Die Wachstumsstrategie nach Ansoff

Inhaltsverzeichnis

1 Abbildungsverzeichnis

2 Abkürzungsverzeichnis

4 Einleitung

5 Hauptteil
5.1 Die Wachstumsstrategie nach Ansoff
5.2 Hyperwettbewerb und Anwendbarkeit der Ansoff-Matrix

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichnis

1 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff (eigene Darstellung)

2 Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

BVerwG Bundesverwaltungsgericht

Bzw. beziehungsweise

HGB Handelsgesetzbuch

PC´s Personal Computers

sog. Sogenannte

u. und

WBA Wettbewerbsarena

Vgl. Vergleich

z.B. zum Beispiel

4 Einleitung

Ein Gewerbe ist jede erlaubte, selbständige, nach außen erkennbare Tätigkeit, die planmäßig, für eine gewisse Dauer und zum Zwecke der Gewinnerzielung ausgeübt wird (Vgl. §1 Abs. 1 HGB u. ständige Rechtsprechung des BVerwG). Insbesondere in der heutigen Zeit stellt sich die Erzielung und auch die Maximierung von Gewinn als eine der größten Herausforderungen dar. Globale Veränderungen wie die immer weiter fortschreitende Digitalisierung und die wirtschaftliche und kulturelle Globalisierung erweitern und vereinfachen die bestehenden Absatzmärkte, oder schaffen gar neue. Dies bietet den Unternehmen zahllose Möglichkeiten neue Märkte zu erschließen, um Absätze und Gewinne zu maximieren. Zeitgleich öffnet sich der Markt jedoch auch für eine Vielzahl an Mitbewerbern, die ebenselbe Vorteile ausnutzen können und werden.

Eines der weltweit führenden Dienstleistungsunternehmen im Bereich Unternehmens- und Strategieberatung namens Accenture, hat Anfang 2012 eine Unternehmensstudie vorgestellt (vgl. Welt am Sonntag, 2012) in der es um die Frage ging, wie viele Großunternehmen in Deutschland es über Jahre hinweg schaffen, sowohl den Durchschnitt der Vergleichsunternehmen als auch das Branchenmittel bei Umsatzwachstum und Rendite zu übertreffen.

Das Ergebnis der Studie zeigte auf das, wie auch im Jahr zuvor, insgesamt 34 Unternehmen beide Hürde nahmen. Auffällig war jedoch, dass 13 der Sieger des Vorjahres aus der Liste gefallen waren und es somit 13 neue Unternehmen in die Liste geschafft hatten. Hieraus lässt sich ableiten, dass es für Unternehmen nicht nur schwierig ist an die Spitze zu gelangen, sondern noch viel schwieriger ist auch an der Spitze zu bleiben. Accenture bewertet dies als ein Zeichen für den immer mehr zunehmenden Hyperwettbewerb welcher bereits Mitte der 1990er Jahre von dem US-amerikanischem Professor Richard D`Aveni beschrieben wurde. So beschreibt er den „Hyperwettbewerb“ mit einer in ihm zunehmenden Dynamik im Wettbewerbsgeschehen und dem Ausbleiben von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen. Vielmehr sind Wettbewerbsvorteile aus seiner Sicht nur noch zeitlich begrenzt, da diese immer häufiger und schneller von Mitbewerbern angegriffen und letztendlich auch aufgehoben werden. (vgl. D'Aveni, 1995) So geht es für Unternehmen im Hyperwettbewerb heute mehr denn je darum den eigenen, bzw. den in der Branche vorherrschenden Status quo aktiv zu brechen und vorhandene Strategien für Wachstum und Unternehmensentwicklung ständig und innovativ zu überarbeiten.

Der vorliegende Essay beschäftigt sich mit der Wachstumsstrategie nach H. Igor Ansoff und den einhergehenden Möglichkeiten und Grenzen einer Umsetzung in den Zeiten des Hyperwettbewerbs. Ob und inwieweit eine bereits 1957 entwickelte Strategie noch heute angewandt werden kann, soll im Folgenden erläutert werden.

5 Hauptteil

5.1 Die Wachstumsstrategie nach Ansoff

In Unternehmen geht es in der Regel immer um Wachstum. Das ist so bei Start-Ups und auch bei großen Konzernen. Ziel ist es, durch eine Erhöhung des Marktanteiles und durch Steigerung des Absatzes, mehr Gewinn zu erzielen. Um dieses Ziel zu erreichen ist es für Unternehmen unerlässlich eine Strategie zu erarbeiten. Hierfür kann die Ansoff-Matrix oder auch Produkt-Markt-Matrix von H. Igor Ansoff angewendet werden. Die Ansoff-Matrix ist eine 2x2-Matrix, in der verschiedene Strategien dargestellt werden, die ein Unternehmen in seiner Gesamtheit oder für einzelne Unternehmensbereiche verfolgen kann. Es werden dabei die Dimensionen Produkt und Markt betrachtet, jeweils in den Ausprägungen „Bestehend“ und „Neu“. Für jeden der daraus entstehenden vier Quadranten formuliert Ansoff eine Strategie, die ein Unternehmen verfolgen kann. Diese vier Strategien werden mitsamt ihres Risikos in Abbildung 1 dargestellt.

Bei dem Verfahren auffällig ist vor allem die Vereinfachung der Strategiedefinition durch Reduzierung der Optionen auf vier allgemeingültige Strategien. Dies vereinfacht es dem Anwender konkrete Maßnahmen abzuleiten und festzulegen. Gleichzeitig erfolgt jedoch eine strikte Abgrenzung der Strategien auf das Produkt und auf den Markt, bzw. eine Kombination aus beidem. Entsprechend Ansoff ergeben sich somit folgende Strategien:

1. Marktdurchdringungsstrategie (Bestehende Produkte in bestehenden Märkten)

Das Unternehmen versucht mit einem aktuellen Produkt, den Marktanteil am aktuellen Markt zu erhöhen.

Beispiel: Eine Händle, der seine Waren günstiger anbietet und massiv Werbung schaltet, um den Marktanteil zu erhöhen.

2. Marktentwicklungsstrategie (Bestehende Produkte in neuen Märkten)

Ein unternehmen versucht mit einem aktuellen Produkt neue Märkte zu erschließen.

Beispiel: Ein Elektronikhersteller, welcher statt bisher nur Geschäftskunden nun auch Privatkunden anspricht.

3. Produktentwicklungsstrategie (Neue Produkte in bestehenden Märkten)

Ein Unternehmen steigt mit neuen Produkten in bestehende Märkte ein. Beispiel: Ein Computerhersteller welcher nun auch Smartphones baut und verkauft.

4. Diversifizierungsstrategie (Neue Produkte in neuen Märkten)

Ein Unternehmen entwickelt ein neues Produkt für einen neuen bisher nicht existenten Markt.

Beispiel: Das Technologieunternehmen Apple hat mit Einführung des Tablet-PC´s iPad einen neuen Markt zwischen Laptops und Smartphones geschaffen.

5.2 Hyperwettbewerb und Anwendbarkeit der Ansoff-Matrix

Wie bereits eingangs erwähnt, wurde der Hyperwettbewerb bereits Mitte der 1990er Jahre von Richard D´Aveni beschrieben. Diese Form des Wettbewerbes zeichnet sich durch vier sog. Wettbewerbsarenen aus, in denen und zwischen denen die Unternehmen agieren. Innerhalb dieser Arenen existieren sog. Eskalationsstufen, die eine Dynamisierung und Verschärfung des Wettbewerbes innerhalb der Arena ermöglichen.

Die erste Wettbewerbsarena beschreibt den allgemeinen Preis-Qualitäts-Wettbewerb zwischen den Unternehmen. Hierbei wird in drei verschiedene Strategien unterschieden. Bei der Strategie der Kostenführerschaft bietet ein Unternehmen ein Produkt mir einer niedrigeren Qualität in hohen Stückzahlen zu einem geringen Preis an. Folgt ein Unternehmen der Differenzierungsstrategie bietet es höherwertige Produkte zu einem höheren Preis an und in geringeren Stückzahlen an. Statt des Massenmarktes wird hier ein reduzierter Markt im Premiumsegment angesprochen. Folgt ein Unternehmen der Fokussierungsstrategie bietet es spezielle Produkte für einen speziellen und sehr kleinen Markt zu einem hohen Preis an.

In der zweiten Arena geht es um einen wissensbasierten Zeitwettbewerb. Hierbei versucht ein Unternehmen z.B. durch eine Konzentration von Kompetenzen eine innovative Produktentwicklung zu ermöglichen, die es ermöglicht als Pionierunternehmen einen „First-to-Market“-Vorteil zu erreichen. Die Wettbewerbsdynamik innerhalb dieser Arena besteht in dem Rennen um die „First-to-Market“ Position. Doch auch diese Position unterliegt der Wettbewerbsdynamik und kann binnen kürzester Zeit durch einen Mitbewerber belegt werden, indem es den Wissensvorsprung zum Pionierunternehmen aufholt und beispielsweise dessen Fehler erst überhaupt nicht begeht. So kann sich der wissensbasierte Zeitwettbewerb in einen allgemeinen Preis-Qualitäts-Wettbewerb zurückentwickeln.

In der dritten Wettbewerbsarena geht es um einen sog. zeitorientierten Wettbewerb. Hierbei zielt z.B. ein Pionierunternehmen bewusst darauf ab mögliche Mitbewerber aus dem Markt fernzuhalten und so einen Preis-Qualitäts-Wettbewerb oder wissensbasierten Zeitwettbewerb zu verhindern. Der Aufbau dieser sog. Markteintrittsbarrieren stellt für Unternehmen auch eine weitere wichtige strategische Option dar, eigene Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Kommt es dennoch zu einem ernstzunehmenden Wettbewerb innerhalb der Wettbewerbsarena kann es zu einer Aufteilung des betreffenden Marktes zwischen den Wettbewerbern kommen.

Als vierte Wettbewerbsarena beschreibt D’Aveni den ressourcenbasierten Wettbewerb. Dieser basiert auf einer starken Ressourcen- und Kompetenzbasis eines Unternehmens mit welcher Mitbewerber am Markt übertroffen und somit vom relevanten Markt gedrängt werden.

Zusammenfassend kann man über die Bedingungen des Hyperwettbewerbes feststellen, dass sich Unternehmen nicht mehr auf ihren Wettbewerbsvorteilen ausruhen können. Wie auch in der eingangs erwähnten Studie durch Accenture ist festzustellen, dass Unternehmen kontinuierlich im Wettbewerb untereinander bzw. zueinander stehen und nur durch eine ständige und innovative Weiterentwicklung der Wachstumsstrategien längerfristig am Markt eine Rolle spielen können. Während sich die Wachstumsstrategie nach Ansoff lediglich auf die Dimensionen Produkt und Markt bezieht, spielen im Hyperwettbewerb auch Faktoren wie Kompetenz und die Schaffung von Markteintrittsbarrieren zur Verdrängung von Mitbewerbern eine Rolle. Zwischen den Wettbewerbsarenen nach D’Avis und den Wachstumsstrategien nach Ansoff lassen sich jedoch durchaus auch einige Berührungspunkte feststellen. So ist es naheliegend, dass Unternehmen innerhalb der ersten Wettbewerbsarena, dem Preis-Qualitäts-Wettbewerb, die Marktdurchdringungsstrategie nach Ansoff anwenden. Markt und Produkt sind identisch und lediglich die Faktoren Preis und Qualität entscheiden über den Anteil am für das Produkt relevanten Markt. Den verbleibenden drei Arenen nach D’Avis ist jedoch keine exakte Strategie nach Ansoff zuzuordnen. Vielmehr ist es eine Kombination aus Produktentwicklungs- und Diversifizierungs-strategie. Im Fokus steht deshalb die stetige Weiterentwicklung von bestehenden (Produktentwicklungsstrategie) oder die Entwicklung von komplett neuen Produkten (horizontale Diversifizierung). Um Anwendbarkeit der Ansoff-Matrix zur Planung von Wachstum in einem dem Hyperwettbewerb unterliegendem Unternehmen wird nun anhand eines fiktiven Beispiels verdeutlicht.

Die Zwei Fototechnologieunternehmen¹ „ Tricktech “ und „ Foxtech “ produzieren seit Jahren erfolgreich analoge Kameras für den Endkunden. Während das Unternehmen Tricktech die analoge Kamera erfunden hatte, konnte das Unternehmen Foxtech den Wissensvorsprung schnell ausgleichen. Beide Unternehmen agieren nun innerhalb der ersten Wettbewerbsarena, dem Preis-Qualitäts-Wettbewerb. Beide Unternehmen wollen wachsen. Beide ziehen als erstes die Marktdurchdringungs- und Marktentwicklungs-strategien nach Ansoff in Betracht stellen jedoch fest, dass dies die am wenigsten Gewinnbringenden Strategien sind. Tricktech dominiert den Markt bereits mit über 60% des Anteiles und Foxtech bietet schon günstigere Produkte an. Durch den gleichen Wissens- und Qualitätsstand der Unternehmen ist die Durchdringung nur durch den Preis und erheblich viel Marketing möglich und für das bestehende Produkt sind alle möglichen Märkte bereits gesättigt und verteilt.

Tricktech entscheidet sich deshalb für eine Produktentwicklungsstrategie und entwickelt sein bestehendes Produkt weiter, um eine neue Nachfrage auf dem bestehenden Markt zu erzeugen bzw. anzusprechen. Foxtech hingegen entscheidet sich für eine Kombination aus der Produktentwicklungs- und einer horizontalen Diversifikations-strategie. So möchte es neben den analogen Kameras nun auch Foto-Entwicklungsgeräte für den Endverbraucher anbieten forscht aber zeitgleich, dafür aber weniger intensiv, an der Produktentwicklung des bestehenden Produktes.

Beide befinden sich nun in der zweiten Wettbewerbsarena, dem wissensbasierten Zeitwettbewerb und beider Ziel ist es die First-to-Market-Position zu erreichen bzw. die Pionierrolle zu übernehmen. Durch die Fokussierung auf die Produktentwicklung gelingt es Tricktech diese Rolle einzunehmen indem es die erste „Digitale Kamera“ entwickelt und auf den Markt bringt. Tricktech hat nun die Pionierrolle eingenommen und könnte durch die Schaffung von Markteintrittsbarrieren für den Mitbewerber auch die Wettbewerbsarenen drei und vier dominieren und so seine Rolle als Pionier erhalten bzw. ausbauen. Durch falsches Marketing und diverse andere strategische Fehler bleibt der Absatz des neuen Produktes jedoch weit hinter den Erwartungen zurück. Zudem dominiert Foxtech mittlerweile den Markt mit der analogen Fotografie durch den Verkauf von Produktkombinationen aus analogen Fotoapparaten mit zugehörigen Druckern. Tricktech lässt die digitale Fotografie deshalb fallen und konzentriert sich auf die analoge Fotografie.

[...]

¹ Das Beispiel enthält Parallelen zur Unternehmensgeschichte der Eastman Kodak Company in den 1990er Jahren. Es handelt sich jedoch um keine identische Darstellung des tatsächlichen Niedergangs des Unternehmens