1 Einleitung
„How people learn to learn differently will continue to be an area of investigation for some time to come. As it now stands, however, these differences represent one of the barriers that have to be overcome each time to people raised in different cultures interact over any but the shortest pe-riode of time”
1.1 Motivation
„Internationalisierung und Globalisierung vieler Bereiche unserer Gesellschaft schreiten stän-dig voran.“ Dies steht in Verbindung „mit einer Vielzahl von Situationen, in denen Vertreter un-terschiedlicher Kulturen aufeinander treffen.“ Es gibt so viele Kooperationen, Joint-Ventures und weltweit verstreute Tochtergesellschaften wie nie zuvor. Unabhängig von der konkreten Gestaltung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit sind diese Unternehmen gezwungen, sich am Export-, bzw. Importgeschäft zu beteiligen, um marktfähig zu bleiben. Ebenso besteht „die Notwendigkeit, länderübergreifende Skaleneffekte und Verbundvorteile zu realisieren“ , wodurch die Unternehmen mit kultureller Diversität konfrontiert sind. Durch diese Entwicklung erfolgt eine Veränderung des Anforderungsprofils von Führungskräften. Die Ansprüche, die ei-ne interkulturelle Konstellation mit sich bringt, sind nicht alleine mit Anpassungsfähigkeit zu bewältigen, denn „zu komplex, zu verschieden sind Denken oder Handeln.“ Es ist notwenig, eine besondere kulturelle Sensibilität zu entwickeln, die sogenannte interkulturelle Kompetenz, welche dazu beiträgt, die interkulturelle Kommunikation erfolgreich zu gestalten. Situationen, in denen kulturell geprägte Eigenheiten eine Rolle spielen, sind alltäglich und „wenn der Geschäftserfolg nicht an den vermeintlichen kulturbedingten Kleinigkeiten scheitern soll“ ist interkulturelle Kompetenz unerlässlich. Diese Notwendigkeit ergibt sich zudem aus der weltweiten Vernetzung mit den neusten Kommunikationsmedien. Interkulturelle Kompetenz muss nicht nur auf Führungsebene, sondern auch in Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Stakeholdern verinnerlicht und umgesetzt werden.
1.2 Problemstellung und –abgrenzung
Durch zunehmende internationale Unternehmenstätigkeit sehen sich Führungskräfte vermehrt mit Geschäftspartnern unterschiedlicher kultureller Herkunft konfrontiert. Hierbei...
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Problemstellung und –abgrenzung
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Vorgehen
2 Grundlagen
2.1 Was bedeutet Kultur?
2.2 Was wird unter interkulturelle Kompetenz verstanden?
2.3 Was sind internationale Geschäftsbeziehungen?
3 Problemanalyse: kulturelle Unterschiede
3.1 Problemgebiet Kulturdimensionen
3.1.1 Dimensionen nationaler Kulturen nach Geert Hofstede
3.1.2 Dimensionen nationaler Kulturen nach Edward T. Hall
3.1.3 Dimensionen nationaler Kulturen nach Fons Trompenaars
3.2 Problemgebiet der Stereotype und Vorurteile
3.3 Zusamenfassung
4 Lösungskonzept
4.1 Erwerb interkultureller Kompetenz
4.1.1 Kulturelle Unterschiede erkennen, achten und aussöhnen
4.1.2 Entdecken statt Bewerten und Störungen benutzen
4.1.3 Aneignung des interkulturellen Kompetenzkonzeptes
4.1.4 Abbau von Vorurteilen und Stereotypen
5 Umsetzung: Internationale Verhandlungen
6 Zusammenfassung
6.1 Erreichte Ergebnisse
6.2 Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, die notwendigen Erfordernisse interkultureller Kompetenz zur Gewährleistung von internationalem Geschäftserfolg aufzuzeigen, wobei insbesondere die Bedeutung kultureller Prägung für das Denken und Handeln von Akteuren in internationalen Verhandlungen sowie die Entwicklung eines umsetzbaren Kompetenzkonzepts im Vordergrund stehen.
- Analyse kulturwissenschaftlicher Dimensionen nach Hofstede, Hall und Trompenaars.
- Untersuchung der Entstehung und Auswirkungen von Stereotypen und Vorurteilen im internationalen Business-Kontext.
- Entwicklung eines interkulturellen Kompetenzkonzepts zur Verbesserung der Verhandlungssicherheit.
- Praktische Implementierung von Methoden für internationale Verhandlungen und Konfliktlösungen.
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Dimensionen nationaler Kulturen nach Geert Hofstede
Die Dimension Machtdistanz beschreibt die emotionale Distanz, die zwischen Mitarbeitern und deren Vorgesetzten besteht. In Kulturen mit niedriger Machtdistanz ziehen Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu Rate, wobei die Mitarbeiter deutlich mehr Verantwortung übernehmen. Dahingegen „werden hierarchische Ordnungen in Kulturen mit hoher Machtdistanz unbefragt akzeptiert.“ In einem Land, in dem geringe Machtdistanz vorherrscht, lässt sich eine begrenzte Abhängigkeit der Mitarbeiter von den Vorgesetzten erkennen. In diesem Fall spricht man von einer Interdependenz zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Überwiegend wird ein konsultativer Führungsstil eingesetzt. Im Gegensatz dazu wird in Ländern mit großer Machtdistanz ein autokratischer oder patriarchalischer Führungsstil bevorzugt. Indikatoren für eine Gesellschaft mit geringer Machtdistanz sind schwache hierarchische Strukturen innerhalb eines Unternehmens, eine breite gesellschaftliche Mittelschicht, sowie geringe Wertschätzung von Privilegien. Große Machtdistanz hingegen zeichnet sich durch starke hierarchische Unternehmensstrukturen und eine kleine Mittelschicht aus und auf Privilegien und Statussymbole wird großen Wert gelegt.
Kollektivistische Gesellschaften zeichnen sich dadurch aus, dass die Interessen des Individuums denen der Gruppe untergeordnet sind. Verhält es sich entgegengesetzt, spricht man von individualistischen Gesellschaften. Ein Indiz für kollektivistische Gesellschaften sind Großfamilien, in welchen Kinder als Teil einer großen Gemeinschaft aufwachsen und sich somit als Teil einer sogenannten „Wir“-Gruppe begreifen. In Kontrast dazu steht die Kernfamilie. In solchen Familien lernen Kinder sich als „Ich“ zu erfassen, was deren individuelle Persönlichkeit fördert. In kollektivistischen Gesellschaften wird harmonischen Beziehungen eine große Bedeutung beigemessen, wohingegen ein Mensch aus einer individualistisch geprägten Kultur als aufrichtig gilt, wenn er seiner eigenen Meinung Ausdruck verleiht.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik ein, dass zunehmende Globalisierung neue Anforderungen an Führungskräfte stellt und interkulturelle Kompetenz als Schlüsselqualifikation notwendig macht.
2 Grundlagen: Hier werden zentrale Begriffe wie Kultur, interkulturelle Kompetenz und internationale Geschäftsbeziehungen definiert und theoretisch eingeordnet.
3 Problemanalyse: kulturelle Unterschiede: Dieses Kapitel untersucht mittels Kulturdimensionen und einer Analyse von Stereotypen die Ursachen für Konflikte in internationalen Geschäftskontexten.
4 Lösungskonzept: Hier wird ein systematisches Konzept zur Erlangung interkultureller Kompetenz entwickelt, das auf Erkenntnissen, Anerkennung und Verhaltensanpassung basiert.
5 Umsetzung: Internationale Verhandlungen: Dieses Kapitel überträgt die erarbeiteten theoretischen Ansätze in eine praktische Anwendung für den Ablauf und die erfolgreiche Gestaltung von internationalen Verhandlungen.
6 Zusammenfassung: Die Arbeit schließt mit einer Bilanz der Ergebnisse und einem Ausblick auf die zukünftige Bedeutung kosmopolitischer Denkweisen in einer global vernetzten Wirtschaft.
Schlüsselwörter
Interkulturelle Kompetenz, internationale Geschäftsbeziehungen, Kulturdimensionen, Hofstede, Stereotype, Vorurteile, Verhandlungsführung, Globalisierung, Kommunikation, Konfliktlösung, kulturelle Programmierung, interkulturelles Management, Verhandlungsprozess, Führungskräfte, interkulturelle Kommunikation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Studienarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Herausforderungen, die sich durch kulturelle Unterschiede im internationalen Management ergeben, und untersucht, wie interkulturelle Kompetenz zur Sicherung von Geschäftserfolgen beitragen kann.
Welche zentralen Themenfelder deckt die Arbeit ab?
Sie umfasst die theoretischen Grundlagen der Kulturforschung, die Analyse kultureller Unterschiede, die Entstehung von Stereotypen sowie konkrete Lösungsstrategien für Verhandlungen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel ist es, die Bedeutung interkultureller Kompetenz herauszuarbeiten und ein Konzept zu liefern, das Führungskräften hilft, in einem multikulturellen Umfeld souverän und erfolgreich zu agieren.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer tiefgehenden Literaturanalyse und nutzt etablierte Modelle der Kulturforschung wie die Dimensionen von Geert Hofstede, Edward T. Hall und Fons Trompenaars.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert, wie kulturelle Prägungen das Denken und Handeln beeinflussen, und bietet einen Leitfaden für die verschiedenen Phasen einer internationalen Verhandlung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem interkulturelle Kompetenz, globale Geschäftsbeziehungen, Verhandlungsführung, Kulturdimensionen und der Abbau von Vorurteilen.
Wie soll in dieser Arbeit mit kulturellen Störungen umgegangen werden?
Statt kulturelle Differenzen lediglich zu bewerten, schlägt die Arbeit vor, diese als Instrumente zu nutzen, um durch deren Offenlegung neue Ideen zu gewinnen und Verhandlungen flexibler zu gestalten.
Welche Bedeutung kommt dem kulturellen Kontext in Verhandlungen zu?
Der Kontext bestimmt maßgeblich, ob eine Kultur zum Beispiel monochron oder polychron ist, was wiederum Auswirkungen darauf hat, wie mit Zeit, Vertrauensaufbau und Vertragsverbindlichkeit umgegangen wird.
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- Carmen Hönig (Author), 2008, Internationales Management - Erfordernisse interkultureller Kompetenz zur Gestaltung internationaler Geschäftsbeziehungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94590
