Die Gewährleistung von Kundenzufriedenheit durch die Service-Umgebung. Praktische Umsetzung am Beispiel eines Restaurants

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

KAPITEL 1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangssituation und Betrachtungsrahmen
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

KAPITEL 2 GRUNDLAGEN UND HISTORIE
2.1 Service Encounter
2.1.1 Grundgedanke und Definition
2.1.2 Ausprägungen
2.1.3 Die Rolle der Technologie
2.2 Service Encounter Triad
2.1.1 Die Service Organisation
2.1.2 Das Kontaktpersonal
2.1.3 Der Kunde
2.3 Kundenzufriedenheit
2.4 Service Profit Chain

KAPITEL 3 SERVICE UMGEBUNG
3.1 Begriff und Erscheinungsformen
3.2 Typologie von Dienstleistungsorganisationen
3.3 S trategische Rolle
3.4 Das Umweltwirkungsmodell
3.4.1 Umgebungsdimensionen
3.4.2 Holistische Umgebung
3.4.3 Interne Beeinflussungsfaktoren
3.4.4 Interne Reaktionen
3.4.5 Internes Verhalten
3.5 Weitere Dimensionen
3.5.1 Konzeptualisierung der Dienstleistungsumgebung nach Baker et. al
3.5.1 Konzeptualisierung der Dienstleistungsumgebung nach Reimer

KAPITEL 4 METHODEN UND INSTRUMENTE ZUR VERBESSERUNG DER SERVICE UMGEBUNG
4.1. Die Gestaltung der Umgebungsbedingungen
4.1.1 Der Einsatz von Musik zur Erhöhung von Stimmung und Motivation
4.1.2 Ideale Temperaturgestaltung
4.1.3 Gute Luftqualität
4.1.4 Störfaktor Lärm
4.1.5 Die Wirkung von Farbe und Licht
4.1.6 Die Wahrnehmung von Gerüchen
4.2. Die Gestaltung der räumlichen Anordnung
4.2.1 Der Eingangsbereich
4.2.2 Die Küche
4.2.3 Lagerraum
4.2.4 Aufenthaltsraum
4.2.5 Gästetoilette
4.2.6 Speisesaal
4.3. Die Notwendigkeit eines serviceorientierten Denkens
4.3.1 Critical Incident Technique
4.3.2 Photographic Blueprint
4.3.3 Experiments

KAPITEL 5 AUSBLICK UND WÜRDIGUNG

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1 Die Entwicklung der Wertschöpfung im Güterkonsum

Abbildung 2-1 Service Encounter Triad

Abbildung 2-2 Das umgekehrte T

Abbildung 2-3 Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Abbildung 2-4 Die Service Profit Chain NACH HESKETT ET. AL

Abbildung 3-1 Umweltwirkungsmodell nach Bitner

Abbildung 3-2 Dimension der Dienstleistungsumgebung nach Baker et al. (2002)

Abbildung 3-3 Inhalte des Dienstleistungsdesign nach Reimer (2004)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1 Definition Service Encounter

Tabelle 2-2 Herausforderungen für das Kontaktpersonal im Kundenkontakt

Tabelle 3-1 Begriffsauswahl Service Umgebung

Tabelle 3-2 Typologie von Dienstleistungsorganisationen

Kapitel 1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Betrachtungsrahmen

„Die Industriegesellschaft:, die sich in den vergangenen 200 Jahren in Europa entwickelte, ist an ihrem Ende."

- Romeiß-Stracke, 2003, S.24.

Seit Beginn der Jahrtausendwende befindet sich der Markt in einem permanenten Wandlungsprozess. Während in der industriellen Revolution das Hauptaugenmerk grundsätzlich auf die Herstellung einfacher Konsumgüter gerichtet war, stehen Un­ternehmen in der heutigen Zeit vor veränderten Marktverhältnissen gegenüber.

Einer der unumstrittenster Treiber der heutigen Marktsituation ist die Globalisierung, dessen Präsenz zunehmend durch Trends wie der Liberalisierung des Welthandels so­wie der Aufhebung von Markteintrittsbarrieren verstärkt wird.¹ Gegenwärtig wird durch Kombination mit den neuen Informationstechnologien eine weltweite Markt und Preistransparenz geboren, die nationale, geographische und soziale Distanzen aufhebt. All diese Entwicklungen resultieren folglich neue zeitliche Rahmenbedingun­gen, die schließlich einen starken Preiswettbewerb unter den Mitbewerbern bewir­ken.²

Die Entwicklung des heutigen Marktgeschehen wurde neben den technologischen und politischen Einflüssen auch von ökonomischen Faktoren geprägt. Neben dem zu­nehmenden Wohlstand hat der Kunde durch die Nutzung der neuen Informations­technik die weitreichende Möglichkeit, einzelne Angebote und Dienstleistungen zu vergleichen und gegenüberzustellen. Aufgrund der Angebotsvielfalt lässt sich auf der Nachfrageseite demnach ein neuer Zeitgeist im Alltag verzeichnen, in der das Produkt längst nicht mehr im Mittelpunkt steht, sondern viel mehr der Wunsch nach Träumen, Geschichten, Erfahrungen und Emotionen.³

Diese Wertsteigerung begründen Pine und Gilmore (1999) am Beispiel von Kaffee (vgl. Abbildung 1-1).⁴ Laut ihren Forschungen zahlt ein Produzent für den Rohstoff Kaffeebohnen auf dem Weltmarkt einen Preis, der einem Verkaufswert von etwa 3 Cent pro Tasse entspricht. Röstet, mahlt und portioniert der Produzent anschließend die Bohnen, erhöht sich der Preis auf rund 40 Cent pro Tasse. Wird der Kaffee anschlie­ßend im Restaurant zubereitet und serviert, steigt der Preis auf rund 1,50 Euro pro Tasse. Bietet man aber den gleichen Kaffee in einer Bar mit einem besonders schönen Ambiente als Wertschöpfungsfaktor an, ist der Kunde bereit, 3,- bis 4,- Euro zu zah- len.⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1 Die Entwicklung der Wertschöpfung im Güterkonsum

Aus dem obigen Beispiel wird durch den gesellschaftlichen Wertewandel ein weiterer Trend - die sogenannte Erlebnisökonomie - geboren. Durch die Zunahme der Werte­steigerung entsteht hiernach ein neuer Wettbewerb, bei dem vor allem ökologische, ethische und soziale Werte im Vordergrund stehen. Schließlich deutet die inhärente Tendenz in der Gesellschaft darauf hin, dass sich die Menschen immer häufiger und intensiver mit sich selbst und ihrem eigenen Wohlbefinden beschäftigen und dabei das individuelle Erlebnis im Vordergrund steht.⁶

Folglich ergibt sich neben der zunehmend verschärfteren Wettbewerbssituation für die Branchen eine weitere Herausforderung. Demnach markieren nicht mehr die Pro­dukte oder Unternehmen die Grenzen der Märkte, sondern vielmehr der einzelne Kunde und seine spezifischen Bedürfnisse.⁷

Von nun an gilt es für den Dienstleister neben einer fundierten, marktorientierten und ganzheitlichen Unternehmensführung, die Wünsche des Käufers zu berücksichtigen und die Produkte und Dienstleistungen mit einem höheren Erlebniswert zu versehen.⁸

Daher stellt sich aus dem obigen Beispiel die Frage, wie unter diesen Umständen eine stimmige Restaurantumgebung sichergestellt werden kann, um durch eine Abhebung von Wettbewerbern eine klare Positionierung in der ökonomischen Wertschöpfung aufzuweisen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist, ein praktisches Gestaltungskonzept zu erar­beiten, welcher dazu beitragen soll, die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Um ein einheitliches Verständnis zu konsolidieren, wird im Rahmen der Konzeptplanung auf die Gestaltung einer Restaurantumgebung eingegangen. Dazu werden neben den Kriterien der Raumgestaltung, die einzelnen Gestaltungselemente des Umweltwir­kungsmodells vorgestellt. Aufbauend zu den Gestaltungsempfehlungen wird ebenso gezeigt, welche Bedeutung die Mitarbeiterleistung für den Dienstleister hat und wel­che Rolle sie beim Kontakt und der Interaktion mit den Kunden spielt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in drei Hauptkapitel untergliedert. Eingangs wird bereits ein Einblick in die aktuelle Thematik und Herausforderungen, mit welchen Industrien kon­frontiert sind, vermittelt. Ferner wird in Kapitel 1.2. die Zielsetzung dieser Arbeit dar­gestellt.

Einführend werden im zweiten Kapitel die wesentlichen Grundlagen zum Thema Ser­vice Encounter zusammengefasst und aufbereitet. Die Grundlagen umfassen dabei die Begriffsdefinition, die Ausprägungen, sowie die Rolle der Technologie im Service Encounter. Im Zentrums dieses Kapitels werden anschließend die einzelnen Rollen der Dienstleistungsbegegnung aufgezeigt. Zu guter Letzt werden im Kapitel 2.2. die Grundlagen zu den Begriffen Kundenzufriedenheit und im Kapitel 2.3 die Grundlagen zu der Service Profit Chain demonstriert.

Im dritten Kapitel wird der Fokus auf die Service Umgebung gelegt. Im Mittelpunkt dieses Kapitels werden die zentralen Erkenntnisse aus der von Bitner (1992) entwor­fenen Umweltwirkungsmodell analysiert und mit weiteren Dimensionen gegenüber­gestellt. Dieses Modell dient als wichtiger Bestandteil und baut auf das nachfolgende Kapitel auf.

Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt im vierten Kapitel. In diesem Kapitel gilt es vor allem die einzelnen Gestaltungselemente sowie deren Wirkung und Einsatz im Restaurant aufzuzeigen. Ebenso sollen auch konkrete Gestaltungsempfehlungen in den einzelnen räumlichen Anordnungen des Restaurants erarbeitet werden, durch die die Mitarbeiterleistung sowie das Esserlebnis des Gastes langfristig positiv verän­dert werden soll. Abschließend werden im Abschnitt 4.3 weitere verschiedene Mess­instrumente zur Verbesserung der Service Umgebung aufgezeigt und analysiert.

Den Abschluss bildet das fünfte Kapitel. Dieses fasst die wichtigsten Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die Umsetzung der Ge­staltungsempfehlung.

In der vorliegenden Arbeit soll der englische Begriff Service mit dem Begriff Dienst­leistung gleichgestellt werden und sich nicht nur auf zusätzliche oder außergewöhnli­che Dienstleistungen beschränken.

Kapitel 2 Grundlagen und Historie

Das folgende Kapitel greift im Wesentlichen einen Überblick über die Bedeutung des Service Encounters. Hierbei wird ein kleiner Exkurs auf die Begrifflichkeit referiert so­wie mögliche Ausprägungen und die Rolle der Technologie konkretisiert, auf die man oft im Zusammenhang dieser Branchen stößt. Im Zentrum dieses Kapitels wird die magische Dreiecksbeziehung in Dienstleistungsbegegnungen differenziert. Dieses soll das Verständnis zur Service Umgebung erweitern. Anschließend werden im wei­teren Abschnitt der Bezug zur Kundenzufriedenheit analysiert, um am Ende der Ar­beit weitere Möglichkeiten zur Typologisierung der Service Umgebung und zur Ein­ordnung der unterschiedlichen Ausprägungsformen aufzuzeigen. Schließlich wird im letzten Kapitel die Grundlagen der Service Profit Chain demonstriert.

2.1 Service Encounter

2.1.1 Grundgedanke und Definition

“Most services are characterized by an encounter between a service provider and a cus­tomer. This interaction, which defines the quality of the service in the mind of the cus­tomer, is called a 'moment of truth'. The often brief encounter is a moment in time when the customer is evaluating the service and forming an opinion of its quality".

- Fitzsimmons, Fitzsimmons, 2011, S.213.

In Anbetracht der Begriffsdefinition hat das Konzept des Service Encounters inzwi­schen mehr als eine dreißigjährige evolutionäre Entwicklung erfahren (vgl. Tabelle 2­1).⁹ Da die Bedeutung der Dienstleistungsbranchen immer weiter zunimmt, ist die Kundenzufriedenheit mittlerweile zu einem Schlüsselziel für jeden Branchenakteur geworden. Hierbei ist der Konsum von Dienstleistungen häufig mit der persönlichen Interaktion von Kunden und Dienstleistungsanbietern verbunden. Diese singuläre In­teraktion wurde erstmals von Solomon (1985) auch als Service Encounter, zu dt. Dienstleistungsbegegnung bezeichnet.

Shostack (1985) und Bitner (1990) boten eine breitere Definition dieses Begriffs an. Ihre Definitionen umfassen alle Aspekte des Dienstleistungsunternehmens, mit dem der Verbraucher direkt interagieren kann, einschließlich seines Personals, seiner phy­sischen Einrichtungen und anderer sichtbarer Elemente. Im Rahmen der Begriffsdefi­nition weist Shostack (1985) jedoch darauf hin, dass Dienstleistungsbegegnungen auch ohne menschlicher Interaktion stattfinden können.¹⁰

In der oft kurzen Dienstleistungsbegegnung entsteht ferner der kritischste Zeitpunkt insbesondere in dem Augenblick, wenn ein Konsument eine „positive oder negative Meinung über das Unternehmen bildet oder aufgrund dieser Begegnung seine bishe­rige Meinung ändert." Dieser Blickpunkt wurde in den Vorlesungsunterlagen von Herrn Prof. Dr. Steinicke (2019), S.7 auch als Moment of Truth beschrieben. Nach Auf­fassung von Carlzon and Peters (1989) ist jeder Moment of Truth unerlässlich - denn genau in dieser Phase entscheidet der Gast darüber, ob er einen bestimmten Ort er­neut besuchen wird oder nicht.¹¹ Diesen Dienstleistungsbegegnungen muss demge­mäß Bedeutung beigemessen werden, da sie die wichtigste Informationsquelle des Konsumenten für Schlussfolgerungen bezüglich Qualität und Servicedifferenzierung sind. In jedem Moment of Truth kann die Wahrnehmung des Kunden somit als Er­folgsparameter zur Kundenzufriedenheit fungieren und darüber hinaus einen erhebli­chen Einfluss auf die dienstleistenden Institutionen und Tätigkeiten ausüben.¹²

James A. Fitzsimmons und Mona J. Fitzsimmons (2011) dehnten die Definition weiter auf, in dem sie die Qualität des Service Encounters zusätzlich durch die Wirkung der Service Umgebung und den Einfluss anderer Gäste bestimmten . Zuletzt definierten Voorhees et al. (2017) den Service Encounter ferner als „ jene diskrete Interaktion eines Kunden mit einem Dienstleister während des Kernprozesses einer Dienstleistung."¹³

Tabelle 2-1 Definition Service Encounter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Ausprägungen

In der heutigen Zeit haben Kunden neben der persönlichen Interaktion mit dem Un­ternehmen weitreichende Möglichkeiten, auf verschiedene Art und Weise mit einem Unternehmen zu interagieren. Im folgenden Kapitel wird ein wesentlicher Überblick über die verschiedenen Ausprägungen des Service Encounters dargestellt. Hier wird zwischen dem Remote Encounter, Phone Encounter und Face-to-Face Encounter unter­schieden:¹⁴

Remote Encounter

Beim Remote Encounter, zu dt. Fernbegegnung erfolgt die Dienstbegegnung ohne menschlichen Kontakt. Um den Kunden dennoch einen Dienst anbieten zu können, werden hierfür jegliche Leistungen durch die Technologie erbracht, insbesondere mit dem Aufkommen diverser Internet-Anwendungen. Als primäre Grundlage für die Be­urteilung der Qualität gilt hier der greifbare Nachweis der Dienstleistung und die Qua­lität des technischen Systems. Beispiele hierfür sind der Flugticketverkauf, sowie die Paket- und Sendungsverfolgung. Die Fernbegegnung kann aber auch über einen Au­tomaten, z.B. den Geldautomaten oder den Zigarettenautomaten, erfolgen.

Phone Encounter

In vielen Organisationen wird die häufigste Art der Begegnung zwischen einem Kun­den und der Firma, die über das Telefon stattfindet, als telefonische Begegnung be­zeichnet. Fast alle Firmen setzen auf telefonische Begegnungen in Form von Kunden­dienst, allgemeiner Anfrage oder Auftragsannahme. Die Beurteilung der Qualität von telefonischen Begegnungen unterscheidet sich von Fernbegegnungen, weil die potenti­elle Variabilität der Interaktion größer ist. Der Tonfall, das Wissen der Mitarbeiter und die Effektivität/Effizienz im Umgang mit Kundenanliegen werden zu wichtigen Krite­rien für die Beurteilung der Qualität bei diesen Begegnungen.

Face-to-Face Encounter

Die dritte Art der Begegnung, die zwischen einem Mitarbeiter und einem Kunden im direkten Kontakt stattfindet, wird als Face-to-Face Encounter bezeichnet. Hier kann es beispielsweise in einem Hotel zu direkten Begegnungen zwischen Kunden mit dem Wartungspersonal, Rezeptionisten, Speisen- und Getränkeservern sowie anderen kommen. Sowohl verbale als auch nonverbale Verhaltensweisen sind wichtige Deter­minanten der Qualität, ebenso wie greifbare Hinweise wie das Erscheinungsbild sowie das Auftreten des Dienstleistungsanbieters und andere Symbole des Service (Geräte, Informationsbroschüren, physische Einstellungen).

2.1.3 Die Rolle der Technologie

Eng mit der Servicebegegnung verbunden, gewinnt die Entfaltung der Technologie durch die zunehmende Orientierung an Kunden ausweitend an Bedeutung und offen­bart darüber hinaus tiefgreifende Auswirkungen über die Kommunikation zwischen Kunden und Dienstleistungsanbietern. Der Beitrag der Technologie im Service En­counter setzt sich aus fünf Arten zusammen:¹⁵

- Der A-Modus kennzeichnet eine technologiefreie Servicebegegnung und wird durch die zwischenmenschliche Interaktion zwischen Kunde und Dienstleister repräsentiert. Dieser Modus umfasst den traditionellen Service, in der die Technologie keine direkte Rolle spielt. Im Dienstleistungsbereich fallen unter anderem Körperpflegedienstleistungen in dieser Kategorie, zusammen mit ei­nigen professionellen Dienstleistungen wie Recht, Beratung und Psychiatrie.
- Der B-Modus wird als technolgiegestützte Dienstleistungsbegegnung bezeich­net. In diesem Verfahren besitzt ausschließlich der Anbieter Zugang zu der Technologie, um die direkte zwischenmenschliche Erbringung von Dienstleis­tungen zu erleichtern. Zahlreiche Verfahren der Gesundheitsförderung gehö­ren in diese Kategorie, wie zum Beispiel eine Augenuntersuchung während des Bürobesuchs bei einem Optiker oder ein Vollmundröntgenbild beim Zahnarzt.
- Der C-Modus manifestiert sich als technologieunterstützte Servicebegegnung, da beide Parteien den gleichen Zugang zur Technologie besitzen. In diesem Fall kann bspw. ein Finanzberater nach Rücksprache mit dem Kunden auf das Finanzmodell am persönlichen Computer zurückgreifen, um die prognostizier­ten Erträge für verschiedene Risikoprofile zu veranschaulichen.
- Der D-Modus markiert die technologievermittelte Servicebegegnung und pos­tuliert nicht mehr dem traditionellen „Face-to-Face"-Service. In diesem Zu­sammenhang lässt sich die Kommunikation in der Regel durch ein Sprachtele­fonanruf für den Zugang zu Dienstleistungen wie z.B. die Reservierung eines Restaurants ableiten.
- Der E-Modus , auch technologiegenerierte Begegnung genannt , beschreibt die vollständige Ersetzung des menschlichen Dienstleisters durch die Technolo­gie. Dies wirkt sich monumental auf die Erlebnisqualität des Kunden aus, da nun dem Kunden erlaubt wird, sich selbst zu bedienen. Diese Modalität ge­winnt zunehmend an Bedeutung, da Unternehmen versuchen, die Kosten für die Erbringung von Dienstleistungen zu senken. Beispiele dafür sind E-Banking oder Online-Reservierungen.

2.2 Service Encounter Triad

Eine der herausragenden Eigenschaften einer Dienstleistungsbegegnung ist die ak­tive Anteilnahme des Kunden am Produktionsprozess. Nach Richard Norman (1986) ist jeder Moment of Truth durch eine Begegnung zwischen einem Dienstleistungsan- bieter und einem Dienst­leistungsnachfrager ge­kennzeichnet. Dabei sind alle Beteiligten an der Be­gegnung bestrebt, die Kontrolle über den gesam­ten Prozess auszuüben, was zu der Notwendigkeit von Flexibilität und der Be­fähigung des Kontaktper­sonals führt. Die in Abbil- dung 2-1 dargestellte Dreiecksbeziehung¹⁶ beschreibt die Zusammensetzung der drei Parteien und mögliche Konfliktquellen anschaulich zusammen.

In dieser Beziehung lassen sich Service-Organisationen in gewinnorientierte Organi­sationen oder in gemeinnützige Organisationen differenzieren. Während gewinnori­entierte Organisationen ein inhärentes Interesse daran haben, Dienstleistungsauf­träge effizient wie möglich zu vollbringen, bevorzugen gemeinnützige Organisatio­nen die bedingungslose Effektivität. In der Definition einiger Experten wird Effizienz als „die Dinge richtig tun" betrachtet, wohingegen Effektivität die „richtigen Dingen tun“ bedeutet. Auf Grund formaler Aspekte kann Effizienz die rationelle Nutzung von Ressourcen sein, während Effektivität der Grad ist, in dem die Ziele erreicht werden. Demzufolge ist ein Interessensausgleich zwischen Effizienz und Effektivität erforder­lich, um weiterhin die Kontrolle über die Erbringung des Dienstleistungsakts zu besit­zen als auch die Steigerung der Kundenzufriedenheit zu ermöglichen.

Um dies zu erreichen, legt das Management dem Kontaktpersonal demnach umfang­reiche Regeln und Verfahren vor, die ihre Autonomie und ihren potentiellen Hand­lungsspielraum im Dienst am Kunden einschränken. Die gleichen Regeln und Verfah­ren gelten auch für den Umfang des für den einzelnen Interessenten erbrachten Dienstes, woraus unzufriedene Endkunden resultieren lassen können. Schlussendlich beinhaltet die Interaktion zwischen dem Kontaktpersonal und dem Kunden das Ele­ment der wahrgenommenen Kontrolle durch beide Parteien.¹⁷

Die zwischenmenschliche Beziehung aller Parteien könnte jedoch in Gefahr geraten, falls jeder Teilnehmer die Kontrolle über die Begegnung beherrscht. Diese Konflikte können auf eine von drei Arten auftreten:¹⁸

- Von der Service-Organisation dominierte Begegnung

Die Dominanz der Organisation wird durch die Standardisierung der Dienst­leistungserbringung realisiert. Unter diesem Aspekt werden strenge Be­triebsabläufe vorgeschrieben, um den potenziellen Handlungsspielraum des Kontaktpersonals einzuschränken. Auch wenn das Kontaktpersonal in solchen Organisationen zwar mit dem Kunden sympathisieren mag - ist sie dennoch dazu gezwungen, "nach Vorschrift" zu verfahren, wodurch eine Arbeitsunzu­friedenheit hervorgeruft werden kann. Den Kaufinteressenten werden auf der anderen Seite lediglich Standard-Service-Optionen angeboten, woraus Frust­ration als auch Unzufriedenheit entstehen könnte. Dennoch können viele Franchise-Dienstleister wie McDonald's ihren Erfolg darauf zurückzuführen, eine Umgebung zu schaffen, in der die Gäste keine Dienste verlangen.

- Vom Kontaktpersonal dominierte Begegnung

Um grundsätzlichen Stress zu vermeiden, sind Kontaktpersonen im Allgemei­nen darin bemüht, den Umfang der Dienstleistungsbegegnung zu limitieren. Werden die Erwartungen des Konsumenten durch das Urteilsvermögen des Kontaktpersonals beeinflusst, tritt das Personal automatisch in eine autonome Position ein und wird sich selbst in erheblichem Maße über den Kunden wahr­nehmen. Die Beziehung zwischen Arzt und Patient veranschaulicht die Unzu­länglichkeiten der vom Kontaktpersonal dominierten Begegnung am besten: Der Patient, der nicht einmal als Kunde bezeichnet wird, wird in eine unterge­ordnete Position gebracht, ohne Kontrolle über die Begegnung zu haben. Dar­über hinaus ist eine mit ihr verbündeten Organisation, wie in diesem Fall ein Krankenhaus, enormen Anforderungen ausgesetzt, die von den einzelnen Ärz­ten des Personals ohne jegliche Rücksichtnahme gestellt werden.

- Vom Kunden dominierte Begegnung:

Standardisierte und kundenspezifische Dienstleistungen stellen für den Ver­braucher wahrhaftige Gelegenheiten dar, die Begegnung selbst zu bestim­men. Zur standardisierten Nutzung von Dienstleistungen ist es für den Ver­braucher dabei vom Vorteil, Selbstbedienungen zu beanspruchen, um einen vollständigen Einfluss über die bereits begrenzte angebotene Dienstleistung zu nehmen. Hierzu wird beispielsweise für den Konsumenten an einer Selbst­bedienungstankstelle keinerlei Interaktion mit anderen Personen erfordert. Das erzielte Endergebnis kann trotz fehlender Interaktion dennoch sehr effi­zient und zufriedenstellend sein - besonders für Konsumenten, die einen sehr geringen Service erfordern oder verlangen. Die Online-Begegnung zeigt hier­bei eine zunehmend populäre Variante, in der das Personal durch eine Website substituiert wird. Dabei kann die Gestaltung einer Website, die das Interesse von Stammkunden stätig wecken, jedoch als eine große Herausforderung für die Serviceorganisation herauskristallisieren.

Aus den drei Konflikten bedarf es nun eine ausgewogene Balance zwischen dem Kon­trollbedarf aller drei Mitwirkenden im Servicebegegnungsprozess herzustellen. Das Effizienzbedürfnis der Organisation kann nur dann erfüllt werden, wenn das Kontakt­personal richtig geschult ist und die Rolle und Erwartungen des Kunden effektiv kommuniziert werden.¹⁹ Um dies zu erreichen, werden in den folgenden Abschnitten die Rollen der verschiedenen Elemente in der Dienstbegegnung vorgestellt.

2.1.1 Die Service Organisation

Service Organisationen legen die räumlichen Rahmenbedingungen für die Dienstleis­tungsbegegnung fest, in der besonders die Organisationskultur als auch ihre physische Umgebung unter Diskussionsbedarf stehen.²⁰ Da der hauptsächliche Fokus der Ba­chelorarbeit vorwiegend auf die Dienstleistungsumgebung liegt (s. Kapitel 3), wird in diesem Abschnitt nur die Organisationskultur als näherer Betrachtungsbereich analy­siert.

Unternehmenskultur

Die zugrundeliegende Unternehmenskult ur kann für den Kunden bei der Auswahl ei­nes Produktes oder einer Dienstleistung einen maßgeblichen Beitrag zur Entschei­dungsfindung führen. Angesichts des Kulturbegriffs wurden dabei mehrere Definitio­nen zur Organisationskultur vorgeschlagen:²¹

- Schwartz und Davis (1981):

„Culture is a pattern of beliefs and expectations that is shared by the organization's members and produces norms that powerfully shape the behaviour of individuals or groups in organizations."

- Mintzberg (1989):

„Culture is the traditions and beliefs of an organization that distinguish it from other organizations and infuse a certain life into the structure."

- Hoy und Miskel (2012):

„Organizational culture is a system of shared orientations that hold the unit together and give a distinctive identity."

Bevollmächtigung Hinsichtlich der Unternehmenskultur erzeugen Führungskräfte der Organisation oft bewusst oder unbewusst eine Kultur, in der Verhaltensnormen oder eine Reihe von Werten als Leitfaden für die Entscheidungsfindung der Mitarbeiter vorgeschrieben sind. Das bedingungslose Vertrauen in die Macht innerhalb der Mitarbeiter, Entschei­dungen zu bewerten und kreative Entscheidungen kompetent umzusetzen, wird als Empowerment, zu dt. Bevollmächtigung definiert. Auf Grundlage dieser gemeinsamen Wertebasis wird dem Kontaktpersonal automatisch befugt, autonom zu agieren.²²

Gegenwärtig entsteht ein neues Modell der Dienstleistungsorganisation, dessen In dieser Organisation werden die Aufsichtsebe­nen drastisch reduziert, da das Kontaktpersonal geschult, motiviert und mit zeitnahen, computer­gestützten Informationen versorgt wird, die es ihm ermöglichen, die Konsis­tenz der Dienstleistungs­erbringung an allen Standorten zu gewähr- leisten. Aufgrund dieser Tatsache sind viele Führungskräfte von diesem Modell überzeugt und haben daher folgende Maßnahmen ergriffen, die umgekehrte T-Struktur funktionsfähig zu ma­chen:²³

(1) In Menschen genauso viel oder mehr als in Maschinen zu investieren
(2) Technologie zur Unterstützung des Kontaktpersonals einzusetzen, anstatt es zu überwachen oder zu ersetzen
(3) Die Rekrutierung und Ausbildung von Kontaktpersonal als entscheidend für die Leistungsfähigkeit des Unternehmenserfolgs zu betrachten.
(4) Die Vergütung mit der Leistung der Mitarbeiter auf allen Ebenen zu verknüp­fen.

Durch diese Organisationsform trägt das stark reduzierte mittlere Management nicht mehr länger die Rolle des traditionellen Aufsichtsorgans - sondern fungiert nun viel­mehr als Vermittler auf Basis des Glaubenssystems. Im folgenden Abschnitt werden weitere organisatorische Kontrollsysteme vorgestellt.

Organisatorische Kontrollsysteme Organisatorische Kontrollsysteme lassen sich in vier Kategorien unterteilen. Hierbei wird zwischen dem Glaubenssystem, dem Grenzsystem, dem Diagnose-System und dem interaktiven System unterschieden . Das sogenannte Glaubenssystem wird wie bereits im vorherigen Abschnitt erwähnt, ausschließlich durch eine gut strukturierte Organisationkultur begünstigt, die durch die Vermittlung der Grundwerte und Verhal­tensnormen ermöglicht wird. Das Grenzsystem markiert hingegen seine Grenzen be­reits in der Mitarbeiterinitiative, welche durch die Verwendung von Standardarbeits­anweisungen erzeugt wird. Mit Diagnose - Systemen werden indessen messbare Ziele definiert, die es zu erreichen gilt. Besonders empfehlenswert für "Wissensindustrien" wie z.B. Beratungsfirmen sind wiederum interaktive Steuerungssysteme, deren Exis­tenz von der kreativen Lösungsfindung der Mitarbeiter abhängig ist.²⁴

Für die Service Organisationen ist es nun deshalb von elementarer Entscheidung, ein motiviertes, kompetentes, engagiertes und gut ausgebildetes Kontaktpersonal zu verfügen. Weitere Investitionen wie z.B. in Computer-Informationssysteme tragen zusätzlich zur Gewährleistung eines qualitativen exzellenten Service bei.²⁵ Im Folgen­den Abschnitt wird näher auf das Personal eingegangen.

2.1.2 Das Kontaktpersonal

Kontaktpersonen sollen im Idealfall folgende Persönlichkeitsmerkmale aufweisen:²⁶

- Flexibilität
- Ambiguitätstoleranz
- Einfühlungsvermögen für Kunden
- Fähigkeit, das Verhalten auf der Grundlage von situationsbedingten Hinwei­sen zu überwachen

Auswahl Für jede Organisation liegt es an oberster Priorität, durch signifikante Bewerbungsge­spräche herausragende Personalqualitäten zu gewährleisten. Obwohl keine zuverläs­sigen Studien zur Messung der Dienstleistungsorientierung einer Person bestehen, existieren dennoch eine Reihe nützlicher Befragungstechniken. Abstrakte Befragun­gen, Situationsvignetten oder Rollenspiele haben sich mehrmals als hilfreiche Instru­mente erwiesen und wurden demnach regelmäßig zur Bewerbungsgesprächen einge­führt. Im Folgenden werden die drei Befragungstechniken ausführlich erklärt:²⁷

- Abstrakte Befragungen sind meistens offen. Diese gewähren den Organisati­onen häufig Aufschluss darüber, inwieweit ein Bewerber in der Lage ist, die unmittelbare Service- Situation mit Informationen aus bisherigen Erfahrungs­werten in Beziehung zu setzen. Fragen wie: "Wie sind Sie mit dem Kunden um­gegangen?" und "Was wäre der ideale Weg, mit dieser Art von Kunden umzu­gehen?" bewerten den zwischenmenschlichen Stil des Bewerbers. Um festzu­stellen, ob eine Person die Umgebung um sie herum berücksichtigt, kann mit der Frage: "Welche Art von Kunde war für Sie aufgrund Ihrer früheren Arbeits­erfahrung am schwierigsten zu behandeln und warum?" überprüft werden. Durch die sorgfältige Sondierung der Anwärter im Vorstellungsgespräch kann schließlich eine gute Auswahl effektiver Arbeitskräfte garantiert werden.
- Hingegen verlangen Situationsvignetten vom Antragsteller die Beantwor­tung von Fragen zu einer bestimmten Situation. Die Darstellung einer solchen Situation kann infolgedessen Informationen über die Instinkte eines Bewer­bers, seine zwischenmenschlichen Fähigkeiten, seinen gesunden Menschen­verstand und sein Urteilsvermögen offenbaren. Um die Anpassungsfähigkeit des Bewerbers einzuschätzen, können weitere Fragen über die Situation ge­stellt werden.
- In der abschließenden Phase der Rekrutierung wird oft ein Rollenspiel einge­setzt, bei dem die Antragsteller in einer simulierten Situation teilnehmen und so reagieren müssen, als ob es sich um eine reale Dienstleistungsumgebung handeln würde. Diese Methode ermöglicht realistischere Antworten als die abstrakte Befragung oder die situative Vignetten-Interviews. Anstatt einer Be­schreibung von Erfahrungswerten oder einer Situation wird nun von den Be­werbern verlangt, auf die gegenwärtige Situation eigenständig zu reagieren.

Schulung Um die Effektivität des Unternehmens weiterhin zu erhöhen, gilt es neben der Rekru­tierung adäquater Mitarbeiter auch der Ausbau und die Erweiterung der Fähigkeiten des vorhandenen Personals. Hierzu werden unter anderem Schulungshandbücher²⁸, in denen die technische Ausführung der Arbeit ausführlich beschrieben werden, ange­boten. Trotz des breiten Spektrums an Weiterbildungsmöglichkeiten können in der Realität dennoch Schwierigkeiten bei der Interaktion zwischen Kunden und Kontakt­personal entstehen. Die aufgeführte Tabelle 2-2 zeigt einige dieser Situationen.

Tabelle 2-2 Herausforderungen für das Kontaktpersonal im Kundenkontakt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Problemkunden Problemkunden stellen für das Kontaktpersonal eine exorbitante Herausforderung dar. Nachfolgend werden fünf situative Herausforderungen²⁹ aufgeschlüsselt und ver­ständlich erklärt:

- Unter Unreasonable demands werden provokante Kundenanforderungen an das Dienstleistungsunternehmen verstanden. Passagiere, die Übergepäck an Bord bringen, beschreiben eine eklatante Herausforderung für das Personal.
- Abusive or hostile attitude bezieht sich auf die beleidigende oder feindselige Haltung der Kunden gegenüber dem Mitarbeiter. Verbale Sprüche wie "Sie Idiot! Wo ist mein Drink?" veranschaulichen demonstrativ den ausschlagge­benden Auslöser einer Konfliktsituation.
- Inappropriate behaviour definiert das unangemessene Verhalten der Kunden gegenüber dem Mitarbeiter, dessen Verhalten unter anderem auch durch die Einnahme exzessiver Rauschmittel hervorgerufen werden kann (z.B. ein be­trunkener Passagier, der während des Fluges versucht, das Flugzeug zu verlas­sen).
- Unanticipated demands umfasst für das Kontaktpersonal die besondere Auf­merksamkeit für Kunden mit medizinischen oder sprachlichen Schwierigkei­ten (z.B. "Meine Frau liegt in den Wehen").
- Unter Demands contrary to policies sind solchen Anforderungen zuzuordnen, die aus Sicherheitsgründen im Widerspruch zur Politik stehen. Ein Beispiel aus dem Check-In Bereich wäre nach den Wünschen der Kundin bspw. das Rau­chen einer Zigarette.

Dienstfehler Angrenzend der unrealistischen Kundenerwartungen können auch betriebliche Fehler zu Kommunikationsschwierigkeiten mit Kunden führen. Drei Arten von Dienstfehlern können dabei ermittelt werden:³⁰

- Bei einem Unavailable service ist ein Mangel an jene Dienstleistung vorhan­den, die üblicherweise zu den normalen Zeiten verfügbar ist oder erwartet wird. Im Bankenwesen wäre hier der Ausfall eines Geldautomaten einzuord­nen.
- Slow Performance verursacht durch ungewohnte langsame Dienste ein über­mäßiges Warten der Kunden. Flugverspätungen oder verspätete Austragsbe- stätigungen sind hierfür eklatante Beispiele einer Slow Performance.
- Unter Unacceptable service werden die nicht erfüllten Kriterien eines Quali­tätsstandards verstanden (z.B. "Mein Platz lehnt sich nicht zurück").

Die unabdingbaren Situationen mit Problemkunden und Dienstfehlern zeigen, dass zur Erfüllung der Kundenwünsche es zusätzlich einer allgemeinen Ausbildung in Kommu­nikationsfähigkeiten bedarf. Dieser Ansatz wird dem Kontaktpersonal helfen, die Ar­ten des Austauschs, auf die sie stoßen könnten, vorauszusehen und Entscheidungsre­geln für die Auswahl zu entwickeln.

Trotz dessen sind jedoch auch Kontrollen bei dem Kontaktpersonal notwendig, um eine Verletzung ethischer Grundsätze , die die Organisation gefährden könnten , zu unterbinden. Um ein ethisches Klima aufzubauen, sollen nach Schwepker und Hart­line formale Kontrollen (Durchsetzung ethischer Kodizes und Bestrafung für ethische Verstöße) und informelle Kontrollen (Diskussion über Ethik, Verinnerlichung eines Ethik-Kodexes und ein ethisches Klima) im Unternehmen eingesetzt werden. So wird sichergestellt, dass Mitarbeiter und ihr ethisches Verhalten individuell und innerhalb von Arbeitsgruppen geregelt werden.³¹

2.1.3 Der Kunde

Erwartungen und Einstellungen Die Bedeutung eines Kunden kann auf unterschiedliche Weise definiert werden. Im Allgemeinen weisen Kunden auf natürliche oder juristische Personen hin, die Käufer eines Produkts oder einer Dienstleistung sind³². Um Kunden zu verstehen und zu klas­sifizieren, wird zunächst die Bedeutung der internen Kunden als auch der externen Kun­den berücksichtigt. Externe Kunden befinden sich außerhalb der Service- Organisation und sind dafür bereit, für die Dienstleistungen der angebotenen Produkte zu zahlen - wohingegen interne Kunden, die Teile (z.B. Abteilungen, Gruppe, Mitarbeiter o.ä.) ei­ner Service-Organisation sind, in der Lage sind, die jeweils angebotenen Dienstleis­tungen und Produkte intern abzunehmen. Darüber hinaus kann eine Klassifizierung der Kunden im Hinblick der Anzahl der Nutzung bestimmter Dienstleistung und Pro­dukte bestimmt werden:³³

- Bestehende Kunden sind Personen, die regelmäßig Waren oder Dienstleis­tungen bei dem Unternehmen kaufen.
- Ehemalige Kunden sind Personen, die früher durch einen einstigen Kauf Be­ziehungen zu den Unternehmen hatten.
- Potenzielle Kunden umfasst die Personen, die nach Ansicht des Vermarkter die Voraussetzungen besitzen, bestehende Kunden zu werden.

Auf der anderen Seite wird der Kauf von Waren oder Dienstleistungen auch durch die Erwartungen und Kaufverhalten der Kunden dominiert. So schlägt Gregory Stone eine weitere Typologie für den Einkaufskunden vor:

- Der sparsame Kunde möchte für seinen Aufwand an Zeit, Geld und Mühe den maximalen Wert erzielen
- Der ethische Kunde fühlt sich für gemeinnützige Firmen moralisch verant­wortlich
- Der personalisierende Kunde wünscht sich bei dem Serviceerlebnis eine zwi­schenmenschliche Befriedigung, wie zum Beispiel Anerkennung und Gespräcj
- Der Komfortkunde hat kein Interesse am Einkaufen und ist demnach oft dazu bereit, für personalisierte oder problemlose Dienstleistungen mehr auszuge­ben Die ständige Bemühung um die Kundenzufriedenheit ist daher nicht nur von den Ent­scheidungen des Marketing-Teams abhängig - sondern ist ein Anliegen der gesamten Organisation.³⁴

Rolle bei der Koproduktion

Durch die gesellschaftlichen Normen liegt bei einer Dienstleistungsbegegnung eine Vielzahl von Umgangsformen vor, die sowohl von Kunden als auch von der Dienstleis­tung zu erfüllen ist. Beide Parteien fungieren als Teilhaber an der Leistungserbringung und haben daher eine inhärente Rolle bei der Leistungsabwicklung zu agieren. Wäh­rend Organisationen die zentrale Aufgabe haben, ihre Kunden zu verstehen - lernen Kunden auf der anderen Seite eine Reihe von Verhaltensweisen zu den jeweiligen Richtlinien einer Situation kennen. So fungiert der Kunde beispielweise als „Teilmit­arbeiter" in einem All-You-Can-Eat Restaurant, da er selbstständig für das Zusam­menstellen seiner Mahlzeiten zuständig ist.³⁵ Um die Rolle des Kunden zu verstehen, betonen viele Organisationen bei ihren Abteilungsbesprechungen die Bedeutung des Kunden im Unternehmen. Kunden fungieren hierbei als:³⁶

- Quelle für Informationen und Ideen:

Die Befriedigung der Kundenbedürfnisse verlangt von den Organisationen en­gen Kontakt mit ihnen. Organisationen können durch Marktforschung (z.B. Umfragen) und andere Feedback-Methoden (z.B. Formulare für Website­Kommentare), die Kunden dazu ermutigen, ihre Gedanken und Gefühle mit­zuteilen. Mit diesen Informationen können Marketingfachleute erfahren, was die Menschen über ihre Gegenwart denken.

- Einflussnahme auf sämtliche Aktivitäten einer Organisation:

Für die meisten Organisationen beeinflussen die Kunden nicht nur die Ent­scheidungen des Marketing-Teams, sondern sind der entscheidende Faktor für die getroffenen Entscheidungen in der gesamten Organisation.

- Aufrechterhaltung einer Organisation:

Ohne sämtlichen Kundenbestand ist eine Dienstleistungsorganisation nicht fähig, in der Wirtschaft langfristig zu bestehen. Schließlich sind Kunden nicht nur der Schlüssel zu Umsatz und Gewinn, sondern auch ein Schlüssel zur Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen.

2.3 Kundenzufriedenheit

Im vorherigen Kapitel wurden die Kernaspekte, welche den Dienstleistungsprozess und damit das Leistungsergebnis und Erlebnis der Kunden beeinflussen können, be­reits umrissen. In diesem Kapitel wird der Begriff Kundenzufriedenheit näher in Be­tracht genommen.

Die Kundenzufriedenheit reflektiert das Ergebnis einer ex-post Betrachtung zwischen den Erwartungen und Wünschen der Kunden und der tatsächlichen Wahrnehmung und Erfahrungen mit dem Produkt bzw. Service. Das Resultat ist das Gefühl der Zu­friedenheit bzw. Unzufriedenheit des Kunden. Da Kunden ihre Erwartungen und Wün­sche laufend an aktuelle Gegebenheiten anpassen, ist die Erfüllung der Kundenzufrie­denheit ein dynamischer Prozess, welcher einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und Verbesserung des Produktes oder Services durch den Leistungserbringer bedarf. 37 Das Zusammenspiel zwischen Produkteigenschaften und Kundenzufriedenheit wird treffend durch das Kano-Modell beschrieben (vgl. Abbildung 2-3P8 Dieses unterschei- Die Grundanforderungen werden vom Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt und selten explizit artikuliert. Sind die Grundanforderungen erfüllt, werden diese nicht im positiven Sinne honoriert, deren Absenz führt jedoch zu starker Unzufriedenheit. Diese Form der Unzufriedenheit resultiert oftmals in einer Abwanderung der Kunden, ohne dass das Gefühl der Unzufriedenheit zuvor an das Unternehmen kommuniziert wurde.

[...]

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¹ Vgl. Wolf, 2011, S.1.

² Vgl. Leichtle, 2009, S. 15.

³ Vgl. ebd., S. 18.

⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Gilmore und Pine, 1999, S.27.

⁵ Vgl. Gilmore & Pine, 1999, S.27.

⁶ Vgl. ebd., S.27

⁷ Vgl. Leichtle, 2009, S. 34.

⁸ Vgl. ebd., S. 35.

⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Zhou, Wang, Wang, 2019, S.2.

¹⁰ Vgl. Bitner, Booms, Tetreault, 1990, S. 72.

¹¹ Vgl. Sarpong, 2016, S.27f.

¹² Vgl. Fitzsimmons, Fitzsimmons, 2011, S.213.

¹³ Zhou, Wang, Wang, 2019, S.2.

¹⁴ Vgl. MBA Knowledge Base, 2012

¹⁵ Vgl. Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2011, S. 96t

¹⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Alvarez, 2017, S.11.

¹⁷ Vgl. Alvarez, 2017, S.11; Vgl. Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2011, S. 214.

¹⁸ Vgl. ebd., S.12; Vgl. ebd., S. 214E

¹⁹ Vgl. ebd., S.12; Vgl. ebd., S. 215.

²⁰ Vgl. ebd., S.12; Vgl. ebd., S. 215.

²¹ Vgl. ebd., S.12; Vgl. ebd., S. 215.

²² Vgl. ebd., S.15; Vgl. ebd., S. 217.

²³ Vgl. ebd., S.15; Vgl. ebd., S. 217.

²⁴ Vgl. Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2011, S. 217f.

²⁵ Vgl. Alvarez, 2017, S.17.

²⁶ Vgl. ebd., S.17.

²⁷ Vgl. Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2011, S. 218f.

²⁸ Vgl. ebd., S. 217.

²⁹ Vgl. ebd., S. 219t

³⁰ Vgl. Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2011, S. 220.

³¹ Vgl. ebd., S. 222f.

³² Vgl. Onpulson, o.J.

³³ Vgl. Alvarez, 2017, S.20.

³⁴ Vgl. Ebd., S.20.

³⁵ Vgl. Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2011, S. 222.

³⁶ Vgl. Alvarez, 2017, S.21.