Der Netzwerkansatz in Innovativen Organisationstheorien. Der Ansatz der "Transnational Solution"

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Organisationstheorie
2.1 Organisationsbegriff & Organisationstheorien
2.1 Wandel des organisationalen Geschehens

3. Wertschöpfungsnetzwerke
3.1 Wertschöpfungsnetzwerke
3.2 Heterarchie in Netzwerken
3.3 Entstehung von Unternehmensnetzwerken

4. Netzwerkansatz
4.1 Grundlagen des Netzwerkansatzes - Netzwerkanalyse
4.4 Wirkungszusammenhänge und Argumentationsstrukturen des Netzwerkansatzes in interorganisationalen Netzwerken

5. Das Konzept Transnational Solution
5.1 Grundlagen des Konzepts
5.2 Das transnationale Unternehmen
5.3 Veranschaulichung des Netzwerkansatzes anhand der Transnational Solution

Kritische Würdigung

Fazit

Literaturverzeichnis

Sonstige Quellen

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Transnationale Unternehmen spielen „als treibende Kraft und Gestalter eine wesentliche Rolle in der sich veränderten globalen Wirtschaftslandschaft. Das Organisationsmodell, die Geschichte und die Strategien führen zu Investitionsentscheidungen, welche die Flüsse von Kapital, Arbeit, Wissen, Macht etc. und folglich die ganze Dynamik von Wirtschaftsentwicklungen in und zwischen bestimmten Räumen (v.a. Regionen) beeinflussen und nachhaltig prägen.“ (vgl. Messerli, 2009, S. 15 f.)

An der Aussage Messerlis wird klar, dass das Agieren von Unternehmen in Netzwerken heute eine prägende Rolle im globalen Wirtschaftsgeschehen spielt. Speziell die Bedeutung transnationaler Unternehmen steht hierbei an prominenter Stelle und wird als Kernstück dieses Assignments präsentiert. Das primäre Ziel dieser Arbeit ist die Forschungsfrage nach den populärsten Wirkungszusammenhängen des Netzwerkansatzes, im Detail veranschaulicht am Beispiel der „Transnational Solution“ von Bartlett/Goshal, basierend auf derem Werk „Managing Across Borders“. Das erste Teilziel dieser Arbeit ist, die Bedeutung von Wertschöpfungsnetzwerken und deren immanente heterarchische Arrangements zu verstehen. Danach sollen populäre Wirkungszusammenhänge des Netzwerkansatzes dargelegt werden und darauf aufbauend, als letztes Unterziel, das Grundkonzept der Transnational Solution detailliert werden. Im Zuge der Erarbeitung fand eine literaturbasierte Analyse statt, ergänzt durch definitorische Beiträge aus webbasierten Wirtschafts-Lexika.

Im ersten Teil werden Organisationstheorien und ihre Klassifizierung dargelegt und anschließend der Wandel erläutert der zur Bildung von Wertschöpfungsnetzwerken geführt hat, die im darauffolgenden Teil näher erläutert werden. Der dritte Teil widmet sich dem Netzwerkansatz und soll für ein grundlegend Verständnis von Netzwerken sorgen, wobei auch der Forschungsrahmen abgesteckt wird, und abschließend oben genannte Wirkungszusammenhänge veranschaulichen. Im letzten Teil wird im Detail auf die Transnational Solution eingegangen und weitere Wirkungszusammenhänge von Netzwerken, an deren Beispiel beschrieben. Den Abschluss der Arbeit bilden eine kritische Würdigung und das Fazit, das auch die Beantwortung der Forschungsfrage abschließend resümiert.

2. Grundlagen der Organisationstheorie

Dieses Kapitel soll Aufschluss über die Anfänge der Organisationsforschung geben und den Wandel beschreiben, der dazu geführt hat, dass Unternehmen sich begannen in relevanten Maßstäben zu vernetzen.

2.1 Organisationsbegriff & Organisationstheorien

Wenn wir zunächst weiter von Organisation sprechen, geschieht dies in der Annahme, dass es sich dabei um auf Dauer angelegte koordinierende Systeme sich unterscheidender Individuen und Gruppen handelt, die eine übergeordnet geteilte Zielsetzung verfolgen und sich in ihrer Aufgabenerfüllung arbeitsteilig strukturieren, wobei Einzelaktivitäten durch formale Regelung sowie hierarchische Strukturen integriert werden (vgl. Miroschedji, 2002, S. 26 f.) (vgl. Miebach, 2007, S. 12). Dies impliziert im betriebswirtschaftlichen Kontext, dass zur Erreichung der Zielsetzung nach größtmöglichen Synergien gestrebt wird. Grundsätzlich unterscheiden Organisationstheorien drei Ebenen: Individuum, Organisation und Gesellschaft (vgl. Miebach, 2007, S. 13).

Das 3-Phasen-Schema Scotts aus den 1960er Jahren ergänzend, lassen sich Organisationstheorien in vier zeitliche Entwicklungsstadien unterteilen: klassische, neoklassische, moderne und postmoderne (vgl. Das Wirtschaftslexikon, a , Kapitel II & Kapitel V, 6). Der Einfachheit halber, werden die postmodernen hier den modernen Organisationstheorien zugeordnet. Die klassischen Organisationstheorien begründen sich speziell im Bürokratie-Ansatz Webers, der wissenschaftlichen Betriebsführung Taylors und der Administrations- und Managementlehre Fayols (vgl. Schem, Pietsch, 2007, S. 10). Sie entstanden in der Ära der Industrialisierung, mit dem Beginn der maschinellen Produktion und dem Aufkommen von Fabriken. Organisationen wurden als „zweckgebundene und strikt rational gestaltbare soziale Systeme“ verstanden, die, streng hierarchisch strukturiert, wie Maschinen steuerbar sind (vgl. ebenda, S. 10). Die Ebene des Menschen (Individuum), in seinem persönlichen Wahrnehmen, Denken und Verhalten, steht hintan; die Strukturebene Organisation hingegen klar im Vordergrund.

Die neoklassischen Organisationstheorien, die sich in den 1930er Jahren entwickelten (vgl. Das Wirtschaftslexikon, a , Kapitel IV, 1. & 2.), richten ihren Fokus hingegen auf die Ebene des Individuums, was Gruppen miteinschließt (vgl. Schem, Pietsch, 2007, S. 10 f.). Diese gehen davon aus, dass man organisationales Geschehen nicht reibungslos steuern kann und analysiert vordergründig „zwischenmenschliche Interaktionen, informelle Verhaltensmuster und Erwartungen sowie (…) motivationale Aspekte“, da Organisationen nicht als Maschinen, sondern soziale Systeme verstanden werden (vgl. ebenda, S. 11). Zu diesen Theorien zählen speziell der Human-Relations-Ansatz, der aus den Hawthorne-Studien durch Roethlisberger und Dickson entstand und die Befriedigung sozialer Bedürfnisse der Mitarbeiter fokussierte, sowie die Anreiz-Beitrags-Theorie nach Barnard, welche die Anreize die Organisationen bieten und die resultierenden Beiträge deren Teilnehmer zum Existenzerhalt der Organisationen untersuchen (vgl. ebenda) (vgl. Das Wirtschaftslexikon, b ) (vgl. Schewe, a ).

Modernen Organisationstheorien , die zeitlich grob mit Ende des Zweiten Weltkrieges aufkamen, fehlt im Gegensatz zu den zuvor genannten eine grundlegende Homogenität. Der Untersuchungsgegenstand beschränkt sich nicht mehr rein auf eine Ebene. Es wird vielmehr versucht eine Verbindung zwischen den beiden Ebenen herzustellen, ebenso wie mitunter die Ebene der Gesellschaft als Teil des organisationalen Geschehens erkannt und analysiert wird. Die unterschiedlichsten Herangehensweisen und Perspektiven hierbei sorgen für genannte Heterogenität. Die modernen Organisationstheorien umfassen unter anderem „systemtheoretische, soziologisch-neoinstitutionalistische und strukturationstheoretische sowie (…) postmoderne Ansätze“ (vgl. Schem, Pietsch, 2007, S.11).

Wir sehen also, dass es per se keine Organisationstheorie mit einheitlichem Denkansatz gibt, sondern viele verschiedene Ansätze, die in ihrem eigenen „ideologischen Rahmen“ Teile der „Organisationsrealität“ abbilden (vgl. Miebach, 2007, S. 15).

2.1 Wandel des organisationalen Geschehens

Im Gegensatz zur heutigen Lage, ermöglichte die wirtschaftliche Stabilität nach dem Zweiten Weltkrieg, unter anderem zwecks fast schon gemächlichen technologischen Fortschritts, hoher konsumentenseitiger Güternachfrage, stabiler Wechselkurse und abgeschotteter nationaler Wirtschaftsräume, langfristige Wachstumsstrategien in stabilen organisationalen Strukturen. Seither ist im globalen Unternehmensumfeld die Komplexität gestiegen, ebenso wie der rasante technologische Fortschritt sowie der globale Wettbewerb, in einem sich kontinuierlich änderndem Marktumfeld. Die Prognostizierbarkeit der auf Unternehmen einwirkenden Umwelt ist andererseits jedoch gesunken. In Folge dessen ist seit geraumer Zeit zu beobachten, dass Organisationen auf struktureller Ebene vermehrt in Unternehmensnetzwerken agieren (vgl. Miroschedji, 2002, S. 1).

3. Wertschöpfungsnetzwerke

Im folgenden Kapitel soll weiter ausgeführt werden wie es kommt, dass Unternehmen mittlerweile vermehrt in Netzwerken agieren und wie sich diese bilden. Der Begriff Wertschöpfungsnetzwerke wird eingeführt und die Begriff Netzwerk und Heterarchie grundlegend definiert, wobei ein Verständnis für die notwendige, zumindest teilweise, Koordination mittels heterarchischer Arrangements in Netzwerken erzeugt wird. So lösen sich Unternehmen zunehmend von starren Hierarchien und werden beispielsweise von polyzentrischen Strukturen oder sogenannten internen Märkten gesteuert, bei denen dem Leistungstransfer zwischen Unternehmensbereichen Preise zugeordnet werden, was einen interner Markt hervorbringt (vgl. Miroschedji, 2002, S. 206) (vgl. Schewe, b ).

3.1 Wertschöpfungsnetzwerke

Netzwerke sind als „Geflecht … sozialer, ökonomischer und/oder politischer Beziehungen zwischen Individuen und Organisationen“ zu verstehen. Unternehmensnetzwerke bestehen genauer aus mehr oder minder eigenständigen Unternehmen beziehungsweise Unternehmenseinheiten und bilden eine „intermediäre Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie“ (vgl. Blecker, Liebhart, 2006, S. 2 f.). Bei Wertschöpfungsnetzwerken handelt es sich um intra- respektive interorganisatorische Netzwerkstrukturen eines oder mehrerer Unternehmen, welche definierte Wertschöpfungsaktivitäten in ihrer Kombination abbilden - Organisations- oder Standortgrenzen dabei außer Acht lassend -, da die Wertschöpfung an sich im Fokus steht ergo Wertschöpfungsaktivitäten als „grundlegende Elemente“ des fokalen Netzwerks betrachtet werden (vgl. Miroschedji, 2002, S. 207 f.).

Vor Augen führen kann man sich dies leicht, denkt man nur an die Myriaden einzelner Wertschöpfungsaktivitäten, die den Automotive Bereich prägen, in dem beauftragte Zulieferer ihre eigene Wertschöpfung an andere Zulieferer auslagern, die wiederum Zulieferer anheuern und so weiter (vgl. Miroschedji, 2002, S. 207). Die einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten die zu einem fertigen Fahrzeug führen, lassen sich nicht einem einzigen Unternehmen zuordnen, sondern dem gesamten Wertschöpfungsnetzwerk. Dieses ist in seinem Entstehen wiederum einem sogenannten Netzwerkarchitekten zuzuschreiben, der als gestaltender Aktor anzusehen ist. Zum Beispiel die Unternehmensleitung beziehungsweise die Einheit „Business Development“ eines Konzerns wie Audi, die hierbei nicht als Individuum, sondern als kollektiver Aktor zu verstehen ist (vgl. Miroschedji, 2002, S. 224).

3.2 Heterarchie in Netzwerken

Dies ändert aber nichts an der Tatsache, dass solche Netzwerke, sind sie nicht mehr oder minder vollständig vertikal in die Organisation integriert, in ihrem Zusammen-Funktionieren nicht ausschließlich hierarchischen, sondern ebenso heterarchischen Prinzipien unterliegen. Man denke nur an das Beispiel der Zulieferer aus Kapitel 3.1.

Nachdem bereits einige Male der Begriff Heterarchie gefallen ist, an dieser Stelle eine kurze Differenzierung zum Konterpart Hierarchie: In einer Hierarchie bestimmen, steuern und entscheiden übergeordnete Organisationseinheiten die Aktivitäten ihnen untergeordneter Einheiten. Heterarchische Arrangements ermöglichen konträr dazu, dass – auf mehr oder minder - allen Unternehmensebenen „Möglichkeiten zur organisationalen Selbstbestimmung und Selbststeuerung“ bestehen und Entscheidungen, natürlich weiterhin top-down, aber ebenso auch bottom-up getroffen werden können. Hierarchien fallen also nicht weg, werden aber durch Möglichkeiten der lokalen Anpassungsfähigkeit ergänzt. Dies bietet sich vor allem dann an, wenn Organisationen multistandörtlich operieren und unterschiedliche Märkte, beispielsweise verschiedene internationale, bedienen, und globale Strategien lokale Anforderungen nicht befriedigen können. Heterarchische Arrangements ermöglichen damit einen Spagat zwischen lokaler Anpassungsfähigkeit und sinnvoller globaler Koordination (vgl. Winter, 2008, S. 1 f.). Eine weitere Steuerungsform ist der Markt, wobei die Forderungen des Marktes steuernd wirken (vgl. Miroschedji, 2002, S. 53 ).

3.3 Entstehung von Unternehmensnetzwerken

Systematisch lassen sich die Ansätze der interorganisatorischen Netzwerkforschung in drei grundlegende Kategorien einteilen. Interorganisationsansätze, die sich darauf konzentrieren, wie und warum Organisationen in wirtschaftliche Interaktion miteinander treten und wie diese Interaktionsbeziehungen stattfinden. Ökonomische Ansätze, die das Phänomen der Unternehmensnetzwerkbildung aus Perspektive der Gewinnmaximierung als Motivation betrachten. Und politische und politikökonomische Ansätze die sich auf de jure interorganisationale Beziehungen konzentrieren (vgl. Miroschedji, 2002, S. 98 f.)

Dem ökonomischen Transaktionskostenansatz zu Folge, bilden sich Unternehmensnetzwerke, da unter bestimmten Bedingungen die Transaktions- und Produktionskosten im Netzwerk, gegenüber der Koordinierung über Markt oder Hierarchie, niedriger ausfallen (vgl. Miroschedji, 2002, S. 110). Die Motivation dazu ist also das Minimieren jener Kosten (vgl. Zahn, Kapmeier, Tilebein, 2006, S. 21). Aus Sicht des Resource Dependence Ansatzes (ebenso ein ökonomischer), bilden sich solche Netzwerke, um Ressourcen generell auszutauschen und um „interorganisatorische Machtverhältnisse zu beeinflussen“, wobei Letzteres meint, dass die fokale Organisation beeinflussen kann durch Abhängigkeiten nicht ausgenutzt zu werden (vgl. Miroschedji, 2002, S. 118). Weiters zielt dieser Ansatz in Sachen Gewinnmaximierung darauf ab, diese aufgrund überlegener strategischer Wettbewerbspositionierung zu erlangen, anstatt durch bloße Kostenreduktion, und darüber hinaus durch das Erzielen ökonomischer Rente (vgl. Zahn, Kapmeier, Tilebein, 2006, S. 21)

4. Netzwerkansatz

In den 1990er nahm der Begriff „Netzwerk“ und das Phänomen der (Unternehmens-)Vernetzung eine prominente Rolle in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion ein. Trotz der Vielzahl an Publikationen entstand dabei jedoch, selbst über Grundbegriffe, keine Einigkeit (vgl. Miroschedji, 2002, S. 7). Im Folgenden werden der Netzwerkbegriff näher detailliert und beschrieben, wie sich Netzwerke zusammensetzen sowie einige Wirkungszusammenhängen dargelegt.

4.1 Grundlagen des Netzwerkansatzes - Netzwerkanalyse

Der Netzwerkbegriff gliedert sich nach Sydow in drei Ebenen. Die phänomenologische Ebene, auf derer der Begriff im Allgemeinen auf beobachtbare Netzwerke im metaphorischen Sinne angewandt wird. Die methodische Ebene, die das „analytisch-methodische Instrumentarium zur Untersuchung von Netzwerken“ umspannt (Netzwerkanalyse). Die theoretische Ebene, auf der hypothetisch formulierte Erkenntnisse anzusiedeln sind, die grundsätzlich und übergeordnet eine „übergreifende Netzwerktheorie“ beschreiben wollen (vgl. Miroschedji, 2002, S. 7 f.).

Netzwerke setzen sich aus zwei Grundelementen zusammen: Aktoren (auch Knoten) und Kanten, den Verbindungen zwischen diesen Aktoren (auch Beziehungen, Verbindungen, Linien). Aktoren sind hierbei Individuen, Gruppen, Organisationen oder deren Teile, sogar Kollektive von Organisationen wie im Falle von Konzernen und so weiter. Das einfachste Netzwerk ist das zwischen zwei Aktoren; die Dyade. Kanten beschreiben die Art der längerfristigen Wechselbeziehung zwischen verbundenen Aktoren. Einmalige Interaktionen sind demnach auszuschließen (vgl. ebenda, S. 12). Kanteninhalte und Kantenmerkmale dienen deren Spezifizierung. Kanten inhalte sind Güter- und Dienstleistungsflüsse, Information-/ Kommunikationsflüsse, Macht-/Einflussbeziehungen und emotionale Inhalte, wie Sympathie oder Vertrauen. Kanten merkmale beschreiben unter anderem Interaktionshäufigkeit und Verpflichtungsgrad oder den Grad der gegenseitigen Abhängigkeit und Beeinflussbarkeit (vgl. ebenda, S. 15-18). Die Netzwerkstruktur ist als „Konfiguration der Kanten“ zu verstehen. Es sind also nicht die Akteure an sich, sondern deren Beziehung untereinander von zentraler Bedeutung, zumal deren Beschaffenheit das Verhalten der Akteure beeinflusst (vgl. ebenda, S. 12).

4.4 Wirkungszusammenhänge und Argumentationsstrukturen des Netzwerkansatzes in interorganisationalen Netzwerken

Einer der populärsten Wirkungszusammenhänge die sich aus dem Operieren in interorganisationalen Netzwerken für Unternehmen einstellen kann, ist laut dem Transaktionskostenansatz eine „Verbesserung ihrer Ertrags- bzw. Kostensituation“ (vgl. Miroschedji, 2002, S. 99). Eine Transaktionskostenminimierung lässt sich unter der Voraussetzung erzielen, eine geeignete und kosteneffiziente Form der Zusammenarbeit im Netzwerk gewählt zu haben, in der Unsicherheit und Komplexität weitestgehend minimiert sind (vgl. ebenda, S. 108). Am Beispiel des virtuellen Unternehmens, lässt sich verdeutlichen, dass Unternehmungen auch weitgehend ohne Institutionalisierung oder hierarchische Strukturen auskommen können. Sie nehmen vielmehr eine koordinierende Rolle ein und konstituieren, dass die temporär beteiligten Organisationen ihre Kernkompetenzen einbringen. Dies soll durch die Optimierung der Wertschöpfung bei bestmöglichem Ressourceneinsatz einen „überlegenen Kundennutzen … stiften“. (vgl. ebenda, S. 93 f.).

Im nachfolgenden Kapitel wird der Netzwerkansatz noch näher anhand des Konzepts „Transnational Solution“ von Bartlett/Goshal veranschaulicht, das die betriebswirtschaftliche Netzwerkforschung, in Bezug auf intraorganisationale Netzwerke, in seiner Stellung dominiert (vgl. ebenda, S. 75).

5. Das Konzept Transnational Solution

Nicht nur aufgrund der wirtschaftlichen Turbulenzen der 1970er und ‘80er Jahre, sondern auch aufgrund technologischer, sozialer und ökonomischer Entwicklungen in dieser Zeit, welche einen einheitlichen Weltmarkt erzeugten, wurden international agierende Unternehmen dazu gezwungen Kostenvorteile in globaler Relation zu erzielen, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollten (vgl. Bartlett/Goshal, 1990, S. 20 f.). Sie nahmen an, dass in vielen weltweiten Branchen Effizienz, Marktanpassung oder Lernfähigkeit ausschlaggebend für den Erfolg waren, sich dies in den 1980er Jahren aber änderte und nun alle drei Elemente gemeistert werden mussten, um konkurrenzfähig bleiben zu können. Eben an diesem Punkt soll ihr transnationales Konzept Abhilfe schaffen, mit dem sie eine idealtypische Organisation beschreiben (vgl. ebenda, S. 79 & S. 81). Damit streben die Autoren die Vereinbarkeit globaler Integration und lokaler Differenzierung an, was im Forschungsfeld des internationalen Managements zuvor traditionell als unvereinbar galt (vgl. Miroschedji, 2002, S. 75 f.). Ihrem transnationalen Ansatz kann somit eine Stellung als innovative Organisationstheorie eingeräumt werden.

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