Konzept zur Entwicklung von Führungskräften aus unterschiedlichen Ländern im Bereich "interkulturelle Führung"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau derwissenschaftlichen Arbeit

2 Theoretische Grundlagen interkultureller Führung
2.1 DerallgemeineKulturbegriff
2.2 Kulturbasiertes Handeln als Grundlage derinterkulturellen Führung
2.3 DieGLOBE-Studie
2.3.1 Die phasenbezogene Durchführung derGLOBE-Studie
2.3.2 Methoden und Grundlagen der GLOBE-Studie
2.3.3 Kultur- und Führungsdimensionen
2.3.4 Die GLOBE-Studie als Basis interkultureller Führungsparadigmen
2.3.5 Einfluss von Werten und Normen aufdas Führungsverhalten
2.4 Zusammenfassung und kritische Betrachtung

3 Konzept zur Entwicklung interkultureller Führungskompetenzen
3.1 Situationsbeschreibung
3.2 Seminarjnterkulturelle Führungskompetenzen“
3.2.1 Begrüßung und Einführung
3.2.2 Modul 1: Was ist Kultur?
3.2.3 Modul 2: Kultur und interkulturelle Führung
3.2.4 Modul 3: Die GLOBE-Studie
3.2.5 Modul 4: Interkulturelle Führungsparadigmen und Leitbilder
3.2.6 Modul 5: Fallbeispiel und Seminarabschluss
3.3 Messung der Ergebnisse mit Hilfe des 360-Grad-Feedbacks
3.4 Kritik am Konzept

4 Diskussion und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das theoretische Konstrukt des GLOBE-Projekts

Abbildung 2: Bewertung der Führungsdimensionen

Abbildung 3: Konzept zur Entwicklung der Führungskräfte

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: GLOBE-Führungsdimensionen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

International agierende Unternehmen sind in der heutigen Zeit keine Seltenheit mehr. Die weltweite Globalisierung mit dem besonderen Schwerpunkt der Digitalisierung führt besonders seit Mitte des 20. Jahrhunderts zu einem rapiden Zuwachs global aktiver Unternehmen. Der Anstieg des internationalen Warenhandels um 1.800% zwischen den Jahren I960 und 2018 spiegelt diese Entwicklung wider (bpb, 2019).

Besonders der Einsatz von Computern begünstigt neue Chancen im Kommunikations- und Informationsbereich. Die bekannten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Prozesse werden neu definiert. Aus den erneuerten Rahmenbedingungen ergibt sich für eine Vielzahl unterschiedlich großer Unternehmen, die Möglichkeit zu expandieren und Geschäftsbeziehungen zu internationalisieren (Ambrosius, 2018, S. 454-456). Der neue globale Kontext spielt in allen Bereichen internationaler Unternehmen eine Rolle. So wirken Globalisierung und Digitalisierung auch im Personalbereich als Treiber für Veränderungen und sind zeitgleich das Fundament für die Entstehung neuer Arbeits- und Organisationsformen (Groß & Stock­Homburg, 2019, S. 4). Global operierende Führungskräfte sind besonders von diesem Prozess betroffen. Nur durch ein ausgeprägtes Verständnis für die Prinzipien interkultureller Führung gelingt es Führungskräften, den steigenden Anforderungen gerecht zu werden (Gasteiger, Kaschube & Rathjen, 2016, S. 1).

Bereits diese knappe Erläuterung der Auswirkungen der voranschreitenden Globalisierung gibt Aufschluss über die Relevanz der Thematik für international agierende Unternehmen. Durch die Kombination verschiedener Gesellschaften und Kulturen entstehen neue Anforderungen an Führungskräfte. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, bedarf es der aktiven Verankerung interkultureller Grundprinzipien in der Führungsebene.

1.2 Zielsetzung

Aus der beschriebenen Problematik wird das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit abgeleitet. Über eine Analyse theoretischer Grundlagen soll ein praxistaugliches Konzept für Führungskräfte entwickelt werden. Dieses Konzept soll die Implementierung interkultureller Grundprinzipien in die Führungsebene vollziehen, so dass im Ergebnis eine messbare Entwicklung der Führungskräfte hin zu einem interkulturellen Führungsleitbild erzielt wird.

1.3 Aufbau derwissenschaftlichen Arbeit

Zur Erreichung des oben genannten Zieles werden im zweiten Kapitel dieser Hausarbeit die theoretischen Grundlagen für einen interkulturellen Führungsstil, unter Einbezug relevanter Literatur, analysiert. Dabei wird vor allem Bezug zu dem allgemeinen Kulturbegriff, sowie interkulturellen Führungspraktiken genommen. Als ein weiteres wichtiges Fundament werden die Ergebnisse der so genannten GLOBE-Studie in die Betrachtung mit einbezogen. Dieses wegweisende Forschungsprojekt aus den 1990er Jahren liefert weitere grundlegende Erkenntnisse im Bereich der globalen Führungs- und Kulturforschung.

Das dritte Kapitel befasst sich mit der Entwicklung eines praxisrelevanten Konzepts, welches die theoretischen Erkenntnisse aus dem zweiten Kapitel umsetzt. Dabei wird ein modernes Führungsinstrument genutzt, um den Erfolg des Konzeptes messbarzu machen.

Abgerundet wird diese wissenschaftliche Hausarbeit mit der Betrachtung und Zusammenfassung der erarbeiteten Ergebnisse.

2 Theoretische Grundlagen interkultureller Führung

Der folgende Abschnitt beinhaltet die grundlegende theoretische Basis zum Themenbereich „interkulturelle Führung.“ Hierbei wird explizit auf den allgemeinen Kulturbegriff und dessen Rolle im Bezug zu interkulturellen Führungspraktiken eingegangen. Zur weiteren Stärkung des theoretischen Fundaments wird ein besonderer Fokus auf die Inhalte und Ergebnisse des GLOBE-Projekts gelegt, welches weitere Erkenntnisse zur interkulturellen Führung liefert. Abschließend werden Werte und Normen unterschiedlicher Gesellschaften aufgegriffen und deren Einfluss auf das Führungsverständnis aufgezeigt.

2.1 Der allgemeine Kulturbegriff

Der Versuch eine allgemein gültige Definition für den Kulturbegriff zu finden, erweist sich als komplexes Vorhaben. So existieren viele verschiedene Ansätze, um die Bedeutung dieses Wortes hervorzubringen. Daher werden im weiteren Verlauf verschiedene Definitionsansätze betrachtet, aus denen Gemeinsamkeiten abgeleitet werden, welche den Charakter und die Bedeutung von „Kultur“ präzisieren sollen.

Eine sehr bekannte Kulturdefinition liefert der britische Anthropologe Edward Burnett Tylor. In seinem 1871 erschienenem Werk „Primitive Culture: Researches Into the Development of Mythology, Philosophy, Religion, Art, and Custom“ beschreibt der Religionswissenschaftler Kultur, als eine komplexe Gesamtheit bestehend aus „Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetz, Brauch und allen übrigen Fähigkeiten und Gewohnheiten, die sich der Mensch als Mitglied der Gesellschaft angeeignet hat (Tylor, 1871, S. 1).“

Der US-amerikanische Anthropologe Melville J. Herskovits deutet den Kulturbegriff hingegen als den Teil der Umwelt, welcher von Menschen geschaffen wurde. Somit liefert Herskovits eine materialistisch ausgerichtete Begriffsdefinition (Herskovits, 1948, S. 17).

Geert Hofstede, ein aus den Niederlanden stammender Kulturwissenschaftler und Sozialpsychologe, stellt den Kulturbegriff als eine Art Programm für das menschliche Denken dar. Laut Hofstede lassen sich aus den vielfältigen Programmierungen des menschlichen Verstandes Kriterien ableiten, welche separaten Gruppierungen (Kulturen) zugeordnet werden können. Aus diesem Grund können soziale Gruppen voneinanderabgegrenztwerden (Vieregg, 2009, S. 61).

Die Suche nach einer universell gültigen Definition des Kulturbegriffs erweist sich in der Praxis als eine komplizierte Aufgabe. Diverse Ansätze fokussieren verschiedene Schwerpunkte der Thematik. Diese sind zum Beispiel eine weitere oder enger Begriffsdefinition, oder auch eine höhere Gewichtung der materialistischen oder der psychologischen Kulturaspekte. Primär lässt sich jedoch ein Konsens darüber erzielen, dass Kultur eine Basis für die Einteilung von Menschen in soziale Kollektive darstellt. Diese Gruppierungen lassen sich unabhängig von materiellen oder psychologischen Gesichtspunkten anhand ihrer spezifischen Merkmale identifizieren (Brodbeck, 2016, S. 36).

2.2 Kulturbasiertes Handeln als Grundlage der interkulturellen Führung

Zur Erörterung der Bedeutung von Kulturen für das Führungsverhalten bedarf es der exakteren Betrachtung des Führungsbegriffs, um potenzielle Zusammenhänge der beiden Themen zu identifizieren. Nach Robert J. House, welcher im weiteren Verlauf dieser wissenschaftlichen Arbeit noch eine entscheidende Rolle spielt, ist Führung „die Fähigkeit einer Person, auf andere Einfluss zu nehmen, sie zu motivieren und zu befähigen, zur Effektivität und zum Erfolg der Organisation, der sie angehören, beizutragen (Dorfman, Hanges, House &Javidan, 2002, S. 5).“ Schließlich beschäftigt sich der Themenkomplex Führung mit den Individuen in einer Führenden-Geführten- Beziehung. Sowohl Kultur als auch Führung definieren sich durch einen Ansatz am Individuum. Diese Kongruenz ermöglicht die wissenschaftliche Forschung nach eventuellen Abhängigkeiten und Einflüssen dieser beiden Bereiche zueinander und ist somit gleichzeitig die Grundlage für die Beantwortung der Frage, ob und wie Führung und Kultur miteinander verknüpft sind (Brodbeck, 2016, S. 37).

Unterschiedliche Kulturen teilen also verschiedene materialistische und psychologische Merkmale, welche die Basis für ihre Unterscheidbarkeit sind. Die Stärke der Ausprägungen einzelnen Merkmale von Kulturen ist messbar und spielt auch in Anbetracht eines interkulturellen Führungskontexts eine zentrale Rolle. Es besteht eine enge Korrelation zwischen materialistischen und psychologischen Eigenschaften von sozialen Gruppen. Anhand der materialistischen Merkmale lassen sich oftmals psychologische Parallelen ziehen. Mögliche Interpretationen materialistischer Besonderheiten sind zum Beispiel, dass Menschen aus Ländern mit einer vergleichsweise hohen Sparquote auch ein dementsprechend höheres Sicherheitsbedürfnis vorweisen. Weitere Rückschlüsse sind unter anderem der Grad der Familienorientierung auf Basis der Kinderanzahl, oder ein ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein aufgrund einer hohen Lebenserwartung. Diese Zusammenhänge können die Merkmale sozialer Gruppen repräsentieren. Solche simplen Ableitungen lassen jedoch Spielraum für Kritik. So folgt aus einer geringen Lebenserwartung nicht automatisch ein fehlendes Gesundheitsbewusstsein. Vielmehr können andere Gründe, wie zum Beispiel eine unzureichende Krankenversorgung, die Ursache sein.

Externe Faktoren und die daraus folgenden theoretischen Zusammenhänge können Rückschlüsse auf die Kultur, als Grundlage und Folge der Handlungen einzelner Individuen in sozialen Gruppen ermöglichen. Diese theoretischen Ansätze können jedoch nicht direkt auf eine praktische Anwendung projiziert werden. Sie bilden zunächst die Basis, welche unter Abhängigkeit der Wahrnehmung und des Denkens verschiedener Kulturen empirisch belegt und gemessen werden muss. Nur so kann die valide Bedeutung von Kulturmerkmalen für die einzelnen sozialen Gruppen erfasst werden. Relevante Kulturmerkmale werden schließlich sozial geteilt und ermöglichen die Unterscheidung von kulturellen Gruppen. Die Entwicklung von Kulturen zeigt sich nicht ausschließlich in unterschiedlichen Ländern, sondern auch in verschiedenen Organisationen (Brodbeck, 2016, S. 37-39).

Kulturals das Fundament für das menschliche Denken und Handeln von sozialen Kollektiven lässt sich auf die einzelnen Individuen herunterbrechen. Dementsprechend ist das Verhalten der zugehörigen Individuen einer Kultur, durch die geteilten Werte und Normen dieser Gruppe charakterisiert. Ein verbessertes Kulturverständnis ermöglicht ein besseres Verständnis für die Handlungen der Individuen und bietet die Möglichkeit zukünftiges Verhalten dieser zu prognostizieren. So werden auch unterschiedliche Fähigkeiten von unterschiedlichen Kulturen und ihren Individuen besonders geschätzt. Beispiele hierfür sind Höflichkeit oder auch Pünktlichkeit. Die Bandbreite der Kulturmerkmale gilt sowohl für Gesellschaften als auch für Organisationen. Die Ausprägung von Kulturmerkmalen zeigt sich in einem gesellschaftlichen Kontextjedoch deutlicher, als im organisatorischen, denn im Rahmen der Organisationskultur liegt der Fokus zumeist ausschließlich aufArbeitsthemen (Brodbeck, 2016, S. 39, 41).

Diese Erkenntnisse sind für Führungskräfte sowohl im gesellschaftlichen als auch im organisatorischen Kontext relevant. Besonders als global agierende Führungskraft kommt es regelmäßig zu Konfrontationen mit verschiedenen Gesellschaften und unterschiedlichen Organisationskulturen. Aufgrund der Globalisierung und den damit einhergehenden Änderungen vieler wirtschaftlicher, technologischer und sozialer Prozesse steigt die Anzahl global aktiver Führungskräfte deutlich an. Diese Entwicklung bringt die Forderung nach interkulturellen Führungskompetenzen mit sich, um den erfolgreichen Umgang mit multikulturellen Mitarbeitergruppen und internationalen Kunden auf Basis interkultureller Führungsleitlinien und Paradigmen zu gewährleisten (Brodbeck, 2016, S. 49).

Die aufgezeigten Entwicklungen versinnbildlichen die Relevanz interkultureller Führung. Diese kann als „die Fähigkeit einer Person, auf Menschen mit anderer kultureller Herkunft Einfluss zu nehmen, sie zu motivieren und zu befähigen, zur Effektivität und zum Erfolg der Organisation, der sie angehören, beizutragen,“ definiert werden (Gasteiger, Kaschube & Rathjen, 2016, S. 9).

Nachdem die Bedeutsamkeit interkultureller Führungspraktiken und theoretische Grundlagen in diesem Zusammenhang dargestellt wurden, liefern wissenschaftliche Belege aus empirischen Untersuchungen notwendige Befunde, um einen gefestigten Ausgangspunkt für weitere Überlegungen zu bilden. Neben Studien von Hofstede und Shalom Schwartz, ein amerikanisch-israelischer Sozialforscher, erwies sich das GLOBE-Forschungsprojekt als eins der bis heute wichtigsten Untersuchungen zu interkulturellen Führungspraktiken (Brodbeck, 2016, S. 52).

2.3 Die GLOBE-Studie

Robert J. House, ein bedeutender Experte im Bereich interkultureller Führungsforschung, entwickelte zu Beginn der 90er-Jahre ein Konzept zur Untersuchung der Abhängigkeiten zwischen Kultur und Führungsstilen, das GLOBE- Projekt (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). Mit dem offiziellen Start im Jahre 1994 war das zentrale Ziel der Studie die Erforschung kultureller Diversitäten und deren Einflüsse auf die Erwartungshaltung an den Führungsstil. Weiterhin sollte ein mögliches ideales Führungsbild charakterisiert werden, falls grundlegend anerkannte Führungskompetenzen von verschiedenen Gesellschaften akzeptiert werden. Innerhalb dieses Forschungsprozesses wurde House von einer Vielzahl internationaler Wissenschaftler unterstützt. Im Folgenden werden die Grundlagen, das methodische Vorgehen und die wesentlichen Erkenntnisse der GLOBE-Studie erörtert (Brodbeck, 2016, S. 62-63).

2.3.1 Die phasenbezogene Durchführung der GLOBE-Studie

Der zeitliche Rahmen dieses Forschungsprojektes erstreckte sich über drei Phasen. Die erste Phase der Studie verlief zwischen 1993 und 1994 und begann somit schon vor dem offiziellen Start des Projekts. Auf Basis mehrerer Pilotstudien wurde die Entwicklung entsprechender Untersuchungsinstrumente vorgenommen. Diese Instrumente waren in der Lage kulturelle Praktiken und Werte, sowie essenzielle Attribute erfolgreicher Führung zu ermitteln. Im Ergebnis dieser Untersuchung konnten neun Kulturdimensionen aus den gesellschaftlichen und organisatorischen Gegebenheiten herausgefiltert werden. Weiterhin konnten sechs Dimensionen erfolgreicher Führung identifiziert werden. Die Kulturdimensionen wurden auf Basis bestehender theoretischer Erkenntnisse in diesem Gebiet entwickelt und während den weiteren Untersuchungen der GLOBE-Forschungsgruppe auf Reliabilität und Validität geprüft. Bestehende theoretische Überlegungen und empirische Studien im Bereich der Führungsforschung bildeten den Ansatz für die ermittelten sechs Führungsdimensionen. Dabei wurden insgesamt 382 Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften untersucht. Diese Attribute wurden in diversen Ländern geprüft. Das Ergebnis ist die Identifikation der sechs Führungsdimensionen. Das primäre Ziel dieser Phase war die Formulierung länderübergreifender Eigenschaften von Kultur und Führungskräften, welche anschließend in praxistaugliche Messskalen umgestaltet wurden. ZurWahrung der Internationalität und Validität der Untersuchungen beteiligten sich Wissenschaftler aus über60 Ländern an diesem Projekt (Brodbeck, 2016, S. 64).

Die beschriebenen Messskalen bilden die Grundlage für die zweite Phase des GLOBE-Projekts. So wurden zwischen 1994 und 1997 relevante landeskulturelle Werte und Normen erforscht. Des Weiteren sollten auch Eigenschaften einer erfolgreichen Führung herauskristallisiert werden. In dieser Phase wurden über 60 verschiedene Länder in die Forschung einbezogen. Als Untersuchungsinstrumente nutze das Forschungsteam um House unter anderem das Instrument des Fragebogens, sowie weiteren verschiedenen Messmethoden. Im Ergebnis dieser Phase zeigten sich Zusammenhänge zwischen kulturell bedingten Erwartungshaltungen an Führungskräften, sowie kulturspezifische und universell akzeptierte Führungsattribute einer erfolgreichen Führung. So brachte diese Phase zudem zehn GLOBE-Kulturcluster hervor. Länder aus demselben Cluster ähneln sich hinsichtlich ihrer Kulturmerkmale und können von den Ländern aus anderen Clustern unterschieden werden. Die bis dato erzielten Erkenntnisse wurden aus Befragungen von über 17.000 Führungskräften gewonnen. Rund 950 verschiedene Organisationen aus drei Industriezweigen wurden betrachtet. Somit wurden die Wirtschaftszweige Finanzdienstleistungen, Telekommunikation und Nahrungsmittelbearbeitung analysiert, denn diese sind global vertreten. Im Endeffekt konnten die Forschungsergebnisse auf Basis unterschiedlicher Länder, Branchen und Organisationen erfasst werden, was eine hohe Validität der Erkenntnisse zur Folge hat (Brodbeck, 2016, S. 65).

Phase Nummer drei und die damit letzte Phase des GLOBE-Forschungsprojekts wurde in der Periode zwischen 2000 und 2008 ausgeführt. Im Vergleich zu der ersten und zweiten Phase wurde der Fokus der Untersuchungsobjekte verschoben. Während bislang hauptsächlich Führungskräfte des mittleren Managements betrachtet wurden, sollte in dieser Phase das strategische Management in den Vordergrund gestellt werden. Bisherige Erkenntnisse sollten anhand von CEOs und ihren Unternehmen überprüft werden. Die Geschäftsführer wurden durch direkt unterstellte Führungskräfte in ihren Eigenschaften und Verhaltensweisen beurteilt. Zudem sollten Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen CEOs ermittelt werden. Statt den bisher untersuchten Ländern wurden in diesem Abschnitt des Forschungsprojekts 24 Länder untersucht, aus denen einige bisher nicht betrachtet wurden. Insgesamt konnten ca. 5000 Führungskräfte aus 1000 verschiedenen Unternehmen befragt werden. Anhand dieser Phase konnte ermittelt werden, ob erfolgreiche strategische Führungskräfte entsprechend der Erwartungen an Sie handeln und ob diese Erwartungen auch zu Erfolg führen (Brodbeck, 2016, S. 68).

2.3.2 Methoden und Grundlagen der GLOBE-Studie

Im Mittelpunkt der GLOBE-Studie wurden relevante Verbindungen zwischen den Bereichen Landes-, Organisationskultur und Führungseffektivität studiert.

Das in Abbildung 1 aufgezeigte theoretische Modell der GLOBE-Studie stützt sich auf bereits empirisch belegte Forschungen zum Thema Führung. In dieses Modell fließen unter anderem verschiedene Führungstheorien ein. So spielen die „Value-Belief- Theorie“ von Hofstede und die Motivationstheorie nach McClelland eine entscheidende Rolle für den theoretischen Rahmen der GLOBE-Studie (Gelbrich & Müller, 2014, S. 70). Der Grundtenor dieses Modells ist, dass Merkmale von differenzierbaren Kulturen einen direkten Einfluss auf die Attribute und Handlungen von Führungskräften im Rahmen dieser Kulturen erlauben und diese Eigenschaften zeitgleich am erfolgversprechendsten sind. Die Bestandteile dieses komplexen theoretischen Modells bilden zudem die Grundlage für die Aufstellung von 15 Hypothesen, welche innerhalb der GLOBE-Studie überprüft wurden. Exemplarisch sind die folgenden drei Hypothesen zu nennen (Brodbeck, 2016, S. 69-70).

1. Die Normen der Gesellschaftskultur (geteilte Werte und Praktiken) beeinflussen das Verhalten von Führungskräften.
2. Organisationskultur und -praktiken beeinflussen das Verhalten von Führungskräften.
3. Die Effektivität von Führungskräften erhöht im LaufderZeit deren Akzeptanz. Die angewandte Methodik innerhalb der GLOBE-Studie wies folgende Besonderheiten auf. Durch die Beteiligung von Forschen aus einer Reihe unterschiedlichen Ländern konnte auch hier der Einfluss verschiedener Kulturen genutzt werden, um eine ethnozentrische Perspektive zu umgehen. Ein weiterer entscheidender Faktor innerhalb länderübergreifender Forschungen ist die Sprache. Die GLOBE-Studie wurde mit Hilfe von Fragebögen durchgeführt. Zur Gewinnung möglichst präziser Erkenntnisse wurde das Prinzip der Rückübersetzung angewandt. Die Fragebögen wurden in die entsprechende Zielsprache übersetzt und anschließend wiederzurückübersetzt. Jedoch wurden für die Rückübersetzung die Übersetzter gewechselt. Das Ergebnis konnte anschließend mit dem Original auf übersetzungsbedingte Unterschiede untersucht werden, um die Fragebögen weiter zu optimieren. In der kulturübergreifenden Forschung ist die Verzerrung durch Befragungen, welche nicht in der Muttersprache des Befragten durchgeführt werden, ein bekanntes Hindernis (Brodbeck, 2016, S. 69-70).

2.3.3 Kultur- und Führungsdimensionen

Wie in Kapitel 2.3.2 beschrieben erfordert das Ziel der GLOBE-Studie die Messbarkeit von Kultur und Führung. In der ersten Phase des Projekts wurden entsprechende Kultur- und Führungsdimensionen ermittelt.

Die ermittelten Kulturdimensionen bilden die Grundlage für die erfolgreiche Erforschung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Kulturen. Dementsprechend konnten die Forschungen auf Basis der neun Dimensionen Leistungsorientierung, Zukunftsorientierung, Bestimmtheit, Geschlechtergleichheit, gruppenbasierter Kollektivismus, institutioneller Kollektivismus, Machtdistanz, Menschenorientierung und Unsicherheitsvermeidung durchgeführt werden (Stock­Homburg, 2013, S. 432). Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit liegt der Fokus auf den Führungsdimensionen, weshalb die Hintergründe und Inhalte der Kulturdimensionen nicht weiter vertieft werden (Brodbeck, 2016, S. 71-72).

Zur Definition der Attribute erfolgreicher Führungskräfte, wurden innerhalb der ersten Phase des GLOBE-Projekts 21 differenzierbare Führungsdimensionen ermittelt. Diese wurden innerhalb der weiteren Forschung auf sechs Gruppen reduziert. Anhand des Grades der Ausprägungen dieser Verhaltensweisen bei Führungskräften, lassen sich Aussagen über die Förderung bzw. Behinderung dieser Dimensionen für die effektive Führung erzielen. Tabelle 1 beinhaltet eine Übersicht der globalen und den dazugehörigen primären Führungsdimensionen (Brodbeck, 2016, S. 136).

[...]