Konzept eines vereinseigenen Fitnessstudios. Erstellung einer Marktanalyse und Marketingkonzepts

Inhaltsverzeichnis

1 MARKTBESCHREIBUNG / - ANALYSE
1.1 Allgemeine Informationen über den Unternehmenstyp
1.2 Lage und Standort des Unternehmens
1.3 Bestimmung von zwei Marktgebieten
1.4 Makroumfeldanalyse und Abschätzung des Marktpotenzials
1.5 Wettbewerbsanalyse

2 MARKETINGPLANUNG
2.1 Budgetplanung
2.2 Kommunikationspolitik
2.3 Werbeplanung
2.4 Kostenkalkulation / Budgetvergleich bei der Werbeplanung
2.5 Synergieeffekte im Rahmen der Kommunikationspolitik

3 ABSCHLUSSSTATEMENT

4 LITERATURVERZEICHNIS

5 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
5.1 Abbildungsverzeichnis
5.2 Tabellenverzeichnis

1 Marktbeschreibung / -analyse

1.1 Allgemeine Informationen über den Unternehmenstyp

In Bezug auf das sportvereinseigene Fitnessstudio im mittleren beziehungsweise unteren Preissegment werden, wie auch durch die regulären Vereinsangebote des Sportvereins vor allem Eltern und Senioren angesprochen. Durch die Beitragsstruktur mit 25,- Euro pro Monat können auch Personen mit durchschnittlichem Einkommen in dieser Fitness­einrichtung trainieren. Allerdings ist die Preisstruktur, wie in einem Sportverein üblich, so gestaltet, dass auch Jugendliche und junge Erwachsene das Angebot in Anspruch neh­men können. Die genannten Zielgruppenpersonen legen größtenteils, da sie im Verein trainieren, viel Wert auf Gemeinschaftlichkeit, Funktionalität und Familie. In diesen Be­reichen positioniert sich das Fitnessstudio besonders.

Durch besondere Angebote wie Kinderbetreuung, einer Bar im Eingangsbereich zum lo­ckeren Austausch nach dem Training und einem umfangreichen Kurssystem mit Grup­penfitness wird die Zielgruppe genau angesprochen. Gerade auch durch das Angebot des Functional Training-Bereichs werden die Sportvereinsaffinen Mitglieder auf ihre Kosten kommen; diese haben schon vor der Eröffnung des Studios gerne in Gemeinschaft und im Bereich der Funktionellen Fitness trainiert. In folgender Tabelle wird die Produkt-, Preis- und Distributionspolitik des Unternehmens vorgestellt:

Tab. 1: Produkt-, Preis- und Distributionspolitik des Unternehmenstyps (eigene Darstellung, 2017)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Lage und Standort des Unternehmens

Das sportvereinseigene Fitnessstudio befindet sich in der Fleher Straße 10 in 40223 Düs­seldorf-Bilk im Stadtbezirk 3. Bilk ist mit 40.038 Einwohnern einer der bevölkerungs­reichsten Stadtteile Düsseldorfs (Landeshauptstadt Düsseldorf, 2016). Den Großteil der Bevölkerung bildet die Altersgruppe der 30- bis 50-Jährigen. Durch die nahegelegene Heinrich-Heine-Universität wohnen in Bilk viele Studenten. Nördlich des Standortes be­findet sich ein großes Wohngebiet, welches dicht bebaut ist, im restlichen Stadtteil herrscht eine eher lockere Bebauung.

Begründung zur Wahl des Standortes: Der gewählte Standort ist für meinen Unterneh­menstyp besonders gut geeignet, da in der näheren Umgebung viele verschiedene Perso­nen- und Altersgruppen, die ich mit meiner Anlage erreichen möchte, stark vertreten sind. Außerdem bieten sich einige Kooperationsmöglichkeiten mit benachbarten Unternehmen oder Einrichtungen. So wäre es zum Beispiel möglich, mit dem Berufskolleg Bachstraße eine Vereinbarung zu treffen, dass dort eingeschriebene Schüler vergünstigt am Fit­nessangebot teilnehmen können oder speziell für deren Klassen Fitness- und Gesund­heitskurse angeboten werden. Eine weitere attraktive Möglichkeit zu kooperieren bietet sich beim Grafik-Design-Studio Wildpark in unmittelbarer Nähe. Dieses könnte für die gesamte Unternehmensgruppe ein corporate design entwerfen. Genauer werde ich darauf in Teilaufgabe 2.5 eingehen.

1.3 Bestimmung von zwei Marktgebieten

Mit der Zeit-Distanz-Methode konnten zwei Marktgebiete festgelegt werden. Diese Me­thode basiert auf der Annahme, dass Kunden darauf achten, wie viel Zeit für die Anfahrt mit dem Auto in Anspruch genommen wird. In Marktgebiet 1 ist das Fitnessstudio mit dem Auto zur Hauptverkehrszeit aus allen vier Himmelsrichtungen in 6 Minuten erreich­bar. Der Definition von Marktgebiet 2 liegt zu Grunde, dass das Studio in 13 Minuten mit dem Auto und zu obigen Gegebenheiten erreichbar ist. In der nachfolgenden Abbildung wurden Marktgebiet 1 und 2 mit Hilfe eines Online-Tools der Universität Heidelberg er­mittelt. Die Karte liegt in einem Maßstab von 1,6:200.000 vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Standort des Unternehmens, Marktgebiete und Standorte der beiden stärksten Mitbewerber (open- routeservice.org, 2017)

1.4 Makroumfeldanalyse und Abschätzung des Marktpotenzials

Der Kaufkraftindex der Bevölkerung der Stadt Düsseldorf liegt bei 106 (nrwbank.de, 2016, S. 29), die Arbeitslosenquote beträgt 7,4% (Landeshauptstadt Düsseldorf, 2016). Die Al­tersverteilung ist in Tabelle 2 dargestellt und zeigt, dass am meisten Menschen in Düs­seldorf zwischen 30 und 50 Jahre alt sind.

Tab. 2: Altersgruppenverteilung in Düsseldorf 2016 (Landeshauptstadt Düsseldorf, 2016, eigene Darstel­lung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Einwohnerzahl von 90.298 in Marktgebiet 1 setzt sich aus folgenden Stadtteilen und der jeweiligen Anzahl an Einwohnern zusammen (Landeshauptstadt Düsseldorf, 2016):

- Friedrichstadt: 19.984, Unterbilk: 19.052, Flehe: 2.687, Bilk: 40.038, Carlstadt: 2.588, Stadtmitte (ca. % im Marktgebiet): 15.000 / 4 = 3.750, Hamm (ca. U im Marktgebiet): 4399 / 2 = 2.199

In Marktgebiet 2 mit 180.844 Einwohnern kommen folgende Stadtteile mit den angege­benen Einwohnerzahlen hinzu:

- Neuss (zu vernachlässigen, da das Studio durch geographische Gegebenheiten für deren Einwohner nicht infrage kommt), Oberkassel: 18.840, Niederkassel: 5.970, Pempelfort: 31.897, Derendorf: 20.401, Düsseltal: 28.141, Flingern Nord: 23.851, Flingern Süd: 10.348, Wersten: 27.232, Holthausen (ca. 1/3 im Marktge­biet): 13.041 / 4 * 3 = 9.780, Himmelgeist: 2.034, Volmerswerth: 2.350

Um das Marktpotenzial in beiden Marktgebieten zu berechnen, werden die Einwohner in Marktgebiet 1 zu 100% gewichtet, die aus Marktgebiet 2 nur zu 70%, da die Wahrschein­lichkeit etwas geringer ist, dass aus diesem, weiter entfernten Bereich, Kunden zum Trai­ning in das sportvereinseigene Studio kommen werden. Es wird außerdem von einem Marktpotenzial von 12% ausgegangen.

Rechnung:

Marktgebiet 1: 100% = 90.298 Einwohner

Marktgebiet 2: 70% = 126.591 Einwohner

Marktgebiet 1 und 2 addiert: 216.889 Einwohner

216.889 : 100 = 2.168,89

2.168,89 * 12 = 26.027

Das Gesamtmarktpotenzial beträgt 26.027 Einwohner.

1.5 Wettbewerbsanalyse

Die beiden stärksten Mitbewerber im Marktgebiet sind der Salomo Sports Club (Mar­tinstr. 38-40, 40223 Düsseldorf) und das John Reed Fitness Düsseldorf-Bilk (Völklinger Str. 24, 40221 Düsseldorf).

Beide sind preislich je nach Vertragskonditionen leicht unterhalb, auf selbem Niveau oder auch leicht oberhalb des sportvereinseigenen Studios angesiedelt. Der Salomo Sports Club bietet seinen Mitgliedern Kraft- und Ausdauertraining, Fitness- und Entspannungs­kurse, eine Sauna und eine Vibrationsplatte. Der John Reed Fitness-Club ist insgesamt etwas spärlicher aufgestellt, im Trainingsbereich allerdings besser gerüstet mit zusätzli­chem Functional Tranining und einem Freihantelbereich. Außerdem werden dort stan­dardmäßig ausschließlich Virtual Group Fitness-Kurse angeboten, also Kurse ohne realen Trainer. Laut eigener Aussage steht diese Anlage für die Vereinigung von Fitness, Musik und Design (wwwjohnreed.fitness/de/, 2017). Der Salomo Sports Club hat sich als An­bieter von ganzheitlichem Training auf dem Markt positioniert, außerdem wird dort viel Wert auf Gesundheit, Familie und Tradition gelegt (www.salomo-sports-club.de/studio/, 2017). Hier lässt sich eine erste Gemeinsamkeit mit dem sportvereinseigenen Studio er­kennen, welches sich mit der Fokussierung auf ähnliche Werte etablieren möchte. Eine zentrale Stärke des Salomo Sports Club ist die Möglichkeit zur flexiblen Vertragslaufzeit. Es kann zwischen 6-, 12- und 24-monatiger Mitgliedschaft gewählt werden. Im Studio meines Unternehmenstyps kann lediglich eine Einjahres-Mitgliedschaft, wie in Sportver­einen üblich, abgeschlossen werden. Eine weitere Stärke des Mitbewerbers ist, dass dank der Positionierung im Bereich Familie auch ein attraktives Angebot an Familientraining und Kinderbetreuung vorhanden ist. In diesem Gebiet steht das sportvereinseigene Studio diesem in nichts nach, auch hier wird zum Beispiel eine Familienmitgliedschaft oder eine Ganztagesbetreuung für Kinder angeboten. Zu einer Stärke des John Reed Fitness Düs­seldorf-Bilk zählt, dass schon mit einem geringen Monatsbeitrag von 25,00 Euro das Trai­nieren in allen deutschen Filialen der Studio-Kette, sowie der Partner-Unternehmen McFit und High5 möglich ist. Eine solche Möglichkeit gibt es bei einem Fitness-Studio eines Vereins dieser Größe selbstverständlich nicht, dennoch wird versucht, durch ge­zielte Kooperationen mit Unternehmen bzw. Einrichtungen aus der näheren Umgebung, unser Fitness- und Gesundheitsangebot für die Mitglieder so attraktiv wie möglich zu gestalten. Eine zweite Stärke ist, dass der Trainingsbereich sehr umfangreich gestaltet ist. So gibt es in der Filiale in Düsseldorf einen Functional Training- und einen Freihantelbe­reich. Im Vergleich zu dem neueröffnenden Studio ist das zwar kein Angebotsvorteil, für den geringen Preis und die guten Vertragskonditionen allerdings dennoch eine umfang­reiche Angebotsgestaltung.

Auf der Suche nach Schwächen bei den beiden stärksten Mitbewerbern fällt als erstes bei John Reed Fitness auf, dass hier kein Sauna- oder Wellnessbereich vorhanden ist, um nach dem Training zu entspannen bzw. miteinander Zeit zu verbringen. Ein weiterer Nachteil, welcher eventuell von einigen potenziellen Kunden als inakzeptabel betrachtet werden könnte, ist die Tatsache, dass im Kursprogramm lediglich sogenannte Virtual- Group-Fitness-Kurse stehen. Das sind Kurse mit einem virtuellen Trainer, der allerdings z.B. keine Rückmeldung über eine falsche Übungsausführung gibt. Eine erste Schwäche des Salomo Sports Club ist ebenfalls im Bereich des Kursprogrammes zu finden. Dort können, im Gegensatz zum sportvereinseigenen Studio keine Gäste an Kursangeboten teilnehmen, sondern nur zahlende Mitglieder. Als zweite Schwäche ist zu nennen, dass mit dem Abschließen einer Mitgliedschaft lediglich in einem Studio trainiert werden kann. Auch in unserem Sportvereinsstudio ist das der Fall, im Vergleich zum John Reed Fitness Club ist das ein klarer Wettbewerbsnachteil.

2 Marketingplanung

2.1 Budgetplanung

Das Jahresmarketingbudget berechne ich für diese Aufgabe mit der Methode „Marketing­kosten pro Neukunde“. Dies ist eine schnelle, einfache und zukunftsorientierte Methode, welche allerdings mit Planzahlen arbeitet. Somit ist ein ständiges Controlling erforder­lich. Die erfahrungsgemäßen Marketingkosten pro Neukunde betragen 20,00€, geplant sind 450 Mitglieder nach dem ersten Geschäftsjahr. Werden diese beiden Zahlen mitei­nander multipliziert kommt man auf das Jahresmarketingbudget fürs erste Geschäftsjahr von 9.000€.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]