständnis von Personalmanagement unterscheidet sich jedoch in einigen Bereichen deutlich von dem, was an Schulen möglich ist. Die Ursache hierfür liegt in den strukturellen Gegebenheiten des Schulsystems in Deutschland, wie beispielsweise durch den Beamtenstatus der Lehrkräfte oder die Bildungshoheit der Schulministerien, welche aus einem gesamtgesellschaftlichen Interesse heraus begründet ist. Hieraus folgt ein Personalmanagement, welches immer in einem Spannungsfeld zwischen systeminterner Autonomie und schulexternen Vorgaben zu sehen ist.

Da aus diesem Umstand heraus Schulleitungen einige Elemente vorenthalten sind, welche der Privatwirtschaft zur Verfügung stehen, kommt insbesondere den Gesprächen mit dem Personal eine tragende Rolle zu. Jedoch ist Gesprächsführung sowie das Führen von Gesprächen keine Aufgabe die Schulleitungen als Nebensache ihrer Arbeit ansehen sollten, sondern vielmehr als eine der wichtigsten Elemente im Schulalltag überhaupt. Kommunikation und das Führen von Gesprächen macht einen Hauptteil der alltäglichen Arbeit von Schulleitungen aus und wird als eines der Hauptsteuerelemente angesehen. (vgl. Odemer 2020: 81) Leider werden Leitungskräfte an Schulen jedoch immer noch unzureichend im Bereich Gesprächsführung und Kommunikation ausgebildet oder sehen dies als unnötig an. (vgl. ebenda⁴: 89) Diese Einstellung führt oftmals zu Frust auf beiden Seiten, einer nachhaltigen Schädigung der Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern und hindert das Individuum und daraus resultierend die Institution an deren Entwicklung.

Diese Erfahrungen musste auch der Autor in seiner Laufbahnkarriere feststellen. Durch die Übernahme von administrativen Aufgaben und dem damit einhergehenden Aufstieg in die erweiterte Schulleitung veränderte sich punktuell die Kommunikation zwischen ihm und dem Kollegium. Oftmals kam es dabei zu Missverständnissen oder Auseinandersetzungen, die aus einer schlechten Kommunikation hervorgingen. Aufgrund dessen besuchte er einige Fortbildungen zum Thema Kommunikation und kam dort mit dem Bereich der Systemtheorie in Berührung. Die dahinterstehende Theorie sowie die daraus abzuleitenden Handlungsmaßnahmen überzeugten ihn ein Zertifikatsstudium in diesem Bereich zu absolvieren. Insbesondere im Bereich der Gesprächsführung sieht der Autor mit den systemtheoretischen Grundlagen eine Möglichkeit Gespräche zu führen, die konstruktiv, verständnisvoll und lösungsorientiert sind. Die Ansichten, Haltungen und Art der Kommunikation scheinen ein Werkzeug zu sein, dass insbesondere für ein System passen, welches wie das der Schule vielen Zwängen unterworfen ist.

Diese Annahmen sollen auch Grundlage der Fragestellung dieser Arbeit sein. Durch eine sowohl theoretische als auch praktische Reflektion soll zum einen der Frage nachgegangen werden, ob die Methode(n) des systemischen Fragens als geeignetes Element für das Personalmanagement an Schulen gelten können und inwiefern diese eingesetzt werden müssen, um deren Potential zu entfalten. Hierzu geht der Autor im Teil A auf den allgemeinen theoretischen Standpunkt der Wissenschaft ein. Nach einer Darstellung dessen sollen die Ergebnisse im Teil B mit studienspezifischen Inhalten verknüpft und damit wissenschaftlich fundiert werden. Dies fließt letztlich in eine Reflektion praktischer Inhalte mit ein, wodurch eine Beantwortung der Fragen im abschließenden zusammengeführt werden soll. Durch die Beantwortung dieser Thematiken erhofft sich der Autor seine Kompetenzen im Bereich der Personalführung weiter ausbauen zu können und eventuell ein Werkzeug zu finden, dass ihn im Bereich des Personalmanagements als Führungskraft an einer Schule hilfreich ist.

2. Teil A: Die Möglichkeit des Einsatzes von systemischen Fragen im Personalmanagement von Schulen.

Durch den Demokratisierungstrend und die damit einhergehende Eigenständigkeit von Schulen muss sich Schule verändern. Soll ein wirklicher grundlegender Wandel unseres Schulsystems erfolgen, so bedarf es der Lösungen von Problemen vor Ort sowie eine individuelle Förderung der Schülerinnen und Schüler, die sich an deren Lebensumfeld und somit der Schulumwelt orientiert. Um die Ziele und Reformen vor Ort umsetzen zu können bedarf es der Mitarbeiter. Dies resultiert aus der veränderten Sichtweise einer individuellen Schulentwicklung, welche sich auf die Leistungsfähigkeit der Einzelschule vor Ort sowie auf die Rolle von Lehrkräften und Schulleitern auswirkt. Sie stellt die Theorie auf, dass die Schule auf die individuellen Voraussetzungen vor Ort am besten selbst reagieren und somit eine passgenaue Schulentwicklung anstreben kann, welche zur Qualitätssteigerung vor Ort führen soll. Zudem findet sich hierin die Theorie des „shared leaderships“ wieder, welche einen Perspektivwechsel vom Arbeiter für die Organisation, welcher nur bestimmte Aufgaben zu erledigen hat, hin zum Mitarbeiter als Teil der Organisation, welcher sein Potential einbringen kann und den es zu fördern gilt, beschreibt (vgl. Schratz 2017: 23f). Gleichzeitig erzeugt die Eigenständigkeit von Schule wiederum Unsicherheiten, die sich die Mitarbeiter ausgesetzt sehen. Verlässliche Vorgaben und Verwaltungswege bringen Sicherheit, die bei der Bestreitung und Entwicklung von neuen Wegen entfällt. Dennoch bedarf es dieser flexiblen Beantwortung von Problemen und individuell- regionalen Lösungen vor Ort, um den Schülerinnen und Schülern ein Bildungsangebot zu geben, welches sie sich in einer zukünftigen Welt voller Ungewissheiten und schnelllebigen Prozessen zurecht findet lässt. Dies wiederum verlangt von der Schulleitung eine professionelle und identitätsstiftende Mitarbeiterführung, die das Individuum in seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten fördert und motiviert (vgl. Regenthal o.J.:1). Im Bereich des Managements ist dies der Personalentwicklung zuzuordnen, welche immer in einer Triade mit Schul- und Organisationsentwicklung zu sehen ist. Dies verdeutlicht, dass die einzelne Lehrkraft essenzieller Bestandteil in der Entwicklung der drei Felder ist und das deren Entwicklung sich gleichzeitig auf diese Bereiche auswirkt. (vgl. Dopke/ Richter 2002: 13) Aus den vielen Qualitätssteigerungen vor Ort soll die gesamtschulische Qualität des Bildungssystems gesteigert werden und somit auf die gesellschaftlichen Forderungen der Qualitätssteigerung an Schulen reagiert werden. Aus diesen Gründen muss sich an Schulen der Bereich Personal von einer -verwaltung hin zu einem -management weiterentwickeln. Personalmanagement bezeichnet „– „die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen“ und konzentriert sich auf die „Führung, Leitung und Steuerung des Personals“ (Rosenberger 2014B: XV) Dabei wird klassisch von den fünf Handlungsfeldern Strategie, Operation, Führung, Personalentwicklung und Personalsteuerung ausgegangen. Allerdings hat man bereits seit einigen Dekaden erkannt, dass gutes Personalmanagement eine „langfristige Ausrichtung und gleichzeitig genug Flexibilität [braucht], um agil auf kurzfristige Entwicklungen eingehen zu können.“ (Rosenberger 2014A: 389) Aus diesem Grund geraten die Bereiche „Führungsqualität, die Effektivität der Organisationsstrukturen und -prozesse, auf die Ausprägung einer Leistungskultur, die Schaffung von Hochleistungsteams die Einführung eines Talentmanagements sowie auf die Implementierung der Unternehmensstrategie“ (ebd.: 389f) in den Fokus von modernem Personalmanagement. Um den neuen Aufgaben gewachsen zu sein beschreibt Bernhard Rosenberger die notwendige Veränderung von einer linear-rationalen Haltung hin zu einer systemischen. (vgl. ebd, S. 390ff)

Dies begründet er in der Verknüpfung der Systemtheorie mit dem Begriff der Organisationen aus dem Bereich des Managements:

„Organisationen sind lebendige, komplexe, sich selbst erneuernde Systeme mit vielfältigen Wechselwirkungen und Feedbackschleifen, die ganzheitlich betrachtet werden müssen. In diesem Sinne ergänzt Daniel F. Pinnow: „Der systemische Ansatz zeigt Zusammenhänge auf, hinterfragt Abhängigkeiten und lässt Beziehungen nutzbar werden.“ (Rosenberger 2014B: XXV)

Hieraus lässt sich demnach ableiten, dass die Leistung eines Unternehmens von den Mitarbeitern abhängt und diese wiederum maßgeblich von der Führungskraft bestimmt wird und deren Umsetzung (und damit auch Haltung) bezüglich des Personalmanagements. Devanna, Fombrun, Tichy und Hilb führten diese Erkenntnis in das Integrationsmodell zusammen, welches die Verbindung von Leistung und Personalmanagement nochmals darstellt.

Und dennoch muss im Schulsystem von einer anderen Ausgangslage, als bei Rosenberger ausgegangen werden, da dieser seine Annahmen vor einem wirtschaftlichen Hintergrund aufstellt. Die Mitarbeiter an einer Schule befinden sich Größtenteils im Beamtenstatus oder sind zumindest Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des öffentlichen Diensts. Für sie gilt ein „öffentlich- rechtliches Dienst- und Treueverhältnis“ (§3 BBG) Hierdurch sind sie in letzter Instanz nur dem Gesetz verpflichtet.⁵ Dieses wird durch den Dienstherren abgedeckt, welcher der Bund oder die Länder darstellen. (vgl. DBB 2019) Dies bedeutet, dass die Schulleitung vor Ort als Dienstvorgesetzter der Lehrkraft zwar weisungsbefugt ist, jedoch dienstliche Konsequenzen (sowohl negative als auch positive) nur vom obersten Dienstherren beschlossen werden können. Die Entlassung ist zudem in gesetzlich durch bestimmten Gründe geregelt (vgl. §21 BBG). Zwar können Beamte⁶ aus deren Status bei Nichterfüllung der Pflichten entlassen werden (vgl. §47 BBG), jedoch ist diese Erfüllung der Pflichten nicht ausreichend definiert, weswegen es hierbei einen großen Spielraum gibt. Zugleich ist eine Honorierung der Tätigkeiten durch wirtschaftliche Güter durch die Besoldungsgesetze geregelt, welche bisher keine Leistungsbezogene Bezahlung zulassen. Aus diesem Grund sind die Handlungsoptionen einer Schulleitung im Bereich Personalmanagement von vornherein eingeschränkt, ist aber gleichzeitig für die Führung vor Ort und dessen Erfolg verantwortlich. Damit befindet sich Schulleitung heute in einer Spannungslage zwischen Eigenverantwortung und Verwaltungsabhängigkeit.

Aus diesem Grund muss sich Personalmanagement anderer Optionen bedienen, die nicht auf klassische Honorierung oder Sanktionierung der Leistungen von Mitarbeitern abzielen. Der systemische Ansatz liefert dabei eine Möglichkeit mit der besonderen Situation an Schulen umzugehen, insbesondere da er auf die beiden essenziellsten Bereich aufbaut, welche Personalmanagement an Schulen zu bieten hat: Beziehung zum Menschen und Kommunikation (vgl. Regenthal o.J.: 2f).

Heidrun Munker untersuchte in ihrer Dissertation von 2017 den systemischen Ansatz in der Kommunikationsstruktur an Schulen. Dafür betrachtete sie Führungskräfte die systemische Methoden erlernt hatten und verglich deren Kommunikation mit dem Personal vor und nach dem Training. Sie kam zu dem Ergebnis, dass beim Einsatz von systemischen Fragen sowohl für Mitarbeiter als auch Führungskräfte sich die Berufszufriedenheit verbesserte, die Erschöpfungserfahrung sowie die persönlich erlebte Arbeitsbelastung im Berufsalltag sich verringerte, die Motivation der Mitarbeiter teilweise stieg durch ein größeres Erleben von Einflussmöglichkeiten und letztlich die Intensität der Kommunikation im allgemeinen stieg (vgl. Munker 2007: 194ff) Insgesamt ließen sich die Effekte durch den Einsatz des systemischen Fragens langfristig (besonders stark bei Jüngeren) festigen und führen zu einem positiven Effekt, der als solches von den Probanden nicht einmal aktiv wahrgenommen wurde. (vgl. ebd.: 197ff) Dabei erlernten die Führungskräfte durch das systemische Training Methoden der Gesprächsführung wie aktives Zuhören, Selbstkundgabe, Techniken des Perspektivwechsel und Metakommunikationstechniken. Parallel entwickelte sich eine veränderte Haltung auf Basis emotionaler Aspekte, der konstruktivistischen Erkenntnistheorie, der Kontextbedeutung und dem Begreifen der Schule als Organisation und damit System. (vgl. ebd.: 60ff) Munker begründet den Einsatz der systemischen Pädagogik an Schulen aus dem oben dargestellten Dissens in welchem sich Schulleitungen im Bereich des Personalmanagements befinden. (vgl. ebd.: 9f) Allerdings beleuchtet sie die Notwendigkeit einer systemischen Haltung zusätzlich aus der Perspektive der Lehrkräfte und schafft somit eine doppelte Begründung für die Anwendung solcher Methoden. Zum einen müssen Lehrerinnen und Lehrer in eigenständigen Systemen befähigt werden autonom ihre Gestaltungsspielräume auszunutzen. Dies bedarf es nicht nur für eine Reform von Unterricht, sondern für eine Veränderung von Schule im Allgemeinen. Dies befähige sie auch flexibel mit neuen Situationen umzugehen sowie dem gesellschaftlichen Druck durch Stärkung ihrer Kommunikation standzuhalten. (vgl. ebd.: 17f). Auf der anderen Seite schaffe eine systemische Haltung die Loslösung von Überforderung und Ängsten, was letztendlich auch zum Abbau einer Abwehr- und Resignationshaltung gegenüber Veränderungen im Kollegium führt.

„Als ganz neue Anforderung ergibt sich aus der geforderten Schulentwicklung der erhöhte Konsens- und Kooperationsbedarf. Eine selbständigere Schule geht mit der „Einbindung in Projektteams mit stark vereinnahmendem Pflichtcharakter“ einher, in denen Zielvereinbarungen und ein Schulprogramm erarbeitet und abgestimmt werden sollen. Eine „belastete Lehrerschaft“ tut sich jedoch schwer mit dieser Vorstellung, zumal wenn darüber hinaus von den Lehrern noch gefordert wird, sich einem permanenten Prozess von Evaluierung, Fortbildung und Kooperation mit Partnern in schulübergreifenden Netzwerken zu unterziehen. Diese neuartige Aufgabenzuweisung läuft auf eine erhebliche Veränderung im Tätigkeitsprofil der Lehrerschaft hinaus und sie ruft zugleich Ängste vor Überforderung und Überlastung wach, die wiederum Abwehrhaltungen auslösen können. Die neuen Anforderungen bringen tatsächlich „zeitliche und energetische Belastungen für Lehrer/innen“ mit sich, wie bisherige Analysen gezeigt haben“. (Munker 2007: 12)

Sie leitet davon ab, dass jedes Kollegium in sich ein autopoietisches System ist (ganz im Sinne der Systemtheorie) und eine wirkliche Veränderung von Schulen damit nur durch die Festsetzung eigener Handlungsziele durch das System selbst möglich seien. Für Schulleitung bedeutet das, dass Change Management nur durch eine andere Form des Personalmanagements erreicht werden kann. Ein Personalmanagement, dass nicht auf die Beeinflussung der Mitarbeiter selbst abzielt, sondern auf die Rahmenbedingungen in dem sich die Lehrkräfte bewegen. (vgl. ebd.: 25) Für die Führungskräfte an Schulen bedeutet dies, dass eine veränderte (Meta-) Kommunikation stattfinden muss. „Eine Kommunikation nicht objektiver Tatbestände, sondern über Verständnis der Organisationsmitglieder und ihrer Funktion in der Organisation.“ (Munker 2007: 27)

Diese Dissertation bestätigte nochmals die Meinung des Autors, dass die Systemtheorie und deren Methoden eine Möglichkeit darstellen Personalmanagement erfolgreich im System Schule durchführen zu können. Die Argumentationslogik von Heidrun Munker erscheint logisch und schlüssig. Insbesondere das Kommunikation und die emotionale Beziehung zu Menschen als Grundargument verwendet werden. Somit wird nochmals deutlich, dass es eine systemische Haltung schaffen kann, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine personenzentrierte Haltung entwickeln, eine subjektive Verantwortung übernehmen, eine systemische Selbstreflexion vornehmen und eine Perspektivenvielfalt einnehmen, was in sich schon eine Revolution des Schulsystems darstellen würde.

Auch Borghild Wicke-Schuldt beschreibt in ihrem Buch die Vorzüge systemischer Führung und ist ergänzend zu den bisherigen Texten zu sehen. Sie legt ihren Fokus mehr auf die Gestaltung von zwischenmenschlichen Beziehungen und deren Potential für Zusammenarbeit und Motivation. Durch die Gestaltung von Beziehungen durch die Leitungskraft erreicht diese die Ausschöpfung von Ressourcen, welche den Lehrkräften den nötigen Antrieb geben kann Aufgaben zu bewältigen. Das Potential kann durch eine offene Haltung, Neugier und Kreativität entfaltet und ausgeschöpft werden (vgl. Wicke-Schuldt 2019: 50) Dieses Argument erscheint sehr schlüssig betrachtet man die Wirkung von ehrlicher Wertschätzung durch eine Vorgesetzte beziehungsweise⁷ einen Vorgesetzten und wann dies wirklich angenommen werden kann.

„Alle Beteiligten, Führungskraft und Mitarbeiter, stehen miteinander in Wechselwirkung. Ihre Interaktionen basieren auf expliziten oder impliziten Regeln nach bestimmten Mustern, die von Verhalten, Denkprozessen und emotionalen Reaktionen bestimmt sind. Erfolgreiche Interaktionen mit den Mitarbeitern, die von der Führungsperson ausgehen, sind zugleich eine Bewegung der wechselseitigen Verbesserung und Entwicklung der Kompetenzen. Beide Seiten wirken wechselseitig ständig aufeinander ein und verändern sich. So werden die Führenden durch die Rückmeldungen der Geführten wiederum geführt, und umgekehrt. Denn alle Beteiligten sind in ihren Beziehungen voneinander abhängig.“ (Wicke-Schuldt 2019: 102)

Ist dies einmal verstanden, so liegt es nahe, dass die Methode(n) des systemischen Fragens in Schule ein gutes Element für den Bereich des Personalmanagements ist (sind). Denn erst durch die Schaffung von gemeinsamen Werten, welche auf Kommunikation und Beziehung zueinander beruhen, kann ein gemeinsames Handeln erzeugt werden.

3. Teil B: Der Einsatz von Interventionsmethoden im sozialen System Schule

Kommt es zum Personalgespräch zwischen Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter und Führungsverantwortlichem, so kann dies aus unterschiedlichen Gründen bestehen. Allen Gründen gleich ist jedoch, dass es immer darum geht (bzw. im Sinne eines konstruktiven Gespräches darum gehen sollte) die Sichtweise, Einschätzungen und Perspektiven der Lehrkraft kennenzulernen, diese abzugleichen und Differenzen offenzulegen um lösungsorientiert an einer Verbesserung der Situation und Entwicklungsperspektiven bzw. Aufrechterhaltung der Motivation arbeiten zu können. (vgl. Poelke o.J.: 2) Oftmals blähen sich Mitarbeitergespräche aber künstlich auf und verlieren damit den Blick auf das Wesentliche. Die Folge ist, dass das eigentliche Problem nicht mehr gesehen wird, dem Problem keine Bedeutung zugemessen wird, die Lösbarkeit des Problems geleugnet wird oder die Lösbarkeit gesehen wird, die Lehrkraft sich aber dessen verweigert, da sie sich dazu nicht im Stande sieht. (vgl. ebd.: 6) Ein Problem definiert sich als „schwierige [ungelöste] Aufgabe, schwer zu beantwortende Frage, komplizierte Fragestellung“ (Bibliographisches Institut GmbH 2020) und impliziert somit, dass eine Differenz zwischen mindestens zwei Parteien vorhanden ist. Das Ziel einer Führungskraft ist es in der Regel diese Differenz aufzulösen und eine Lösung zu entwickeln. Besteht beispielsweise die Situation, dass eine Lehrkraft den ihr zugeteilten Vertretungsunterricht nicht halten möchte, so ist dies ein Problem auf beiden Seiten. Auf der einen Seite hat die Lehrkraft ihre individuellen Gründe wie beispielsweise Ängste vor der Klasse, Überforderungsgefühle aufgrund der täglichen Arbeit oder fühlt sich ungerecht behandelt. Die Führungskraft hat auch wiederum ihre Gründe, weshalb sie gerade die ausgewählte Lehrkraft in eben diese Vertretungsstunde schicken möchte, wie zum Beispiel aufgrund eines Rotationsystems, pädagogischen Gründen sowie auch rechtliche Vorgaben an, die sich gehalten werden müssen. Diese Differenz führt zum Problem, dass die Stunde weiterhin vertreten werden muss, die Lehrkraft dies aber nicht möchte. Auswegssituationen wären entweder eine dienstliche Anordnung mit dem Hinweis auf die Unterrichtspflicht, was jedoch zu schwerwiegenderen Problemen im weiteren Verlauf führen könnte oder eine die Vergabe der Vertretungsstunde an eine andere Person, was jedoch die Gefahr bürge, dass sich andere Kolleginnen und Kollegen ungerecht behandelt fühlen könnten oder die besagte Lehrkraft bei späteren Vertretungspflichten immer wieder auf diesen Fall zurückgreifen würde. Aus diesem Grund sollte es Ziel der Schulleitung sein lösungs- und entwicklungsorientiert zu denken. Es gilt die Differenz aufzulösen und die Situation zu nutzen, um beiden Seiten eine Entwicklungschance zu bieten, so dass die Lösung des Problems nachhaltig gefestigt wird. Der systemische Ansatz bietet hierzu die Möglichkeit eben diesem Anspruch gerecht zu werden.

[...]

¹ Im folgenden mit vgl. abgekürzt.

² Im folgenden mit o.J. abgekürzt.

³ Wobei sich die Autonomie je nach Bundesland teilweise erheblich unterscheidet.

⁴ Im folgenden mit ebd. Abgekürzt.

⁵ An dieser Stelle sei hingewiesen, dass die Bundesländer teilweise abweichende Formulierungen haben, jedoch in ihrem Kern auf denselben Inhalt zielen.

⁶ Aus Gründen der Einhaltung der inhaltlichen Stringenz wird an dieser Stelle auf die Besonderheiten von Angestellten im öffentlichen Dienst verzichtet. Für diese gelten jedoch ähnliche Regelungen.

⁷ Im folgenden mit bzw. abgekürzt.