Projektmanagement. Internationale Expansion als Projektleiter

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen

3 Projektphasen
3.1 Projektvorbereitung
3.1.1 Auftrag
3.1.2 Machbarkeits- und Risikoanalyse
3.1.3 Projektorganisation
3.1.4 Projektkommunikation
3.2 Projektplanung
3.2.1 Projektstrukturplan
3.2.2 Ablauf- und Terminplan
3.2.3 Kosten- und Ressourcenplanung
3.3 Projektgestaltung / -durchführung
3.4 Projekteinführung/ -abschluss

Fazit

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Ein heutiger wirtschaftlicher Alltag ohne Projekte ist kaum mehr wegzudenken. Innovationen, Wachstum oder gar unternehmerischer Wandel werden heutzutage nicht mehr über Routineprozesse vorangetrieben und eingeführt. Meist sind es erfolgreich abgeschlossene Projekte, in denen innovative Konzepte entwickelt und umgesetzt werden. Für viele Unternehmen, insbesondere bei Großen, nimmt daher die Bedeutung eines professionellen Projektmanagements stetig zu.¹ Nur durch die damit verbundene Flexibilität innerhalb des Unternehmens ist es somit teilweise erst möglich, weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben.

Diese Fallstudie soll die Aufgabenstellung lösen, bei der es um das Expandieren eines Beratungsunternehmens in den US-amerikanischen Markt geht, um dadurch insbesondere auch für die international agierenden Kunden einen lokalen Ansprechpartner bieten zu können. Die Aufgabe besteht dabei unter anderem in der Auswahl eines geeigneten Standortes für die Eröffnung einer Repräsentanz in den USA, den operativen Geschäftsaufbau vorzubereiten, neue Mitarbeiter für die neue Außenstelle akquirieren zu können sowie die Anbindung an die deutsche Zentrale sicherzustellen. Für eine realitätsnahe Ausarbeitung dieser Fallstudie wird davon ausgegangen, dass es sich bei dem Beratungsunternehmen um die Medienagentur „SEOnatic“ im Bereich des Onlinemarketings mit Hauptsitz in München handelt. Aus der Aufgabenstellung geht hervor, dass die Geschäftsführung für die Umsetzung des Projektes sechs Monate einplant, um die eben genannten Aufgaben zu erfüllen. Da die Bearbeitung der Fallstudie Ende Juni begonnen wurde, wird der Projektstart auf den 1. Juli 2016 festgelegt.

Zunächst wird auf wichtige Begrifflichkeiten im Projektmanagement eingegangen, die zum Verständnis der Fallstudie notwendig sind. Im Anschluss werden die verschiedenen Projektphasen vorgestellt und auf die damit verbundenen Aufgaben jeder einzelnen Phase eingegangen.

2 Definitionen

Das Deutsche Institut für Normung e.V. hat den Begriff eines „Projektes“ unter der DIN-Norm 69901 klar definiert. Als Verbandszeichen erarbeiten „Produzenten, Wissenschaftler, Verbraucher und Behörden Normen mit dem Ziel der Vereinfachung, Sicherheit oder Angleichung an den jeweiligen Stand der Technik.“² Dabei definiert die DIN 69901 ein Projekt als ein komplexes Vorhaben, welches sich im Wesentlichen durch seine Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit auszeichnet. Diese können sich zum Beispiel in der Zielvorgabe, der Ressourcenbegrenzung (Zeit, Personal, Kosten) und der Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben zeigen.³ Prof. Dipl.-Kfm. Klaus Olfert definiert dabei fünf Merkmale, die ein Projekt kennzeichnen:⁴

- Die bereits erwähnte Einmaligkeit, welche im Gegensatz zum laufenden Unternehmensalltag anfällt
- Die begrenzte Dauer, welche je nach Umfang des Projektes sehr unterschiedlich sein kann
- Die Komplexität, welche sich im Schwierigkeitsgrad des jeweiligen Projektes niederschlägt, da Projekte generell als „schwer“ angesehen werden
- Der Umfang, der teilweise über die einzelnen Fach- und Unternehmensbereiche hinausgeht
- Das Risiko, da abgesicherte Prognosen über die Projektzielerreichung nur selten bzw. nicht möglich sind.

Alle eben genannten Merkmale und Definitionskriterien können auf die Aufgabenstellung angewandt werden, sodass wir das Vorhaben der Geschäftsführung als Projekt bezeichnen können.

Als organisatorische Einheit innerhalb der Führungsebene eines Unternehmens ist das Projektmanagement für die Planung wie auch für die Überwachung des Projektablaufes verantwortlich. Sie koordiniert dabei die Zusammenarbeit einzelner Projektgruppen und ist für den Projektabschluss zuständig. Weiter gleicht sie regelmäßig die Ist-Daten mit den Soll-Daten ab und steuert bei eventuellen Abweichungen Gegenmaßnahmen ein, sodass die Zielerreichung nicht gefährdet wird.⁵ Projekte werden dabei oft von Projektleitern betreut, die zumeist über Führungsverantwortung gegenüber den Projektmitarbeitern verfügen, wie auch Arbeitspakete auf die jeweiligen Projektgruppen verteilt. Die Rolle des Projektleiters erfordert daher meist hohe Qualifikationen und langjährige Erfahrungen, nicht zuletzt deshalb, um dem sogenannten Spannungsdreieck in einem Projekt entgegenzuwirken. Dabei besteht die Herausforderung, das Projekt in einer bestimmten Zeit, in angemessener Qualität und möglichst kostengünstig abzuwickeln.⁶

3 Projektphasen

Ein Projekt in einzelne Phasen – den sogenannten Projektphasen – einzuteilen, um das vorgegebene Ziel am Ende zu erreichen, macht aus mehrerer Hinsicht Sinn: Zum einen lässt sich das in der Regel sehr allgemein gehaltene und vorformulierte, Projektziel in mehrere Teilschritte untergliedern und somit die anfängliche Komplexität reduzieren. Zum anderen ermöglicht es eine solche Aufteilung, nach jedem Phasenende zu kontrollieren, ob die geplanten Aufgaben für jene Phase, unter Einhaltung der gegebenen Zielvorgaben (wie Kosten oder Termine) erfüllt worden sind. Falls Abweichungen festgestellt werden, können somit frühzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.⁷ Auch die Möglichkeit, ein Projekt nach jeder Projektphase abzubrechen, ist daher gegeben. Nach DIN 69901 wird eine Projektphase als ein „zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist“ definiert. Jede Phase endet dabei mit einem Meilenstein, welche zugleich Entscheidungspunkte über die Fortführung des Projektes darstellen.⁸ Die Definition der Meilensteine für die vorliegende Fallstudie wird im Kapitel 3.2.2 behandelt. Hinter jeder Phase stehen verschiedene Aufgaben, auf welche in den folgenden Teilkapiteln näher eingegangen werden soll. Aufgrund der Aufgabenstellung dieser Fallstudie werden einige Phasen intensiver thematisiert. Es gibt verschiedene Phasenmodelle, welche auch in der Literatur zu finden sind. Folgend ist eine beispielhafte Darstellung, wie solch ein einfaches Phasenmodell aussehen kann:⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Projektphasen – eigene Darstellung, in Anlehnung an Olfert, Klaus: 2009, S. 291

Eine Überlappung der Projektphasen ist ebenfalls möglich, manchmal sogar sinnvoll, wenn für eine Folgephase der Abschluss der Vorphase nicht zwingend erforderlich ist.

3.1 Projektvorbereitung

Bevor es an die effektive Planung des Projektes der fiktiven Beratungsfirma SEOnatic geht, müssen im Vorfeld noch verschiedene Überlegungen angestrengt werden. Für die Aufgaben, die während der Projektvorbereitung anfallen, wird auch von einer Vorstudie oder Voruntersuchung gesprochen.¹⁰ Ausgehend von der Auftragserteilung sollen mithilfe einer Machbarkeitsstudie, sowie einer Risikoanalyse bereits im Vorfeld etwaige Probleme während des Projektes erkannt und die generelle Durchführbarkeit überprüft werden. Mit der Zusammenstellung der Projektorganisation und der Festlegung der Kommunikationskanäle für die Projektarbeit werden bereits die notwendigen Ressourcen für die Folgephase, der Projektplanung, festgelegt.

3.1.1 Auftrag

Die wichtigste Grundlage eines Projektes sind der schriftliche Auftrag zwischen dem Auftraggeber und der Projektleitung, wie auch zwingende formale Voraussetzungen für den Projektstart. Er beinhaltet die gewünschte Leistung des Auftraggebers und setzt damit die Basis für das weitere Handeln des Projektleiters. Bei eventuellen Meinungsverschiedenheiten bezüglich Projektzielen oder -inhalten, können sich somit beide Parteien auf den zu Beginn des Projektes beschlossenen Vertrag berufen.¹¹ Ergänzend zum Projektauftrag wird vom Auftraggeber ein Lastenheft mit allen für das Projekt notwendigen Anforderungen, Rahmenbedingungen und die Beschreibung des Endergebnisses angefertigt, an denen sich der Projektleiter bei der Bearbeitung halten soll.¹² Ein Projektauftrag umfasst dabei die Aufgabenstellung, die eindeutige, organisatorische und sachliche Abgrenzung des Projektes sowie das oder die angestrebte/-n Ziel/-e.¹³ Bei der Formulierung des Projektzieles sollte es den sogenannten SMART-Kriterien entsprechen:

- Spezifisch – eine eindeutige Beschreibung
- Messbar – Zielerreichung sollte mit Größen messbar sein
- Attraktiv – Erreichung des Projektzieles soll Projektteam motivieren
- Realistisch – auf realistische Weise erreichbar
- Terminiert – zeitlich festgelegter Endtermin¹⁴

Für die zu bearbeitende Aufgabenstellung könnte ein solcher Auftrag wie folgt aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Projektauftrag. Eigene Darstellung, in Anlehnung an Zell, H.: 2015, S. 23f.

3.1.2 Machbarkeits- und Risikoanalyse

Nachdem der schriftliche Projektauftrag von der Geschäftsführung vorliegt, gilt es im nächsten Schritt abzuschätzen, ob das Projekt und das damit angestrebte Ergebnis eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit hat. Hierzu sollen zwei wesentliche Analysewerkzeuge näher erläutert werden:

1. Machbarkeitsanalyse
2. Risikoanalyse.

Olfert unterscheidet bei der Machbarkeitsanalyse nochmal in technische und wirtschaftliche Realisierbarkeit, als auch zwischen der Umweltverträglichkeit und den Auswirkungen auf die Umwelt.¹⁵ Die technische Realisierbarkeit ist bereits Teil des Projektes, indem es gilt, die Zentrale in Deutschland mit der Repräsentanz in den USA zu verbinden. Hierunter fällt unter anderem eine einheitliche Netzwerkstruktur. Für die Umsetzung des Projektes hat die Geschäftsführung bereits ein Budget freigegeben, welches eingehalten werden muss. Mit der Möglichkeit, den Kundenbestand durch die amerikanische Filiale insbesondere auf internationaler Ebene weiter auszubauen, wird auch mit einem zusätzlichen wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen gerechnet. Bei der Umweltverträglichkeit muss sich im Vorfeld mit den amerikanischen Gesetzen und Verordnungen auseinandergesetzt werden. Zum jetzigen Zeitpunkt wird davon ausgegangen, dass weder die Unternehmensform, noch die angebotene Leistung des Unternehmens mit den amerikanischen Vorschriften nicht vereinbar wäre. Schlussletztlich kann von einer positiven Machbarkeit des Projektes ausgegangen werden.

Für die Ermittlung potenzieller Gefahren, die ein Fehlschlagen des Projektes zufolge haben oder sich in höhere Kosten niederschlagen könnte, wird eine Risikoanalyse durchgeführt. Aufgrund der weitreichenden Folgen solcher Risiken ist es notwendig bereits im Vorfeld diese zu identifizieren, zu bewerten und geeignete Gegenmaßnahmen zu erörtern. Die Analyse des Projektrisikos erfolgt dabei in folgenden drei wesentlichen Schritten:¹⁶

1. Ermittlung der Risikoquellen: technischer, sozialer, wirtschaftlicher und rechtlicher Bereich
2. Ermittlung der Risikofaktoren: Einzelmerkmale der Wagnisse, z.B. Änderungswünsche, technische Probleme, Budgeteinhaltung
3. Ermittlung der Risikoeinschätzung: für jedes Risiko ist die Risikobedeutung für das Projekt zu ermitteln

Mithilfe verschiedener Kreativitätstechniken können mögliche Risiken zusammengetragen werden. Ein Brainstorming mit den am Projekt beteiligten Mitarbeitern oder auch zurückliegende und bereits abgeschlossene Projekte können dabei helfen diese Risiken zu identifizieren. Mögliche Risiken könnten sein:¹⁷

- Projektzeitraum ist zu kurz
- Projektbudget wird überschritten
- Kein geeignetes Personal
- IT-Anbindung an deutsche Zentrale funktioniert nicht
- Abschluss eines Vorprojektes verzögert sich

Folgende Tabelle stellt die Ergebnisse des Brainstormings zur Identifizierung möglicher Risiken mitsamt deren Eintrittswahrscheinlichkeit dar (1 sehr gering; 5 sehr hoch):¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Projektrisiken. Eigene Darstellung, in Anlehnung an Zell, H.: 2015, S. 44f.

3.1.3 Projektorganisation

Nach DIN 69901 wird unter der Projektorganisation „die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes“ verstanden.¹⁹ Da nun das Projektziel klar definiert, wie auch die Machbarkeit und Risiken analysiert wurden, geht es im nächsten Schritt um die Aufbauorganisation. Für das zu bearbeitende Projekt wird sich für eine reine Projektorganisation entschieden. Dabei werden die einzelnen Projektmitarbeiter aus deren eigentlichen Fachbereichen für die Dauer des Projektes vollständig herausgelöst, sodass diese – zeitlich befristet auf die Dauer des Projektes - ausschließlich in den Projektgruppen arbeiten. Da das Projekt generell sehr umfangreich, zeitintensiv und strategisch anspruchsvoll ist, bietet sich diese Art der Projektorganisation an, da somit eine volle Konzentration auf die Projektaufgaben gewährleistet ist.²⁰ Folgendes Projektorganigramm inklusive Verantwortungskompetenzen wird daher zur besseren Übersicht, auch für die am Projekt arbeitenden Mitarbeiter, erstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projektorganigramm. Eigene Darstellung

Da als Teilziel des Projektes die Rekrutierung der künftigen Mitarbeiter am Standort in den USA ebenfalls anfällt, wird dieses Arbeitspaket an eine externe, deutsch-amerikanische Personalvermittlungsfirma geoutsourct. Diese soll eingehende Bewerbungen vorselektieren und in einem ersten Bewerbungsgespräch die fachliche Kompetenz einschätzen. Das abschließende Einstellungsgespräch findet dann mit der Geschäftsführung der amerikanischen Filiale statt. Für diesen Schritt wird sich entschieden, da die bestehende Personalabteilung in Deutschland aufgrund Kapazitätsengpässen und der bestehenden Bewerbungsverfahren diese Aufgabe nicht fristgerecht einhalten hätte können.

3.1.4 Projektkommunikation

Die Kommunikation während eines Projektes ist von essentieller Bedeutung. Insbesondere für die Projektarbeit des Projektleiters und der Projektmitarbeiter ist der Informationsaustausch zwischen den am Projekt beteiligten Personen ein wesentlicher Bestandteil.²¹ Aber nicht nur die Kommunikation untereinander, sondern auch der Informationsaustausch zum Auftraggeber – in unserem Fall die Geschäftsführung – ist davon betroffen. Diese will zu jeder Zeit des Projektes die Möglichkeit haben, den Fortschritt, wie auch den generellen Verlauf einzusehen.²² Es muss also gewährleistet sein, dass jederzeit die Projektinformationen von Mitarbeitern und Auftraggeber abgerufen werden können. Aufgrund der reinen Projektorganisation fließen sämtliche Informationen und Projektergebnisse an den Projektleiter. In einem wöchentlichen Jour-Fix mit dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern sollen daher abgeschlossene und bevorstehende Aufgaben besprochen werden. Mittels Projektdokumentation werden sämtliche Informationen rund um das Projekt digital auf dem Laufwerk des Projektmanagements abgespeichert. Aufgrund der teilweise ortsunabhängigen und lokalen Arbeit in den USA wird zusätzlich ein digitaler Workspace mit dem privaten sozialen Netzwerk Yammer für die Projektmitarbeiter eingerichtet, sodass diese jederzeit auf die Projektdokumente zugreifen und stets den aktuellen Projektstatus verfolgen können. Als Projektsteuerungstool wird sich der Kanban-Methode²³ bedient, bei der alle notwendigen Aufgaben auf ein Whiteboard gebracht werden. Die Projektmitarbeiter, als auch die Projektleitung und Geschäftsführung, können somit stets den Verlauf und aktuellen Stand des Projektes sowie die Bearbeitung einzelner Arbeitspakete verfolgen. Die von der Projektorganisation zu erstellenden Berichts- und Informationsdokumente werden der Geschäftsführung in regelmäßigen Abständen (im zweiwöchigen Turnus) von der Projektleitung vorgestellt.

[...]

¹ Vgl. Gassmann, Oliver: 2005, S. 4 f.

² Vgl. Rittershofer, Werner: 2009, S. 235

³ Vgl. PM-Handbuch: www.pm-handbuch.com (28.06.2016)

⁴ Vgl. Olfert, Klaus: 2009. S. 286

⁵ Vgl. Bär, Andreas Martin: 2001, S. 24 f.

⁶ Vgl. Keßler, Heinrich / Winkelhofer, Georg: 2004, S. 9 f.

⁷ Vgl. Projektmanagementhandbuch: www.projektmanagementhandbuch.de (30.06.2016)

⁸ Vgl. Behm, Wolfgang: 2015, S. 93 f.

⁹ Vgl. Olfert, Klaus: 2009, S. 291

¹⁰ Vgl. Heinrich, L.J.: 1996, zitiert nach Olfert, Klaus: 2009, S. 291

¹¹ Vgl. Domendos: http://www.domendos.com/home/ (01.07.2016)

¹² Vgl. Behm, Wolfgang: 2015, S. 101

¹³ Olfert, Klaus: 2009, S. 344

¹⁴ Vgl. Projektmanagementhandbuch: www.projektmanagementhandbuch.de (01.07.2016)

¹⁵ Vgl. Olfert, Klaus: 2009, S. 297

¹⁶ Vgl. Schelle, Heinz: 2014, S. 121 ff.

¹⁷ Vgl. Zell, Helmut: 2015, S. 45

¹⁸ Vgl. Zell, Helmut: 2015, S. 45

¹⁹ Vgl. ProjektMagazin: www.projektmagazin.de (04.07.2016)

²⁰ Vgl. Olfert, Klaus: 2009, S. 310f.

²¹ Vgl. Olfert, Klaus: 2009, S. 351

²² Vgl. Business-Wissen: www.business-wissen.de (05.07.2016)

²³ Vgl. Projektmagazin: www.projektmagazin.de (05.07.2016)