Change-Management Maßnahmen für eine erfolgreiche Umsetzung flexibler Arbeitsformen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau derwissenschaftlichen Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Was ist Change-Management?
2.2 Change-Management Modelle
2.2.1 Phase 1: Vorbereitung
2.2.2 Phase 2: Analyse und Diagnose
2.2.3 Phase 3: Konzeption
2.2.4 Phase4: Implementierung
2.2.5 Phase 5: Evaluation
2.3 Psychologisch-emotionale Herausforderungen im Change-Management
2.4 Flexible Arbeitsformen

3 Change-Management zur Implementierung von Homeoffice
3.1 Phase 1: Vorbereitung
3.2 Phase 2: Analyse und Diagnose
3.3 Phase 3: Konzeption
3.4 Phase 4: Implementierung
3.5 Phase 5: Evaluation
3.6 Kritische Betrachtung

4 Diskussion und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Abbildung 2: Phasenmodell eines Change Prozesses nach Vahs und Weiand

Abbildung 3: Phasen deremotionalen Reaktion auf Veränderungen

Abbildung 4: Phasenbezogene Instrumente zur Einführung von Homeoffice

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Instrumente und Herausforderungen in der Vorbereitungsphase

Tabelle 2: Instrumente und Herausforderungen in der Analyse- und Diagnosephase

Tabelle 3: Instrumente und Herausforderungen in der Konzeptionsphase

Tabelle 4: Instrumente und Herausforderungen in der Implementierungsphase

Tabelle 5: Instrumente und Herausforderungen in der Evaluationsphase

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Wir können den Wind nicht ändern, aber wir können die Segel richtig setzen.“ (Niemann, 2014, S. 1).

Obwohl diese Aussage des angesehenen griechischen Philosophen Aristoteles schon über mehrere hundert Jahre alt ist, passt sie ideal in den aktuellen zeitlichen Kontext. Eine Vielzahl wirtschaftlicher, sozialer und gesellschaftlicher Prozesse befinden sich gegenwärtig in einem umfassenden Wandel (Bartscher & Nissen, 2019, S. 11). Vielfältige Technologien, steigender Wettbewerbsdruck und differenzierte Bedürfnisse sind Beispiele für Treiber, welche diesen revolutionären Prozess auch innerhalb von zahlreichen Unternehmen beschleunigen. Demnach entstehen ebenfalls im Bereich der flexiblen Arbeitsformen ständig neue Trends und Konzepte, welche bei einer mangelhaften Umsetzung mehr Nachteile als Vorteile mit sich bringen (de Molina, Frey, Ringlstetter&Widuckel,2015, S. 1).

In einer 2018 veröffentlichten Studie der IDG Communications Media AG wurden Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmen zum Thema „Arbeitsplatz der Zukunft“ befragt. Innerhalb dieser umfassenden Befragung wurden die Teilnehmer unter anderem nach ihrer Einschätzung gefragt, wie zukunftsfähig ihr momentaner Arbeitsplatz ist. Nur rund sechs Prozent der Befragten gaben an, dass sie ihren aktuellen Arbeitsplatz als ausreichend zukunftsfähig betrachten. Weitere 32 Prozent sehen ihren Arbeitsplatz als weitgehend zukunftstauglich, während ca. 52 Prozent der Teilnehmer angaben, dass ihr Arbeitsplatz nur teilweise bzw. kaum reif für die Zukunft ist. Schließlich empfinden lediglich die Hälfte der Befragten, dass ihr momentaner Arbeitsplatz die nötigen Voraussetzungen für die Zukunft besitzt (IDG, 2018, S. 20).

Bereits anhand dieser knappen Erläuterung ist die Relevanz flexibler Arbeitsformen, sowie der Bedarf zur korrekten Optimierung vieler Arbeitsplätze im Kontext einer zukunftsfähigeren Ausrichtung erkennbar. Unter der Bezeichnung „Arbeit 4.0“ lassen sich diverse Trends und flexible Arbeitskonzepte zusammenfassen, welche das Fundament für die Entwicklung von klassischen Arbeitsformen zu zeitgemäßen Arbeitsplätzen bilden (Eilers & Rump, 2017, S. 3). Die Einführung neuer Arbeitswerkzeuge wie Homeoffice, Gleitzeit oder Webkonferenzen bedürfen einer durchdachten Vorbereitung und Unterstützung in der Umsetzung. Wird solch ein Veränderungsprozess vernachlässigt, können negative Auswirkungen, wie eine erhöhte Belastung der Mitarbeiter die Folge sein (de Molina, Frey, Ringlstetter & Widuckel, 2015, S. 185).

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit liegt in der Entwicklung eines geeigneten Bündels verschiedener Change-Management Maßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung flexibler Arbeitsformen. Im Zuge dessen wird ein besonderes Augenmerk auf das Zusammenwirken der unterschiedlichen Maßnahmen, unter Berücksichtigung der Herausforderungen auf organisatorischer und psychologisch-emotionaler Ebene gelegt. Demnach soll die Frage beantwortet werden, wie die differenten Change­Management Maßnahmen zur Bewältigung dieser Hindernisse beitragen.

1.3 Aufbau derwissenschaftlichen Arbeit

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit ist in die drei folgenden Abschnitte untergliedert. In Kapitel zwei wird der Fokus auf die theoretischen Grundlagen des Change-Managements, flexiblen Arbeitens und den Herausforderungen gelegt. Hierzu wird der Begriff des Change-Managements unter Einbezug zwei bekannter theoretischer Modelle näher erläutert. Folglich werden relevante Instrumente und Konzepte eines Change-Management Prozesses über eine Literaturanalyse theoretisch aufgearbeitet. Der theoretische Part dieser Hausarbeit endet mit der Betrachtung von flexiblen Arbeitsformen, wobei besonders auf das Konzept der „Telearbeit“ eingegangen wird, welches gleichzeitig die Grundlage für den anschließenden Anwendungsteil bildet.

Im dritten Kapitel werden die theoretischen Erkenntnisse angewendet. So wird ein Veränderungsprozess auf Basis des Phasenmodells nach Vahs und Weiand beschrieben, um die flexible Arbeitsform Homeoffice erfolgreich zu implementieren. Parallel wird speziell die Bewältigung organisatorischer und psychologisch-emotionaler Herausforderungen thematisiert.

Abschließend wird die Thematik um eine kritische Diskussion ergänzt, woran sich ein zusammenfassendes Fazit mit einem entsprechenden Ausblick anschließt.

2 Theoretische Grundlagen

Im nachfolgenden Kapitel wird das theoretische Fundament gebildet. Dabei wird anfangs Bezug zu der begrifflichen Definition, verschiedenen theoretischen Modellen, sowie einer Vielzahl unterschiedlicher Maßnahmen des Change-Managements genommen. Anschließend werden die Herausforderungen und das flexible Arbeiten thematisiert.

2.1 Was ist Change-Management?

Eine Vielzahl von Unternehmen befindet sich durch die zunehmende Digitalisierung und Globalisierung in einem Wandel. Um diesen Prozess erfolgreich zu gestalten bzw. zu lenken, müssen unterschiedliche Maßnahmen ergriffen werden, welche unter die Disziplin des Change-Managements fallen (Lauer, 2019, S. 3).

Innerhalb des Change-Managements handelt es sich um das erfolgreiche Steuern eines Wandels. Dabei stehen weniger die Erfassung eines konkreten Ziels, noch die Erforschung neuer Maßnahmen zur Erreichung des Ziels im Vordergrund (Lauer, 2019, S. 4). Vielmehr wird die effektive Planung und Durchführung verschiedener Methoden fokussiert, welche einen optimalen Wandel begünstigen (Heberle & Stolzenberg, 2013, S. 6). Dabei ist die langfristige und strategische Ausrichtung dieses Prozesses für den Wandel einer Startorganisation zu einer Zielorganisation charakteristisch. Demnach sollen die Erfolge des Wandels im Optimalfall auch langfristig nutzbar sein (Lies, 2011, S. 3). Speziell die Mitglieder (z.B. Mitarbeiter) einer sich verändernden Organisation stehen dabei im Mittelpunkt. Das Ziel eines Change­Management Prozesses ist also nicht das Erreichen eines zuvor definierten Ziels, sondern die möglichst optimale Gestaltung des Weges zu diesem meist strategisch ausgerichteten Ziel (Lauer, 2019, S. 4).

Die Suche nach einer einheitlichen Definition gestaltet sich äußerst komplex. Verschiedene anerkannte Wissenschaftler im Bereich des Change-Managements liefern unterschiedliche Definitionsversuche. Bergmann und Garrecht beschreiben Change­Management als den „Überbegriff für das professionelle Management von Veränderungen.“ (Bergmann & Garrecht, 2016, S. 205). Nach Kundiger unterstützt das Change-Management „Veränderungsprozesse im Unternehmen, indem es diese systematisch, phasenorientiert sowie mit Hilfe geeigneter Methoden begleitet und deren nachhaltige Umsetzung sicherstellt.“ (Kundinger, 2007, S. 61). Aus der Sicht des Wirtschaftswissenschaftlers Dietmar Vahs ist Change-Management „die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen“ (Vahs, 2019, S. 283).

Die dargelegten Auffassungen zeigen, dass eine universell gültige Definition für das Change-Management nicht existiert. In der Literatur bestehen verschiedene Erklärungsversuche, welche im Kern teils kongruent sind, aber andererseits auch Unterschiede aufweisen. Anhand der drei genannten Beispiele wird jedoch der Eindruck bestärkt, dass Change-Management die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen mit Hilfe von geeigneten Methoden darstellt. Dieser Prozess lässt sich modellhaft darstellen.

2.2 Change-Management Modelle

Eines der wichtigsten Modelle innerhalb des Change-Managements und der Organisationsentwicklung stammt von dem Psychologen Kurt Lewin. Dieser entwickelte 1947 das 3-Phasen-Modell, welches das Fundament für viele weitere Ansätze der Organisationsentwicklung und des Change-Managements bildet. Im Kern beschäftigt sich dieses Modell mit dem Ablauf von Veränderungen in sozialen Gruppen bzw. Organisationen. Laut Lewin erfolgt dieser Prozess in drei aufeinanderfolgenden Phasen, welche in Abbildung 1 symbolisiert werden (Kreutzer&Wüst, 2012, S. 137).

Die erste Phase ist das „Unfreezing“ bzw. Auftauen. Grundlage für den Veränderungsprozess ist die Erkenntnis, dass die bestehenden Abläufe und Prozesse optimiert werden müssen, weil sie nicht mehr die gewünschten Ergebnisse erzielen. Demnach stellt diese Phase den Startpunkt der kommenden Veränderung dar. Das Ziel der ersten Phase ist das Aufbrechen aktueller Strukturen. Nur wenn dieser Schritt vollzogen wurde, ist es laut Lewin möglich neue Prozesse und Denkweisen zu etablieren (Kreutzer & Wüst, 2012, S. 137). Effektive Mittel des Unfreezings sind besonders ein hohes Maß an Kommunikation und Feedback, damit die bestehenden Prozesse erfolgreich aufgetaut werden können (Brodbeck, Kirchler&Woschée, 2014, S. 51).

An die erste Phase schließt sich der Abschnitt des „Movings,“ also der Bewegung an. Diese zweite Phase wird als Veränderungsphase bezeichnet und ist gleichzeitig das Zentrum des Veränderungsprozesses. Neue Prozesse und Arbeitsabläufe werden umgesetzt und auf ihren Nutzen geprüft. Zu Beginn dieser Phase ist eine verringerte Leistungsfähigkeit typisch. Sobald sich die neuen Arbeitsformen jedoch gefestigt haben, steigt auch wieder die Leistung der Mitarbeiter (Kreutzer&Wüst, 2012, S. 137). In dieser Phase entstehen also die realen Veränderungen innerhalb der Organisation (Brodbeck, Kirchler & Woschée, 2014, S. 51).

Die abschließende dritte Phase wird als „Refreezing,“ also Einfrier-Phase bezeichnet. Die in Phase zwei eingeführten Verhaltensweisen und Abläufen werden in der Folge gefestigt und in den routinierten Arbeitsalltag verankert. Durch die Iteration der neuen Arbeitsweisen wird die Grundlage für eine langfristig erfolgreiche Wandlung der entsprechenden Prozesse geschaffen (Brodbeck, Kirchler& Woschée, 2014, S. 51). Das Refreezing ist gleichzeitig der Abschluss des organisatorischen Veränderungsprozesses nach Lewin (Kreutzer & Wüst, 2012, S. 137).

Trotz der Bedeutsamkeit für die weitere Forschung im Bereich des Change­Managements bleibt auch das 3-Phasen-Modell von Lewin nicht frei von Kritik. Die negativen Aspekte des Modells liegen in dem recht simplen Charakter. Zudem laufen Veränderungsprozesse in der Praxis ehrfahrungsgemäß nicht derart linear ab, wie es innerhalb des Modells vermittelt wird. Es lassen sich demnach die einzelnen Phasen zumeist auch nicht so strikt voneinander abgrenzen (Hoffmann, 2018, S. 226).

Die Autoren Vahs und Weiand haben den Ansatz Lewins aufgegriffen und ein Phasenmodell entwickelt, welches sowohl die organisatorische als auch die psychologische Ebene eines Veränderungsprozesses beinhaltet. Im Ergebnis entsteht ein integrativer Ansatz des Change-Managements. Abbildung 2 zeigt das aus fünf Phasen bestehende Veränderungsmodell nach Vahs und Weiand auf. Auf Basis der einzelnen Phasen werden in den nachfolgenden Abschnitten dieser wissenschaftlichen Arbeit, relevante Maßnahmen eines Change Prozesses herausgestellt, um einen erfolgreichen Veränderungsprozess umzusetzen und dabei organisatorische und psychologische Herausforderungen zu bewältigen (Vahs &Weiand, 2013, S. 12-14).

2.2.1 Phase 1: Vorbereitung

Die Vorbereitungsphase bildet das Fundament für den bevorstehenden Veränderungsprozess. Hierbei werden ausgehend von einem entsprechenden Ziel, die wesentlichen Grundlagen für den weiteren Verlauf geschaffen. Fehler sollten in dieser Phase besonders vermieden werden, denn diese sind in den folgenden Schritten äußerst schwierig zu beheben (Vahs & Weiand, 2013, S. 17).

Zu Beginn der Vorbereitungsphase findet die Auftragsklärung statt. Es werden die zur Verfügung stehenden Ressourcen und die geltenden Rahmenbedingungen festgestellt. Innerhalb der Auftragsklärung werden demnach die Aufgabenstellung, der zeitliche Ablauf, das Budget und auch der Projektleiter festgelegt (Vahs & Weiand, 2013, S. 18-26).

Weiterhin ist zu klären, ob der Veränderungsprozess durch einen Berater unterstützt werden kann. Die Entscheidung kann auf einen internen oder externen Berater fallen. Die Wahl sollte auf einen internen Berater fallen, wenn eine permanente Anwesenheit erforderlich ist und die Gefahr einer Veröffentlichung kritischer unternehmensinterner Informationen zu hoch ist. Wird jedoch besonders eine unparteiische Person mit speziellen Fähigkeiten und Erfahrungen benötigt, sollte ein externer Berater engagiert werden (Vahs & Weiand, 2013, S. 28).

Als weiteren Aspekt muss die Projektorganisation bestimmt werden. Durch eine geeignete Projektorganisation wird ein klares Rollen- und Verantwortungsverständnis geschaffen, welches einen reibungslosen Ablauf begünstigt. Der Auftraggeber, der Projektleiter und die Teammitglieder bilden hierbei die wichtigsten Personengruppen. Die Auftraggeber, oftmals auch als Lenkungsausschuss bezeichnet, erteilen den Projektauftrag, stellen die Bedingungen auf und die nötigen Mittel bereit. Projektleiter sind die Verbindung zwischen Auftraggeber und Teammitglieder. Sie müssen das Team leiten, Entscheidungen treffen und eine permanente Kommunikation zwischen den beteiligten Parteien schaffen. Die Teammitglieder sind im Endeffekt für die Erfüllung der Aufgaben zuständig. Weiterhin bedarf es der Auswahl der formalen Projektorganisation. Hierbei werden die drei Varianten Stabsorganisation, reine Projektorganisation und Matrix-Projekt-Organisation unterschieden. Innerhalb einer Stabsorganisation existieren keine Mitarbeiter, welche nur für das Projekt arbeiten. Alle Beteiligten bleiben in ihrer aktuellen Funktion erhalten und erledigen nur zwischenzeitlich Projektaufgaben. Im Gegensatz dazu werden bei der reinen Projektorganisation die Mitarbeiter für das Projekt von ihren Linienaufgaben befreit. In der dritten Form, der Matrixorganisation, sind die Projekt- und Linienaufgaben gleichwertig. Formale Projektorganisationen schaffen demnach einen klaren organisatorischen Rahmen (Vahs &Weiand, 2013, S. 55-57).

2.2.2 Phase 2: Analyse und Diagnose

In dieser Phase des Modells nach Vahs und Weiand werden die Problemsituation und dessen Gründe betrachtet. Zur Erfassung der Situation werden im folgenden verschiedene Instrumente zur Analyse der Strategie, der Kultur und des technisch organisatorischen Systems beschrieben (Vahs &Weiand, 2013, S. 77-78, 102, 171).

Durch die Analyse der Strategie können Stärken und Schwächen der Organisation ermittelt werden. Entsprechende Methoden zeigen die strategischen Vor- und Nachteile auf, um den Veränderungsprozess in Gang zu setzen.

Das erste Instrument der Strategieanalyse ist das Benchmarking. Innerhalb des Benchmarkings findet ein Vergleich der eigenen Prozesse und Arbeitsweisen mit denen der anderen führenden Unternehmen, derselben oder auch anderer Branchen statt. Durch die Erfassung der Unterschiede können Problemfelder aufgedeckt werden und optimierte Lösungen und Vorgehensweisen erfasst und umgesetzt werden. Es wird also nach den besten Praktiken gesucht. Durch diese Methode werden Wettbewerbsvorteile erzielt und Wettbewerbsnachteile vermindert (Kempf, Mertins & Siebert, 1995, S. XV).

Ein weiteres Instrument ist die Delphi-Methode. Dabei werden mehrere Experten eines Fachgebietes, über mehrere anonyme schriftliche Befragungsdurchgänge zu einem bestimmten Sachverhalt befragt. Aus der Gesamtheit der Expertenmeinungen lassen sich mögliche Entwicklungsprognosen und Handlungsempfehlungen zu dem jeweiligenThemaableiten (Ceylan, Fiehn, Harteis, Paetz&Schworm,2011, S. 61-62).

Durch Kundenbefragungen können externe Meinungen zu dem eigenen Unternehmen ermittelt werden. Im Zentrum der Befragung können beispielsweise die Erwartungen an die Produkte, Preise, den Service, das Angebot oder die Qualität stehen. Die Ergebnisse lassen Rückschlüsse auf Stärken und Schwächen zu, um anschließend Handlungsfelderzu identifizieren (Bungard &Jöns, 2018, S. 192-194).

Die SWOT-Analyse ist eine bekannte Technik zur Strategieentwicklung. Innerhalb der SWOT-Analyse werden interne Stärken, Schwächen und externe Chancen und Risiken eines Unternehmens oder einer Strategie herausgearbeitet. Ausgehend von diesen Betrachtungsperspektiven lassen sich im Endeffekt geeignete Strategien ableiten, wodurch Probleme gelöst und Mitarbeiter für Veränderungen sensibilisiert werden (Handelsblatt Management Bibliothek, 2005, S. 128).

Die letzte Methode ist die Umweltanalyse. Es werden vielfältige einflussreiche Faktoren auf das Unternehmen analysiert. Veränderungen können durch Technologien, Gesetzte, Kunden und das Wettbewerbsverhalten entstehen. Demnach soll ein Unternehmen trotz der geänderten Umweltgegebenheiten reaktions- und wettbewerbsfähig bleiben (Schneider, 2002, S. 79-80, 86). Eine der bekanntesten Formen der Umweltanalyse ist dabei die Branchenstrukturanalyse nach Porter. Hierbei werden besonders die fünf Einflussfaktoren Lieferanten, Abnehmer/Kunden, Ersatzprodukte, potentielle Konkurrenten und der Wettbewerb innerhalb der Branche fokussiert. Dadurch kann die aktuelle Wettbewerbssituation erfasst werden (Kampker& Schuh, 2010, S. 111).

Im Rahmen des Change-Managements spielt die Unternehmenskultur eine wesentliche Rolle. Dabei gelten die Werte und Normen, welche von den Mitarbeitern gelebt werden als wichtige Komponente, die bei Veränderungsprozessen zu berücksichtigen ist und auch bei der Einführung neuerArbeitsformen eine zentrale Bedeutung hat.

Durch eine Unternehmenskulturanalyse können wichtige Kernwerte der Organisation erfasst werden. Dadurch ist es möglich die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter zu bestimmen und den Erfolg eines Veränderungsprozesses zu prognostizieren. Ein bekanntes Modell ist das 3-Ebenen Modell nach Schein, welches die drei Säulen einer Unternehmenskultur beschreibet. Diese sind Artefakte (z.B. Verhaltensweisen), Werte/Normen und Grundannahmen (z.B. Überzeugungen zur Umwelt) (Buchholz, 2009, S. 70,72).

Über Mitarbeiterbefragungen ist es möglich Informationen über bestimmte Personengruppen zu ermitteln. Es kann als Instrument für die Entwicklung einer Organisation verstanden werden, durch das Schwächen und Stärken zu speziellen internen Themenkomplexen ermittelt werden können. Hierbei sind die unterschiedlichen Formen: standardisiertes Interview, schriftliche Befragung, Telefoninterview und Leitfadengespräche typisch (Spichalsky, 2016, S. 59, 65).

Auch das Unternehmensleitbild sollte in Veränderungsprozessen nicht vernachlässigt werden. Die Wirkung eines Leitbildes findet sowohl nach innen als auch nach außen statt. Für die Mitarbeiter (innen) beinhaltet ein Leitbild die Rahmenbedingungen des Handelns und verschafft eine wichtige Orientierung. Nach außen, also im Bezug zur Öffentlichkeit, zeigt das Unternehmensleitbild wofür eine Organisation steht und welche Werte sie vertritt (Ottawa & Rietz, 2014, S. 64).

Innerhalb der Analysephase bedarf es auch der Betrachtung des technisch organisatorischen Systems, welches zugleich der dritte und letzte Bestandteil dieser Phase ist. Hierbei stehen vornehmlich die Arbeitsabläufe und Aufgaben, sowie die Personen in einer Organisation im Mittelpunkt. Durch verschiedene Instrumente können diese erfasst und daraus resultierende Optimierungsmöglichkeiten ermittelt werden (Göpfert, 2013.S. 86).

Mit Hilfe einer Prozessanalyse lassen sich die verschiedenen Abläufe innerhalb einer Organisation identifizieren. Es werden die unterschiedlichen Tätigkeiten und Teilprozesse dargestellt. Demnach können zeitliche und finanzielle Optimierungspotentiale erörtert werden. Besonders durch die Möglichkeiten der visuellen Darstellung lassen sich die Stärken und Schwächen von Prozessen einfacher identifizieren (Ahrens & Zapp, 2017, S. 47-48, 52).

Eine andere Methode ist die Aufgabenanalyse. Aufgaben werden in separate Teilaufgaben untergliedert und visualisiert. Der Fokus liegt weniger auf der zeitlichen oder finanziellen Perspektive, sondern vielmehr auf die Arbeitsabläufe selbst. Ziel ist eine sinnvolle Anordnung und Strukturierung der entstandenen Teilaufgaben (Carl, Fiedler, Jorasz & Kiesel, 2008, S. 111).

2.2.3 Phase 3: Konzeption

In Folge der erfolgreichen Analyse der Strategie, Kultur und des organisatorischen Systems folgt die exakte Konzeption des Veränderungsprozesses. Auf Basis der Ergebnisse aus der Analyse werden die Ziele, Interventionen und Kommunikationsaspekte entwickelt (Vahs & Weiand, 2013, S. 205).

Zur Ermittlung der Ziele des Wandels bieten sich verschiedene Instrumente an. Die von den Wissenschaftlern Cross und Lynch entwickelte Performance Pyramide, behandelt die drei Perspektiven Kunden, Anteilseigner und Mitarbeiter einer Organisation. Bei diesem künden- und finanzspezifischen Ansatz werden die interne Effizienz und externe Effektivität über unterschiedliche Kennzahlen gemessen und bewertet (Werner, 2014, S. 71-72).

Eines der bekanntesten Management Systeme ist die Balanced Scorecard. Der Grundgedanke dieser Methode ist ein System zur Performance Messung, welches nicht nur aus finanziellen Kennzahlen besteht. Das Ziel ist die Messung von Performancekennzahlen, wodurch Rückschlüsse auf Optimierungspotentiale und Maßnahmen möglich sind. Demnach werden Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen in den Bereichen Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter betrachtet (Barthélemy, Knöll, Salfeld, Schulz-Sacharow&Vögele, 2011,57-64).

Durch Veränderungslandkarten können Veränderungsprozesse in ihren einzelnen Schritten geplant werden. So wird ein detailreiches Konzept über die einzelnen Teilschritte eines Prozesses und den betroffenen Bereichen entwickelt. Als Ausgangspunkt gilt die ursprüngliche Vision, aus der die Veränderungslandkarte entwickelt und visualisiert wird. Hieraus lassen sich Kennzahlen und Zielvereinbarungen individuell ableiten (Heberle & Stolzenberg, 2013, S. 46).

Die erfolgreiche Gestaltung eines Veränderungsprozesses ist häufig mit Eingriffen in Form von Interventionen verbunden. Interventionen sind Maßnahmen, welche die Leistungsfähigkeit verbessern sollen. Die Auswahl ist vielfältig und bedarf einer genauen Überlegung, denn jede Intervention hat spezifische Vor- und Nachteile. Sie lassen sich in vier grundlegende Felder unterteilen. Diese sind psychologische (z.B. Coaching und Teamentwicklung), technologisch-strukturelle (z.B. Downsizing und Arbeitsgestaltung), strategische (z.B. M&A und Unternehmenskulturveränderungen) und Human- Resources-Interventionen (z.B. Job Rotation und Erfolgsplanung) (Eberhardt, 2012, S. 9).

Als dritten Part der Konzeptionsphase wird der Kommunikationsaspekt berücksichtigt. Dieser lässt sich durch eine Kommunikationsmatrix oder einem Stakeholder-Dialog effektiv gestalten.

In Bezug auf den anstehenden Veränderungsprozess wird innerhalb einer Kommunikationsmatrix eindeutig beschrieben, wie kommuniziert wird. Durch die Matrix werden typische W-Fragen zur Art der Kommunikation beantwortet. Wann, wie oft oder über was wird kommuniziert. Auf dieser Basis kann der Einsatz der Kommunikationsinstrumente einfacher geplant und die erfolgten Kommunikationsaktivitäten besser nachverfolgt werden (Küster et al., 2011, S. 187-188).

Stakeholder-Dialoge ermöglichen den Austausch mit Interessengruppen über den komplexen Veränderungsprozess. Stakeholder können sowohl Einzelpersonen (z.B. Mitarbeiter und Lieferanten) als auch Institutionen (z.B. der Staat) sein, welche ein Interesse an dem Wandlungsprozess haben. Durch die Kommunikation mit unterschiedlichen Stakeholdern können innovative Lösungsansätze ermittelt werden, um bestehende Herausforderungen zu überwinden. Stakeholder-Dialoge bringen verschiedene Kompetenzen, Standpunkt, Perspektiven und Interessen zusammen (Frieg, Gerlach & Künkel, 2016, S. 5-6).

2.2.4 Phase 4: Implementierung

Im Anschluss an die Konzeptionsphase werden Instrumente implementiert, welche eine gewisse Unterstützung für die Durchsetzung der genannten Interventionen darstellen. Dazu werden im Folgenden geeignete Maßnahmen präsentiert.

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