Risiken und Risikomanagement-Strategien im Rahmen von Corporate Power Purchase Agreements


Seminararbeit, 2020

27 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Elementarwissen
2.1 Einführung in Power Purchase Agreements
2.2 Grundzüge des Risikomanagements in der Projektfinanzierung

3. Projektrisiken und mögliche Folgen
3.1 Systematisierung des anzuwendenden Risikobegriffs
3.2 Ausgewählte Risiken von EE-Projekten im Rahmen von CPPAs

4. Risikomanagementprozesse im Rahmen von Corporate PPAs

5. Zusammenfassende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marktpreisrisiko auf dem Strommarkt

Abbildung 2: PPA-Preisformen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Markt für Erneuerbare Energien in Deutschland gehört zu den wachstumsstärksten Branchen. Gemessen am Bruttostromverbrauch liegt der Anteil an Erneuerbaren Energien für das Jahr 2019 bei 42,1 Prozent. Verglichen mit dem circa sechs prozentigen Anteil am Bruttostromverbrauch aus dem Jahr 2000, ist somit ein Anstieg von rund 36 Prozent erreicht worden.1 Um an dieser Branche teilnehmen zu können, ist es notwendig, sich in ein Netz von vielen Akteuren einzuordnen. Zugleich grenzt sich die Finanzierung von Großprojekten im Bereich der Erneuerbaren Energien grundsätzlich von der typischen Unternehmensfinanzierung deutlich ab. Durch die Nähe zur Politik und dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) ist die Branche bis heute weniger durch eine marktbedingte Nachfrage als durch die Hand des Fiskus bestimmt. Diese staatliche dominierte Nachfrage wird nun durch den Ablauf des EEG-Förderanspruchs zum Ende des Jahres 2020 deutlich beeinflusst. Aktuell haben Anlagenbetreiber die den Förderanspruch geltend gemacht haben noch garantierte Stromabnahmeverträge mit der Bundesrepublik Deutschland. In Zukunft wird der Markt der Erneuerbaren Energien stärker in den freien Markt integriert und Stromproduzenten müssen sich folglich mehr an Preissignalen orientieren. Diese Umstellung birgt folglich ungewisse Risiken und Chancen, welche nicht außer Acht gelassen werden sollten.2

Der Fokus dieser Seminararbeit liegt in der kritischen Auseinandersetzung mit den Risiken und dem Risikomanagement einer Projektfinanzierung von EE-Anlagen im Rahmen von langfristigen Stromlieferverträgen mit Großunternehmen, den sog. Corporate Power Purchase Agreements (CPPA). Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es herauszufinden, ob die neuen Risiken, bedingt durch den Auslauf des EEG-Förderanspruchs, den Wachstum der EE-Branche eindämmen. Im Rahmen dieser Seminararbeit soll beantwortet werden, welche neuen Risiken entstehen, wenn der Stromabnehmer nicht der Staat Deutschland, sondern ein Großunternehmen ist. Hinzukommend werden Lösungsansätze im Rahmen des Risikomanagements herausgearbeitet und analysiert.

Im Ablauf dieser Ausarbeitung werden zuerst alle wichtigen Grundzüge der Power Purchase Agreements (PPA) und allgemeine Grundzüge des Risikomanagements in der Projektfinanzierung dargestellt, um darauf aufbauend alle weiteren Aspekte der Seminararbeit nachvollziehen zu können. Im direkten Anschluss an die Grundlagen folgen dann die beiden Kernaspekte dieser Arbeit. Der erste Kernaspekt bezieht sich auf die möglichen Risiken in der Projektfinanzierung von Erneuerbaren Energien im direkten Zusammenhang mit den Corporate Power Purchase Agreements. Hierbei wird bewusst der Fokus auf nur drei Risiken gesetzt, um das Thema einzugrenzen und dessen mögliche Folgen dediziert zu analysieren. Der zweite Kernaspekt befasst sich mit den Risikomanagementstrategien in der Projektfinanzierung anhand von Vertragsgestaltungsformen und bezieht sich auf die im ersten Kernaspekt thematisierten Risiken und weiteren präventiven Maßnahmen.

2. Elementarwissen

2.1 Einführung in Power Purchase Agreements

Unter dem Begriff eines Power Purchase Agreements, übersetzt Stromkaufvereinbarung, versteht man einen bilateralen Vertrag zwischen zwei Parteien. Die gängigsten Formen von PPAs sind sogenannte Utility und Corporate PPAs. Ein Utility oder auch genannt Merchant PPA ermöglicht, dass ein Stromhändler im direkten Kontakt zum Stromproduzenten steht und somit alle vertraglichen Konditionen untereinander vereinbart werden können. Unter solche Konditionen fallen z.B. die zu liefernde Strommenge, der Preis und mögliche Strafen bei Vertragsverstößen. Ein Corporate PPA unterscheidet sich folglich darin, dass nicht ein Stromhändler (Merchant) im Kontakt zum Stromproduzenten steht, sondern ein privates Unternehmen (Corporate). PPAs sind somit vielseitig einsetzbar und eignen sich insbesondere für die Finanzierung von Großprojekten für Erneuerbare Energien, da unter anderem Marktpreisrisiken vertraglich reduziert werden können.3

Corporate PPAs zum Ausbau von Erneuerbaren Energien sind eine Chance für Unternehmen in Deutschland ihre Nachhaltigkeitsstrategie zu verfolgen und zukünftig auf den Bezug von Graustrom, wie z.B. aus Kohlekraftwerken, zu verzichten. Eine weitere Chance für Firmen ergibt sich folglich aus der entstehenden Unabhängigkeit am Strommarkt, insbesondere der Ungebundenheit an den stetig steigenden Strompreisen. Nicht nur Unternehmen profitieren von den möglichen Vorteilen einer Umstellung auf Corporate PPAs, sondern auch die Politik. Durch einen attraktiven, politischen Rahmen für Unternehmen, die grünen Strom durch PPAs beziehen wollen, ist es möglich, die klimapolitischen Ziele Deutschlands zu erreichen. Angestrebt wird bis 2030 den Anteil an Erneuerbaren Energien am gesamten Strom auf 65 Prozent zu steigern und bis zum Jahr 2050 soll eine vollständige Deckung durch Erneuerbare Energien folgen.4

2.2 Grundzüge des Risikomanagements in der Projektfinanzierung

Das Risikomanagement ist nicht nur ein fester Bestandteil für erfolgreiche Planung und Umsetzung eines Projektes, sondern eine Kernkompetenz für die nachhaltige Absicherung der Wertschöpfung einer Unternehmung. In diesem Rahmen sollen die Chancen zur Erfüllung der Projektziele erkannt werden und potenzielle Risiken für das Scheitern eines Projekts minimiert werden. Laut der betriebswirtschaftlichen Definition behandelt das Risikomanagement im weitesten Sinne die Identifikation, Messung, Steuerung und Kontrolle von Risiken. Betrachtet werden alle Risiken und Chancen, die Einfluss auf das Unternehmen und die Umwelt haben.5

Die Behandlung der Risiken von Projekten ist ein sukzessiver Prozess, da eine Vorhersage über zukünftige Ereignisse meist unsicher ist und eine ständige Anpassung der Strategie zu erfolgen hat. Aus diesem Grund ist es wichtig, alle Eventualitäten in Betracht zu ziehen und dessen Auswirkung auf das gewünschte Ergebnis zu projizieren. Hauptaugenmerke im Projektmanagement allgemein sind alle Positionen, die direkten Einfluss auf den Cashflow haben. Dies ist ein besonderes Merkmal der Projektfinanzierung, da die Deckung sämtlicher Kosten nach dem Cashflow related lending - Prinzip (CRL) nur anhand der zukünftigen Finanzflüsse berechnet werden kann. Determinanten für den Cashflow sind unter anderem die Betriebskosten, Finanzierungskonditionen, mögliche Absatzmärkte und letztendlich Faktoren wie Subventionen oder Sanktionen.6 Im Anschluss an die erste Projektplanung ist es in der Praxis üblich, dass eine Machbarkeitsprüfung durchgeführt wird, bevor ein Projekt starten darf. In dieser Prüfungsphase wird dann letztendlich das Projekt z.B. anhand der vorher genannten Cashflow-Determinanten simuliert. Fällt das Ergebnis der Machbarkeitsprüfung positiv aus, ist dies eine optimale Grundlage, das Projekt in die nächste Phase zu verlagern. Kommt es zu einem negativen Ergebnis, besteht die Möglichkeit, das Projekt zu rekonstruieren oder es ad acta zu legen.7

Ein weiterer Fokus des Risikomanagements in Großprojekten, wie z.B. bei einer Errichtung eines Windparks, liegt in der Zuordnung der Risikoquellen zu den Projektbeteiligten. Die Zuordnung des Risikos für die einzelnen Beteiligten eines Projekts erfolgt in der Regel anhand des Grundsatzes der Kontrollfähigkeit. Dies bedeutet konkret, dass das Unternehmen mit dem höchsten Know-how eines Projektzweiges auch den Großteil der Verantwortung für das Wagnis trägt. Der Grundsatz der Kontrollfähigkeit basiert jedoch in den meisten Fällen auf dem Grundsatz der Risikotragfähigkeit. Darunter versteht man im Wesentlichen, dass die akzeptierte Risikoübernahme der Projektpartner im direkten Verhältnis zu ihrer erwarteten Vergütung steht. Werden also zu viele Risikoquellen an Dritte durch Outsourcing übertragen, entsteht zunehmend das Risiko, dass das Projekt nicht mehr rentabel für die Projektpartner sein könnte.

Letztendlich hat das Risikomanagement die Aufgabe, für eine möglichst reibungslose Projektplanung, Projektrealisation und einen wirtschaftlich nachhaltigen Weiterbetrieb zu sorgen. Insbesondere bei Großprojekten mit mehreren Stakeholdern ist es wichtig, ein hohes Ausmaß an Informationsasymmetrie möglichst früh und nachhaltig zu eliminieren. Bedingt durch den dynamischen Entwicklungsprozess eines Projektes und meist geringer Erfahrung in der Handhabung, ist das Risikomanagement jedoch ein ständiger Prozess.8

3. Projektrisiken und mögliche Folgen

3.1 Systematisierung des anzuwendenden Risikobegriffs

Unter dem Begriff Risiko wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur die Gefahr verstanden, dass ein geplantes Ergebnis negativ von den Erwartungen einer Unternehmung abweichen könnte. Fällt die Abweichung vom geplanten Zielwert deutlich positiv aus, dann spricht man von sog. Chancen.9 Die Bedeutung eines Risikos wird an ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit gemessen. Je geringer dieser Wert ausfällt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit des Eintretens der erwarteten Gefahr oder Chance.10

Risiken lassen sich anhand von der Informationsdichte in drei Risikotypen einteilen. „As we know, there are known knowns. There are things we know we know. We also know, there are known unknowns. That is to say, we know there are some things, we do not know. But there are also unknown unknowns, the ones we don’t know, we don’t know.“11 Es gibt die sog. unbekannten Risiken (unknown unknowns), die bekannten und nicht bewerteten Risiken (known unknowns), sowie die bekannten und gesteuerten Risiken (known knowns). Entscheidend über den langfristigen Erfolg ist somit nicht nur die detaillierte Planung und Steuerung der known knowns, sondern eine schnelle und effektive Reaktionsfähigkeit, um die unknown unknowns zu bewältigen.12

Risiken in der Projektfinanzierung stehen im Gegensatz zu den herkömmlichen Wagnissen einer traditionellen Unternehmensfinanzierung. Durch Gründungen von Gesellschaften eigens für die Projektfinanzierung, sog. SPC (Special Purpose Company), ist eine Analyse der Vergangenheitswerte durch z.B. Bilanzen nicht möglich. Man spricht in diesem Fall von der sog. Off Balance Sheet-Finanzierung, da die Projektträger im Regelfall nicht zur Bilanzkonsolidierung verpflichtet werden und somit Projekte bilanzneutral sind. Jede Grundlage für die Kalkulation eines Projektes bezieht sich auf zukunftsbasierte Pläne, wie aus Zahlungsströmen berechneten Cashflows. Weitere Sicherheiten ergeben sich letztendlich durch die Erfahrung des Projektmanagements von laufenden bzw. abgeschlossenen Projekten.

Das risikobehaftete Kapital der SPC ergibt sich anhand von drei möglichen Finanzierungskonstellationen. Die erste Möglichkeit ist die komplette Eigenkapitalfinanzierung, sog. non recourse. Es werden bei dieser Methode keine Sponsoren hinzugezogen, es gibt nur einen Risikoträger. Eine zweite Konstellation ist die limited recourse. Bei dieser Form der Finanzierung werden Kapitalüberlassungsverträge mit der SPC abgeschlossen, welche i.d.R. eine hohe Fremdkapitalquote, lange Kreditlaufzeiten und begrenzte Rückgriffsrechte beinhalten. Somit ist das Risiko der Gesamtfinanzierung auf mehrere Risikoträger verteilt, man spricht vom sog. Risk Sharing. Die dritte und letzte Finanzierungsform ist die sog. full recourse. In dieser Konstellation sind letztendlich nur die Sponsoren die Kapitalgeber und haben somit volle Rückgriffsrechte. In der Praxis, vor allem nach der Finanzkrise, werden überwiegend limited recourse Verträge aufgesetzt, hauptsächlich bedingt durch die gestiegene Risikoaversion der Banken.13

Für den weiteren Verlauf dieser Seminararbeit wird sich hauptsächlich nur auf die limited recourse Finanzierung beschränkt, da eine umfassendere Ausführung den Rahmen dieser Arbeit übersteigt. Die Risikoträger sind in diesem Kontext überwiegend die Fremdkapitalgeber wie z.B. Kreditinstitute. Begründet wird diese Aussage damit, dass die Sponsoren das meiste Risiko tragen, da sie den hohen Fremdkapitalanteil, den sog. Financial Leverage, stellen. Gebunden an das gestellte Kapital ist jedoch eine intensive Prüfung der Gesamtstruktur des Projektes und den bereits oben genannten Rückgriffsrechten notwendig. Die SPC als nachrangiger Risikoträger gewährleistet nur die schuldrechtliche Eigenständigkeit. Dies bedeutet zwar, dass sie als Zweckgesellschaft vollständig für alle eingehenden Zahlungsverbindlichkeiten haftet, jedoch kann sie das nur mit den ihr zur Verfügung stehenden Mitteln. Die Gründer bzw. Eigenkapitalgeber der SPC können somit nicht schuldrechtlich belastet werden.14

Wie auch in der Unternehmensfinanzierung gibt es in der Projektfinanzierung operative und strategische Risiken. Operative Risiken werden als eine Gefahr von kurzfristigen Verlusten, infolge von internem Versagen, verstanden. Es muss sich die Frage gestellt werden, welche negativen Auswirkungen können sich durch technisches oder menschliches Versagen ergeben. Ein konkretes Beispiel für ein internes, menschliches Versagen ist z.B. eine Windkraftanlage, die nicht ordnungsgemäß von einem Mitarbeiter gewartet wurde und aus diesem Grund nicht optimal Strom produzieren kann. Strategische bzw. langfristige Risiken hingegen wirken eher von außerhalb auf eine Unternehmung bzw. ein Projekt ein.15

Eine genauere Betrachtung von strategischen Risiken im Rahmen von langfristigen Stromlieferungsverträgen (PPAs) erfolgt im nächsten Abschnitt.

3.2 Ausgewählte Risiken von EE-Projekten im Rahmen von CPPAs

Die Finanzierung von Projekten innerhalb von Corporate PPAs ist mit nicht zu unterschätzenden Risiken verbunden, welche sich von herkömmlichen Finanzierungen deutlich unterscheiden. Im Rahmen dieser Seminararbeit wird dezidiert der Fokus auf das Markpreisrisiko, das Bonitätsrisiko und die sog. Force-Majeure-Risiken gesetzt, da diese im Rahmen von üblichen Corporate PPAs thematisiert werden und meiner Auffassung nach zu den bedeutendsten Risiken zählen.

Das Marktpreisrisiko beschreibt die Unsicherheit über die Höhe der Marktpreise am Spot- und Terminmarkt sowie den daraus resultierenden Verlusten aufgrund von nachteiligen Veränderungen des Marktpreises. Zu den allgemeinen Marktpreisrisiken zählen hauptsächlich das Rohstoffpreisrisiko, das Zinsänderungsrisiko, das Währungsrisiko und weitere sonstige Risiken.16 Im Kontext zu Erneuerbaren Energien wird darunter einfach gesagt die Volatilität des Strompreises verstanden. Stimmt ein Merchant oder ein Corporate einer langfristigen Stromlieferung durch einen Producer zu und lässt diese Lieferung unhedged, ist er folglich dem Markpreisrisiko ausgesetzt.

Die Marktpreisentwicklung am Strommarkt ist ungewiss und lässt sich somit schwer prognostizieren. Die folgende Grafik zeigt mehrere Szenarien über die Entwicklung des Strompreises.

[...]


1 Vgl. Umweltbundesamt (2020)

2 Vgl. Rothe, Sebastian; Ronkratz, Tim (2015) S. 144-147.

3 Vgl. Europe oil telegram (2020), S. 4.

4 Vgl. Europe oil telegram (2020), S. 14.

5 Vgl. Paul, Stephan (2017) S. 503-505.

6 Vgl. Böttcher, Jörg (2013) S. 43-44.

7 Vgl. Wagner, Reinhard (2013) S.75-76.

8 Vgl. Böttcher, Jörg (2013) S. 44-46.

9 Vgl. Romeike, Frank (2018) S. 8-9.

10 Vgl. Ebert, Christof (2013) S. 8-9.

11 S. Rumsfeld, Donald Henry (2002).

12 Vgl. Romeike, Frank (2018) S.10.

13 Vgl. Herbes, Carsten (2015) S. 31-33.

14 Vgl. Horsch, Weber (2004) S. 512.

15 Vgl. Paul, Stephan (2017) S. 518.

16 Vgl. Eller, Roland (2010) S. 61.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Risiken und Risikomanagement-Strategien im Rahmen von Corporate Power Purchase Agreements
Hochschule
Universität Paderborn
Veranstaltung
Projektfinanzierung
Note
1,8
Autor
Jahr
2020
Seiten
27
Katalognummer
V948542
ISBN (eBook)
9783346286871
ISBN (Buch)
9783346286888
Sprache
Deutsch
Schlagworte
risiken, risikomanagement-strategien, rahmen, corporate, power, purchase, agreements
Arbeit zitieren
Jonas Althaus (Autor:in), 2020, Risiken und Risikomanagement-Strategien im Rahmen von Corporate Power Purchase Agreements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/948542

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