Das Traineeprogramm als Instrument der Personalentwicklung in kritischer Sicht

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Begriffe und Merkmale
2.1. Trainee
2.2. Traineeprogramm
2.2.1. Dauer
2.2.2. Zielgruppe
2.2.3. Planung
2.2.4. Großer Personenkreis

3. Einordnung in die Personalentwicklung

4. Grundlagen zum Traineeprogramm
4.1. Ziele
4.2. Funktionen
4.3. Arten
4.3.1. Bereichsübergreifendes Traineeprogramm
4.3.2. Bereichsübergreifendes Traineeprogramm mit Fachausbildungsphase
4.3.3. Bereichsbezogenes Traineeprogramm mit Vertiefungsphase
4.3.4. Sonstige Traineeprogramme

5. Alternativen zum Traineeprogramm
5.1. Direkteinstieg
5.2. BMW Group setzt auf „ Drive“

6. Beurteilung des Traineeprogramms
6.1. Grenzen
6.2. Stärken

7. Praxisbeispiel: Deutsche Bahn AG
7.1. Herausforderungen der Zukunft
7.2.Traineeprogramme

8. Trends und Ausblicke

9. Schlussbetrachtung

Anhang

Verzeichnis der Abbildungen im Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Gute Führungskräfte gestalten Werte, Kultur und Philosophie eines Unternehmens und tra-gen somit maßgeblich zum Geschäfterfolg bei.^[1] In der Studie ‚Leadership Forecast 2003-2004’ des amerikanischen Beratungsunternehmen Development Dimensions International wurden 3000 Führungskräfte, Mitarbeiter und Personalverantwortliche großer internationa-ler Unternehmen zur globalen Führungskräftesituation befragt. Dabei kam heraus, dass 78 Prozent der Unternehmen Probleme haben, qualifizierte Nachwuchskräfte zu finden.^[2]

Zudem wird in den nächsten Jahrzehnten Berechnungen zufolge der demographische Wan-del dazu führen, dass bereits 2015 ein Drittel der Belegschaft älter als 50 Jahre sein wird.^[3] Ab 2020^[4] beginnt die Zahl der Erwerbstätigen – und somit auch die Zahl der Fach- und Führungskräfte – langfristig zu sinken.^[5] Demzufolge sind die Unternehmen aufgefordert, bereits heute eine langfristige Nachfolgeplanung vorzunehmen.^[6]

So bieten Nachwuchsförderprogramme wir zum Beispiel das Traineeprogramm eine gute Möglichkeit, an qualifizierte Hochschulabsolventen heranzutreten und sie dadurch lang-fristig im Unternehmen zu binden. Doch werden mit Hilfe eines Traineeprogramms die ge-wünschten Ziele auch immer erreicht? Garantiert die Teilnahme dem Trainee zugleich ei-nen festen Job oder die vorher oft angepriesene Blitzkarriere? Und sind die Traineepro-gramme von früher auch mit den heutigen Programmen noch vergleichbar?

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, was genau ein Traineeprogramm ist, wel-che Arten unterschieden werden können und ob die ursprünglichen Modelle auch heute noch ihre Anwendung finden. Des Weiteren erfolgt eine kritische Betrachtung des Trainee-programms, indem dessen Grenzen und Stärken beispielhaft dargestellt werden.

Zum besseren Verständnis der Arbeit werden zunächst die beiden Begriffe ‚Trainee’ und ‚Traineeprogramm’ näher erläutert. Danach wird eine kurze Einordnung des Traineepro-gramms in die Personalentwicklung vorgenommen. Die theoretischen Grundlagen folgen zusammen mit der Abgrenzung des Traineeprogramms zum Direkteinstieg in den Kapiteln vier und fünf. Wo genau die Grenzen liegen und welche Stärken Traineeprogramme auf-weisen, zeigt Kapitel sechs. Im anschließenden Paxisbeispiel wird zur Verdeutlichung des Themas das Traineeprogramm der Deutschen Bahn AG (DB AG) vorgestellt. Vor der Schlussbetrachtung, die eine kurze Zusammenfassung liefert, wird in Kapitel acht auf wei-tere Entwicklungstendenzen von Traineeprogrammen eingegangen.

2. Begriffe und Merkmale

2.1. Trainee

Das Wort „Trainee“ stammt aus dem Englischen und bezeichnet gemäß seiner direkten Übersetzung einen „Auszubildenden“ oder „Praktikanten“.

1948 tauchte der Begriff erstmals in Deutschland auf und setzte sich seitdem zunehmend – besonders in den sechziger Jahren – als Fachausdruck im Rahmen der Personalentwicklung durch.^[7] Im Laufe der Zeit hat sich hierzulande für das Wort „Trainee“ eine ganz eigenstän-dige Definition entwickelt und beschreibt einen „… auszubildenden Hochschulabsolven-ten, der weitgehend ohne berufliche Erfahrung in ein Unternehmen eintritt.“^[8]

2.2. Traineeprogramm

Die Bezeichnung „Traineeprogramm“ wird in den meisten Fällen für eine Vielzahl von be-trieblichen Einarbeitungsprogrammen verwendet. Damit sich das eigentliche Traineepro-gramm von anderen Programmen leichter abgrenzen lässt, sollten die in Kapitel 2.2.1. bis 2.2.4. aufgeführten Kriterien erfüllt sein.^[9]

2.2.1. Dauer

Der Zeitraum eines Traineeprogramms beträgt je nach Unternehmen sechs bis 24 Mona-te,^[10] wobei in der Regel eine Dauer unter 18 Monaten üblich ist. Ausnahmen treten bspw. in der elektrotechnischen Industrie und Banken auf, da die Anforderungen in diesen Bran-chen sehr komplex und fachspezifisch sind.^[11]

Zum Arbeitsvertrag kann gesagt werden, dass dieser grundsätzlich nur über die Zeitdauer des Traineeprogramms geschlossen wird. Eine Übernahmegarantie existiert daher in vielen Fällen nicht.^[12]

2.2.2. Zielgruppe

Das Traineeprogramm als solches beschränkt sich vorrangig auf den Teilnehmerkreis von Hoch- und Fachhochschulabsolventen.^[13] Denn Absolventen verfügen neben einer guten theoretischen Bildung auch über eine hohe Motivation und tragen die Erwartungen in sich „gefordert und gefördert“ zu werden.^[14] Sie stellen somit das ideale Führungspotential eines Unternehmens dar.^[15] Dabei wendet sich die Mehrzahl dieser Programme an die Gruppe der Wirtschaftsakademiker, da diese mit ihrer gezielten Ausbildung in Richtung einer Füh-rungskraft am meisten dem ‚Wunschkandidaten’ der Unternehmen entsprechen. Dennoch finden in der Praxis auch zunehmend Traineeprogramme für Jungingenieure statt.^[16] Der Anlass dieser Entwicklung liegt darin, dass reinen Wirtschaftsakademikern in technischen Bereichen oftmals das notwendige Wissen fehlt und sie bei spezifischen Themen nicht ‚mitreden’ könnten. Daher wird bei der Führungskraft in diesen Bereichen ein technisches Verständnis zwingend vorausgesetzt. Aus diesem Grund bieten die meisten großen Unter-nehmen mittlerweile sogar mehrere Traineeprogramme mit unterschiedlichen Zielgruppen an, wie es auch später im Praxisbeispiel der DB AG der Fall ist.

Auch wenn mit dem Traineeprogramm überwiegend potentielle Führungskräfte erreicht werden sollen, dient es zudem der Beschaffung und Ansprache künftiger Spezialisten.

2.2.3. Planung

Als drittes Merkmal wäre das planvolle und organisierte Vorgehen beim Traineeprogramm zu nennen. Ein Traineeprogramm sollte daher nie zufällig ablaufen. Demzufolge wird der komplette Ablauf vor Beginn des Programms festgelegt, indem einzelne Stationen und de-ren Dauer bestimmt werden. Zudem sollte sich jedes Unternehmen vor der Einführung ei-nes Traineeprogramms sehr sorgfältig mit der Frage auseinandersetzen, welche Zielsetzun-gen damit verbunden werden. Tut es dies nicht, kann der gewünschte Erfolg des Pro-gramms ausbleiben.^[17] Zur Sicherstellung dieser Ziele wird dem Trainee in der Regel ein Mentor an die Seite gestellt. Dieser sollte eine neutrale Position einnehmen und daher nicht im unmittelbaren Arbeitskontakt zu dem Trainee stehen. Bestens geeignet für diese Auf-gabe ist bspw. ein Mitarbeiter der Personalabteilung oder ein hierarchisch höher eingeord-neter Kollege. Der Mentor vermittelt dem Absolventen Wissen, gibt ihm Feedback, ana-lysiert mit ihm Probleme und schützt ihn in kritischen Situationen.^[18]

2.2.4. Großer Personenkreis

Traineeprogramme werden vorwiegend von Großunternehmen und Konzernbetrieben an-geboten, da deren Bedarf an Hochschulabsolventen höher ist. Dadurch, dass häufig mehre-re Trainees im Unternehmen gleichzeitig ausgebildet werden, ist das Einstiegsprogramm im Allgemeinen für einen größeren Personenkreis vorgesehen.^[19] Zunehmend bieten aber auch kleine und mittelständige Unternehmen Führungsnachwuchsprogramme an, bei denen jedoch meist nur ein Trainee-Platz zur Verfügung steht.^[20]

3. Einordnung in die Personalentwicklung

Möchte ein Unternehmen stetig über qualifiziertes Personal verfügen, bedarf dies unter an-derem der beruflichen Bildung von Mitarbeitern. Als Basisaufgabe der Personalentwick-lung verfolgt die Personalbildung das Ziel, die Qualifikation der Mitarbeiter durch geeig-nete Maßnahmen zu erhalten bzw. zu verbessern. Grundsätzlich umfasst die Personalbil-dung die drei Bereiche Ausbildung, Fortbildung und Umschulung.^[21]

Traineeprogramme zählen zur Ausbildung und vereinen die drei Elemente Training-on-the-job^[22], Training-off-the-job^[23] und Job-Rotation miteinander.^[24] Dabei ist unter Job-Ro-tation ein geplanter Arbeitsplatzwechsel zu verstehen. Demnach durchlaufen die Hoch-schulabsolventen mehrere betriebliche Ausbildungsstationen, um einen Überblick im Un-ternehmen zu erhalten und Zusammenhänge besser verstehen zu können. Zudem sollen dem Trainee im Rahmen des Job-Rotation zusätzliche Qualifikationen in fachlicher und sozialer Hinsicht vermittelt werden.^[25] Für den Führungskräftenachwuchs ist dieser relativ kurze Einblick sinnvoll, um später zur Lösung bereichsübergreifender Probleme beitragen zu können.

4. Grundlagen zum Traineeprogramm

4.1. Ziele

Die Gründe für die Implementierung eines Traineeprogramms im Unternehmen können sehr vielfältig (siehe Anhang 10) sein und werden im Anschluss – aufgrund des Umfangs dieser Arbeit – nur auszugsweise aufgeführt.

Im Allgemeinen liegt der Hauptgrund für die Einführung eines Traineeprogramms in der in Kapitel 1.1. formulierten Problemstellung, die den Engpass an qualifizierten jungen Be-werbern auf dem Arbeitsmarkt widerspiegelt. Demzufolge besteht das Oberziel darin, vorausschauend die Versorgung von qualifizierten Nachwuchskräften zu gewährleisten.^[26]

Neben dem Ziel einer strategischen Nachfolgeplanung wird dem Traineeprogramm eine recht unterschiedliche Bedeutung beigemessen, die in Abhängigkeit zur Unternehmens-größe, Branchenzugehörigkeit, Konjunkturlage und anderen unternehmensrelevanten Größen steht.^[27] Für die meisten Unternehmen gehört die Beförderung des Führungsnach- wuchses aus den eigenen Reihen zum wichtigen Bestandteil der Firmenphilosophie und bildet deshalb ein wesentliches Motiv zur Durchführung von betrieblichen Traineepro-grammen. Langfristig gestaltet sich diese Art der Beschaffung von Nachwuchskräften auch als die kostengünstigere Variante für das Unternehmen, da dadurch die hohen Akquirie-rungskosten einer externen Personalsuche umgangen werden können. Zudem müssen in-terne Zusammenhänge nicht neu erklärt werden, wenn die Führungskraft aus dem eigenen Unternehmen hervorgeht.^[28]

Eines der wichtigsten Ziele besteht darin, die fachlichen Qualifikationen der Trainees und somit des Unternehmens zu erhöhen. In diesem Zusammenhang kann das Traineepro-gramm zur Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen, da diese weitgehend durch die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmt wird. Demzufolge kann sich ein Unternehmen mit der Einführung von Traineeprogrammen von seinen Konkurrenten abheben, wenn diese keine Einstiegsprogramme anbieten. Hingegen dieser Behauptung ist es allerdings die Pflicht eines Unternehmens derartige Programme aufzunehmen, wenn diese in der Branche als ‚üblich’ gelten.^[29]

Eine weitere entscheidende Rolle bei der Zielfindung kann die Erhöhung des Firmenima-ges spielen, da Umfragen zufolge Traineeprogramme eine hohe Attraktivität auf Hoch-schulabsolventen ausüben.^[30]

4.2. Funktionen

Auf der Grundlage der im vorherigen Kapitel aufgezeigten Zielsetzungen lassen sich nun folgende drei Hauptfunktionen von Traineeprogrammen ableiten.

Zum ersten weisen Traineeprogramme eine Ausbildungs- und Förderungsfunktion auf, wo-runter die unternehmensspezifische Ausbildung von Nachwuchskräften zu verstehen ist. Damit dem Unternehmen kein Engpass an Führungsnachwuchskräften entsteht, dient die Förderung von Hochschulabsolventen langfristig betrachtet auch der Schaffung eines Füh-rungsnachwuchspools. Hier knüpft auch eine weitere Funktion des Traineeprogramms an. Mit der so genannten Beschaffungs- und Versorgungsfunktion ist die interne Versorgung des Unternehmens mit Führungskräften gemeint. Solange sich das Unternehmen aus dem vorhandenen Pool bedienen kann, ist es vom externen Arbeitsmarkt weitgehend unabhäng-ig. Traineeprogramme bieten zudem eine hohe Image- und Anreizfunktion, da sich – wie bereits erwähnt – die innerbetrieblichen Ausbildung- und Aufstiegsmöglichkeiten bei Ab-solventen einer hohen Beliebtheit erfreuen. Zusätzlich trägt die Förderung der eigenen Mitarbeiter zu einem besseren Arbeits- und Betriebsklima im Unternehmen bei.^[31]

Neben der gerade dargestellten Aufgliederung in drei Hauptfunktionen, existieren in der Literatur auch andere Einteilungsmöglichkeiten, die grundsätzlich auf die gleichen Inhalte hinauslaufen. Kramer und Landsberg unterteilen die Funktionen von Traineeprogrammen bspw. in sieben Bereiche.^[32] (siehe Anhang 13) Ergänzend zu den oben genannten Funktio-nen können die Integrations- und Orientierungsfunktion genannt werden. So wird der Trai-nee als vollwertiger Mitarbeiter im Unternehmen aufgenommen und erhält einen umfas-senden Einblick in die betrieblichen Funktionen.^[33]

Auch die so genannte „Return on Investment“-Funktion spielt eine wesentliche Rolle.^[34] Diese beschreibt, dass die Ausbildung des Trainees mit einer Investition ins Humankapital des Unternehmens verbunden ist. Dieser Investition soll später einmal ein zumindest gleichwertiges Ergebnis gegenüberstehen. Allerdings birgt jede Investition auch Risiken in sich,^[35] auf welche in Kapitel 6.1 ausführlich eingegangen wird.

4.3. Arten

Traineeprogramme weisen heutzutage eine sehr hohe Variantenvielfalt auf. Es gibt – und das ist auch gut so – grundsätzlich kein ‚Standardprogramm’ für Trainees.

Laut Ferring und Thom sind die meisten Traineeprogramme durch folgenden Ablauf ge-kennzeichnet: „Nach einer allgemeinen Grundausbildungsphase – in einem oder mehreren Ressorts – folgt eine anschließende Fachausbildungs- oder Vertiefungsphase, die auf die geplante Einsatzstelle bzw. den Aufgabenbereich nach Programmabschluss vorbereitet.“^[36] In den nachfolgenden Kapiteln werden die drei Grundstrukturen vorgestellt, auf denen Traineeprogramme basieren können. (siehe Anhang 14) Dennoch haben sich im Laufe der Zeit weitere Strukturen herausgebildet, die in Kapitel 4.3.4. näher erläutert werden.

4.3.1. Bereichsübergreifendes Traineeprogramm

Das ‚bereichsübergreifende’ bzw. ‚ressortübergreifende’ Traineeprogramm entspricht der klassischen Variante eines Einstiegsprogramms für Hochschulabsolventen und sieht min-destens zwei unterschiedliche Ausbildungsstationen mit jeweils gleicher Aufenthaltsdauer vor. So wechselt der Trainee nach dem Funktionsbereich des Rechnungswesens bspw. in die Logistik und danach in den Vertrieb. Der Trainee durchläuft nach dieser Vorgabe alle wichtigen Bereiche eines Unternehmens und lernt dabei von allem etwas. Dementsprech-end steht beim bereichsübergreifenden Ausbildungsprogramm vielmehr die Orientierungs- und Integrationsfunktion im Vordergrund und nicht die praktische Mitarbeit am Arbeits-platz.

Bei diesem Programmtyp entscheidet sich der spätere Aufgabenbereich erst während oder sogar am Ende des Traineeprogramms, was bei der Personalplanung zu enormen Pro-blemen führen kann.^[37]

4.3.2. Bereichsübergreifendes Traineeprogramm mit Fachausbildungsphase

Eine weitere Form von Traineeprogrammen stellt das ‚bereichsübergreifende Programm mit Fachausbildung’ dar. Hier steht im ersten Abschnitt des Programms die Grundausbil-dung, welche dem Trainee einen Überblick über verschiedene Unternehmensbereiche ver-mitteln soll. Diese Phase stellt den überwiegenden Teil der Ausbildung dar und ist mit dem bereichsübergreifenden Traineeprogramm aus dem vorherigen Kapitel zu vergleichen. Im Anschluss an diese fundamentale Lernphase schließt sich eine individuelle Fachausbil-dung, in welcher der Trainee bereits die alleinige Verantwortung für einige Aufgaben über-tragen bekommt. Die Entscheidung über die spätere Einsatzstelle muss hierbei bereits ge-gen Ende der Grundausbildung erfolgen, damit eine effektive Fachausbildung gewährleis-tet werden kann.^[38] Denn die spezifische Vertiefung soll bereits dazu dienen, den Trainee auf seine erste Einsatzstelle nach Abschluss des Traineeprogramms vorzubereiten.^[39]

4.3.3. Bereichsbezogenes Traineeprogramm mit Vertiefungsphase

Im ‚bereichsbezogenen’ oder auch ‚ressortbegrenzten’ Traineeprogramm konzentriert sich die Ausbildung – wie der Name bereits erkennen lässt – auf einen betrieblichen Funktions-bereich, in welchem der Trainee seine vollständige Ausbildung absolviert. Nach einer Grundausbildung, die im Beispiel des Personalwesens die Bereiche Personalbeschaffung, Ausbildung und Personalverwaltung umfassen könnte, schließt sich eine individuelle ver-tiefende Ausbildung, in einer der zuvor besuchten Abteilungen an. Der Grad der Aufga-benverantwortung und die aktive Mitarbeit im Sinne des „learning-by-doing“-Prinzips sind bei diesem Programmtyp am stärksten ausgeprägt.^[40] Der spätere Einsatzbereich muss je-doch bereits vor Beginn des Traineeprogramms feststehen.^[41] Dies hat zum Vorteil, dass sowohl die Führungsnachwuchskraft als auch das Unternehmen von vornherein über den künftigen Einsatz informiert sind. Dennoch kann der Absolvent hier keine anderen Berei-che „austesten“ und das Traineeprogramm kann bei einer – seitens des Trainees – festge-stellten Fehlentscheidung schnell scheitern.

Tendenziell ist die Ausbildungsdauer im bereichsbezogenen Traineeprogramm etwas kür-zer (12-18 Monate) als bei den bereichsübergreifenden Programmen (18-24 Monate).^[42]

4.3.4. Sonstige Traineeprogramme

Neben den gerade aufgeführten Grundtypen, die hauptsächlich als Informations- und Orientierungsprogramme konzipiert worden sind, fördern die Traineeprogramme der heu-tigen Zeit noch mehr den ‚Tatendrang’ des Trainees, indem sie ihm von Beginn an wesent-lich mehr Verantwortungs- und Aufgabenbereiche zuordnen.^[43] So gibt es neuerdings zum Beispiel projektorientierte Traineeprogramme, bei welchen das on-the-Job-Training vor-dergründig in Form von Projektarbeiten erfolgen sollte.^[44] Eine weitere Entwicklung zeich-net sich auch in der Individualisierung von Traineeprogrammen ab. Hier erhält der Trainee meist auch ein Mitspracherecht bei der Zusammenstellung einzelner Stationen und teilwei-se sogar bei der Dauer des Traineeprogramms. Das Unternehmen erhofft sich dadurch vor-wiegend eine größere Anreiz- und Imagefunktion.^[45]

In der Regel sind die Grenzen zwischen dem projektorientierten und dem individuellen Traineeprogramm zu den drei Grundarten fließend.

5. Alternativen zum Traineeprogramm

5.1. Direkteinstieg

Sollen Hochschulabsolventen in einem Unternehmen integriert werden, lassen sich grund-sätzlich zwei Arten der Eingliederung unterscheiden. Zum einen kann die Einstellung von Jungakademikern über das Traineeprogramm erfolgen oder es besteht zum anderen die Möglichkeit des Direkteinstiegs. Da beide Varianten unterschiedliche Zielsetzungen ver-folgen, wird an dieser Stelle eine kurze Abgrenzung des Direkteinstiegs vorgenommen.

Laut einer Studie des Staufenbiel Instituts für Studien- und Berufsplanung im Jahr 2006 findet ein Großteil der Hochschulabsolventen den ersten Job über den Direkteinstieg.^[46] Allerdings ist dieses Ergebnis nicht verwunderlich, da Trainee-Stellen sowieso nur in be-grenztem Umfang zur Verfügung stehen. So kommen durchschnittlich 50 Bewerbungen auf einen Trainee-Platz.^[47]

Traineeprogramme „ … zielen auf eine breit angelegte Ausbildung, mit der die Unterneh-men einen Pool vielseitig einsetzbarer Nachwuchskräfte schaffen wollen.“^[48] Demnach liegt beim Einarbeitungsprogramm der Schwerpunkt eher auf dem Kennenlernen der Or-ganisation anstelle einer selbstständigen Aufgabenübernahme.^[49] Beim Direkteinstieg hin-gegen wird der Hochschulabsolvent gezielt auf eine von vornherein bestimmte Position vorbereitet und übernimmt durch ein „on-the-Job“-Training schnell die alleinige Verant-wortung für seinen Aufgabenbereich.^[50] Die Einarbeitung erfolgt hierbei lediglich durch Vorgesetzte, Vorgänger und Kollegen. Dem Gegenüber werden – wie in Kapitel 2.2.3. dargestellt – die Absolventen im Traineeprogramm zusätzlich von einem Mentor betreut.

Begleitend zum on-the-Job-Training finden bei beiden beruflichen Einstiegsformen auch außerhalb des Arbeitsplatzes Weiterbildungsmaßnahmen wie Seminare, Fallstudien oder der Besuch eines Sprachkurses statt.^[51] Dennoch spielt beim Direkteinstieg – im Gegensatz zum Traineeprogramm – die „off-the-Job“-Weiterbildung nur eine untergeordnete Rolle.^[52]

Ein Trainee kann je nach Unternehmen rund 20 Prozent der Zeit an externen Schulungen teilnehmen. Demnach genießt er weit mehr Fortbildungsprogramme als sein Kollege im Direkteinstieg.^[53]

Damit Unternehmen ihre künftigen Führungskräfte optimal ausbilden können, werden bei der Art des Einstiegs verstärkt Mischformen eingesetzt. Auch die BMW Group setzt auf ein vom Traineeprogramm abgewandeltes Konzept, welches im Anschluss erläutert wird.^[54]

5.2. BMW Group setzt auf „ Drive“

Das sich Traineeprogramm und Direkteinstieg voneinander unterscheiden, wurde bereits festgestellt. Um die Kluft zwischen Trainees und Direkteinsteigern zu beseitigen, hat sich die BMW Group im Jahr 1999 von ihrem Traineeprogramm im herkömmlichen Sinne ver-abschiedet und bietet seitdem ein Einstiegs- und Entwicklungsprogramm mit dem Namen „Drive“ an.^[55] Der Unterschied zum Traineeprogramm (siehe Anhang 18) besteht darin, dass sich der Absolvent nicht für einen Trainee-Platz, sondern auf eine fest ausgeschrie-bene Stelle bewirbt. Verfügt der neue Mitarbeiter bei der Einstellung neben einem qualifi-zierten Hoch- oder Fachhochschulabschluss über maximal drei Jahre Berufserfahrung, ist er automatisch „Driver“. Dadurch wird gewährleistet, dass jeder Absolvent bei der BMW Group den gleichen Einstieg erhält. Der Neuling übernimmt im Unternehmen eine feste Funktion und wird begleitend dazu weiterqualifiziert. Je nach Anforderungen der BMW Group und der Qualifikation des Drivers kann das Programm 18 bis 24 Monate umfassen. Während Pflichtbausteine, wie bspw. die Teilnahme an einem einwöchigen Persönlich-keitsseminar oder der Einsatz in der Produktion, vom Driver absolviert werden müssen, stehen ihm auch optionale Programmbausteine zur Verfügung. Die Anmeldung für die je-weiligen Bausteine obliegt dabei dem Driver selbst, so dass er die Dauer und die Gestal-tung seines Programms maßgeblich beeinflussen kann.^[56]

Nach einer Umfrage vom trendence-Institut im Frühjahr 2007 zählt die BMW Group be-reits infolge zum attraktivsten Arbeitgeber bei den Studierenden.^[57] (siehe Anhang 21) Die-ses hervorragende Ergebnis verdeutlicht, dass es nicht unbedingt eines Traineeprogramms bedarf, um bei der Zielgruppe auf Interesse zu stoßen.

6. Beurteilung des Traineeprogramms

6.1. Grenzen

Obwohl Traineeprogramme eine gute Möglichkeit darstellen, potentielle Führungsnach-wuchskräfte heranzubilden, wird das damit verbundene Ziel nicht immer erreicht. Mög-liche Ursachen des Scheiterns sollten vom Unternehmen weitgehend beseitigt werden, da ein einmal misslungenes Traineeprogramm jegliche Nachwuchsarbeit auf Jahr hinaus blockieren kann.

So ist der Übergang vom Studium ins Arbeitsleben für den Trainee zunächst mit einer radi-kalen Umstellung verbunden, welche auch als „Praxisschock“ betitelt wird. Denn der förmliche Umgang unter Arbeitskollegen, die praktische Arbeit und der völlig neue Tages-ablauf sorgen für eine Vielzahl von Veränderungen im Leben des Absolventen und können schnell dazu führen, dass sich dieser überfordert fühlt und das Unternehmen verlässt.^[58]

Das rotierende Prinzip des Traineeprogramms birgt gleich mehrere Nachteile in sich. Ne-ben der räumlichen Mobilität erschwert der ständige Arbeitsplatzwechsel auch den Aufbau einer stabilen Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen.^[59] Weiterhin stellt der Trainee ‑ aufgrund seiner kurzen Verweildauer ‑ für die aufnehmende Abteilung und den Betreuer meist nur eine Belastung dar. Dies führt dazu, dass der Aufwand so gering wie möglich gehalten wird, was zweifellos der Ausbildung des Absolventen Schaden kann. Demnach sind Unternehmensleitung und Personalabteilung aufgefordert das Traineeprogramm aktiv zu unterstützen und Vorgesetzte und Kollegen für eine gute Ausbildung zu mobilisieren.^[60]

Eine weitere Möglichkeit dafür, warum das Traineeprogramm seinen Zweck nicht erfüllen könnte, liegt darin, dass Traineeprogramme in der Öffentlichkeit – und auch später in den Bewerbungsgesprächen – meist mit einer schnellen Karriere beworben werden. Dies kann jedoch dazu führen, dass die hohen Erwartungen des Trainees enttäuscht werden. Damit eine unrealistische Erwartungshaltung vermieden wird, sollte bereits im Einstellungsge-spräch deutlich formuliert werden, dass das Traineeprogramm keine Karrieregarantie ver-spricht.^[61]

Muss der Absolvent über eine längere Zeit ausbildungsfremde oder minderwertige Tätig-keiten wie Botengänge und Sortierarbeiten ausführen, fühlt sich der Trainee oft „unter Wert“ eingesetzt. Da der Absolvent aber auf die anderen Mitarbeiter angewiesen ist, sollte er größere Konflikte eher vermeiden. Dennoch muss er sich nicht alles gefallen lassen und sollte je nach Situation auch einmal nein sagen dürfen. Eine zusätzliche Enttäuschung kann auch die Einsicht bringen, dass der Trainee das im Studium erworbene Wissen in der Pra-xis nicht einbringen kann. So bieten eingefahrene Unternehmensstrukturen kaum Möglich-keiten in die Organisation verändernd einzugreifen.^[62] Des Weiteren fühlen sich fachlich qualifizierte Mitarbeiter, die sich ihre Position mühsam erarbeiten mussten, Trainees ge-genüber oft benachteiligt. Hinzu kommt, dass sie von anderen Mitarbeitern häufig über-schätzt werden, da diese der Meinung sind, dass der Trainee aufgrund seiner Vorbildung, Auswahl und Karriere-Perspektive lediglich ein „Überflieger“ ist. Aufgrund dieser Fehl-wahrnehmungen wird der Trainee daher häufig als überheblich abgetan und bekommt von vornherein kaum eine Chance.^[63]

6.2. Stärken

Wie eben dargestellt weist das Traineeprogramm viele Nachteile auf. Dennoch kann auf-grund dessen nicht einfach gesagt werden, dass derartige Programme gleich schlecht sind. So gibt es ebenso zahlreiche Aspekte, die für das Traineeprogramm sprechen.

Für das Unternehmen können die meisten Vorteile bereits aus den in Kapitel 4.1. aufge-zählten Zielen abgeleitet werden. So kann das Traineeprogramm bspw. zur Nachwuchsge-winnung, zur Erhöhung des Firmenimages oder zur Verbesserung der Wettbewerbsfähig-keit beitragen. Das Traineeprogramm stellt zudem eine kostengünstige Möglichkeit der Personalbildung dar. Denn die meist befristeten Arbeitsverträge geben dem Unternehmen genügend Zeit, um die Leistungen des Trainees zu beurteilen. Somit schützen derartige Programme das Unternehmen vor einer Fehlentscheidung und mindern das Beschaffungs-risiko.^[64] Positiv ist auch, dass die Unternehmen bei der Entwicklung ihres Traineepro-gramms einen großen Gestaltungs- und Experimentierspielraum besitzen. Denn Aufbau und Inhalte von Traineeprogrammen unterliegen – im Gegensatz zur herkömmlichen Be-rufsausbildung – keinen staatlichen Vorschriften.^[65]

[...]

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^[1] Vgl. Dammer, H.: Unternehmensnachfolge regeln bedeutet Zukunft gestalten, in: Seebacher, U./Klaus, G. (Hrsg.): Handbuch Führungskräfte-Entwicklung, Theorie, Praxis und Fallstudie, Oberhaching 2004, S. 373-386, S. 373

^[2] Vgl. Internet-Recherche vom 07.11.2007, http://www.ddiworld.com/pdf/ddi_leadershipforecast2003-2004_es.pdf, Leadership Forecast: 2003-2004, S. 1 f; Dammer, H.: a.a.O., S. 373

^[3] Vgl. Zimmermann, K.: Demographie, Migration und unternehmerische Personalstrategien, in: Ballwieser, W./Börsig, C. (Hrsg.): Demographischer Wandel als unternehmerische Herausforderung – Kongress-Dokumentation 60. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 2006, Stuttgart 2007, S. 11-20, S. 18

^[4] Diese Zahl basiert auf einer Berechnung des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung

^[5] Vgl. Ballwieser, W./Börsig, C.: Vorwort, in Ballwieser, W./Börsig, C. (Hrsg.): Demographischer Wandel als unternehmerische Herausforderung – Kongress-Dokumentation 60. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 2006, Stuttgart 2007, S. V-VI, S. V

^[6] Vgl. Seebacher, U./Klaus, G.: Vorwort, in: Seebacher, U./Klaus, G. (Hrsg.): Handbuch Führungskräfte-Entwicklung, Theorie, Praxis und Fallstudie, Oberhaching 2004, S. 5-8, S. 5

^[7] Vgl. Meyer-Riedt, T.: Trainee-Programme für Nachwuchskräfte mit Hochschulabschluss und Sonderaus-bildungsprogramme für Abiturienten, in: Thom, N. (Hrsg.): Personalwesen – Organisation –Unternehmens-führung, Band 10, Köln 1993, S. 23

^[8] Staude, J.: Betriebliche Traineeprogramme und ihre Kontrolle, in: Gaugler, E./Wächter, H./ Wunderer, R. (Hrsg.): Schriften zum Personalwesen, Band 4, Köln 1978, S. 7

^[9] Vgl. Meyer-Riedt, T.: a.a.O., S. 25

^[10] Vgl. Olfert, K.: Personalwirtschaft, 12. Aufl., Ludwigshafen (Rhein) 2006, S. 400

^[11] Vgl. Staude, J.: a.a.O., S. 7

^[12] Vgl. Neuberger, Oswald, Personalentwicklung, 2. Aufl., Stuttgart 1994, S. 146

^[13] Vgl. Thom, N./Friedli, V.: Hochschulabsolventen – gewinnen, fördern und erhalten, in: Grünig, R./Kühn, R./Thom, R.: Praxishilfen für Unternehmungen, 2. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 2004

^[14] Vgl. Flarup, J.: Personalentwicklung, in: Boden, M. (Hrsg.): Handbuch Personal, Landsberg am Lech 2005, S. 395-444, S. 418

^[15] Vgl. Meyer-Riedt, T.: a.a.O, S. 24

^[16] Vgl. Ferring, K./Staufenbiel, J.: Trainee-Programme für Hochschulabsolventen, in: Dahlems, R. (Hrsg.): Handbuch des Führungskräfte-Managements, München 1994, S. 73-84, S. 74

^[17] Vgl. Meyer-Riedt, T.: a.a.O., S. 26;

^[18] Vgl. Rischar, K.: Die praktische Verwirklichung der Personalentwicklung im Betrieb – Leistungspotenziale – Fördermaßnahmen – Evaluation, Renningen 2003, S. 77

^[19] Vgl. Meyer-Riedt, T.: a.a.O., S. 26

^[20] Vgl. Thom, N./Friedli, V./Kuonen, D.: Trainee-Programme nach dem Wirtschaftsstudium – Eine empirische Studie in Deutschland, Arbeitsbericht- Nr. 54, Bern 2002, S. 1

^[21] Vgl. Olfert, K.: a.a.O., 375

^[22] Beim on-the-job-Training findet der Lernprozess im unmittelbaren Bereich des Arbeitsplatzes statt

^[23] Training-off-the-job bezeichnet die Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes, die bspw. in Form von Seminaren stattfindet

^[24] Vgl. Ferring, K./Staufenbiel, J.: Trainee-Programme für Hochschulabsolventen, a.a.O., S. 74

^[25] Vgl. Olfert, K.: a.a.O. S. 400

^[26] Vgl. Thom, N./Friedli, V.: Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen – Die besten Trainee-Programme der Schweiz, in: Thom, N./Zaugg, R. (Hrsg.): Moderne Personalentwicklung – Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern, 2. Aufl., Wiesbaden 2007, S. 328-339, S. 332

^[27] Vgl. Watzlawik, M.: Untersuchung zu phasenspezifischen Veränderungen von Arbeitszufriedenheit und Leistung innerhalb eines Traineeprogramms, Diss. Göttingen 1984, S. 29

^[28] Vgl. Meyer-Riedt, T.: a.a.O., S. 42f.

^[29] Vgl. Meyer-Riedt, T.: a.a.O., S. 43f.

^[30] Vgl. Meyer-Riedt, T.: a.a.O., S. 44

^[31] Vgl. Ferring, K./Thom, N.: Trainee-Programme als Instrument der Personalentwicklung – Mitarbeiter gewinnen und Betriebszugehörigkeit verlängern, in: Personalwirtschaft 10/1981, S. 21-25, S. 22

^[32] Vgl. Kramer, W./Landsberg, G. von: Abiturientenprogramme und Traineeprogramme in der Wirtschaft, in: Münch, J./Dörschel, A. (Hrsg.): Ausbildung und Fortbildung, Band 19, Berlin 1981, S. 81ff.

^[33] Vgl. Kramer, W./Landsberg, G. von: a.a.O., S. 82f.

^[34] Vgl. Kramer, W./Landsberg, G. von: a.a.O., S. 83

^[35] Vgl. Thom, N./Friedli, V.: a.a.O., S. 333

^[36] Ferring, K./Thom, N.: a.a.O., S. 23

^[37] Vgl. Meyer-Riedt, T.: a.a.O., S. 59

^[38] Vgl. Meyer-Riedt, T.: a.a.O., S. 60

^[39] Vgl. Ferring, K./Staufenbiel, J.: Trainee-Programme für Hochschulabsolventen, a.a.O., S. 77

^[40] Vgl. Meyer-Riedt, T.: a.a.O., S. 61

^[41] Vgl. Ferring, K./Staufenbiel, J.: Trainee-Programme für Hochschulabsolventen, a.a.O., S. 77; Meyer-Riedt, T.: a.a.O., S. 61

^[42] Vgl. Ferring, K./Staufenbiel, J.: Traineeprogramme, in: Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 223-231, S. 224

^[43] Vgl. Ferring, K./Staufenbiel, J.: Traineeprogramme, a.a.O., S. 231

^[44] Vgl. Thom, N./Friedli, V./Kuonen, D.: a.a.O., S. 1

^[45] Vgl. Staufenbiel, J./Stephan, M./Ferring, K.: Die Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten – Studiengänge und Berufsfelder für Wirtschaftswissenschaftler, Wirtschaftsingenieure und Wirtschaftsinformatiker, 9. Aufl., Köln 1995, S. 146

^[46] Vgl. Friedenberger, T.: Staufenbiel – Management-Nachwuchs 2006 – Das Karrierehandbuch für Absolventen, 26. Aufl., Köln 2005, S. 56

^[47] Vgl. Friedenberger, T.: a.a.O., S. 60

^[48] Brenner, D. und F./Giesen, B.: individuell bewerben – Mit praktischen Übungen zum Assessment Center, Staufenbiel, J. (Hrsg.), 4. Aufl., Köln 2000, S. 60

^[49] Vgl. Brenner, D. und F./Giesen, B.: a.a.O., S. 60

^[50] Vgl. Landsberg, G. von: Trainee-Programme – Berufsstart für Hochschulabsolventen, Köln 1980, S. 7

^[51] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement – Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5. Aufl., München 2000, S. 511

^[52] Vgl. Landsberg, G. von: a.a.O., S. 7

^[53] Vgl. Brenner, D. und F./Giesen, B.: a.a.O., S.63

^[54] Vgl. Brenner, D. und F./Giesen, B.: a.a.O., S.60

^[55] Vgl. Deutsch, D.: Branchenreport Automobilindustrie - Traineeprogramme mit Drive, in: UNI Magazin 5/99, S. 8-13, S. 12

^[56] Vgl. Laut Korrespondenz mit Frau Bartke, Bereich Recruiting und Personaleinsatz, BMW Werk Leipzig vom 05.11.2007

^[57] Vgl. Internet-Recherche vom 16.11.2007, http://www.trendence.com/fileadmin/pdf/trendence_Das_Absolventenbarometer_2007_Bus___Eng.pdf, Das Deutsche Absolventenbarometer 2007 – Business und Engineering Edition, S. 7, 11

^[58] Vgl. Neuberger, Oswald: a.a.O., S. 130

^[59] Vgl. Friedenberger, T.: a.a.O., S. 56

^[60] Vgl. Neuberger, Oswald: a.a.O., S. 149

^[61] Vgl. Ferring, K./Staufenbiel, J.: Traineeprogramme, a.a.O., S. 231

^[62] Vgl. Neuberger, Oswald, a.a.O., S. 131f

^[63] Vgl. Neuberger, Oswald, a.a.O., S. 148

^[64] Vgl. Friedli, V.: Die betriebliche Karriereplanung – Konzeptionelle Grundlagen und empirische Studien aus der Unternehmensperspektive, in: Kühn, R./Thom, N. (Hrsg.): Berner betriebswirtschaftliche Schriften, Band 27, Bern/Stuttgart/Wien 2002, S. 146

^[65] Vgl. Neuberger, Oswald, a.a.O., S. 146