Beschaffung und Global Sourcing. Exemplarische Konzeption einer durch Kennzahlen gestützten Lieferantenbewertung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Untersuchungsansatz

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Bedeutung, Ziele und Aufgaben der Beschaffung
2.2 Definition der Lieferantenbewertung
2.3 Strategische Werkzeuge der Beschaffung

3 Praktische Anwendung & Konzeptentwicklung
3.1 F aktoren für die Lieferantenbewertung
3.2 Gewichtung von Warengruppen

4 Fazit und Ausblick

5 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hauptkostentreiber der Lieferkosten für den Standort Hamburg

Abbildung 2: Berechnung der prozentualen Abweichung des tatsächlichen Effektivpreises zum errechneten Effektivpreis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Matrix aus ABC- und XYZ-Analyse

Tabelle 2: Gewichtung der Bewertungskriterien für ausgewählte Warengruppen

Formelverzeichnis

Formel 1: Preisniveau

Formel 2: Beanstandungsquote

Formel 3: Mengentreue

Formel 4: Termintreue

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das hier betrachtete Unternehmen, das auf Wunsch der Geschäftsleitung anonymisiert dargestellt wird, ist in der Wirkstoffforschung für Arzneimittel aktiv. Derzeit werden weltweit etwa 1.000 Mitarbeiter beschäftigt. Der Großteil davon sind Naturwissen­schaftler verschiedener Fachrichtungen. Der Kundenstamm setzt sich aus Pharmaunternehmen und Universitäten zusammen, die einen Teil ihrer Forschungsakti­vitäten in Form von Projekten an spezialisierte Dienstleister outsourcen. Der globale Markt für Arzneimittelforschung wächst nach Darstellung der Firma seit 2010 um je­weils 5-10% und hatte 2014 ein Gesamtvolumen von etwa 14,5 Milliarden USD. Das Marktpotential für Outsourcing wird aufgrund des wachsenden Gesamtmarktes als viel­versprechend eingeschätzt. Verstärkt wird dieser Optimismus durch einen Trend hin zum Outsourcing. Mögliche Gründe dafür sind die damit verbundenen Möglichkeit, Fixkosten in variable Kosten umzuwandeln sowie der Zugewinn an Flexibilität. Durch Outsourcing kann schneller auf neue Forschungstrends reagiert werden, ohne in teure Anlagegüter zu investieren oder eigene Personalkapazitäten zu binden bzw. zu schaffen.

Das Geschäft basiert auf der Produktion und dem Verkauf empirisch erhobener Infor­mationen. Vereinfacht gesagt, wird bei großen Produktionsmengen geprüft, ob ausgewählte Wirkstoffe eine Reaktion herbeiführen. Solche Reaktionen werden weiter untersucht und resultieren optimaler Weise in einem marktreifen Medikament. Das Image der Firma hängt in erster Linie von der Güte und Verlässlichkeit dieser For­schungsergebnisse sowie von der Einhaltung vorgegebener Projektzeitpläne ab.

Kürzlich wurde ein neuer Standort übernommen, der die Produktionskapazität wesent­lich erhöht hat. Bei guter Auftragslage möchte die Geschäftsleitung die neu geschaffenen Möglichkeiten nutzen, um Marktanteile hinzu zu gewinnen und von den zu erwartenden Skaleneffekten zu profitieren. Beides setzt eine Fokussierung auf die Aufbau- und die Ablauforganisation voraus. Um der neuen Unternehmensgröße gerecht zu werden, sollen die Prozesse angepasst und standortübergreifend standardisiert wer­den. Dazu ist die Einführung eines auch kundenseitig geforderten Qualitätsmanagementsystems vorgesehen. Dieses sieht wiederum die anforderungsge­rechte Definition des Beschaffungsprozess vor.

Um am Markt konkurrenzfähig zu bleiben, wird ein moderner und teils hochspeziali­sierter Maschinenpark benötigt, der kontinuierlich erweitert und erneuert werden muss. Diese Laborgeräte benötigen spezielle Software, Produktionsmaterialien und regelmä­ßige Wartung sowie Ersatzteile. Diese Bedarfe werden zumeist von großen Unternehmen mit beträchtlicher Marktmacht abgedeckt. Eine fortschreitende Marktkon­zentration führt dabei zu oligopolistischen Strukturen auf den Beschaffungsmärkten und damit zu beschaffungsseitigen Risiken. Das Unternehmen hat darauf mit der Implemen­tierung einer strategischen Beschaffung und mit der Weiterentwicklung des nutzbaren Funktionsumfangs eines dafür notwendigen, bereits im Einsatz befindlichen Systems für Enterprise Resource Planning, (nachfolgend abgekürzt: ERP) reagiert. Der Umgang mit den Lieferanten soll so professionalisiert werden, um die Beschaffungskosten bei gleichzeitiger Erhaltung der Versorgungssicherheit strategisch kontrolliert zu reduzie­ren. Zunächst sollen dafür relevante Daten in belastbarer Qualität verfügbar gemacht werden. Ist dies abgeschlossen, soll sichergestellt werden, dass die genutzten Lieferan­ten den Anforderungen des Unternehmens entsprechen. Eine solche Lieferantenbewertung ist gemäß Anforderung des Qualitätsmanagements Teil des Be­schaffungsprozesses und damit Voraussetzung für eine erfolgreiche Zertifizierung.

1.2 Zielsetzung

Die Beschaffung muss dem Unternehmen die benötigten Beschaffungsobjekte bedarfs­gerecht zur Verfügung stellen. Der lieferantenseitige Erfüllungsgrad und dessen Entwicklung bei der Unterstützung dieser Kernaufgabe soll durch die Auswahl geeigne­ter Kennzahlen transparent gemacht werden. Das Unternehmen soll deswegen mit einem Konzept für ein objektives System zur Lieferantenbewertung ausgestattet wer­den. Dieses soll auf Kennzahlen beruht, die vom ERP-System bereit gestellt werden.

1.3 Vorgehensweise und Untersuchungsansatz

Zunächst werden die Bedeutung, die Aufgaben und die Ziele der Beschaffung beschrie­ben. Die Lieferantenbewertung wird definiert und im Kontext der strategischen Beschaffung eingeordnet. Strategische Werkzeuge, die für das Unternehmen sinnvoll erscheinen, werden beschrieben.

Im darauf folgenden, praktischen Teil werden zunächst die notwendigen Bewertungs­faktoren festgelegt und mit Kennzahlen ausgestattet. Danach werden die zu nutzenden Warengruppen definiert. Es folgt die individuelle Gewichtung der Bewertungsfaktoren nach Warengruppe. Dabei werden bevorzugt schnell zu implementierenden Lösungen geprüft und mit den technischen Möglichkeiten des ERP-System abgeglichen.

Das fertige Kennzahlensystem soll mit Bezug auf den generierten Nutzen beschrieben werden. Abschließend soll ein kurzer Ausblick Transparenz über die darauf aufbauen­den Maßnahmen zur strategischen Weiterentwicklung der Beschaffung und der Lieferanten schaffen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Bedeutung, Ziele und Aufgaben der Beschaffung

Die Bedeutung der Beschaffung erschließt sich anhand der Kosten, die von diesem Funktionsbereich beeinflusst werden. Daten des Statistischen Bundesamtes geben hier­zu einen volkswirtschaftlichen Einblick. Gemessen am Bruttoproduktionswert¹ betrug im Jahr 2013 der Kostenanteil im verarbeitenden Gewerbe für Materialverbrauch, Ener­gie, Lohnarbeit sowie für sonstige indirekte und handwerkliche Dienstleistungen 52,7%. Davon bildet der Materialverbrauch mit 46.7% den mit Abstand größten Anteil.² Dies verdeutlicht die Wichtigkeit wirksamer Kostenkontrolle durch die Beschaffung. Aber auch die verkaufsseitige Leistung eines Unternehmens wird durch diesen Funktionsbe­reich beeinflusst. So haben die zu beschaffenden Produktionsfaktoren direkten Einfluss auf die Qualität der fertigen Produkte. Die Einbindung von lieferantenseitigen Innovati­onen kann zu höherer Produktqualität und damit zu höheren Erlösen führen. Leistungsstarken Lieferanten müssen somit identifiziert und im Rahmen einer Abneh­mer-Lieferanten-Beziehung durch die Beschaffung entwickelt und gebunden werden.³ Damit existieren erfolgskritische Funktionen auf mehreren Ebenen, die nachfolgend anhand von Beschaffungszielen detaillierter formuliert werden.

Gemäß Meyer bestehen die Ziele der Beschaffung in der Bereitstellung von Produkti­onsfaktoren in der richtigen Art, Qualität und Menge zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort.⁴ Andere Beschreibungen legen für die Versorgungsfunktion eines Unter­nehmens die Richtigkeit von Menge, Anlieferungszeitpunkt und Qualitätsniveau sowie einen günstigen Einstandspreis fest.⁵ Die Erreichung solcher generellen Beschaffungs­ziele setzt die Erfüllung operativer und strategischer Aufgaben voraus.

Die Aufgaben des operativen Bereichs liegen in der Optimierung der Beschaffungskos­ten durch Reduzierung von Einkaufspreisen sowie in der Reduzierung von Bezugs- Bereitstellungs- und Beschaffungsverwaltungskosten. Außerdem müssen Materialquali- tät, Liquidität und Lieferbereitschaft abgesichert werden.⁶ Zentrale Beschäftigung ist zudem die Durchführung von Beschaffungsprozessen. Nach Bedarfseingang, der Kon­trolle der Lagerbestände sowie der Bestimmung der Bestellmenge erfolgt die Lieferantenauswahl unter Berücksichtigung eventuell gegebener strategischer Vorgaben und die Freigabe der Mittel durch den Kostenstellenverantwortlichen. Falls notwendig, begleiten logistische Maßnahmen die Bestellung sowie die Überwachung des Liefer­fortschritts. Abgeschlossen wird der Prozess durch die Abwicklung der Zahlung nach erfolgter Anlieferung.⁷

Die strategischen Tätigkeiten der Beschaffung bestehen in der Identifikation, Realisie­rung und Sicherung von Erfolgspotentialen durch die Analyse und Gestaltung von relevanten internen und externen Faktoren für den Beschaffungserfolg.⁸ Dazu gehören die Untersuchung und die Auswahl von Lieferanten sowie die Lieferantenbewertung. Dabei finden die übergeordneten, strategischen Unternehmensziele Berücksichtigung.⁹ Durch Werkzeuge wie die Balanced Scorecard können diese operationalisiert werden. Dabei stehen ausgehend von der Vision und Strategie eines Unternehmens Ziele im Zu­sammenhang mit Finanzen, Prozessen, Kunden sowie Lernen und Wachstum im Fokus.¹⁰ Deren Einbindung kann mit der SCOPE-Methode anhand der strukturierten Einbeziehung von Lieferanteninformationen im Hinblick auf strategische Eignung, dem Kundenstamm, operativer Leistungsfähigkeit, Produkt- und Prozessoptimierung sowie der finanziellen Stabilität geschehen.¹¹ Damit einher gehen Rahmenvertragsverhandlun­gen, die optimale Gestaltung von Kommunikations- und Informationsmitteln, die Erstellung von Objekt- und Potentialanalysen sowie die Bearbeitung von Portfolios und das Risikomanagement für die Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren bei gleichzeitiger Umgehung unnötiger Kapitalbindung durch Lagerbestände. Make-or-buy- Entscheidungen, personelle Ressourcenplanung, logistische Planung zum Zweck der Entwicklung und des Aufbaus von Lieferanten sowie die Pflege strategischer Partner­schaften mit Zulieferern vervollständigen das Tätigkeitsspektrum.¹² Im folgenden Kapitel 2.2 wird nun die genauere Betrachtung der Lieferantenbewertung vorgenom­men.

2.2 Definition der Lieferantenbewertung

Die Bewertung von Lieferanten findet auf mehreren Ebenen statt, die nachfolgend vor­gestellt und voneinander abgegrenzt werden.

Diese Arbeit fokussiert die fortlaufende Kontrolle bereits genutzter Lieferanten anhand von Kennzahlen. Die dazu eingesetzte Lieferantenbewertung ist ein beschaffungspoliti­sches Steuerungs- und Kontrollinstrument. Sie soll das Leistungsniveau von Lieferanten transparent machen, um die Erschließung von Erfolgspotentialen zu fördern und zu entwickeln. Dazu dient das systematische und geplante Sammeln, Auswählen, Aufbe­reiten und Analysieren von Lieferanteninformationen, das zur Auswahl neuer und zur Kontrolle vorhandener Lieferanten eingesetzt wird.¹³

Die Lieferantenauswahl dient der Bewertung der neuen, potentiellen Lieferanten und stellt Informationen zum jeweiligen Potential zur erfolgreichen Erfüllung der strategi­schen Zielvorgaben bereit.¹⁴ Diese basieren naturgemäß nicht auf Erfahrungswerten. Vielmehr werden externe Daten gesammelt und analysiert und den Anforderungen des Unternehmens gegenüber gestellt.

Die Lieferantenstrukturanalyse dient dem Abgleich der zu beschaffenden Warengrup­pen mit den dafür eingesetzten Lieferanten. Sie umfasst alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Informationsgewinnung, die durch die Analyse der Lieferanten­struktur in der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft erzielt wird. Ihre erfolgreiche Anwendung setzt zusätzlich die Durchführung einer Beschaffungsobjekt­strukturanalyse voraus.¹⁵ Sie dient dazu, der Komplexität des genutzten Lieferantenstamms entgegenzuwirken. Die Lieferantenanzahl, deren Wechselbeziehun­gen untereinander sowie deren Verschiedenartigkeit machen diese Komplexität aus.¹⁶

Alle genannten Instrumente setzen die Definition von Anforderungen voraus, die sich in Bewertungskriterien ausdrücken und anhand von Kennzahlen messen lassen. Anforde­rungen ergeben sich aus den Bedürfnissen des Unternehmens. Diese lassen sich neben den strategischen Zielen auch aus Analyse der zurückliegenden Geschäftstätigkeit er­mitteln. Deswegen wird das folgende Kapitel 2.3 Möglichkeiten zur Strukturierung be­reits vorhandener, relevanter Daten aufzeigen.

2.3 Strategische Werkzeuge der Beschaffung

Am Beginn der internen Datenanalyse für die Lieferantenbewertung steht die individu­elle Strukturierung der zu beschaffenden Objekte in verschiedene Warengruppen. Sie wird am Geschäftszweck ausgerichtet. Von Nutzen ist sie bei der Aggregation von für die Beschaffung notwendiger Informationen sowie bei der Planung und Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation. Zu Umfang und Gliederung existieren verschiedene Ansätze. Beispielsweise kann für Industrieunternehmen eine Einteilung in die Haupt­gruppen Produktionsmaterialien, Betriebsstoffe, Investitionsgüter, Dienstleistungen und Handels-waren vorgenommen werden.¹⁷

[...]

¹ Vgl. Statistisches Bundesamt (2015), S. 12, Definition des Bruttoproduktionswertes: Umsatz ohne Um-

² Vgl. Statistisches Bundesamt (2015), S. 168 ff.

³ Vgl. Large (2013), S. 5 f.

⁴ Vgl. Meyer (2011), S. 89.

⁵ Vgl. Arnolds, et al. (2013), S. 7.

⁶ Vgl. Fried (1990), S. 103.

⁷ Vgl. Bogaschewsky (2004), S. 50 f.

⁸ Vgl. Roland (1993), S. 13.

⁹ Vgl. Bogaschewsky (2004), S. 50 f.

¹⁰ Vgl. Kaplan, David (1997), S. 9.

¹¹ Vgl. Büsch (2013), S. 7.

¹² Vgl. Bogaschewsky (2004), S. 50.

¹³ Vgl. Knapp,Bichler (2000), S. 42 ff.

¹⁴ Vgl. Large (2013), S. 170.

¹⁵ Vgl. Large (2013), S. 110 ff.

¹⁶ Vgl. Choi, Krause (2006), S. 637 ff.

¹⁷ Vgl. Large (2013), S. 11 f.