Der Weg in eine erfolgreiche Selbstständigkeit als Teamentwickler. Eine empirische Untersuchung über die Erfolgsfaktoren


Masterarbeit, 2019

69 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Management Summary

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation und Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3. Methodisches Vorgehen
1.4. Einordnung in das Bildungsmanagement
1.5. Aufbau der Arbeit

2. Team und Teamentwicklung
2.1. Begriffsabgrenzung Team
2.2. Definition und Prozess der Teamentwicklung
2.3. Ziele, Anlässe und Methoden von Teamentwicklung
2.4. Beruf und Rolle des Teamentwicklers
2.5. Aktuelle Relevanz von Teamentwicklungen

3. Gründungsforschung
3.1. Stand der Gründungsforschung
3.2. Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen
3.3. Der Erfolgsbegriff und dessen Messung
3.4. Erfolgsfaktoren bei Selbstständigen
3.4.1. Personenbezogene Erfolgsfaktoren
3.4.2. Betriebsbezogene Erfolgsfaktoren
3.4.3. Umfeldbezogene Erfolgsfaktoren
3.4.4. Erfolgsfaktoren der Freien Berufe
3.5. Zusammenfassung und Ableitung eines Leitmodells

4. Forschungsmethodologie
4.1. Zielsetzung und Erhebungsmethode
4.2. Aufbau des Interviewleitfadens und des Vorab-Fragebogens
4.3. Stichprobenauswahl
4.4. Durchführung der Interviews und Analyse des Textmaterials

5. Ergebnisdarstellung der Erfolgsfaktoren
5.1. Personenbezogene Erfolgsfaktoren
5.2. Umfeldbezogene Erfolgsfaktoren
5.3. Kundenbeziehung
5.4. Betriebsbezogene Erfolgsfaktoren

6. Ergebnisinterpretation und Diskussion
6.1. Personenbezogene Erfolgsfaktoren
6.2. Umfeldbezogene Erfolgsfaktoren
6.3. Kundenbeziehung
6.4. Betriebsbezogene Erfolgsfaktoren
6.5. Zusammenfassung der Interpretationsergebnisse

7. Schlussbetrachtung
7.1. Methodendiskussion und Grenzen der Studie
7.2. Zusammenfassung
7.3. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Gruppen und Teams

Abbildung 2: Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman

Abbildung 3: Idealtypischer Ablauf einer Teamentwicklung als aktive Maßnahme

Abbildung 4: Ableitung Erfolgskriterien Gründungserfolg zu Erfolgskriterien selbstständiger Teamentwickler

Abbildung 5: Stand der bisherigen Gründungsforschung

Abbildung 6: Theoretisches Leitmodell der Erfolgsfaktoren neugegründeter Betriebe

Abbildung 7: Ablaufmodell der inhaltlich strukturierten Inhaltsanalyse

Abbildung 8: Hauptkategorien in f4analyse

Abbildung 9: Leitmodell Erfolgsfaktoren für eine Selbstständigkeit als Teamentwickler basierend auf Forschungsergebnissen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht und Vergleich relevanter Theorien für die Erfolgsfaktorenforschung der Teamentwickler

Tabelle 2: Merkmale von „the big five“

Tabelle 3: Aufbau und Inhalt des Interviewleitfadens

Tabelle 4: Zusammensetzung der finalen Interviewteilnehmer

Tabelle 5: Ergebnisse des Vorab-Fragebogens

Tabelle 6: Überblick der erfolgreichen Persönlichkeitseigenschaften der Teilnehmer

Tabelle 7: Übersicht Wichtigkeit des Standorts als Erfolgsfaktor

Tabelle 8: Übersicht des aktuellen Leistungsportfolios der Teilnehmer

Tabelle 9: Vergleich der Erfolgsfaktoren der Humankapitaltheorie und der Freien Berufe mit den Erfolgsfaktoren der Teamentwickler

Tabelle 10: Vergleich der Persönlichkeitseigenschaften der „big five“ und der Forschungsarbeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Management Summary

Die Masterarbeit „Der Weg in eine erfolgreiche Selbstständigkeit als Teamentwickler“ befasst sich mit der Forschungsfrage: Welche Faktoren sind ausschlaggebend für eine erfolgreiche Selbstständigkeit als Teamentwickler?

Diese Fragestellung kann mit der bisherigen Forschung zum Themengebiet Gründungsforschung noch nicht beantwortet werden. Die vorliegende Masterarbeit setzt sich daher mit der Analyse der Erfolgsfaktoren neugegründeter Betriebe und der Freien Berufe auseinander. Im Rahmen einer qualitativen Forschung werden halbstrukturierte Interviews mit insgesamt sieben Teamentwickler als Experten geführt, die mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet werden. Die Ergebnisse der Arbeit deuten darauf hin, dass einige Erfolgsfaktoren der Stichprobe in die Leitlinien-Ansätze der personenbezogenen, betriebsbezogenen und umfeldbezogenen Erfolgsfaktoren eingeordnet werden können. Dabei geben die auf die Gründerperson bezogenen Faktoren, wie berufsbiographische Merkmale, spezifische Persönlichkeitsmerkmale, eine bestimmte Haltung sowie ein ausgeprägtes Netzwerk, den größten Ausschlag auf den Erfolg. Neben den Leitlinien-Ansätzen analysiert diese Arbeit auch eine neue Kategorie: der Erfolgsfaktor der Kundenbeziehung mit den Aspekten des individuellen Kundennutzens, Vertrauen und einer guten Zusammenarbeit mit dem Kunden. Eine untergeordnete Rolle spielen des Weiteren auch die betriebs- und umfeldzentrierten Erfolgsfaktoren, allerdings meistens mit einer kleinen Anpassung an das Tätigkeitsfeld des Teamentwicklers.

Zusammenfassend liegt der Nutzen in dem zusätzlich empirisch generierten Wissen über die spezifische Zielgruppe der selbstständigen Teamentwickler, weshalb die Masterarbeit potenziellen und bereits etablierten Teamentwicklern einen Erfolgsrahmen bieten kann.

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation und Problemstellung

Die Anzahl der Freien Berufe, welche eine Untergruppe der Selbstständigen bildet, wächst im Gegensatz zu der Anzahl der Selbstständigen in Deutschland kontinuierlich an. Waren es im Jahr 1992 noch 514.000 Freiberufler, so waren es im Jahr 2018 bereits 1. 410. 000.41 Millionen (Mio.)Freiberufler (vgl. Statista 2018). Zu den Freien Berufen zählt in der Regel (i.d.R.) auch die spezifische Gruppe der selbstständigen Teamentwickler, die einen wertvollen Beitrag zur Steigerung der Teamleistung in Organisationen bringen (vgl. West 2012, S. 101).

Bei Teamentwicklungen stehen weder die Einzelperson noch die Organisation im Vordergrund, sondern das Fokalsystem bildet immer das Team an sich (vgl. Harramach/Köttritsch/Veličković 2019, S.20). Um trotz sich ständig ändernder Teamkonstellationen, Konflikten oder steigender Diversität in Teams weiterhin die Produktivität und Effizienz zu steigern, unterstützen Teamentwickler in ausgewählten Fällen Organisationen als externe Prozessberater (vgl. Harramach et al. 2019, S. 126). Für die Durchführung einer Teamentwicklung wird von den Teamentwicklern viel Erfahrung und hochspezialisiertes Wissen in diesem Bereich benötigt, um entsprechende Erfolge für das Team erzielen zu können (vgl. Harramach et al. 2019, S.112).

Wie aber wird ein Teamentwickler in seiner Selbstständigkeit erfolgreich? Ungeachtet der Bedeutung der Teamentwicklungen fürOrganisationen wurde die Frage, welche Faktoren selbstständige Teamentwickler beziehungsweise (bzw.) Trainer als Kleinunternehmer im Bildungsbereich erfolgreich macht, bislang noch nicht wissenschaftlich erforscht. Das noch relativ junge Gebiet der Gründungsforschung hat aber bereits zahlreiche Erfolgsfaktoren für die Neugründung von Betrieben, wie personenbezogene, betriebszentrierte und umfeldbezogene Faktoren erforscht (vgl. unter anderem (u.a.) Rauch/Frese 2007; Schulte 2002; Brüderl/Preisendörfer/Ziegler 2007). Allerdings sind die Ergebnisse auch teilweise widersprüchlich, da die Gründungsforschung stark auf empirischen Untersuchungen beruht und daher unter einem Theoriedefizit leidet (vgl. Brüderl et al. 2007, S. 20). Auch zu den Erfolgsfaktoren der Freien Berufe, unter welchen die Teamentwickler oftmals verortet werden, wurden kaum Forschungen durchgeführt (vgl. Merz/Paic 2006).

Trotz des öffentlichen Interesses an Unternehmensgründungen, gibt es kaum systematische Untersuchungen zur Erfolgsforschung bei Gründungen (vgl. Brüderl et al. 2007, S. 20). Diese Forschungsarbeit nimmt die auf Grund der gesellschaftlichen Entwicklungen steigende Relevanz der Teamentwicklungen auf und liefert damit einen ersten Versuch, die Forschungslücke der Erfolgsfaktoren selbstständiger Teamentwickler, basierend auf bisherigen Ergebnissen der Studien über Erfolgsfaktoren neugegründeter Betriebe sowie der Freien Berufe, zu schließen.

1.2. Zielsetzung und Forschungsfrage

Diese Arbeit soll die zuvor beschriebene Forschungslücke minimieren, in dem sie empirische Daten über die Erfolgsfaktoren bei der Selbstständigkeit direkt von Teamentwicklern erhebt und auswertet. Als Bemessungsgrundlage für eine erfolgreiche Tätigkeit als selbstständiger Teamentwickler wird ein Existenzminimum von drei Jahren nach der Selbstständigkeit zum Durchführungszeitpunkt der Studie herangezogen, analog zu der bisherigen Gründungsforschung für Erfolgsfaktoren bei der freiberuflichen Existenzgründung (vgl. Merz/Paic 2006). Laut Klandt (1984) kann der unternehmerische Gründungserfolg auch erst nach drei bis fünf Jahren nach Gründung gemessen werden (S. 95). Auf Grundlage dessen hat die Arbeit die folgende Forschungsfrage als Grundlage:

Welche Faktoren sind ausschlaggebend für eine erfolgreiche Selbstständigkeit als Teamentwickler?

Das Ziel dieser Arbeit ist, die Erfolgsfaktoren für die Selbstständigkeit als Teamentwickler herauszuarbeiten ,um sowohlsomitpotenziellen als auch bereits etablierten Teamentwicklern einen Erfolgsrahmen liefern zu können. Dabei ist das Ziel nicht, die Erfolgsfaktoren für einen erfolgreichen Teamentwicklungsprozess genau zu definieren. Ein erfolgreicher Teamentwicklungsprozess schließt in den meisten Fällen zwar rückwirkend auf eine erfolgreiche Selbstständigkeit, allerdings gibt es weitere Faktoren, die als selbstständiger Teamentwickler zum Erfolg führen. Die Ergebnisse dieser Arbeit sollen somit als Orientierungshilfe für Teamentwickler dienen, die entweder eine Selbstständigkeit planen oder für Selbstständige, die es bereits sind.

1.3. Methodisches Vorgehen

Diese Forschungsarbeit möchte zum einen die menschliche Perspektive bei den Ergebnissen herausfinden und zum anderen, als auchdie Forschungsfrage im Detail verstehen, weshalb ein exploratives Forschungsdesign angewendet wird. Der Zweck dahinter ist, tiefergehendes Wissen in Bezug auf den komplexen Prozess der Erfolgsfaktoren der Selbstständigkeit herzustellen. Dafür werden qualitative Daten mit Hilfe von halbstrukturierten Interviews mit sieben selbstständigen Teamentwicklern als Experten erhoben (vgl. Sreejesh/Mohapatra/Amusree 2014, S. 25 ff.). Die nachgelagerte Analyse der Experteninterviews erfolgt mittels strukturierter, qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring (2002, 2010). Unterstützend wird das Computerprogramm „f4analyse“ verwendet, welches eine deduktiv-induktive Kategorienbildung ermöglicht (vgl. Mayring 2010, S. 66 ff.).

1.4. Einordnung in das Bildungsmanagement

Die Disziplin des Bildungsmanagements hat ihren Ursprung einerseits in den Erziehungswissenschaften und andererseits in der Managementwissenschaft. Dabei beschreibt Bildungsmanagement „Führungs- bzw. Leistungsaufgaben in Bildungseinrichtungen und -abteilungen“ (vgl. Müller 2010, S. 14). Unter Bildungsorganisationen werden aber nicht nur große Bildungsbetriebe wie Volkshochschulen verstanden, sondern auch Kleinunternehmer wie beispielsweise (bspw.) selbstständige Trainer bzw. Teamentwickler. Da das Gebiet des Bildungsmanagements eine noch sehr junge Disziplin ist, sind die Gründungsaktivitäten von Kleinunternehmer im Bildungsmanagement noch weitestgehend unerforscht (vgl. Müller 2010, S. 13 f.). Deshalb wird in dieser Forschungsarbeit auf die klassische Gründungsforschung (vgl. Kapitel 3.1. Stand der Gründungsforschung), welche ihren Ursprung in den Wirtschaftswissenschaften hat, als Theoriegrundlage zurückgegriffen (vgl. Klandt 1984, S. 14).

Neben dem Thema des Gründungserfolges geht es in dieser Forschungsarbeit auch um das Thema Teamentwicklungen als Bildungsdienstleistung. Teamentwicklungen sind unter der Kategorie der Personalentwicklung angesiedelt, welche ebenfalls als Teilgebiet des Bildungsmanagements anzusehen ist (vgl. Stumpf/Thomas 2003, S.XIII ff.; Müller 2010, S.14).

1.5. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Forschungsarbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Zunächst wird im ersten Kapitel in die Themenstellung der Erfolgsfaktoren selbstständiger Teamentwickler eingeleitet und in das Bildungsmanagement eingeordnet. Daran anknüpfend folgt die theoretische Grundlage der Studie in Kapitel 2. In einem ersten Schritt wird das Thema der Teamentwicklungen näher beleuchtet und dabei wichtige Begrifflichkeiten definiert sowie die Relevanz des Themas hervorgehoben. In Kapitel 3werden wirdder aktuelle Stand der Gründungsforschung erörtert und weitere, wichtige Begriffsabgrenzungen in Bezug auf Gründung und Erfolgsforschung vorgenommen. Zudem werden dem Leser die relevanten Theorien zu Erfolgsfaktoren bei Selbstständigen nähergebracht, sowie ein theoretisches Leitmodell für Erfolgsfaktoren abgeleitet.

Im vierten Kapitel wird zunächst die Forschungsmethodologie vorgestellt, indem das methodische Vorgehen begründet und analysiert wird. Darauf folgt die empirische Untersuchung in Kapitel 5, welches die Ergebnisdarstellung der Erfolgsfaktoren beinhaltet. Aufbauend darauf erfolgt in Kapitel 6 die Interpretation und Diskussion der Ergebnisse.

Den Abschluss bildet in Kapitel 7 die Schlussbetrachtung der Forschungsarbeit durch eine Methodendiskussion sowie dem Aufzeigen der Grenzen der Studie. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung der Studie und einem Ausblick mit Hinweisen für weiterführende Studien.

2. Team und Teamentwicklung

Um im Nachfolgenden eine Klarheit über die in dieser Arbeit verwendeten Begrifflichkeiten bezüglich der Bildungsdienstleistung der Selbstständigen zu haben, wird in diesem Kapitel in das Thema der Teamentwicklungen eingeführt. Dabei werden die Begriffe Team und Teamentwicklung definiert sowie der Ablauf, Ziele, Methoden und die aktuelle Relevanz von Teamentwicklungen beschrieben.

2.1. Begriffsabgrenzung Team

Um den Begriff des Teams besser zu verstehen, ist es wichtig, die grundsätzlichen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Gruppen und Teams zu verstehen. Diese sind in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Gruppen und Teams (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Beisheim/Frech 1999, S. 288).

Ein Team besteht aus mindestens zwei Personen und ist durch gemeinsame Ziele und die regelmäßige Arbeit miteinander verbunden. Das unterscheidet Teams von Gruppen, welche nicht an gemeinsamen, mittelfristigen Zielen arbeiten (vgl. Mabey/Caird 1999, S. 7 ff.). Überdies haben Teams im Gegensatz zu Gruppen auch eine starke Aufgabenorientierung, welche mit expliziten Spielregeln und Belohnungsmechanismen verknüpft ist. Zusätzlich sind sie geprägt von einem starken Zusammengehörigkeitsgefühl, wobei durch die gemeinsame Zielsetzung und Aufgaben ein hoher Teamgeist entstehen kann. Da die Teammitglieder in ihren Aufgaben aufeinander angewiesen sind, benötigen Teams eine Strukturierung, wohingegen Gruppenmitglieder nur lose aneinandergekoppelt sind und Einzelinteressen verfolgen (vgl. Beisheim/Frech 1999, S. 288 ff.).

2.2. Definition und Prozess der Teamentwicklung

Die Teamentwicklung an sich ist im Bildungsmanagement unter dem übergeordneten Thema der Personalentwicklung angesiedelt ,mit dem Ziel, eine Gruppe von Personen, die an gemeinsamen Aufgaben oder Zielen arbeiten, zu entwickeln (vgl. Stumpf/Thomas 2003, S.XIII ff.). Die in einem Team zu absolvierenden Aufgaben benötigen eine entsprechende Teamfähigkeit, welche im Zuge einer Teamentwicklung erreicht werden kann (vgl. Olesch/Paulus 2000, S. 93). Das Fokalsystem [BC1]ist daher immer ein Team, weshalb die Teamentwicklung von den Begriffen Persönlichkeitsentwicklung, bei welchem die individuelle Persönlichkeit einer Einzelperson entwickelt wird, sowie Organisationsentwicklung, bei dem das Fokalsystem eine Organisation ist, abzugrenzen ist (vgl. Harramach et al. 2019, S. 20).[BC2]

Eine häufig verwendete Definition bezeichnet Teamentwicklung als „Versuch einer Arbeitsgruppe, den Transfer des Gelernten durch die Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonsequenzen auf die betriebliche Situation hin zu fördern“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2018b). [BC3]Diese Definition verdeutlicht die Selbstorganisation eines Teams. Eine weitere Definition versteht unter Teamentwicklung „zum einen ein quasi automatisch verlaufender Prozess […], den Arbeitsgruppen und Teams im Verlauf ihres Bestehens phasenweise durchlaufen. Die Teamentwicklung als aktiver, gesteuerter Prozess dient auf der anderen Seite der Verbesserung der Zusammenarbeit von Mitarbeitern […], es sollen Kooperationsbereitschaft und Teamgeist gefördert werden, um die Arbeitseffizienz des Teams zu steigern“ (V.I.E.L. Coaching + Training 2007, S. 2). Bei dieser Definition wird zusätzlich noch der Aspekt von Beisheim und Frech (1999) hervorgehoben, dass sich Gruppen zu Teams entwickeln können und der Prozess teilweise automatisch, teilweise aktiv gesteuert wird (S. 291). Stumpf und Thomas (2003) verdeutlichen in ihrer Definition noch die Wichtigkeit von externen Teamentwicklern, denn sie verstehen Teamentwicklungen als „systematische Interventionen […], in deren Rahmen neugebildete oder bereits bestehende Arbeitsgruppen insbesondere unter qualifizierter Anleitung von Moderatoren daran arbeiten, ihre Leistungsfähigkeit […] zu optimieren“ (S. XIII ff.). In allen Definitionen wird zudem deutlich, dass es sich bei Teamentwicklung um einen langfristigen Prozess handelt und i.d.R. nicht um eine Einzelmaßnahme (vgl. Comelli 2009, S.360 ff.).

Die Teamentwicklung kann in verschiedenen Phasen durchlaufen werden. Zum einen in zeitlichen Phasen, waswelchesauf dem von dem amerikanischen Psychologe Bruce Tuckman im Jahre 1965 entwickelten Phasenmodell basiert. Dieses veranschaulicht das Erkennen und die bewusste Steuerung von Teambildungsprozessen basierend auf der Leistung des Teams (y-Achse) und der Zeit der Teamentwicklung (x-Achse), wie auch in Abbildung 2 illustriertillusioniert(vgl. Harramach et al. 2019, S.7 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman (Quelle: Kauffeld 2014)

Das vereinfachte Modell sagt aus, dass Teams im Laufe der Zeit verschiedene Phasen durchlaufen – über Forming (Kennenlernphase), Storming (Streitphase), Norming (Übereinkunftsphase), Performing (Arbeitsphase) bis hin zu Adjourning (Auflösphase) (vgl. Tuckman 1965, S. 384 ff.).

Wird Teamentwicklung als aktive Maßnahme verstanden ,wird oftmals das Modell von Stumpf und Thomas (2003) oder Kauffeld und Günther (2018) als Grundlage herangezogen. Der idealtypische Ablauf einer Teamentwicklung ist in Abbildung 3 dargestellt und kann beliebig oft durchlaufen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Idealtypischer Ablauf einer Teamentwicklung als aktive Maßnahme (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Stumpf/Thomas 2003)

Zu Beginn steht die Einleitungsphase, in welcher sich das Team oder der Teamleiter darüber bewusst werden, dass ein Problem vorherrscht. Daraufhin folgt ein Treffen mit einem externen, nicht zur Organisation gehörenden Teamentwickler. Über die Diagnosephase, die zur Problemanalyse dient, bis hin zur Interventionsphase, in welcher der eigentliche Teamworkshop stattfindet, endet die Maßnahme mit der Evaluationsphase (vgl. van Dick/West 2013, S.10 ff.).

Nachdem nun der Prozess der Teamentwicklungen beschrieben wurde, werden im nächsten Schritt die Ziele, Anlässe und Methoden von Teamentwicklungen näher betrachtet.

2.3. Ziele, Anlässe und Methoden von Teamentwicklung

Die Teamentwicklung kann, je nach Anlass, verschiedene Ziele verfolgen. Das übergeordnete Ziel ist dabei meistens die Steigerung der Arbeitseffizienz und der Zufriedenheit des Teams (vgl. Stumpf/Thomas 2003, S. XIII ff.). Dies wird durch die gesteigerte Motivation und Identifikation der einzelnen Mitglieder als Team und die Herstellung eines gesunden Arbeitsklimas erreicht. Viele Teamentwicklungen basieren noch immer auf der Annahme, dass nach einem gemeinsamen Workshop bereits gravierende Verbesserungen in der Leistung der Teams sichtbar werden. Diese Annahme ist allerdings fatal, denn Teamentwicklung ist ein Prozess mit ständiger Interaktion (vgl. West 2012, S. 89). Die konkreten Ziele der Teamentwicklung sollten im Vorfeld immer separat geklärt werden, deshalb basieren sie stark auf den Anlässen der Teamentwicklung und sind sehr individuell (vgl. Stumpf/Thomas 2003, S. XIII ff.). Weitere mögliche Anlässe können bspw. Konflikte im Team, veränderte Teamkonstellationen, neue Herausforderungen und Aufgaben für Teams oder die kontinuierliche Fortsetzung des Prozesses sein (vgl. Horn-Heine 2003, S. 309 f.). Auch unerfahrene oder größere Teams (meistens mehr als acht Personen) greifen oft auf die Kompetenz eines externen Teamentwicklers zurück (vgl. Doppler/Lauterburg 2014, S. 474 ff.).

Das Methodenrepertoire der Teamentwicklung ist groß und reicht von Teamtrainings bzw. Weiterbildungsmaßnahmen im Team, moderierten Workshops über Outdoor Trainings bis hin zu Feedbackrunden. Bei Teamcoachings, oftmals mit dem Begriff der Teamentwicklung verwechselt, handelt es sich ebenfalls um eine Maßnahme der Teamentwicklung, die häufig punktuell angewendet wird (vgl. Alter 2016, S.24). Die typische Form der Teamentwicklung findet in den meisten Organisationen mindestens einmal jährlich in einem gemeinsamen Workshop für ein bis zwei Tage außer Haus statt (siehe Anhang 1 für einen Teamentwicklungs-Workshop Checkliste) (vgl. Doppler/Lauterburg 2014, S. 474 ff.). Themen für diese Workshops können bspw. Rollenverständnis der Teammitglieder, Teammeetings, Rückblick und Ausblick der Teamziele oder Konfliktlösungen sein (vgl. West 2012, S. 94). Zusätzlich gibt es in vielen Industrieunternehmen mindestens einmal im Monat eine Besprechung innerhalb des Teams, welche das Ziel einer gemeinsamen Zwischenbilanz [BC4]hat (vgl. Doppler/Lauterburg 2014, S. 474 ff.).

Zusammenfassend wird bei dieser Forschungsstudie Teamentwicklung als ein aktiver, bewusst gesteuerter Prozess der Personalentwicklung verstanden, der durch gezielte Maßnahmen versucht, Gruppen zu Teams zu entwickeln oder aber bestehende Teams weiter zu optimieren. Deshalb bezieht sich der Begriff Teamentwicklung in dieser Arbeit auf die Entwicklung im Sinne der Personalentwicklung und beinhaltet alle dargestellten Methoden.

2.4. Beruf und Rolle des Teamentwicklers

Der externe Teamentwickler wird in der Praxis auch als Prozessbegleiter für Teams, Moderator oder ähnliches (o.ä.) bezeichnet – in dieser Arbeit wird zur besseren Lesbarkeit der Begriff des Teamentwicklers verwendet. Bei manchen Teamentwicklungen werden auch Experten innerhalb der Organisation herangezogen, bspw. Human Resources (HR) Mitarbeiter (vgl. van Dick/West 2013, S.10). Diese internen Teamentwickler sind allerdings nicht in dieser Forschungsstudie berücksichtigt.

Verschiedene Ausbildungen können von Teamentwickler durchlaufen werden, bspw. die Ausbildung als „Trainer für Gruppendynamik“ der deutschen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsdynamik (DGGO) oder die Ausbildung als „Systemischer Teamentwickler“, welche von vielen Instituten angeboten wird. Es gibt keinen standardisierten Abschluss oder Zertifizierung nach einer solchen Ausbildung (vgl. DGGO 2018). Allerdings ist die Zertifizierung nach dem Bundesverband der Trainer, Berater und Coaches (BDVT) als „Geprüfter Experte für Teamentwicklung BDVT“ durch die Größe und Historie des BDVT in Deutschlands weit verbreitet (vgl. BDVT 2017).

Im Normalfall versteht der Teamentwickler sich als Dienstleister für das gesamte Team (Allparteilichkeit), der den Prozess der Teamentwicklung begleitet und strukturiert. Für die Rolle des Teamentwicklers ist es wichtig, dass das Ankoppeln an das System „Team“ funktioniert, wofür es Sensibilität für die einzelnen Teammitglieder benötigt (vgl. Horn-Heine 2003, S. 309 f.).

Nach der Rollenklärung des Teamentwicklers,wird nun auf die aktuelle Relevanz der Teamentwicklungen eingegangen.

2.5. Aktuelle Relevanz von Teamentwicklungen

Der Teambegriff, die kooperative Teamarbeit und somit auch der Beruf des externen Teamentwicklers erhalten in der heutigen, schnelllebigen und von Veränderungen geprägten Welt eine immer wichtigere Rolle. Um schnell auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können und näher am Kunden zu sein, werden strukturelle sowie Landesgrenzen aufgelöst (vgl. Bruch/Block/Färber 2016, S. 7). Diese VUCA-Welt hat Auswirkungen auf die Arbeit in Teams und deren Mitglieder durch steigende Diversität in Teams, Zunahme von projektbasiertem Arbeiten, zahlreichen Veränderungen in der Zusammensetzung von Arbeits- und Projektgruppen und die immer relevantere Kompetenz der Teamfähigkeit (vgl. Harramach et al. 2019, S. 126). In diesen kurzfristigen und herausfordernden Teamkonstellationen ist es noch bedeutsamer, ein Gefühl des Zusammenhalts zu entwickeln, um somit die Grundlage für eine gute Zusammenarbeit zu schaffen. Daher ist eine erfolgreiche Teamentwicklung oft unabdingbar (vgl. Harramach et al. 2019, S. 126). Die bisherige Forschung bestätigt zudem die Wichtigkeit solcher Teamentwicklungen für die Teamleistung (vgl. West 2012, S. 101). Da es sich bei der Teamentwicklung um hochspezialisiertes Fachwissen handelt und viele Jahre an Erfahrung in diesem Bereich wichtig sind, ist ein externer Teamentwickler oft unverzichtbar, denn in den meisten Fällen kann die Führungskraft die Teamentwicklungsexpertise nicht vorweisen und durch die Zugehörigkeit zu dem Team fehlt häufig die notwendige Objektivität (vgl. Harramach et al., 2019, S. 112). [BC5]

3. Gründungsforschung

In dem nachfolgenden Kapitel werden der aktuelle Stand der Gründungsforschung erörtert, relevante Begriffsabgrenzungen in der Gründungforschung vorgenommen sowie grundsätzliche Theorien zu Erfolgsfaktoren bei Selbstständigen vorgestellt.

3.1. Stand der Gründungsforschung

Die Gründungsforschung hat ihren Ursprung in den Wirtschaftswissenschaften und entwickelt sich seit frühestens Mitte der siebziger Jahre in Deutschland als eigenständiges Forschungsgebiet (vgl. Klandt 1984, S. 14; Schulte 2002, S.27). Durch die Erforschung verschiedenster Fragestellungen, wie zum Beispiel (z.B.) bezüglich (bzgl.) der Gründerperson oder der Erfolgsfaktoren von Gründungen, hat die Gründungsforschung sehr viele Schnittfelder mit weiteren Disziplinen wie der Psychologie, Soziologie und Volkswirtschaftslehre (vgl. Schulte 2002, S. 8). Vor allem die Kleinunternehmerforschung ist ein noch sehr junges Forschungsgebiet, weshalb hier noch mit Widersprüchlichkeiten in den Forschungsergebnissen zu rechnen ist (vgl. Rauch/Frese 1998, S.29). Neben den potenziellen Widersprüchlichkeiten ist die große Anzahl der empirischen Studien, welche die Theorie in der Gründungsforschung bei weitem übersteigen[CB6], ebenfalls ein Kennzeichen dieser (vgl. Brüderl et al. 2007, S.20). In der Gründungsforschung können verschiedene Teilbereiche unterschieden werden. Ein Beispiel für eine Unterscheidung findet sich bei Corsten (2002) wieder, der zwischen gründungsbezogenen Rahmenbedingungen, der Gründungsaktivität und dem Gründungserfolg unterscheidet (S.7 f.). Diese Forschungsarbeit fokussiert sich, entsprechend der Forschungsfrage, auf den Teilbereich des Gründungserfolges.

In manchen Fällen wird die Gründungsforschung der Entrepreneurship-Forschung[CB7], welche ihre Bezeichnung aus dem angloamerikanischen Sprachraum hat, gleichgesetzt, wobei manche Forscher darunter nur den Aufbau von neuen Unternehmen verstehen. Deshalb wird sich in dieser Forschungsarbeit an der Bezeichnung [CB8]der Gründungsforschung orientiert, da diese alle Forschungen von Existenz- und Unternehmensgründungen umfasst (vgl. Siewert 2015, S. 22).

3.2. Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen

Innerhalb der Gründungsforschung finden sich vielfältige Begrifflichkeiten wieder, die oftmals nicht klar definiert sind, weshalb die für diese Forschungsarbeit relevanten Begriffe im Folgenden voneinander abgegrenzt werden (vgl. Siewert 2015, S. 19).

In der Literatur wird der Begriff des Unternehmensgründers, Firmengründers, Betriebsgründers oder Existenzgründers häufig synonym verwendet. Dabei beziehen sich die Begriffe Unternehmen, Firma und Betrieb immer auf dasselbe Erkenntnisobjekt, betrachten dieses aber aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Ein Unternehmen ist eine „wirtschaftlich-finanzielle und rechtlich selbständige Organisationseinheit mit erwerbswirtschaftlicher Zielsetzung“ (Iberer 2019, S. 9). Dahingegen bezeichnet die Firma den rechtlichen Namen und der Betrieb meint die Organisationsform „zum Zweck der Erstellung von Gütern und Dienstleistungen“ (Iberer 2019, S. 9). Der Begriff der Unternehmensgründung wird im deutschsprachigen Raum eher bei der Gründung einer großen Unternehmung in Verbindung mit dem Innovationsbegriff verwendet, wobei Existenzgründungen sich eher auf Kleingewerbe oder Einzelunternehmungen beziehen (vgl. Szyperski/Nathusius 1977, S. 299 ff.). In dieser Forschungsarbeit soll sich vorrangig auf den Blickwinkeln der Organisationsform bezogen werden, weshalb der Begriff der Betriebsgründung verwendet wird.

Des Weiteren bedarf es zur Beantwortung der Forschungsfrage [CB9]einer Definition von Selbstständigkeit, um den Begriff besser in die Gründungsforschung einordnen zu können. Das Statistische Bundesamt versteht unter Selbstständigen „Personen, die einen Betrieb oder eine Arbeitsstätte gewerblicher oder landwirtschaftlicher Art wirtschaftlich und organisatorisch als Eigentümer/-innen oder Pächter/-innen leiten […] sowie alle freiberuflichen Tätigen, Hausgewerbe Treibenden und Zwischenmeister/-innen“ (Statistisches Bundesamt 2015, S.369). Mit dem Begriff Selbstständige sind also entweder Freiberufler oder Gewerbetreibende gemeint. Dabei werden die Begriffe des Freiberuflers und des Gewerbetreibendens bzw. des Unternehmers sprachlich und historisch bedingt nur im Steuerrecht unterschieden, eine Unterscheidung dieser ist laut Bögenhold (2016) überholt[CB10] (S.12). Ein Gewerbe hat eine Gewinnabsicht, ist auf Dauer angelegt und es handelt sich um nicht verbotene, selbstständige Tätigkeiten. Freiberufler hingegen benötigen besondere berufliche Kenntnisse auf Hochschulniveau, erbringen hochwertige Dienstleistungen, haben die komplette fachliche Entscheidungsfreiheit und ihr Einkommen lehnt sich oft an der Gebührenordnung ihrer Berufsgruppe an (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie – BMWi 2018a, S. 1 ff.). Ihnen wurde traditionell eine Gewinnabsicht abgesprochen, dies trifft heutzutage aber nicht mehr als Unterscheidungskriterium zu (vgl. Bögenhold 2016, S.12).

Bei den Freien Berufen wird unterschieden zwischen klassischen Katalogberufen, wie Ärzten oder Architekten; den ähnlichen Berufen, welche an die Katalogberufe angelehnt sind; und den Tätigkeitsberufen, zu welchen u. a. künstlerische, wissenschaftliche und unterrichtende Tätigkeiten zählen (vgl. BMWi 2018a, S. 1 ff.). Die Selbstständigkeit als Teamentwickler gehört i.d.R. zu der freiberuflichen Tätigkeit (siehe Anhang 2 für weiterführende Erklärung) und ist den Tätigkeitsberufen zuzuordnen (vgl. BMWi 2018b). Freiberufler benötigen eine Rechtsform, wobei eine gängige Form in Deutschland die Gründung einer Einzelunternehmung ist, bei welcher man nur alleine tätig sein kann (vgl. BMWi 2018a, S. 10).

3.3. Der Erfolgsbegriff und dessen Messung

Über die Frage, wie der Erfolg eines neugegründeten Unternehmens gemessen werden soll, herrscht in der Literatur Unstimmigkeit (vgl. Schulte 2002, S. 13). Deshalb soll zunächst die Messung von Erfolgskriterien näher beleuchtet werden, um diesen [CB11]anschließend für die Zielgruppe der selbstständigen Teamentwickler in dieser Studie ableiten zu können. Da es in der Literatur noch keine auf Teamentwickler angepassten Messkriterien für den Erfolg der Selbstständigkeit gibt, werden die allgemeinen Messkriterien für Gründungserfolg als Basis herangezogen, die im Folgenden näher beschrieben werden.

Hiernach ist zunächst einmal der Zeitpunkt der Messung des Erfolges ausschlaggebend. Es wird unterschieden zwischen Frühentwicklungserfolg und dem weiteren unternehmerischen Gründungserfolg. Der Frühentwicklungserfolg bezieht sich auf den Zeitpunkt der Geschäftseröffnung zu welchem aber noch kein wirklich realisierter Erfolg vorliegen kann. Deshalb wird zu diesem Zeitpunkt eher von Erfolgspotenzial gesprochen. Der weitere unternehmerische Gründungserfolg kann erst drei bis fünf Jahre nach Gründung gemessen werden (vgl. Klandt 1984, S. 95[CB12]). Daraus folgend wird in dieser Forschungsarbeit der Erfolgsbegriff mit dem weiteren unternehmerischen Gründungserfolg nach mindestens drei Jahren nach der Begründung der Selbstständigkeit definiert.

Laut Schulte (2002) sollte der Unternehmenserfolg immer anhand von mehreren Größen beurteilt werden, das heißt, nie nur ein einziges Erfolgsmaß herangezogen werden (S. 16). Die in der Literatur und der empirischen Forschung am häufigsten verwendeten Kriterien lassen sich in subjektiv und ökonomisch einteilen. Bei den subjektiven Indikatoren geht es um die persönliche Zielerreichung des Unternehmers, bspw. Selbstverwirklichung, weshalb diese nur schwer objektiv messbar ist. Die ökonomischen Kriterien zur Messung des Erfolges sind das Minimalkriterium des Überlebens des Unternehmens, wie z.B. die Höhe des Gewinns, der Umsatz des Unternehmens, die Mitarbeiteranzahl und das Unternehmereinkommen (vgl. Schulte 2002, S. 14 ff.). Angepasst an den Beruf des Teamentwicklers können die Höhe des Gewinns und des Umsatzes sowie das Unternehmereinkommen dem Kriterium „Existenzsicherung des Teamentwicklers“ zugeordnet werden. Dies hat auch den Vorteil der leichteren Messbarkeit, da es sich bei Gewinn und Umsatz um sehr sensible Daten bei Einzelunternehmungen handelt. Die Mitarbeiteranzahl soll als „Hauptberuflichkeit des Teamentwicklers“ übersetzt werden, da ein Teamentwickler meistens keine Mitarbeiter hat. Die Herleitung der Erfolgsdefinition für diese Arbeit basierend auf den Erfolgskriterien von Gründungserfolg[CB13] sind in Abbildung 4 zusammengefasst.

Abbildung 4: Ableitung Erfolgskriterien Gründungserfolg zu Erfolgskriterien selbstständiger Teamentwickler (Quelle: Eigene Darstellung)

Für die Definition des Erfolgsbegriffes in dieser Arbeit bedeutet das: Unter erfolgreichen Teamentwicklern werden solche Selbstständigen verstanden, die seit mindestens drei Jahren als hauptberufliche Tätigkeit Teamentwicklungen durchführen, von dessen Einkommen sie ihre Existenz sichern können.

3.4. Erfolgsfaktoren bei Selbstständigen

In der bisherigen Gründungsforschung gibt es zahlreiche empirische Studien über Erfolgsfaktoren neugegründeter Betriebe (vgl. u.a. [CB14]Brüderl et al. 2007; Gemünden/Konrad, 2000). Sobald allerdings die Art des Betriebes spezifischer wird, bspw. die Freien Berufe betrachtet werden, gibt es kaum Literatur bezüglich der Erfolgsfaktoren (vgl. Merz/Paic 2006). Insbesondere für den konkreten Beruf des selbstständigen Teamentwicklers liegt Stand heute noch keine empirische Forschung zu den Erfolgsfaktoren vor, wie in Abbildung 5 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Stand der bisherigen Gründungsforschung (Quelle: Eigene Darstellung)

Aus diesem Grund greift die Arbeit vorrangig auf die bisher existierende Forschung zu neugegründeten Betrieben zurück. Dabei blickt die Gründungsforschung auf eine geradezu unendliche Anzahl an empirisch erforschten Erfolgsdeterminanten der Selbstständigkeit zurück. Diese hohe Anzahl an Erfolgsfaktoren ist auf die bisher eher theorielos betriebene Forschung zu diesem Thema zurückzuführen. Denn es liegt bislang kein theoretischer Ansatz vor, der für eine logische Auswahl an relevanten Erfolgsfaktoren herangezogen werden könnte (vgl. Schulte 2002, S.9). Trotz einer nicht erkennbaren Systematisierung der Gründungsforschung, sind basierend auf vorhergehenden Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren von neugegründeter Betrieben drei Ansätze von Erfolgsfaktoren erkennbar: (1) auf den Gründer bezogene Faktoren (personenbezogen), (2) Merkmale des Betriebs zum Gründungszeitpunkt (betriebsbezogen) und (3) das branchenspezifische Umfeld des Unternehmens zum Gründungszeitpunkt (umfeldbezogen) (vgl. Brüderl et al. 2007, S. 33). Da diese Ansätze zusammenhängen und nicht nur eindimensional betrachtet werden können, wird nachfolgend auf alle eingegangen. Diese drei Theorieansätze, auch Leitlinien-Ansätze genannt, sind für einen ersten Überblick hilfreich, allerdings benötigt es teilweise spezifischere Theorien um die unzähligen Faktoren einzufangen und sich somit auf die für Teamentwickler wichtigen Erfolgsdeterminanten zu beziehen. Es gab schon zahlreiche Versuche, Theorien mit der Gründungsforschung zu verknüpfen. Deshalb werden im nachfolgenden Kapitel im ersten Schritt die drei Leitlinienansätze erläutert und, wo nötig, in einem nächsten Schritt auf spezifischere Theorien eingegangen (vgl. Brüderl et al. 2007, S. 65 ff.).

Bisherige Forschungen legen nahe, dass beim personenbezogenen Ansatz die Humankapitaltheorie und bei den betriebs- und umfeldbezogenen Ansätzen die Organisationsökologie als konkrete Theorien unterstützend verwendet werden können (vgl. Brüderl et al. 2007, S. 65 f.). Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, wird sich in dieser Forschungsarbeit auf diese beiden Theorien sowie auf die Leitlinienansätze auf Grund der simplen Einordnung in drei Kategorien und ihrer breiten Abdeckung vieler Erfolgsfaktoren beschränkt. Die beiden den Leitlinienansätzen zugeordneten Theorien sind in Tabelle 1 zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht und Vergleich relevanter Theorien für die Erfolgsfaktorenforschung der Teamentwickler (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Brüderl et al. 2007, S.65 ff.)

Die Humankapitaltheorie hat ihren Ursprung in der Psychologie mit der Gründerperson und dem mikrosozialen Umfeld als Gegenstand[CB15]. Die Organisationsökologie unterstützt dabei die betriebs- und umfeldbezogenen Leitlinienansätze näher auszuformulieren und hat ihren Ursprung in der Biologie (vgl. Brüderl et al. 2007, S. 65 ff.). Beide Theorien werden in den nachfolgenden Kapiteln bei den dazugehörigen Leitlinien-Ansätzen näher erläutert.

3.4.1. Personenbezogene Erfolgsfaktoren

Als einer der zentralen Faktoren der Gründung wird in der bisherigen Forschung die Person des Gründers herangezogen. Darunter werden die direkten Merkmale und Verhaltensweisen der Gründer verstanden (vgl. Brüder et al. 2007, S.33). Gemünden und Konrad (2000) fassen in ihrer Arbeit die in der Literatur am häufigsten behandelten Modelle zusammen, welche auf der Grobeinteilung des menschlichen Wesens durch Cattell (1973) beruhen: (1) den Wesenszug der Begabung, (2) den stilistischen Wesenszug und (3) den dynamischen Wesenszug (S. 54 ff.).

Unter dem Wesenszug der Begabung wird die angeborene und angelernte Intelligenz eines Gründers verstanden. Dabei hängt der Erfolg eines Gründers aber nicht von seiner allgemeinen kognitiven Stärke ab, sondern viel mehr von seiner Fähigkeit, komplexe Probleme bewältigen zu können (vgl. Klandt 1984, S.15). Unter den Begabungswesenszügen werden auch die Qualifikationen des Gründers, also sein durch Ausbildung und Berufserfahrung angeeignetes Wissen, verstanden (vgl. Unterkofler 1989, S. 109).

Des Weiteren sind die stilistischen Wesenszüge eines Gründers, also der Charakter eines Menschen, erfolgsrelevant. Um den Persönlichkeitsstil eines Menschenszu erklären, werden oft Persönlichkeitstests oder Modelle angewandt. In der Erfolgsfaktorenforschung bekannt und häufig verwendet ist der „16 Personality Factor (PF) Questionnaire“ von Cattell, welcher das Ziel hat, die bedeutsamen Eigenschaften eines Individuums aufzudecken und zu klassifizieren (vgl. Salewski/Renner 2009, S. 77 f.). Dieser enthält 16 Primärdimensionen und versucht anhand von 192 Fragen sowie einer weiterführenden Analyse fünf Globaldimensionen der Persönlichkeit zu erfassen (vgl. Gemünden/Konrad 2000, S.250 und Anhang 3 für die 16 PFs). Ein positiver Zusammenhang konnte dabei zwischen Unternehmenserfolg und theoretischer Intelligenz sowie sozialer Initiative belegt werden (vgl. Kuipers 1990, S. 167 f.). Die theoretische Intelligenz, auch logisches Schlussfolgern genannt, zeigt sich bei einer starken Ausprägung durch die Fähigkeit, abstrakt zu denken (vgl. Stemmler 2011, S. 248). Eine gesellige und angenehme Person spiegelt die positive Ausprägung der sozialen Kompetenz wider (vgl. Matlby/Day/Macaskill 2011, S. 307).

Aus den 16 Primärfaktoren von Cattell ist das Persönlichkeitskonstrukt „the big five“, auch Fünf-Faktoren-Modell genannt, entstanden (vgl. John 2005, S. 321). Anhand der empirisch nach Thurnstone und Allport gut validierten fünf Dimensionen: Neurotizismus bzw. emotionale Stabilität, Extraversion, Offenheit für Erfahrung, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit, lassen sich Menschen relativ gut beschreiben (vgl. Müller 2017, S.10). Diese Persönlichkeitsfaktoren sind bei allen Personen stabil, allerdings finden sie sich in einer unterschiedlichen Ausprägung wieder, was durch Umwelteinflüsse sowie genetische Ursachen erklärt werden kann (vgl. Rauthman 2016, S. 21 ff.). Tabelle 2 beschreibt die Merkmale jeweils basierend auf einer hohen bzw. geringen Ausprägung sowie Studien, welche den Zusammenhang zwischen der Ausprägung der Merkmale und dem Unternehmenserfolg untersucht haben.

[...]

Ende der Leseprobe aus 69 Seiten

Details

Titel
Der Weg in eine erfolgreiche Selbstständigkeit als Teamentwickler. Eine empirische Untersuchung über die Erfolgsfaktoren
Hochschule
Pädagogische Hochschule Ludwigsburg  (Bildungsmanagement)
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
69
Katalognummer
V946870
ISBN (eBook)
9783346294876
ISBN (Buch)
9783346294883
Sprache
Deutsch
Schlagworte
selbstständigkeit, teamentwickler, eine, untersuchung, erfolgsfaktoren
Arbeit zitieren
Ramona Mayer (Autor), 2019, Der Weg in eine erfolgreiche Selbstständigkeit als Teamentwickler. Eine empirische Untersuchung über die Erfolgsfaktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/946870

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Der Weg in eine erfolgreiche Selbstständigkeit als Teamentwickler. Eine empirische Untersuchung über die Erfolgsfaktoren



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden