Der Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz, instrumenteller Führung und Extra Effort


Bachelorarbeit, 2017

50 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Emotionale Intelligenz
2.2 Instrumentelle Führung
2.3 Extra Effort
2.4 Hypothesenherleitung

3. Methoden
3.1 Stichprobenbeschreibung
3.2 Vorgehen der Befragung
3.3 Beschreibung der Messinstrumente
3.4 Statistische Auswertung

4. Ergebnisse
4.1 Deskriptive Statistiken und Interkorrelationen
4.2 Überprüfung der Hypothesen

5. Diskussion
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Stärken und Schwächen der Untersuchung
5.3 Implikation für die Theorie
5.4 Implikation für die Praxis
5.5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Trait Emotional Intelligence Questionnaire (in Anlehnung an: Trait Emotional Intelligence Questionnaire, Petrides (2009))

Abbildung 2. Extended Full Range Leadership Model (in Anlehnung an: extended Full Range Leadership Modell, Rowold (2015))

Abbildung 3. Führungsstile des Integrativen Führungsmodells (in Anlehnung an: Fragebogen zum Integrativen Führungsmodell, Rowold (in preparation))

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1. Mittelwerte (M), Standardabweichungen (SD) und Korrelationen der Untersuchungsvariablen

Tabelle 2. Hierarchische Regressionsanalysen zur Vorhersage von instrumenteller Führung und Extra Effort

Tabelle 3. Korrelationen von emotionaler Intelligenz und den Dimensionen der instrumentellen Führung (IF) und den Dimensionen der transformationalen Führung (TF)

1. Einleitung

„Emotionales Verständnis ist die Grundlage effektiver Führung“ (Magin, 2016) Diese Aussage stammt aus dem Gastbeitrag von Ivonne Magin aus dem Fachmagazin Human Resources Manager. Magin (2016) macht die Relevanz von emotionaler Intelligenz für effektive Führung deutlich, denn durch Empathiefähigkeit kann die Führungskraft die Emotionen ihrer Mitarbeiter erkennen und verstehen, um Unzufriedenheiten zu beseitigen (George, 2000). Folglich wird das Risiko eines Burnouts reduziert, was in geminderten Personalausfall resultiert (Van Rooy & Viswesvaran, 2004). Vielen Führungskräften ist der Nutzen von emotionaler Intelligenz nicht bewusst und sie konzentrieren sich überwiegend auf die Delegation von Aufgaben, da sie damit mehr vertraut sind (Magin, 2016). Empathiefähigkeit ist für den neu entwickelten Führungsstil instrumentelle Führung, welcher das Paradigma der transaktionalen-transformationalen Führung ergänzt (Rowold, 2014), notwendig, um die Ziele und Strategien der Organisation zu kommunizieren (Sullivan, 1988). Instrumentelle Führung stützt sich, im Gegensatz zu den bisherigen Führungsstilen, auf die Kompetenz der Führungskraft und berücksichtigt erstmalig die strategischen und aufgabenorientierten Führungsverhaltensweisen. Der Führungsstil gilt als Indikator für effektive Führung, welche einen positiven Einfluss auf Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit und Commitment, welches zu erhöhtem Umsatz führt, hat (Rowold, 2014). Die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern führt wiederum zu Extra Effort, was einen hohen wirtschaftlichen Nutzen für Organisationen darstellt, da die Arbeitsleistung gesteigert wird (Kurland & Hasson-Gilad, 2015).

Bisherige Studien konnten zeigen, dass transformationale und einzelne Dimensionen der transaktionalen Führung in einem positiven Zusammenhang mit emotionaler Intelligenz und Extra Effort stehen (Felfe, 2006; Harms & Credé, 2010). Des Weiteren wurde bestätigt, dass instrumentelle und transformationale Führung positiv miteinander korrelieren (Antonakis & House, 2004; Rowold, 2014). Auf Grund der Forschungslücke der instrumentellen Führung hinsichtlich der emotionalen Intelligenz und Extra Effort, behandelt die vorliegende Arbeit die Forschungsfrage: Kann der Zusammenhang von emotionaler Intelligenz und Extra Effort durch die instrumentellen Führungsverhaltensweisen einer emotional intelligenten Führungskraft erklärt werden?

Im Folgenden werden in Kapitel 2 die drei Konstrukte definiert und die Herleitung der zu untersuchenden Hypothesen erläutert. In Kapitel 3 werden die methodischen Vorgehensweisen und die Auswertungsstrategien beschrieben. Im Anschluss werden die Ergebnisse der Untersuchung in Kapitel 4 dargestellt und in Kapitel 5 diskutiert.

2. Theoretischer Hintergrund

In dem nachfolgenden Kapitel wird die unabhängige Variable emotionale Intelligenz, der Mediator instrumentelle Führung und die abhängige Variable Extra Effort definiert und der jeweilige Forschungsstand dargelegt. Anschließend werden diese Konstrukte in Zusammenhang gebracht und drei Hypothesen und eine Mediationshypothese hergeleitet, die in dieser Bachelorarbeit überprüft werden.

2.1 Emotionale Intelligenz

Der Begriff emotionale Intelligenz wurde von Mayer und Salovey im Jahr 1990 eingeführt und anschließend von weiteren Wissenschaftlern, wie z.B. Wong und Law (2002), Dulewicz und Higgs (2001) oder Palmer und Stough (2002), untersucht (Pérez, Petrides, & Furnham, 2005). Mayer, Salovey, Caruso, und Sitarenios (2001) definieren emotionale Intelligenz als die Fähigkeit seine eigenen und die Emotionen anderer zu erkennen, zu nutzen, zu verstehen und zu steuern. In der Theorie unterscheidet man zwischen emotionale Intelligenz als Trait und emotionale Intelligenz als Ability (Pérez et al., 2005). Die Bachelor Arbeit stützt sich auf die emotionale Intelligenz als Trait.

Im Gegensatz zu emotionaler Intelligenz als Ability, welche sich auf die kognitive, emotionale Fähigkeiten von Menschen bezieht und durch Leistungstests gemessen wird, bezieht sich emotionale Intelligenz als Trait auf angeborene, emotionale Persönlichkeitseigenschaften in Form von Selbstwahrnehmung. Emotionale Intelligenz als Trait wird durch Fragebögen gemessen, bei welchen sich die Probanden hinsichtlich ihrer Persönlichkeitseigenschaften selbst einschätzen müssen (Pérez et al., 2005).

Petrides hat Ende 1998 den Trait Emotional Intelligence Questionnaire ( TEIQue ) entwickelt, welcher in den nachfolgenden Jahren modifiziert wurde. Der TEIQue misst die emotionale Intelligenz, welche den Probanden Auskunft darüber gibt, inwiefern sie fähig sind ihre eigenen und die Emotionen anderer verstehen und regulieren zu können, um zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen. Der Fragebogen umfasst 153 Items und insgesamt 15 Facetten, von welchen sich 13 Facetten den vier Faktoren Emotionality, Sociability, Self-control und Well-being zuordnen lassen. Eine hohe Ausprägung der Emotionality ist durch die Fähigkeit gekennzeichnet die eigenen und die Emotionen anderer wahrzunehmen und zu verstehen, um Beziehungen zu Mitmenschen aufzubauen. Menschen mit einer hohen Ausprägung der Sociability sind fähig soziale Beziehungen aufzubauen und sich zu integrieren. Sie sind gute Zuhörer und können gut auf Menschen zugehen. Die Fähigkeit seine eigenen Emotionen regulieren und mit Stresssituationen umgehen zu können, ohne dass man sich von diesen unterdrücken lässt, ist charakterisierend für den Faktor Self-control. Eine hohe Ausprägung des Well-being zeichnet sich durch hohe Lebenszufriedenheit aus. Diese Menschen haben eine positive Lebenseinstellung und sind erfüllt mit ihrem Leben. Aus den vier Faktoren und den zwei zusätzlichen Facetten Self-motivation und Adaptability, welche unabhängig von den vier Faktoren sind, lässt sich Global Trait Emotional Intelligence ableiten, welcher ein Index für die generelle emotionale Intelligenz ist (Petrides, 2009).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 . Trait Emotional Intelligence Questionnaire (in Anlehnung an: Trait Emotional Intelligence Questionnaire, Petrides (2009))

Zahlreiche Studien haben die Relevanz von emotionaler Intelligenz bestätigt, da dies als Synonym für gute Führung gilt (Harms & Credé, 2010) und effektive Führung vorhersagt (Gardner & Stough, 2002). Emotionale Intelligenz hat positive Auswirkungen auf die mentale, psychosomatische und physische Gesundheit (Schutte, Malouff, Thorsteinsson, Bhullar, & Rooke, 2007) und kann das Risiko eines Burnouts reduzieren (Van Rooy & Viswesvaran, 2004). Außerdem bestätigt die Metaanalyse von Van Rooy und Viswesvaran (2004), dass emotionale Intelligenz als Prädiktor für Arbeitsleistung gilt, da eine empathiefähige Führungskraft Unzufriedenheiten erkennen und beseitigen kann, um Arbeitszufriedenheit, welche in erhöhter Arbeitsleistung resultiert, gewährleisten zu können (Harms & Credé, 2010). Eine emotional intelligente Führungskraft vermittelt Vertrauen in die Kompetenz der Mitarbeiter und kann ihr Selbstvertrauen stärken, sodass die Mitarbeiter ebenfalls Interesse daran haben die Ziele der Organisation zu erreichen (George, 2000). Des Weiteren gilt emotionale Intelligenz als Prädiktor für Zielorientierung, Depression und Zufriedenheit (Petrides & Furnham, 2001). Die Studie von Barling, Slater, und Kelloway (2000) und die Metaanalyse von Harms und Credé (2010) haben den positiven Zusammenhang von emotionaler Intelligenz und den drei Dimensionen Idealized Influence, Inspirational Motivation und Individual Consideration der transformationale Führung bestätigt, da Empathiefähigkeit notwendig für diese Dimensionen ist. Außerdem haben Barling et al. (2000) den Zusammenhang von emotionaler Intelligenz und den Dimensionen der transaktionalen Führung und der Laissez-faire Führung untersucht. Emotional Intelligenz steht in einem positiven Zusammenhang mit der Dimension Contingent Reward der transaktionalen Führung, da Empathiefähigkeit und die Fähigkeit Beziehungen zu managen diese Dimension unterstützt. Die Dimension active Management by Exception der transaktionalen Führung steht in keinem Zusammenhang mit emotionaler Intelligenz, da diese Dimension keine Empathiefähigkeit erfordert. Im Gegensatz dazu steht die Dimension passive Management by Exception der transaktionalen Führung und die Laissez-faire Führung in einem negativen Zusammenhang mit emotionaler Intelligenz. Dies ist darauf zurückzuführen, dass eine emotionale intelligente Führungskraft die Initiative ergreift und selbstwirksam handelt, was im Kontrast zu diesen Führungsweisen steht (Barling et al., 2000). Zu dem Zusammenhang von emotionaler Intelligenz und instrumenteller Führung liegen keine Studien vor.

2.2 Instrumentelle Führung

Der Führungsstil instrumentelle Führung wurde von Antonakis und House im Jahr 2002 entwickelt, um das Full Range Leadership Modell von Bass aus dem Jahr 1985, welches die transaktionale, die transformationale und die Laissez-faire Führung beinhaltet, zu ergänzen (Antonakis & House, 2002). Antonakis und House (2002) stellten fest, dass das Modell die strategischen und aufgabenorientierten Handlungen der Führungskraft nicht beinhaltet. Auf Grund dessen wurde der instrumentelle Führungsstil entwickelt, welcher sich in den Funktionen Strategic Leadership und Follower Work Facilitation untergliedert. Durch die Ergänzung der instrumentellen Führung ist das Extended Full Range Leadership Modell (EFLRM) im Jahr 2002 entstanden (Antonakis & House, 2002). Mit der instrumentellen Führung erklärt das EFLRM nicht nur was auf zwischenmenschlicher und transaktionaler Ebene während der Führung passiert, sondern was auf strategischer Ebene und auf der Ebene der Arbeitserleichterung passiert. Das Modell beinhaltet insgesamt 12 Dimensionen zu den Führungsstilen transaktionale, transformationale, instrumentelle und Laissez-faire Führung (Antonakis & House, 2014). „Diese [Dimensionen] lassen sich in einem zweidimensionalen Kontinuum“ (Jackenroll, 2016, Abs. 2) hinsichtlich der Aktivität (Active) der Führungskräfte und der Effektivität (Effective) des gezeigten Führungsverhaltens einordnen. Die Dimensionen der instrumentellen Führung lassen sich hinsichtlich ihrer Effektivität im mittleren Bereich zwischen der transaktionalen und der transformationalen Führung einordnen und die Führungskräfte zeigen in gleicher Weise ein mittleres Maß an Aktivität (Jackenroll, 2016).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 . Extended Full Range Leadership Model (in Anlehnung an: extended Full Range Leadership Modell, Rowold (2015))

Antonakis und House (2014) definieren instrumentelle Führung als die Anwendung des Expertenwissens der Führungskraft bei der Überwachung der Umwelt und Arbeitsleistung und bei der Implementierung von strategischen und taktischen Lösungen. Instrumentelle Führung ist ein aufgabenbezogenes und strategisches Führungsverhalten (Antonakis & House, 2014), welches das Paradigma der transaktionalen und transformationalen Führung ergänzt und die Lücke zwischen ergebnisorientierter und charismatischer Führung schließt (Rowold, 2014). Die konkreten Dimensionen der instrumentellen Führung im EFLRM sind Path-Goal Facilitation, Strategy Formulation and Implementation, Environmental Monitoring und Outcome Monitoring.

Strategic Leadership umfasst die Dimensionen Environmental Monitoring und Strategy Formulation and Implementation. Bei der Dimension Environmental Monitoring wird die interne und externe Umwelt der Organisation analysiert, um die Stärken und Schwächen der Organisation zu erkennen. Durch Analyse der Umwelt wird das Potenzial der Organisation erkannt und gute Voraussetzungen für optimale Leistungen der Mitarbeiter werden geschaffen (Antonakis & House, 2014). Vorhandene Chancen können genutzt werden, um das Wachstum und die Entwicklung der Organisation zu unterstützen. Die Dimension Strategy Formulation and Implementation bezieht sich auf die Formulierung einer Strategie zum Erreichen einer strategischen Vision. Das Erreichen der Vision wird durch Handlungen, die sich auf die Konzipierung von Zielen, Strategien und Richtlinien fokussiert, unterstützt. Ziel von Strategic Leadership ist es durch Kenntnis der Umwelt der Organisation und der Formulierung einer Strategie indirekt die Leistung der Organisation zu beeinflussen (Rowold, 2014).

Follower Work Facilitation beinhaltet die Dimensionen Path-Goal Facilitation und Outcome Monitoring. Path-Goal Facilitation beschreibt die Beseitigung von Hindernissen und die Bereitstellung von benötigten Ressourcen. Die Führungskraft gibt den Mitarbeitern eine klare Richtung vor und erklärt ihnen, wie sie ihre jeweiligen Ziele erreichen können (Antonakis & House, 2014), aber sie werden auf dem Weg zur Zielerreichung von der Führungskraft nicht belohnt oder bestraft. Instrumentelle Führungskräfte leisten im Gegensatz zu transformationalen Führungskräften keine emotionale und individuelle Unterstützung, sondern ausschließlich direkte, praktische Unterstützung (Rowold, 2014). Bei der Dimension Outcome Monitoring erhalten die Mitarbeiter von der Führungskraft kontinuierliches und konstruktives Feedback zu ihrer Leistung, um ihre Stärken und Schwächen zu erkennen und ihre Leistung zu optimieren. Ziel von Follower Work Facilitation ist es, das Selbstvertrauen der Mitarbeiter zu stärken, da ein erhöhtes Selbstvertrauen zu höherer Zufriedenheit und besserer Arbeitsleistung führt. Dieses Selbstvertrauen können die Mitarbeiter gewinnen, wenn sie konstruktives Feedback erhalten und ihnen durch Bereitstellung der nötigen Ressourcen die Zielerreichung erleichtert wird (Antonakis & House, 2014). Durch Follower Work Facilitation wird die Leistung der Organisation direkt beeinflusst (Rowold, 2014).

Das von Rowold (in preparation) entwickelte Integrative Führungsmodell stützt sich auf die vier Module transaktionale und transformationale Führung, instrumentelle Führung, Kommunikation und negative Führung. Das Modell umfasst positive und negative Führungsverhaltensweisen, welche auf 14 Führungsskalen Bezug nehmen. Außerdem umfasst es als verbindendes Element drei verschiedene Kommunikationsstile, welche zu effektiver Führung beitragen. Die vier Führungsskalen der instrumentellen Führung sind Proaktivität, Strategie, Prozessuale Unterstützung und Feedback. Eine proaktive Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter erkennt und vorhandene Chancen für das Erreichen des Organisationserfolges nutzen kann. Aufbauend auf den Chancen, die eine proaktive Führungskraft erkennt, entwickelt sie eine Strategie, um die Ziele der einzelnen Mitarbeiter zu kommunizieren. Außerdem werden die Elemente der Vision vermittelt und die Mitarbeiter erkennen den Sinn und die Relevanz der Zielerreichung. Für die Zielerreichung bietet die Führungskraft, durch Bereitstellung von Ressourcen, prozessuale Unterstützung an. Um eine optimale Leistungserbringung gewährleisten zu können, erhalten die Mitarbeiter konstruktives und kontinuierliches Feedback von der Führungskraft, „um aus ihren Fehlern lernen [zu] können“ (Rowold, in preparation, S. 9).

Die vier Führungsstile des Integrativen Führungsmodells lassen sich hinsichtlich ihrer Effektivität und Aktivität einordnen. Die instrumentelle Führung lässt sich im mittleren Bereich der Effektivität, zwischen transformationale und transaktionale Führung, einordnen. Die Aktivität der instrumentellen Führungskräfte ist geringer als die Aktivität der transformationalen und transaktionalen Führungskräfte (Rowold, in preparation).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Führungsstile des Integrativen Führungsmodells (in Anlehnung an: Fragebogen zum Integrativen Führungsmodell, Rowold (in preparation))

Die Studie von Antonakis und House (2014) verdeutlicht die Relevanz von instrumenteller Führung, da Führung als komplex und vielfältig gilt und es aus diesem Grund wichtig ist, Führung so vollständig wie möglich zu messen, um Überbewertungen wie bei bivariaten Modellen bestehend aus transformationale und transaktionale Führung zu vermeiden. Das Paradigma der transformationalen-transaktionalen Führung gilt als oberflächlich und der instrumentelle Führungsstil ist der einzige Führungsstil, welcher die strategischen Aktivitäten einer Führungskraft explizit erfasst (Rowold, 2014). Die instrumentelle Führungskraft vermittelt den Mitarbeitern die Bedeutung und den Sinn ihrer Arbeit und steigert somit ihre Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung und ihr Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation (Rowold, 2014). Antonakis und House (2014) haben in ihrer Studie bestätigt, dass instrumentelle Führung der beste Prädiktor für Effektivität der Führungskraft ist.

2.3 Extra Effort

In dem vom Bass und Avolio entwickelten Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) aus dem Jahr 1985 werden die drei internen Erfolgskriterien Extra Effort, Efficiency und Satisfaction with the Leader erhoben. Mit den internen Erfolgskriterien geht der MLQ auf die unterschiedlichen Kriterien des Führungserfolges ein. Der interne Erfolgsfaktor Extra Effort drückt aus, dass ein Mitarbeiter durch das Führungsverhalten der Führungskraft hohe Anstrengungsbereitschaft zeigt, welches einen positiven Einfluss auf die Produktivität hat. Der Mitarbeiter erbringt zusätzliche Leistung, welche von ihm nicht erwartet wird und setzt hohe Anstrengung ein, um Erfolg bei seiner Arbeit zu erzielen. Extra Effort zeichnet sich durch ein hohes Maß an Motivation aus (Felfe, 2006). Es führt dazu, dass Mitarbeiter freiwillig zusätzliche Zeit investieren, um die Ziele der Organisation zu erreichen und eine Verbesserung der Organisation zu erzielen (Kurland & Hasson-Gilad, 2015). Kurland und Hasson-Gilad (2015) zufolge kann der interne Erfolgsfaktor durch die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg aus dem Jahr 1959 erklärt werden. Die Motivatoren der Theorie, wie zum Beispiel Anerkennung, Verantwortung oder Beförderung, sind Faktoren, die sich auf den Inhalt der Arbeit beziehen und die Motivation zur Arbeitsleistung beeinflussen. Diese Faktoren führen zur Arbeitszufriedenheit, was wiederum zu Extra Effort und Steigerung der Produktivität führt. Arbeitszufriedenheit ist durch positive Einstellungen und Überzeugungen eines Arbeitnehmers gegenüber seiner Arbeit definiert und wird durch Faktoren wie Entlohnung, Arbeitsbedingungen, Aufstiegsmöglichkeiten oder dem Verhalten der Führungskraft beeinflusst. Die Wahrscheinlichkeit steigt, dass Mitarbeiter am Arbeitsplatz zufrieden sind und folglich mehr Zeit und Energie in ihre Arbeit investieren, wenn sie mit der Art ihrer Arbeit zufrieden sind und sie ihr Gehalt als angemessen empfinden. Des Weiteren haben Kurland und Hasson-Gilad (2015) bestätigt, dass Extra Effort durch die Expectancy Theory von Vroom aus dem Jahr 1964 erklärt werden kann. Diese besagt, dass Mitarbeiter motiviert sind zusätzliche Zeit und Energie in ihre Arbeit zu investieren, wenn sie erwarten, dass diese zusätzliche Anstrengungsbereitschaft zu hohen Leistungen und erstrebenswerten Zielen führt, welche einen hohen Wert und Nutzen für sie darstellt (Kurland & Hasson-Gilad, 2015).

Die Studie von Felfe (2006) belegt, dass zwischen den Dimensionen der transformationalen Führung und dem internen Erfolgsfaktor Extra Effort die höchste positive Korrelation besteht. Die Metaanalyse von Lowe, Kroeck, und Sivasubramaniam (1996) bestätigte diesen Zusammenhang bereits, da durch die Erhöhung des Bewusstsein über die Relevanz der Arbeitsergebnisse und die erhöhte Berücksichtigung der individuellen Bedürfnissen die transformationale Führungskraft die Mitarbeiter zu erhöhter Anstrengungsbereitschaft bewegt. Nach Sturm, Reiher, Heinitz, und Soellner (2011) gilt die transformationale Führung als die Führung, die am erfolgreichsten bei der Mitarbeiterführung ist. Die erhöhte Anstrengungsbereitschaft, die man durch die komplementäre Ergänzung der transformationalen Führung zu der transaktionalen Führung erhält, bezeichnet man als Augmentationseffekt (Heinitz & Rowold, 2007). Extra Effort und die Dimension Contingent Reward der transaktionalen Führung weisen ebenfalls eine positive Korrelation auf, da diese Dimension einen positiven Zusammenhang mit Commitment, Zufriedenheit und Arbeitsleistung hat. Die Dimension active Management by Exception korreliert ebenfalls positiv mit Extra Effort, jedoch weist diese einen deutlich geringeren Korrelationswert auf. Die Dimension passive Management by Exception der transaktionalen Führung und die Laissez-faire Führung korrelieren negativ mit Extra Effort, da diese Führungsverhalten durch die Abwesenheit der Führung im Kontrast zu Extra Effort stehen (Felfe, 2006). Zu dem Zusammenhang von instrumenteller Führung und Extra Effort liegen keine Studien vor.

2.4 Hypothesenherleitung

Im folgenden Kapitel werden die Hypothesen hergeleitet, die in der Bachelorarbeit untersucht werden.

Emotional intelligente Führungskräfte sind durch ihre hohe Empathiefähigkeit charakterisiert, welche sich dadurch auszeichnet, dass sie sich in die Gefühlslage ihrer Mitarbeiter hineinversetzen können, um die Emotionen der Mitarbeiter zu erkennen und zu verstehen. Empathiefähigkeit der Führungskraft ist der Grundbaustein für die Gewährleistung von Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, da durch Empathiefähigkeit die Mitarbeiter individuell berücksichtigt werden und die Führungskraft Unzufriedenheiten erkennen und beseitigen kann. Durch die individuelle Berücksichtigung bauen die Mitarbeiter Vertrauen zu ihrer Führungskraft auf und die zwischenmenschliche Beziehung wird gestärkt. Darüber hinaus ist die Führungskraft durch Erkennen und Verstehen der Emotionen der Mitarbeiter fähig diese so zu beeinflussen, dass die Mitarbeiter ebenfalls Interesse daran haben die Ziele der Organisation zu erreichen (George, 2000).

Palmer, Walls, Burgess, und Stough (2001) haben die Notwendigkeit von emotionaler Intelligenz für eine effektive Führung bestätigt. Zwei grundlegende Fähigkeiten, die eine Führungskraft haben soll, um die Mitarbeiter effektiv zu führen, sind zum einen die Steuerung der eigenen Emotionen und die der Mitarbeiter und zum anderen das Managen dieser Emotionen (Palmer et al., 2001). Gardner und Stough (2002) haben die Relevanz von emotionaler Intelligenz für effektive Führung ebenfalls bestätigt. Durch das Verstehen und das Managen von positiven und negativen Emotionen wird die Problemlösung erleichtert und durch Nutzung von positiven Emotionen fällt es den Führungskräften leichter sich große Veränderung in der Organisation vorzustellen. Die Studie hat herausgefunden, dass emotionale Intelligenz effektive Führung vorhersagt, da emotionales Management die Grundlage für inspirierende Motivation und intellektuelle Anregung bildet (Gardner & Stough, 2002). Studien von Antonakis und House (2014) und Rowold (2014) zufolge gilt instrumentelle Führung als effektive Führungsweise, da diese Verhaltensweisen wie Bereitstellung von Ressourcen, Beseitigung von Hindernissen und Aushändigung von kontinuierlichen und konstruktiven Feedback enthält, welche charakterisierend für effektive Führung sind.

Auf Grund dessen, dass instrumentelle Führung ein Indikator für effektive Führung ist (Antonakis & House; 2014, Rowold, 2014), zeigt jemand, der emotional intelligent ist, instrumentelle Führungsverhaltensweisen, da emotionale Intelligenz für die effektive Führung notwendig ist (Gardner & Stough; 2002, Palmer, et al., 2001).

Ein weiterer Grund dafür, dass eine emotional intelligente Führungskraft instrumentelle Führungsverhaltensweisen zeigt, folgt aus der Basiskategorie des Kommunikationsverhaltens Illocutionary der Motivation Language Theory von Sullivan (1988). Bei dieser Kommunikationskategorie drückt die Führungskraft Mitgefühl, Empathie und Rücksichtnahme gegenüber seinen Mitarbeitern aus, wodurch die Mitarbeiter Vertrauen zu der Führungskraft aufbauen und ein Selbstwertgefühl entwickeln (Sullivan, 1998). Emotionale Intelligenz erleichtert die Kommunikation von Zielen und Strategien der instrumentellen Führungskraft, da die Führungskraft Rücksichtnahme und Verständnis zeigt, sobald es Unstimmigkeiten diesbezüglich mit den Mitarbeitern gibt (Sullivan, 1988). Rowold (in preparation) hat die Relevanz von empathischer Kommunikation ebenfalls bestätigt, da dieser Kommunikationsstil zu effektiver Führung, wie die instrumentelle Führung, beiträgt. Für effektive Führung ist es wichtig, Visionen und Strategien in effektiver Weise zu kommunizieren, damit diese von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden (Rowold, in preparation). Das Ziel von einer instrumentellen Führungskraft ist es den Mitarbeiter durch praktische Unterstützung, Bereitstellung von Ressourcen und Beseitigung von Hindernissen gute Arbeitsbedingungen zu schaffen und sie zu motivieren (Antonakis & House, 2014). Eine empathische Kommunikation unterstützt das Erreichen von Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter (Sullivan, 1988).

Die Studie von Megerian und Sosik (1996) hat festgestellt, dass Führungskräfte mit einem hohen Level an emotionaler Intelligenz eher transformationale Verhaltensweisen zeigen als solche mit einem geringen Level an emotionaler Intelligenz. Grund dafür ist, dass Emotionen ein wichtiger Bestandteil für transformationale Führungskräfte sind, da diese Emotionen nutzen, um die Mitarbeiter emotional an sie zu binden und Empathie zeigen, um ihre Bedürfnisse und Werte zu verstehen. Transformationale Führungskräfte nutzen Emotionen, um einen motivierenden und überzeugenden Einfluss auf die Mitarbeiter zu haben (Megerian & Sosik, 1996). Die Studien von Harms und Credé (2010) und Barling et al. (2000) haben den positiven Zusammenhang zwischen den drei Dimensionen Idealized Influence, Inspirational Motivation und Individual Consideration des transformationalen Führungsstils und emotionaler Intelligenz bestätigt. Die höchste Korrelation besteht zwischen emotionaler Intelligenz und der Dimension Inspirational Motivation (Barling et al., 2000), da durch das Verständnis von Emotionen, die Führungskraft realisieren kann in welchem Ausmaß die Erwartungen von den Mitarbeitern steigen können. Folglich können sie eine Vision formulieren, welche eine attraktive Zukunft verdeutlicht, und den Mitarbeitern die Bedeutung ihrer Arbeit aufzeigen, was ihre Motivation fördert und mit einer Steigerung der Arbeitsleistung einhergeht (Megerian & Sosik, 1996). Die positive Korrelation von emotionaler Intelligenz und der Dimension Idealized Influence wird dadurch begründet, dass durch emotionale Intelligenz die Mitarbeiter Respekt und Vertrauen von ihrer Führungskraft erhalten, was einerseits ihre Motivation stärkt und andererseits emotionale Sicherheit vermittelt. Durch das Managen der Emotionen und die Beziehungen zu den Mitarbeitern, kann die Führungskraft die Bedürfnisse der Mitarbeiter erkennen und befriedigen, was charakterisierend für die Dimension Individual Consideration ist (Barling et al., 2000).

Transformationale und instrumentelle Führung stehen in einem engen Zusammenhang, da die Dimensionen beider Führungsstile Parallelen aufweisen. Charakterisierend für eine transformationale Führungskraft ist die Formulierung einer Vision zur Zielerreichung, welche eine instrumentelle Führungskraft mit der Formulierung einer Strategie und einer Umweltanalyse im Hinblick auf die benötigten Ressourcen unterstützen kann (Rowold, 2014). Die positive Korrelation zwischen den vier Dimensionen der transformationalen Führung und den vier Dimensionen der instrumentellen Führung wurde in der Studie von Rowold (2014) bestätigt. Die Studie von Antonakis und House (2004) konnten diesen Zusammenhang ebenfalls bestätigen. Diese hat festgestellt, dass ein gleiches Profil von Eigenschaften des Fünf-Faktoren Modells der Persönlichkeit, bestehend aus Neurotizismus und Extraversion, die instrumentellen und transformationalen Führungsweisen vorhersagt (Antonakis & House, 2014).

Basierend auf diesen Forschungsergebnissen lässt sich folgende Hypothese ableiten:

H1. Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und instrumenteller Führung.

Die Befunde über die Effektivität und Relevanz von emotionaler Intelligenz gibt die Studie von Gardner und Stough (2002) wieder. In dieser Studie wurde festgestellt, dass eine emotional intelligente Führungskraft glücklicher wirkt und größere Erfolge am Arbeitsplatz erzielen kann, da sie sich stärker mit der Organisation identifiziert. Außerdem ist sie fähig ihre eigenen Emotionen zu verstehen und zu nutzen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern und zwischenmenschliche Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen, welche durch Vertrauen und Enthusiasmus charakterisiert sind. Des Weiteren ist emotionale Intelligenz ein Prädiktor für effektive Führung, welche einen positiven Einfluss auf das Commitment, die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsleistung der Mitarbeiter hat. Durch den Gebrauch von Emotionen bei der Entscheidungsfindung kann die Führungskraft die Mitarbeiter dadurch motivieren, dass die Führungskraft sich an Aktivitäten orientiert, welche durch die Emotionen erleichtert werden. Darüber hinaus kann die Führungskraft durch das Verständnis von Emotionen, die Emotionen der Mitarbeiter beeinflussen, sodass Enthusiasmus und Produktivität der Mitarbeiter aufrechterhalten bleibt (Gardner & Stough, 2002).

Wong und Law (2002) haben in ihrer Studie bestätigt, dass emotionale Intelligenz positiv mit Arbeitszufriedenheit (r =.40, p ≤ .01) korreliert, denn durch eine reaktionsorientierte Emotionsregulierung können die Mitarbeiter bessere Beziehungen zu ihrer Führungskraft aufbauen, wodurch ihre Zufriedenheit gesteigert wird. Der positive Einfluss von emotionaler Intelligenz auf Arbeitszufriedenheit ist unabhängig von der Art der Arbeit und für jede Arbeitsform gültig (Wong & Law, 2002). Gemäß der Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg führt Arbeitszufriedenheit zu Extra Effort und Steigerung der Produktivität, da die Motivatoren, welches Faktoren sind, die sich auf den Inhalt der Arbeit beziehen, zur Arbeitszufriedenheit führen, was wiederum Mitarbeiter motiviert zusätzliche Zeit und Energie in ihre Arbeit zu investieren. Extra Effort ist durch das große Interesse der Mitarbeiter an der Erzielung von Erfolgen am Arbeitsplatz gekennzeichnet, wodurch sie hohe Anstrengungsbereitschaft zeigen und mehr leisten, als von ihnen erwartet wird (Kurland & Hasson-Gilad, 2015).

Die Studie von Gardner und Stough (2002) hat die positive Korrelation von Extra Effort und den Komponenten Emotional Recognition and Expression (r = .23, p ≤ .05), Emotions Direct Cognition (r = .25, p ≤ .01), Understanding of Emotions external (r = .51, p ≤ .01), Emotional Management (r = .40, p ≤ .01) und Emotional Control (r = .36, p ≤ .01) der emotionalen Intelligenz bestätigt. Das Verstehen und Identifizieren von Emotionen der Mitarbeiter am Arbeitsplatz, das Managen der eigenen positiven und negativen Emotionen und die der Mitarbeiter, das Nutzen von Emotionen bei der Problemlösung und das Ausdrücken von Emotionen sind wichtige Bestandteile einer effektiven Führung und leisten einen Beitrag zu Extra Effort (Gardner & Stough, 2002).

Auf Grundlage der Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg und der oben genannten Studie wird hypothetisiert:

H2. Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und Extra Effort.

Eine instrumentelle Führungskraft motiviert die Mitarbeiter, indem sie ihnen gute Arbeitsbedingungen schafft, eine Strategie zur Zielerreichung formuliert und ihren Weg zur Zielerreichung unterstützt. Durch diesen Führungsstil fühlen die Mitarbeiter sich in die Organisation eingebunden und ihre Einsatzbereitschaft wird gesteigert. Außerdem vermittelt die instrumentelle Führungskraft, dass es ihr wichtig ist, dass die Mitarbeiter zufriedenstellende Leistungen bei der Arbeit erzielen und sie jeder Zeit praktische Unterstützung erhalten. Diese Unterstützung der Führungskraft wirkt motivierend auf die Mitarbeiter und ihre Selbstwirksamkeit wird gesteigert (Antonakis & House, 2014). Erhöhte Motivation der Mitarbeiter, bedingt durch erhöhte Arbeitszufriedenheit, steht in einem positiven Zusammenhang mit Extra Effort und der Produktivität der Mitarbeiter (Kurland & Hasson-Gilad, 2015). Die Studie von Rowold (2014) hat gezeigt, dass die Dimensionen Path-Goal Facilitation (r = .57, p ≤ .01), Environmental Monitoring (r = .10, p ≤ .05) und Strategy Formulation and Implementation (r = .07, p ≤ .05) der instrumentellen Führung in einem positiven Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit stehen. Durch Environmental Monitoring werden adäquate Ressourcen der Umwelt gescannt und diese wiederum den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt, was in erhöhter Zufriedenheit resultiert. Die positive Korrelation der Dimension Strategy Formulation and Implementation und Arbeitszufriedenheit folgt aus der Erkenntnis, dass Mitarbeiter sich durch die Formulierung einer Strategie sicherer in ihrem Job fühlen, da sie sich an die kommunizierten Zielen und Richtlinien orientieren können. Arbeitszufriedenheit und die Dimension Path-Goal Facilitation weisen die höchste positive Korrelation auf. Durch Kommunikation eines Weges zur Zielerreichung und Beseitigung von Hindernissen werden die Mitarbeiter unterstützt und sie fühlen sich wohl und wertgeschätzt in der Organisation. Die Dimension Outcome Monitoring steht in einem negativen Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit (r =.-11, p ≤ .05), da Mitarbeiter nach Autonomie streben und sich von dieser Dimension kontrolliert fühlen. Jedoch steht Outcome Monitoring (r = .04, p ≤ .05) in einem positiven Zusammenhang mit dem affektiven Commitment (Rowold, 2014). Affektives Commitment bedeutet, dass Mitarbeiter sich mit der Organisation identifizieren und sich in dieser eingebunden fühlen. Affektives Commitment wirkt sich positiv auf Produktivität und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter aus (Meyer & Allen, 1991), was wiederum mit Extra Effort einhergeht (Kurland & Hasson-Gilad, 2015). Der positive Zusammenhang von Affektivem Commitment und Extra Effort kann ebenfalls durch die Studie von Ariani (2013) bestätigt werden, in welcher die positive Korrelation von Affektivem Commitment und Employee Engagement bestätigt wurde. Die positive Korrelation der beiden Konstrukte lässt darauf schließen, dass Affektives Commitment und Extra Effort ebenfalls positiv miteinander korrelieren. Diese Korrelation wurde noch von keiner Studie bestätigt, aber inhaltlich weisen Employee Engagement und Extra Effort Parallelen auf. Die Aktivitäten von einem ‘‘engaged employee“ gehen über die formalen Rollenanforderungen hinaus, wodurch der Mitarbeiter zusätzliche Arbeit leistet, was charakterisierend für den internen Erfolgsfaktor Extra Effort ist (Ariani, 2013).

Affektives Commitment korreliert ebenfalls positiv mit der Dimension Path-Goal Facilitation (r = .50, p ≤ .01). Die positive Korrelation dieser Dimension mit Arbeitszufriedenheit und affektiven Commitment (Rowold, 2014), lässt darauf schließen, dass Path-Goal Facilitation eine wichtige Strategie der instrumentellen Führung ist. Nach House und Mitchell (1975) erhöht Path-Goal Facilitation die Anstrengungsbereitschaft der Mitarbeiter. Grund dafür ist, dass die Führungskraft die Mitarbeiter motiviert, indem sie ihnen den persönlichen Nutzen der Zielerreichung vermittelt und sie den Weg zur Zielerreichung durch Bereitstellung von Ressourcen, Vermeidung von Hindernissen und Vermittlung von Wegen zu den persönlichen Zielen und den Zielen der Organisation erleichtert. Die Mitarbeiter fühlen sich als Ressource in der Organisation wertgeschätzt und eingebunden, wodurch sie motiviert sind zusätzliche Zeit und Energie zu investieren (House & Mitchell, 1975).

Die Studie von Felfe (2006) hat den positiven Zusammenhang zwischen den Dimensionen Idealized Influence attributed (r = .79, p ≤ .001 ), Idealized Influence behavior (r = .68, p ≤ .001), Inspirational Motivation (r = .77, p ≤ .001), Intellectual Stimulation (r = .69, p ≤ .001) und Individual Consideration (r = .74, p ≤ .001) der transformationalen Führung und Extra Effort bestätigt. Die höchsten Korrelation besteht zwischen Extra Effort und der Dimension Idealized Influence attributed, da bei dieser Dimension die Führungskraft eine Vorbildrolle einnimmt und die Mitarbeiter stolz darauf sind mit ihr zusammen zu arbeiten. Die Führungskraft legt großen Wert darauf, dass ihre Mitarbeiter am Arbeitsplatz zufrieden sind und nimmt den Verzicht auf die eigenen Interessen in Kauf (Felfe, 2006). Durch die von Bass (1990) entwickelten Dimensionen der transformationalen Führung werden die Mitarbeiter motiviert zusätzliche Zeit und Energie in ihre Arbeit zu investieren, da sie durch Berücksichtigung der individuellen Bedürfnissen unterstützt werden und ihnen der Wert und der Sinn ihrer Arbeit vermittelt wird (Lowe et al., 1996).

Wie bei der Herleitung der ersten Hypothese beschrieben, besteht zwischen den Dimensionen der instrumentellen Führung und den Dimensionen der transformationalen Führung eine positive Korrelation (Antonakis & House, 2014; Rowold, 2014). Durch die Bestätigung des positiven Zusammenhangs von instrumenteller und transformationaler Führung kann infolge der Untersuchungsergebnisse von Felfe (2006) eine positive Korrelation zwischen instrumenteller Führung und Extra Effort angenommen werden.

Daraus bildet sich die dritte Hypothese:

H3. Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen instrumenteller Führung und Extra Effort.

Mit der Mediatorvariablen instrumentelle Führung wird überprüft, ob der Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und Extra Effort vollständig, partiell oder gar nicht durch diese mediiert wird (Baron & Kenny, 1986). Baron und Kenny (1986) zufolge beschreibt eine Mediatorvariable, wie oder warum ein Zusammenhang zwischen der unabhängigen und der abhängigen Variable besteht. In dieser Arbeit wird angenommen, dass der positive Zusammenhang der emotionalen Intelligenz und Extra Effort durch die instrumentelle Führung mediiert wird.

[...]

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Der Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz, instrumenteller Führung und Extra Effort
Hochschule
Technische Universität Dortmund
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
50
Katalognummer
V951094
ISBN (eBook)
9783346291899
ISBN (Buch)
9783346291905
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Emotionale Intelligenz Instrumentelle Führung Extra Effort
Arbeit zitieren
Marie Happe (Autor), 2017, Der Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz, instrumenteller Führung und Extra Effort, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/951094

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