Extrait
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Prozessmanagement - Begriffliche Grundlagen
2.1. Definition eines Prozesses
2.2. Elemente eines Prozesses
2.3. (Geschäfts-) Prozesse im Unternehmen
2.4. Prozessstruktur
2.4.1. Prozessebenen
2.4.2. Prozesstypen/ Prozessarten
2.4.2.1 Managementprozess (Führungsprozess)
2.4.2.2 Leistungsprozess (Wertschöpfungsprozess, kundenorientierter Prozess)
2.4.2.3 Unterstützungsprozess (Supportprozess, Interner Serviceprozess)
2.5. Ansätze des Prozessmanagements
2.5.1. Aufgaben des Prozessmanagements
2.5.2. Phasen der Einführung des Prozessmanagements
3. Aktuelle Konzepte zur Prozessoptimierung
3.1. Definition der Prozessoptimierung und der prozess-orientierten Organisation
3.2. Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff. als Qualitätsmerkmal
3.3. Kontinuierliche Veränderungen
3.3.1. Total Quality Management (TQM)
3.3.2. Kaizen/ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
3.3.3. Qualitätszirkel (QZ)
3.3.4. Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
3.3.5. Unterschiede zwischen TQM, Kaizen/ KVP und QZ
3.4. Radikale Veränderung
3.5. Business Process Reengineering (BPR)
3.6. Deduktive versus induktive Prozessentwicklung
4. Identifikation verbesserungsrelevanter Prozesse
4.1. Informationsgewinnung
4.1.1. Benchmarking
4.1.2. Kundenbefragung
4.1.3. Internes Audit
4.2. Identifikation und Bestandsaufnahme der zu ändern den Prozesse
4.2.1. Selektion der Prozesse
4.2.2. Ermittlung des Ist-Zustandes der Prozesse
4.2.3. Prozessanalyse
4.2.4. Identifizierung möglicher Hindernisse
4.3. Planung, Einführung und Anpassung der neuen Prozesse
4.3.1. Soll-Zustand
4.3.2. Bestimmung und Bewertung der Prozessziele
4.3.3. Testphase des neuen Prozesses
4.3.4. Beständige Verbesserung
4.3.5. Beteiligung und Motivation der Mitarbeiter
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Die drei wesentlichen Elemente eines Prozesses
Abb. 2 Darstellung eines Prozessmodells
Abb. 3 Prozesselemente
Abb. 4 Magisches Dreieck „Zeit-Kosten-Qualität“
Abb. 5 Innovation ohne KAIZEN/ KVP
Abb. 6 Innovation unterstützt durch KAIZEN/ KVP
Abb. 7 TQM/ Kaizen ( KVP) / QZ
Abb. 8 Kombination BPR und TQM
Abb. 9 Prozessablauf
Abb. 10 Erläuterung der verwendeten Zeichen in Abbildung
Abb. 11 Erläuterung der verwendeten Konnektoren in Abbildung
Tab. 1 Merkmale der Ausprägung zur Typologie von Prozessen
Tab. 2 Zieldimensionen
Tab. 3 Vergleich von Deduktion und Induktion nach Becker, Kugeler, Rosemann
Tab. 4 Vergleich von Deduktion und Induktion nach Imai
1. Einleitung
Die Leistungen der Vergangenheit zählen nicht mehr. Ein ständig schneller werdender Wandel prägt wie ein aufgedrückter Stempel unsere heutige Zeit. Die Zufriedenstellung und erstklassige Bindung von Kunden, die Erarbeitung von passgenauen Strategien und die Beherrschung der Wertschöpfungsketten sind Hebel, die Unternehmen heute konsequent in Bewegung setzen müssen, um Verbesserungen und Einsparungen für sich erreichen zu können. Sie müssen weg vom funktionalen Denken, hin zum prozessorientierten Denken. Die ständige betriebliche Weiterentwicklung und die Konzentration auf die betrieblichen Kernkompetenzen sind sehr wichtig. Darüber hinaus müssen die Unternehmen es schaffen eine Hauptquelle für schnelles Vorwärtskommen, die Beschäftigten, zu aktivieren.
Einfach nur schlank sein reicht längst nicht mehr. Um sich gegenüber den Wettbewerbern durchsetzen zu können müssen heutige Unternehmen ihren Kunden extreme Flexibilität, Lieferpünktlichkeit sowie überdurchschnittliche Qualität und Service bieten.
Diese Thesis befasst sich mit dem für die geschilderten Herausforderungen immens bedeutsamen Thema Prozessoptimierung.
Ziel der Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Prozesse im Unternehmen optimal gestaltet und effektiv in das Gesamtsystem integriert werden können. Dabei gilt es, die unternehmerischen Optimierungsziele Verkürzung der (Durchlauf-)Zeit, Erhöhung von Qualität und Service, sowie Senkung der Kosten zu realisieren. Weiter sollen Verbesserungskonzepte, die in der Wirtschaft Einzug gehalten haben, dargestellt werden und die Möglichkeit von Kombinationen der Konzepte erörtert werden.
Der Aufbau der Arbeit ist in drei Teile gegliedert. Als erstes widmet sie sich der Erläuterung der begrifflichen Grundlagen und Grundsachverhalte von Prozessen, die zum Verständnis der zwei folgenden Teile dienen sollen. Im zweiten Teil werden Konzepte der Prozessoptimierung erläutert, was sich hinter ihnen verbirgt und was die Anforderungen, Aufgaben, Ziele und Zwecke von ihnen sind. Im dritten Teil werden die einzelnen Schritte zur Prozessverbesserung dargelegt und es wird darauf eingegangen, welche Rolle der Mensch bei der Umsetzung der Prozessverbesserung spielt. Gegenstand dieser Thesis ist es nicht, die praktische Umsetzung der Konzepte zu untersuchen bzw. zu bewerten.
2. Prozessmanagement - Begriffliche Grundlagen
Schon in den 30er Jahren veröffentlichten Nordsieck und Henning unabhängig voneinander ihre Sichtweisen zur Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensstrukturierung.[1] Die praktische Umsetzung ihrer Theorien zu prozessorientiert geführten Unternehmen ließ jedoch lange auf sich warten. In der Praxis befassten sich Unternehmenslenker statt- dessen weiterhin mit der Optimierung und Perfektionierung von organisatorischen Einheiten, den so genannten Funktionsbereichen.[2] Funktionsbereiche sind Abteilungen oder Bereiche (z.B. die Herstellung, die Logistik, das Rechnungswesen), deren Übergänge und Grenzen zueinander mit Schnittstellen versehen sind. Diese Schnittstellen wurden zum Teil als undurchlässige „Mauern“[3] betrachtet. Das hatte damals wie auch heute zur Folge, dass beim funktionsorientierten Handeln lediglich auf die eigene Abteilung Rücksicht genommen wird und das Unternehmen als Gesamtgebilde in den Hintergrund rückt.[4]
Das führt zwar „[...] zu signifikanten Steigerungen von Produktivität und Qualität [...]“, sorgt aber dafür, dass „[j]e stärker die Autonomie der Funktionsbereiche [wird], umso stärker [steigen] die Kosten für die Abstimmung und Koordination zwischen den einzelnen Bereichen der Unternehmen.“[5] Erst in den 1980er und 1990er Jahren richtete sich eine steigende Aufmerksamkeit auf die prozessorientierte Unternehmensstrukturierung, die den Ablauf in einem Betrieb fließender (funktionsbereichsübergreifend) gestaltet und die Qualität und Produktivität steigern soll durch ständige Verbesserung der Prozesse. Es gilt zu erkennen, wie die jeweiligen Bereiche in Folge ihrer Leistungen wie ein Uhrwerk ineinander greifen und damit zur Produktherstellung beitragen. Zu verdanken ist dies u.a. den Beiträgen von Gaitanides (1983), Porter (1989), Scheer (1990), Davenport (1993), Champy (1993) und Hammer (1996).[6]
Daraus ergibt sich die Frage, was ein Prozess überhaupt ist, welche Aktivitäten im Unternehmen erforderlich sind und dementsprechend als Prozesse notwendig sind.
2.1. Definition eines Prozesses
Definitionen des Begriffes Prozess gibt es in der Literatur viele. Grundsätzlich jedoch wird während eines Prozesses Input (= einzusetzende Ressourcen) im Verlaufe eines mindestens ein-, in der Regel jedoch mehrstufigen Verfahrens, in Output (= erstellte Produkte) umgewandelt.[7] Der Prozess dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen.[8]
Abb. 1 Die drei wesentlichen Elemente eines Prozesses
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: Becker 2003, S. 82)
Wie aus Abb. 1 zu erkennen ist, bestehen Prozesse aus Inputs und Outputs, die den einzelnen Prozess gegenüber weiteren vor- bzw. nachgelagerten Prozessen abgrenzen und bei der Erledigung des Prozesssinnes helfen.[9]
Damit prozessprägende Ergebnisse erlangt werden können, sind wesentliche, zeitliche und logische Reihenfolgen der Tätigkeiten nötig. Dabei kann es sich bei einem prozessprägenden Ergebnis zum Beispiel um eine Ware oder eine Information handeln.[10]
Nach DIN EN ISO 9000: 2005 (siehe Punkt 3.2.)wird ein Prozess dementsprechend als „Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt“ definiert.[11] Dabei kann das Prozessergebnis ein Endergebnis des Prozesses oder lediglich der Ausgangspunkt eines weiteren Prozess sein. Jedenfalls sorgt der Prozess mit seinem Ergebnis für die Entstehung von Mehrwert (z.B. Gewinn) im Unternehmen.[12] Als Beispiel für Prozesse kann der Entwick- lungs-, der Fertigungs- oder der Verwaltungsprozess genannt werden.[13]
Wie bereits oben beschrieben gehören also zu jedem Prozess grundsätzlich eine Eingabe/ Input und ein Ergebnis/ Output, sowie ein Lieferant und ein Kunde.
Zur Abbildung der Realität ist jedoch eine stärker differenzierende Darstellung notwendig. Im Verlaufe eines Prozesses werden Produkte (Waren bzw. Informationen) von außen durch Lieferanten über die so genannte Prozessgrenze in den Prozess eingeschleust. Ein Lieferant muss dabei nicht zwangsläufig ein externer Bestandteil der Unternehmung sein. Er kann ebenso gut ein Teil der Unternehmung sein wie zum Beispiel eine vorbereitende Abteilung. Leistungen bzw. Produkte der Lieferanten können sein: Telefonate, Formulare, elektronische Daten oder Halbzeuge.[14] Im Prozess selbst folgt eine Reihe aufeinander folgender Aktionen, die das Ergebnis liefern, welches wiederum der Kunde erhält. Der Kunde muss ebenso wenig wie der Lieferant externer Geschäftspartner der Unternehmung sein. Er kann auch ein Teil des Unternehmens sein, zum Beispiel die dem Herstellungsprozess nachgelagerte Verpackungsabteilung.[15] In Abb. 2 werden die beschriebenen Zusammenhänge veranschaulicht.
Abb. 2 Darstellung eines Prozessmodells
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: Füermann, (1997) S. 12)
Im Folgenden muss nun geklärt werden, wodurch der Aufbau eines Prozesses beeinflusst wird.
2.2. Elemente eines Prozesses
Aufeinanderfolgende Schritte ergeben also einen Prozess, der in seinem Verlauf von bis zu vier Elementen beeinflusst wird. In Abb. 3 werden diese Bausteine eines Prozess dargestellt:
Abb. 3 Prozesselemente
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: eigene Darstellung)
Die Prozessbeteiligten (z.B. Vorgesetzte und Mitarbeiter) kooperieren unter Verwendung ihres Umfeldes (z.B. Arbeitsmittel) miteinander und bestimmen dabei den Prozessverlauf.[16]
Informationssysteme üben durch ihre Integration über Funktionsgrenzen hinweg Einfluss auf den Prozess aus und schaffen gleichzeitig neue Dienstleistungen (z.B. das virtuelle Zusammenstellen eines Wunschautos beim Autokauf) und Arbeitsvorgänge (elektronische Kommunikation per e- Mail).[17] Der Prozessaufbau ist methodisch begründet und das Prozessmanagement ist als permanente Prozessanpassung in die Geschäftsstrategie mit dem verfügbaren Informationssystem eingebunden.[18] Ein Prozess kann in mehrere Stufen unterteilt werden. Dabei kann grob in Prozesse und Geschäftsprozesse unterteilt werden. Eine genaue Abgrenzung zwischen diesen Prozessen ist jedoch nicht immer eindeutig möglich.
2.3. (Geschäfts-) Prozesse im Unternehmen
Die Begriffe Geschäftsprozess und Prozess werden in der Literatur nicht immer eindeutig voneinander getrennt. Grundsätzlich bezeichnen beide Begriffe, wie auch oben bereits beschrieben, aufeinander folgende Tätig- keiten.18[19] Bei einem Geschäftsprozess handelt es sich aber um eine spezielle Form des Prozesses, der an die primären Unternehmensaufgaben und -ziele geknüpft ist.[20] Nach Vossen/ Becker ist ein Geschäftsprozess die inhaltlich abgegrenzte, zeitlich abgegrenzte und sachlogische Erledigung der Tätigkeiten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich notwendigen Gebildes nötig sind.[21] Alle Prozesse[22] in einem Unternehmen dienen bestimmten Zielen und Zwecken, wie zum Beispiel der Einkauf, die Entwicklung, die Herstellung und der Vertrieb von Produkten. Mit den daraus erwirtschafteten Umsätzen werden zum Beispiel Mitarbeiter bezahlt und gefördert, sowie Anschaffungen getätigt.[23] Geschäftsprozesse müssen Zugriff auf die Strategien, die Technologien und die Ressourcen der Organisation besitzen. Darüber hinaus müssen sie auf die Wünsche der Kunden sowie auf die Ziele der Organisation ausgerichtet sein.[24] Folglich lässt sich ein Unternehmen als umfangreiches, offenes System von Prozessen darstellen, das Verbindung zu internen und externen Partnern unterhält.[25] So betrachtet stellen Geschäftsprozesse eine besondere Untermenge der Prozesse dar und weisen wichtige Schnittstellen zu den Lieferanten und Kunden des Unternehmens auf.[26] Außerdem überspannen sie verschiedene organisatorische Bereiche (Abteilungen), an deren Bereichsgrenzen sich die entsprechenden Schnittstellen bilden, d.h. Geschäftsprozesse sind i. d.R. stellen- und organisationseinheitenübergreifend.[27] Um den Mitarbeitern und der Geschäftsführung die notwendige Transparenz über die Gestaltung von Geschäftsprozessen zu verschaffen, ist es nötig, eine nach Ebenen und Typen/ Arten definierte Prozessstruktur zu schaffen.
Im Folgenden werden, da sich diese Arbeit mit Prozessen innerhalb von Wirtschaftseinheiten befasst, die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess synonym verwendet.
2.4. Prozessstruktur
Für die prozessorientierte Betrachtung - und im Endeffekt Leitung - eines Unternehmens ist eine Übersicht über alle Prozesse innerhalb des Unternehmens unabdingbar. Durch Unterteilung der Prozesse in Teil- und/ oder Subprozesse ergibt sich diese Übersicht über die bestehenden bzw. zu schaffenden Prozesse auf den unterschiedlichen hierarchischen Prozesse- benen.[28]
2.4.1. Prozessebenen
In der Literatur sind zur Beurteilung von Prozessen unterschiedliche Typisierungen von Prozessebenen zu finden, mit deren Hilfe sich komplexe Prozesse überblicken lassen. So wird bei Bokranz/ Kasten auf ein Konzept von Asbrock/ Janßen verwiesen:
1. Architecture Line Prozessbetrachtung auf Bereichsebene
2. Logical Line Prozessdarlegung, aufzeigen was gemacht wird, aber nicht wie
3. Physical Line Prozessübersicht, wer, wie und wo führt Prozesse durch und mit welchen Vorgaben wird gearbeitet (z.B. Bearbeitungszeit)
4. Job Line Vergleich von Arbeiten mit anderen Bereichen/ Branchen (Prozessvergleich).[29]
Schmidt setzt den Schwerpunkt der Betrachtung etwas anders, für ihn sind die Grundlage aller Prozesse Entscheidungen.[30] Die Anzahl der zu berücksichtigenden Ebenen hängt demnach grundsätzlich von der jeweiligen Problemstellung ab, die sich in eine strategische, eine taktische und eine operative Ebene zerlegen lässt:[31]
- Die Entscheidungen auf der strategischen Ebene enthalten die Prozess- und die Auftragsplanung
- Mittelfristige Fertigungsabläufe (z.B. Termine) entstehen auf taktischer Ebene.
- Das Ergebnis der taktischen Ebene seinerseits bildet die Grundlage für die operative Ebene in Form z.B. der Auftragsfreigabe.
Zusätzlich werden für die Durchführung des Prozesses Vorkehrungen getroffen die für den Erfolg notwendig sind (z.B. Anschaffung von Maschinen, Computern).[32]
2.4.2. Prozesstypen/ Prozessarten
Neben der Differenzierung über die Prozessebenen können Prozesse auch mittels Prozesstypen differenziert werden. Bei einer Typologie werden Anhaltspunkte gegeben, die eine Zuordnung von Prozessen ermöglichen, ohne den Prozess komplett zu erfassen. Die Prozesse können vertikal (z.B. nach Ausmaß ihrer Wertschöpfung) oder horizontal (z.B. Prozessbezug im Ganzen oder im Speziellen) unterschieden werden.
Auch dazu gibt es mehrere Vorschläge in der Literatur. Im Zentrum aller Typologiekonzepte befinden sich kundenorientierte Prozesse, die wertschöpfend sind und deswegen auch als Kernprozess bezeichnet werden.[33] Merkmale und Ausprägungen zur Typologie von Prozessen werden in Tab. 1 erläutert.[34]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1 Merkmale der Ausprägung zur Typologie von Prozessen
(Quelle: Krallmann/ Frank/ Gronau (1999), S.216)
Um z.B. Ausgaben nachvollziehen zu können, wird ein Unternehmen in strategisch wichtige Prozesse aufgeteilt. Wertschöpfungsprozesse, kundenorientierte Prozesse, Supportprozesse sowie interne Serviceprozesse sind Beispiele für solch eigene Prozessarten.[35]
Aus der Menge möglicher Prozessarten lassen sich drei Arten heraus kristallisieren, nach denen sich Prozesse gliedern lassen.[36]
2.4.2.1 Managementprozess (Führungsprozess)
Managementprozesse werden charakterisiert durch die Definition und Leitung der Prozesse unter Berücksichtigung der Geschäftsstrategie unter Zuhilfenahme der Informationssysteme. Gleichzeitig organisieren sie die dazu notwendigen Leistungs- und Unterstützungsprozesse.[37]
2.4.2.2 Leistungsprozess (Wertschöpfungsprozess, kundenorientierter Prozess)
Leistungsprozesse beinhalten die Erstellung absatzfähiger Ergebnisse mit Wertschöpfung für das Unternehmen.[38] Die dabei verwendeten Anstrengungen stehen unmittelbar in Verbindung mit dem Produkt des Unternehmens und werden auch Kernprozesse genannt.[39] Dies kann zum Beispiel bei einer Bank die Kreditvergabe sein.
Merkmale von Kernprozessen sind:
- sie müssen einen wahrnehmbaren Nutzen suggerieren, für die eine Zielgruppe bereit ist zu zahlen
- sie dürfen bestenfalls nicht oder nur schwer kopierbar sein
- sie dürfen bestenfalls nicht oder nur schwer ersetzbar sein
- ihre Struktur muss einzigartig sein und sollte nicht ohne weiteres ersetzt werden können.[40]
2.4.2.3 Unterstützungsprozess (Supportprozess, Interner Serviceprozess)
Unterstützungsprozesse dienen der Entlastung des Leistungsprozesses, indem sie sekundäre Aufgaben erfüllen, durch die ein Kernprozess reibungslos funktionieren und bestehen kann.[41] Dabei entfalten sie keine strategische Bedeutung und stehen nicht unmittelbar in Verbindung mit dem Ziel des Unternehmens. Ein Beispiel wäre die Bereitstellung einer Kantine für die Mitarbeiter.[42]
Nach Wagner lassen sich Prozesse dagegen in die folgenden drei Prozessarten unterscheiden:[43]
- Prozesse mit deutlicher Wertschöpfung (z.B. die Produktion von Gütern)
- Prozesse, die keine Wertschöpfung haben, aber nicht vermieden werden können (z.B. Arbeitsvorbereitung) und
- Prozesse, die keine Wertschöpfung besitzen und vermieden werden können (z.B., Lagerung).[44]
2.5. Ansätze des Prozessmanagements
Das Prozessmanagement entwickelte sich Mitte der 1980er Jahre im Zuge der Einführung des Total Quality Managements (siehe Punkt 3.3.1). Der Grundgedanke war, das Streben nach mehr Qualität durch systematische Fehlerminimierung in einen organisatorischen Rahmen einzubinden.[45] Die Organisationslehre unterscheidet zwei grundlegende Bereiche des Prozessmanagements, die Aufbau- und die Ablauforganisation.[46] Die Aufbauorganisation verfolgt den Zweck, alle Aktivitäten im Unternehmen zu zerlegen und zu koordinieren und kann in einem Organigramm dargestellt werden.
In der Ablauforganisation dagegen werden die jeweiligen Tätigkeiten im Unternehmen separat betrachtet. Die Tätigkeiten werden anschießend im Rahmen der Aufbauorganisation miteinander bereichsübergreifend kombiniert.[47] Die Aufgaben jedoch bleiben in beiden Feldern identisch.
2.5.1. Aufgaben des Prozessmanagements
Prozessmanagement ist ein Ansatz, ein Unternehmen prozessorientiert zu organisieren. Es versucht, einen Wandel mittels kontinuierlicher Veränderungen bereits vorhandener Prozesse zu verwirklichen.[48] Die zentrale Frage des Prozessmanagements ist, vereinfacht ausgedrückt, demnach immer: wer macht was, wann, wie und womit?[49]
Über das „was“ wird das eigentliche Ziel in Form von Vorgaben für die zugeordneten Maßgrößen festgelegt, die übrigen Dimensionen beschreiben den Gültigkeitsbereich des Ziels. So lassen sich aus dem „wer“ die beteiligten Personen ableiten. Sie besitzen im Prozessmanagement eine tragende Rolle, weil sie die Verbesserungsmaßnahmen entwickeln und unmittelbar an der Umsetzung des Prozessmanagementkonzeptes beteiligt sind.[50]
Die Zieldimensionen im Einzelnen werden in Tab. 2 erläutert:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2 Zieldimensionen
(Quelle: Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 302)
Die Beantwortung der Fragen hat, die richtigen Antworten und ihre erfolgreiche Umsetzung vorausgesetzt, als Resultat, dass alle Prozesse bestmöglich ausgeführt und im optimalen Fall ständigen Verbesserungen unterzogen werden. Dabei müssen Prozesse nicht funktional, sondern be- reichsübergreifend erfasst und optimiert werden.[51] Gleichzeitig muss die Organisation der Prozesse, damit die Vorstellungen des Prozessmanagements erfolgreich umgesetzt werden können, wirtschaftlich und aufgabengerecht für das Unternehmen sein.
Die Aufgaben des Prozessmanagements sind also grundsätzlich die Planung, die Steuerung und die Kontrolle von Prozessen, um so eine ganzheitliche Prozessoptimierung zu erreichen.[52] Als Zielvorgaben können z.B.
die optimale Betriebsmittelverwendung, die Erfüllung von Kundenwünschen oder effiziente Prozessgestaltung genannt werden. Weitere verfolgte Ziele können etwa sein: die Verringerung der Durchlaufzeit oder der Prozesskosten, die Senkung der Störungen, die Steigerung der Produktivität oder die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.[53]
2.5.2. Phasen der Einführung des Prozessmanagements
Es sollte bei der Einführung des Prozessmanagements in einem Unternehmen in drei Phasen vorgegangen werden. Zuerst muss die Unternehmung auf das neue Konzept eingestellt werden, zum Beispiel durch Informationsveranstaltungen und Schulungen.
Die zweite Phase beinhaltet die eigentliche Einführung des Konzepts. Dazu werden alle Kunden und Lieferanten bestimmt, sowie alle Prozesse analysiert und Möglichkeiten zur Leistungsbeurteilung festgestellt. In der dritten und letzten Phase erfolgt die stetige Beobachtung und gegebenenfalls Verbesserung des Prozesses durch dessen Nachjustierung.[54] Die Lenkung und ständige Verbesserung der Prozesse soll im Prozessmanagement durch den Bau einer zweckmäßigen Struktur und durch den Einsatz geeigneter Methoden so verfolgt werden, dass Fehlern vorgebeugt wird und die an die Prozesse gestellten Anforderungen erfüllt werden.[55]
3. Aktuelle Konzepte zur Prozessoptimierung
Im folgenden Teil werden nach einer kurzen Definition des Begriffes Prozessoptimierung vorhandene deduktive und induktive Konzepte der Prozessoptimierung vorgestellt. Dabei wird auch näher auf die sie unterscheidenden Merkmale eingegangen.
3.1. Definition der Prozessoptimierung und der prozessorientierten Organisation
Unter Prozessoptimierung ist die Überarbeitung bzw. Neugestaltung von Prozessen und Strukturen in Hinblick auf die gesetzten Optimierungsziele zu verstehen.[56] Die prozessorientierte Organisation ist dabei nicht als neue Strategie, sondern vielmehr als eine notwendige Grundlage der Prozessoptimierung zu sehen. Beides zusammen soll die verkrusteten, ineffizienten und kostenintensiven Organisationsstrukturen aufbrechen und verbessern. Ziel muss es sein, alle vorhandenen Produktionsfaktoren in ihrer Gesamtheit optimal zu nutzen. Es gilt, Effizienz in die Prozessabläufe des Unternehmens zu bringen.[57]
Die möglichen Optimierungsgrößen der prozessorientierten Unternehmensorganisation bestehen aus der Zeit, den Kosten und der Qualität bzw. dem Service.[58] Darüber hinaus müssen Unternehmen innovative Produkte und Dienstleistungen anbieten, um im Markt bestehen zu können.[59] Die drei genannten Größen Zeit, Kosten und Qualität verhalten sich jedoch konträr zueinander: soll eine Größe gesteigert werden, lässt es sich in der Regel nicht vermeiden, dass die Erfüllung der anderen beiden Ziele darunter leidet.[60] Die einzelnen Erfüllungsgrade können ermittelt und gewichtet werden, damit Maßnahmen zur Prozessoptimierung beurteilt werden können. Dadurch kann eine Rangfolge aller möglichen Maßnahmen nach ihrer Priorität erstellt werden. Es bietet sich zur Veranschaulichung das magische Dreieck „Zeit-Kosten-Qualität“[61] (Abb. 4) an.[62]
[...]
[1] Vgl. Gaitanides (1983), S. 5 ff.
[2] Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 4 - 5
[3] Wagner (2003), S. 3
[4] Vgl. Wagner (2003), S. 1 - 5
[5] Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 4
[6] Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 4 - 5
[7] Vgl. Schmidt (2002), S. 1
[8] Vgl. Klepzig/ Schmidt (1997), S. 74
[9] Vgl. Fischermanns/ Liebelt (1997), S. 22
[10] Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 6
[11] Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ) Abschnitt 3.4.1
[12] Vgl. Becker (2003), S. 82
[13] Vgl. Haist/ Fromm (1991), S. 98 - 100
[14] Vgl. Füermann, (1997) S. 12
[15] Vgl. Füermann, (1997), S. 12
[16] Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 9
[17] Vgl. Bokranz/ Kasten (2003), S. 231
[18] Vgl. Bokranz/ Kasten (2003), S. 237
[19] Vgl. Vossen/ Becker (1996), S. 18
[20] Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 6 - 7
[21] Vgl. Vossen/ Becker (1996), S. 18
[22] Gleichbedeutend in dieser Thesis mit dem Begriff Prozess oder Aktivität
[23] Vgl. Hansen/ Kamiske, (2001), S. 50
[24] Vgl. Hansen/ Kamiske (2001), S. 51
[25] Vgl. Haist/ Fromm (1991), S. 96
[26] Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 6 - 7
[27] Vgl. Haist/ Fromm (1991), S. 94
[28] Vgl. Haist/ Fromm (1991), S. 96
[29] Vgl. Asbrock/ Janßen (1996), S. 439, zitiert nach: Bokranz/ Kasten (2003), S. 232
[30] Vgl. Schmidt (2002), S. 16
[31] Vgl. Schmidt (2002), S. 17
[32] Vgl. Schmidt (2002), S. 16 - 19
[33] Vgl. Bokranz/ Kasten ( (2003), S. 233
[34] Vgl. Krallmann/ Frank/ Gronau (1999), S. 215f.
[35] Vgl. Bokranz/ Kasten ( (2003), S. 233
[36] Vgl. Bokranz/ Kasten ( (2003), S. 234
[37] Vgl. Bokranz/ Kasten ( (2003), S. 231 - 232
[38] Vgl. Bokranz/ Kasten , (2003), S. 230 ff.
[39] Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 7
[40] Vgl. Osterloh/ Frost, (2003), S. 34
[41] Vgl. Bokranz/ Kasten, (2003), S. 234
[42] Vgl. Osterloh/ Frost (2003), S. 35
[43] Vgl. Wagner (2003), S.54
[44] Vgl. Wagner (2003), S.53
[45] Vgl. Füermann (1997), S. 16
[46] Vgl. Osterloh/ Frost (2003), S. 134
[47] Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 215 - 218
[48] Vgl. Füermann (1997), S. 16
[49] Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 301
[50] Vgl. Eversheim (1996), S. 25 - 27
[51] Vgl. Haist/ Fromm (1991), S. 107
[52] Vgl. Haist/ Fromm (1991), S. 106
[53] Vgl. Gaitanides (1983), S. 71
[54] Vgl. Füermann (1997), S. 23 - 24
[55] Vgl. Füermann (1997), S. 21
[56] Vgl. Horváth & Partner (1998), S. 32f.
[57] Vgl. Eversheim (1996), S. 1 - 2
[58] Vgl. Eversheim (1996), S. 23-24
[59] Vgl. Osterloh/ Frost (2003), S. 17
[60] Vgl. Eversheim (1996), S. 27
[61] Vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2002), S. 302
[62] Vgl. Eversheim (1996), S. 27
- Citation du texte
- Jens Szepan (Auteur), 2008, Leistungssteigerung mit Prozessmanagement. Planung und Gestaltung der prozessorientierten Organisation, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94667
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