Change Management in einem Handelsunternehmen. Die Steuerung von Agilität und Digitalisierung


Hausarbeit, 2019

35 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Fallbeschreibung

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Agilität
3.1.1 Merkmale agiler Organisationen
3.1.2 Agile Organisationskultur
3.1.3 Fehlerkultur
3.1.3.1 Das Modell der sieben Säulen
3.1.4 Agile Führung
3.1.5 Agiles Reifegradmodell
3.2 Modell für die Organisationsentwicklung
3.2.1 Phasenmodell nach John P. Kotter
3.3 Tools für die Organisationsentwicklung
3.3.1 „Kill your Company“
3.3.2 „World Café“
3.3.3 „Taskboard“
3.3.4 „Meddlers Spielsteine“

4 Methodisches Vorgehen
4.1 Diagnose
4.2 Ziele
4.3 Change-Architektur
4.3.1 Transformation in drei Schritten
4.3.1.1 Erster Schritt „Wake up“
4.3.1.2 Zweiter Schritt: „Customer up“
4.3.1.3 Dritter Schritt „Speed up“
4.3.2 Leitlinien
4.3.3 Change-App
4.3.4 Change-Agents
4.4 Change-Design
4.4.1 Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
4.4.2 Koalition der Führung etablieren
4.4.3 Vision und Strategie entwickeln
4.4.4 Vision kommunizieren
4.4.5 Mitarbeiter zur Umsetzung befähigen
4.4.6 Kurzfristige Erfolge garantieren und sichtbar machen
4.4.7 Veränderung vorantreiben und nie nachlassen
4.4.8 Kulturelle Verankerung der Veränderung
4.4.9 Grafische Darstellung der Transformation
4.5 Zeitliche Planung und Monitoring

5 Kritische Reflexion und Limitationen

6 Ausblick

7 Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organigramm, stark vereinfacht (Quelle: Eigene Abbilung)

Abbildung 2: Organisationsformen im Vergleich (Quelle: https://roloffundschumacher.de/blog/richtige-fuehrung/)

Abbildung 3: Die sieben Säulen der Fehlerkultur (Quelle: http://www.stil.de/knigge-thema-der-woche/details/artikel/stehen-sie-zu-ihren-schwaechen-7-saeulen-einer-gesunden-fehlerkultur.html)

Abbildung 4: Das Reifegradmodell agiler Unternehmen (Quelle: Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten)

Abbildung 5: Kreuzdiagramm zu “Kill your company“ (Quelle: Häusling/Römer/Zeppenfeld.Praxisbuch Agilität)

Abbildung 6: Beispiel für ein „World Café“. (Quelle: https://www.coaching-tools.store/how-to-s/basics-meetings-strukturieren/world-caf%C3%A9/)

Abbildung 7: Beispiel für ein „Taskboard“(Quelle: Häusling/Römer/Zeppenfeld.Praxisbuch Agilität)

Abbildung 8: „Meddlers Spielsteine“ (Quelle: Eigene Abbilung)

Abbildung 9: Aktueller agiler Reifegrad (Quelle: Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten, erweiterte Abbildung)

Abbildung 10: Ziele der Organisationsentwicklung (Quelle: Eigene Abbildung)

Abbildung 11: Die drei Schritte der Transformation (Quelle: Eigene Abbildung)

Abbildung 12: Der gesamte Transformationsprozess (Quelle: Eigene Abbildung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Darstellung Schritt 1 „Wake up“ (Quelle: Eigene Abbildung)

Tabelle 2: Darstellung Schritt 2 „Customer up“ (Quelle: Eigene Abbildung)

Tabelle 3: Darstellung Schritt 3 „Speed up“ (Quelle: Eigene Abbildung)

Tabelle 4: Zeitplan des Transformationsprozesses (Quelle: Eigene Abbildung)

1 Einleitung

Der Erfolg eines Unternehmens ist vor dem Hintergrund zunehmender Globalisierung und Digitalisierung heute nicht mehr alleine davon abhängig, ein innovatives Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu platzieren. Viel mehr und viel schneller als früher ändern sich die Rahmenbedingungen und der Arbeitsalltag wird von Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt.1 Es wird zunehmend schwieriger, Strategien zu entwickeln und Handlungsempfehlungen zu geben.2

Auch vergangene Generationen mussten sich auf neue Themen und Arbeitsweisen einstellen. Durch die Digitalisierung bekommt die Effizienzsteigerung eine neue Verpackung und mittlerweile trifft „Industrie 4.0“ mit vernetzten Maschinen und Analytics auf eine noch im Aufbau befindliche Arbeitswelt.

Die Veränderungen der Unternehmenswelten gehen erkennbar mit gesellschaftlichen Veränderungen einher. Werte - und somit auch die Arbeitswelten - verändern sich. Arbeitsort und –zeit werden neu gedacht. Digitale Denkweisen und Mitbestimmung halten Einzug. Schnell wird klar, dass es sich nicht nur um eine Momentaufnahme handelt. Jede Branche ist betroffen und wird sich dieser Transformation hin zu „Arbeit 4.0“ stellen müssen.

Am nachfolgenden Fallbeispiel eines Handelsunternehmens wird ein möglicher Weg einer solchen Transformation im Ansatz beschrieben. Das Unternehmen erfährt, dass die Erfolgsmodelle der Vergangenheit sich mittlerweile als hinderlich erweisen. Bestehende Strukturen bremsen die Kundenorientierung. Diese gilt es aufzuweiten, agile Arbeitsformen zu fördern und digitale Hilfsmittel einzuführen. Eine Balance zwischen stabilen Prozessen und Dynamisierung soll gefunden und gleichzeitig der Anstoß für eine Kulturentwicklung gegeben werden.

2 Fallbeschreibung

Ein mittelständisches Familienunternehmen im technischen Handel mit 500 Mitarbeitern beliefert Industriekunden unterschiedlichster Branchen in der Erstausrüstung und im Ersatzteilbedarf. Ein breites Sortiment an Markenprodukten in Kombination mit technischer Beratung brachte über viele Jahrzehnte stetiges Wachstum und eine gute Marktposition.

Unternehmensstruktur und –kultur sind über mehrere Generationen durch die Unternehmerfamilie geprägt. Die konservative hierarchische Führung bewahrt Strukturen in Form von produktbezogenen Profit-Centern. Innerhalb dieser Abteilungen arbeiten die Mitarbeiter funktional in Aufgaben der Materialwirtschaft, technischer Produktberatung und Vertrieb. Abbildung 1 zeigt das Organigramm in stark vereinfachter Form. Beispielhaft werden in Profit-Center 1 die Funktionsbereiche innerhalb der Abteilung dargestellt. Diese grobe Struktur gibt es auch in den anderen Profit-Centern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organigramm, stark vereinfacht (Quelle: Eigene Abbilung)

Eine übergreifende Vision oder Unternehmensstrategie gibt es nicht. Innerhalb der Profit-Center sollen eigene Absatz- und Kostenplanungen, Strategien und Prozesse sowie die kurzen Entscheidungswege das Unternehmertum fördern. Die Geschäftsleitung verfolgt - um Konflikte zu vermeiden - einen Laissez-faire-Stil in der Führung der Mitarbeiter. Das führt zum einen dazu, dass ein Teil der Führungskräfte selbst operativ mitarbeitet und seinen Steuerungs- und Kommunikationsaufgaben nicht nachkommt. Zum anderen verhalten sich die Mitarbeiter meist wie Befehlsempfänger und arbeiten lediglich Aufträge ab. Verantwortung wird nur ungern übernommen.

Probleme entstehen häufig bei der Bearbeitung abteilungsübergreifender Kundenprojekte. Hier kommt es durch hohen Koordinations- und Kommunikationsaufwand zu Verzögerungen. Für vernetzte Kommunikation und abteilungsübergreifenden Wissenstransfer gibt es keine Plattform. Die Kommunikationskultur ist insgesamt wenig entwickelt und eher durch Misstrauen als durch Offenheit geprägt. Generell gibt es kaum Transparenz für Führungskräfte und Mitarbeiter. Meist werden diese mit Projekten konfrontiert ohne das Ziel zu kennen. Weiterbildung gibt es nur punktuell.

Über viele Jahre hinweg wird diese Heterogenität der Profit-Center als Erfolgsmodell und die Nicht-Veränderung als bewusste Entscheidung gelebt. Der vorherrschende Glaubenssatz “Wir sind gut damit gefahren, nicht zu viel zu verändern und alles langsam zu entwickeln“, hat unter anderem dazu geführt, dass sich das Wachstum lediglich am Kundenwachstum, weniger an einer aktiven Marktentwicklung orientiert. Der Kunde gerät durch die aktuell zunehmende Innenorientierung zudem mehr in den Hintergrund.

Externe Einflüsse werden spürbar und es wird deutlich, dass Kunden ihr Informations- und Kaufverhalten ändern. Durch verbessertes Supply Chain Management kommt es zu einer höhere Kostentransparenz. Projekte und Kundenanforderungen werden zunehmend komplexer. Im Markt kommt es zu Zusammenschlüssen anderer Handelshäuser.

Weiterhin auf Nicht-Veränderung zu setzen birgt immer mehr Risiken. Zudem sorgt ein anstehender Generationswechsel für eine Verschärfung des Effizienzgedankens. Die bestehende Profit-Center-Struktur wird in Frage gestellt und eine kundenorientierte, agilere Arbeitsweise gefordert. Die Organisation soll sich schneller entwickeln und Veränderungen nachhaltig und zukunftsfähig umsetzen. Die neue Art der Zusammenarbeit wird die Einführung digitaler Hilfsmittel zukünftig vereinfachen. In einer Kultur, die von Vertrauen und Wertschätzung geprägt ist, arbeiten Mitarbeiter motiviert an der bestmöglichen Lösung für den Kunden. Veränderung wird Normalität.

3 Theoretische Grundlagen

Im Zusammenhang mit einer gesamtheitlichen Organisations- und Kulturentwicklung gibt es eine Vielzahl an Themen. Im Folgenden werden nur die relevanten theoretischen Grundlagen im Zusammenhang mit der nachfolgenden Gestaltung der Organisationsentwicklung aufgeführt. Es werden Schwerpunkte in Agilität zur Kultur- und Kundenorientierung gesetzt, sowie eine Auswahl an Modellen und Tools beschrieben, die den Wandel unterstützend begleiten sollen.

3.1 Agilität

Das Wort Agilität stammt laut Duden aus dem Lateinischen und bedeutet „leicht zu führen, beweglich und geschäftig“.3 Übertragen auf die Organisation eines Unternehmens wird darunter die Fähigkeit verstanden, sich kontinuierlich und frühzeitig an die komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, um erfolgreich am Markt bestehen zu können.4 „Es geht heute und in Zukunft nicht darum, dass Organisationen vollständige Agilität zu jedem Zeitpunkt und in jeder Situation zeigen, sondern es geht um ein Wechseln zwischen Phasen von Agilität und von Stabilität“5.

3.1.1 Merkmale agiler Organisationen

„Die Einführung agiler Vorgehensweisen stößt eine konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden an. […]In der Praxis sind in der Regel fünf gängige Organisationsmodelle zu beobachten: die klassische Aufbauorganisation, die Ablauforganisation, die produktorientierte sowie die funktionsorientierte Matrix als Mischformen der beiden Erstgenannten sowie die agile Netzwerkorganisation in Form des „Peach-Modells“ (Pfläging 2013)“6. Der Kunde steht im Fokus und entscheidet letztendlich über den Erfolg und Misserfolg des Unternehmens.

Abbildung 3 zeigt links die alte Welt der hierarchischen Organisation des Industriezeitalters, während auf der rechten Seite eine netzwerkartige Struktur des Wissenszeitalters mit Innen- und Außenbezug dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organisationsformen im Vergleich7 (Quelle: https://roloffundschumacher.de/blog/richtige-fuehrung/)

3.1.2 Agile Organisationskultur

„Die „Kultur“ ist so etwas wie ein Orientierungssystem, das über gemeinsame Werte, Glaubenssätze, Regeln und Annahmen größtenteils unbewusst das Miteinander und das tagtägliche gemeinschaftliche Handeln leitet“8. „Kommunikation als Basis für jede Interaktion stellt ein bedeutsames Element agiler Kultur dar.[…] Die Organisation ist insgesamt von einem umfassenden gegenseitigen Vertrauensverhältnis geprägt, was zu einer konstruktiven Arbeitsatmosphäre beiträgt.[…] Nur bei entsprechend geschaffenen Strukturen und verinnerlichter Denkweise lässt sich auch von einer agilen Organisationskultur sprechen.[…] Dazu kommt, dass in agilen Organisationen Fehler nicht negativ behaftet sind, sondern als Möglichkeit wahrgenommen werden, Lernerfahrungen zu machen[…].Vertrauen steigert die Geschwindigkeit von Unternehmen enorm, während Absicherungsmechanismen Unternehmen bremsen“9

3.1.3 Fehlerkultur

„Der Begriff Fehlerkultur stammt aus den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften und bezeichnet die Art und Weise, wie Gesellschaften, Kulturen und soziale Systeme mit Fehlern, Fehlerrisiken und Fehlerfolgen umgehen“10.

„In Zeiten der digitalen Transformation ist vor allem deshalb ein Paradigmenwechsel in Richtung Fehlerkultur […] erforderlich, weil die immer disruptivere Umwelt in Kombination mit einer immer disruptiveren Innenperspektive in Unternehmen Fehler und Scheitern selbstverständlich werden lässt“11. Im Hinblick auf „Arbeit 4.0“ werden Fehler und Scheitern immer wichtiger. „Nur durch permanente Weiterentwicklung und durch ständiges Hinterfragen können wirklich neue und vor allem erfolgreiche Lösungen entstehen“12.

3.1.3.1 Das Modell der sieben Säulen

Das Modell der sieben Säulen kann als Orientierung dienen und stellt Glaubenssätze und einen konstruktiven Handlungsweg im Umgang mit Fehlern dar. Mitarbeiter werden mobilisiert und nicht auf althergebrachte Weise bestraft. Dies wird ebenfalls durch die Säulenverbindung der Beziehungsebene mit der Fehlerkultur verdeutlicht. Die Möglichkeit, Fehler schnell zu ändern und neue Lösungen zu entwickeln, bedeutet, einen Entwicklungsschritt zu gehen. Doch nicht nur die fachliche Verbesserung wird hierdurch möglich. Das persönliche Weiterkommen eines jeden Mitarbeiters wird ebenfalls gefördert. Ehrlichkeit und Lösungsorientierung stärken den Menschen und damit auch das Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die sieben Säulen der Fehlerkultur13 (Quelle: http://www.stil.de/knigge-thema-der-woche/details/artikel/stehen-sie-zu-ihren-schwaechen-7-saeulen-einer-gesunden-fehlerkultur.html)

3.1.4 Agile Führung

„Mit „Arbeit 4.0“ geht […] nicht nur eine Änderung von Organisations- und Arbeitsstrukturen, sondern auch eine veränderte Führungskultur sowie ein neues Verständnis von Führung einher“14. In selbstgesteuerten Organisationen können Führungsrollen rotieren und im Wechsel von verschiedenen Personen ausgeübt werden.15 „Voraussetzung für ein „Digital Leadership“ sind eine digitale Führungskompetenz und ein digitales Mindset der betroffenen Personen“16. Dabei geht es nicht nur wie bisher um Methoden- und Fachkompetenz, sondern auch um Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und darüber hinaus auch um Medien- und interkulturelle Kompetenz sowie Anpassungsfähigkeit an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen.17 Wenn sich netzwerkartige Organisationen bilden, hat dies Konsequenzen für sämtliche Personal- und Führungsrollen. In diesem Zusammenhang müssen auch neue Wege zur Entscheidungsfindung gegangen werden.

3.1.5 Agiles Reifegradmodell

In der ganzheitlichen Betrachtung der Agilität einer Organisation spielt der agile Reifegrad eines Unternehmens - wie in Abbildung 4 dargestellt - eine wichtige Rolle. Es werden die sechs Dimensionen einer Organisation beschrieben, die jeweils in fünf Reifegrade beziehungsweise Transformationsebenen unterteilt sind. Weiter ist erkennbar, dass die Dimensionen zwei Bereichen zugeordnet sind. Die Dimensionen Strategie, Struktur und Prozess gehören zur Kundenorientierung, während Führung, HR und Kultur der Mitarbeiterorientierung zugeordnet wurden. Die Agilität ist im Unternehmen nicht immer gleich entwickelt und kann in allen Dimensionen unterschiedliche Ausprägungen zeigen. Nach Diagnose und Festlegung der Soll-Agilität erschließt sich der Handlungsbedarf. Der Entwicklungsfortschritt kann nach vorheriger Definition der Transformationsebenen damit ebenfalls beobachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Reifegradmodell agiler Unternehmen18 (Quelle: Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten)

„Je komplexer und dynamischer das Umfeld ist, desto vorteilhafter ist ein hoher agiler Reifegrad einer Organisation“19.

3.2 Modell für die Organisationsentwicklung

Als Basis für die anschließende Organisationsentwicklung dient das 8-Phasenmodell nach John P.Kotter.

3.2.1 Phasenmodell nach John P. Kotter

„Phasenmodelle von Veränderungsprozessen liefern für zahlreiche Theorien der Organisationsentwicklung den Ausgangspunkt“20. Neben dem dreistufigen Modell von Kurt Lewin und dem siebenstufigen Modell von Richard Streich handelt es sich bei den acht Stufen von John P. Kotter „um ein umfassendes Modell zur Erklärung von Erfolgsfaktoren in organisationalen Veränderungsprozessen“21.

Diese Stufen stellen sich wie folgt auf:

1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
2. Koalition der Führung etablieren
3. Vision und Strategie entwickeln
4. Vision kommunizieren
5. Mitarbeiter zur Umsetzung befähigen
6. Kurzfristige Erfolge garantieren und sichtbar machen
7. Veränderung vorantreiben und nie nachlassen
8. Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur

„Die Reihenfolge der Stufen ist dabei nicht beliebig gewählt, so dass ein Überspringen einer Stufe zu einem späteren Zeitpunkt zu Problemen führen kann. Grundsätzlich können aber natürlich mehrere Stufen gleichzeitig bearbeitet werden, sofern dies die Realität tendenziell besser abbildet“22.

3.3 Tools für die Organisationsentwicklung

„Hinter agilen Prozessen und Methoden stecken vor allem Werte, Haltungen und Prinzipien der Zusammenarbeit“23.Tools können mit spielerischer Leichtigkeit die Veränderung unterstützen und Werte und Prinzipien erlebbar, Glaubenssätze und Haltungen erkennbar machen.24 Auch hier gibt es viele Möglichkeiten, die im Rahmen dieser Arbeit nicht ausführlich vorgestellt werden können. Die ausgewählten Tools werden nachfolgend kurz inhaltlich beschrieben und im Change-Design dem Thema entsprechend den Veränderungsschritten zugeordnet.

[...]


1 Vgl.Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 16).

2 Vgl. Werther, S. / Bruckner,L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 16).

3 Vgl. Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 93).

4 Vgl. Häusling / Römer / Zeppenfeld. Praxisbuch Agilität (2018, S. 11).

5 Vgl. Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 193).

6 Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 101).

7 https://roloffundschumacher.de/blog/richtige-fuehrung/

8 Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 37).

9 Vgl. Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 105).

10 https://de.wikipedia.org/wiki/Fehlerkultur

11 Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. ,49).

12 Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. ,50).

13 http://www.stil.de/knigge-thema-der-woche/details/artikel/stehen-sie-zu-ihren-schwaechen-7-saeulen-einer-gesunden-fehlerkultur.html

14 Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 48).

15 Vgl. Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 48).

16 Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 48).

17 Vgl. Werther, S. / Bruckner, L. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 48,49).

18 Werther, S. / Bruckner, L.. Arbeit 4.0 aktiv gestalten (2018, S. 106).

19 Häusling / Römer / Zeppenfeld.Praxisbuch Agilität (2018, S. 21).

20 Werther, S. / Jacobs, C.. Organisationsentwicklung - Freude am Change (2014, S. 50).

21 Vgl. Werther, S. / Jacobs, C.. Organisationsentwicklung – Freude am Change (2014, S. 54).

22 Werther, S. / Jacobs, C.. Organisationsentwicklung- Freude am Change (2014, S. 54).

23 Häusling/Römer/Zeppenfeld.Praxisbuch Agilität. (2018, S. 9).

24 Vgl. Häusling/Römer/Zeppenfeld.Praxisbuch Agilität. (2018, S. 9).

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Change Management in einem Handelsunternehmen. Die Steuerung von Agilität und Digitalisierung
Hochschule
Hochschule der Medien Stuttgart  (Fakultät Information und Kommunikation)
Veranstaltung
Modul Change Management: Veränderungen zwischen Agilität und Digitalisierung erfolgreich steuern
Note
1,0
Jahr
2019
Seiten
35
Katalognummer
V947589
ISBN (eBook)
9783346284587
ISBN (Buch)
9783346284594
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Agilität, Organisationsentwicklung, Change Management
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Change Management in einem Handelsunternehmen. Die Steuerung von Agilität und Digitalisierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/947589

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