Ganzheitliche Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme in betriebswirtschaftlicher Sicht

1. EINLEITUNG

Der gesellschaftliche Wertewandel, die Globalisierung der Märkte und die Entwicklungen in der EDV-gestützten Produktionstechnik haben dazu geführt, daß der Wettbe- werbsdruck auf die Unternehmen zugenommen hat¹. Um am Markt bestehen zu können, müssen die Betriebe auf die deutlich gestiegenen Kundenansprüche und die ver- schärfte Gesetzeslage im Bereich der Produkt- und Um- welthaftung reagieren². Zusätzlich muß ständig nach Möglichkeiten der Kostenreduzierung gesucht werden.

Als Folge dieser fortschreitenden Entwicklung haben sich unabhängig voneinander das Qualitätsmanagement und das Umweltmanagement entwickelt. Sie berücksichtigen systematisch die veränderten Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns und haben mittel- bis langfristig eine kostensenkende Wirkung.

Qualitätsmanagement und Umweltmanagement haben ihre ganz spezifischen Anknüpfungspunkte, Ausgestaltungs- formen und Umsetzungsprobleme. Sie sind jedoch inhalt- lich in vielen Bereichen so eng miteinander verbunden, daß es organisatorisch und auch wirtschaftlich sinn- voll sein kann, die beiden Managementkonzeptionen zu einem ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanagement- system zu integrieren³. Qualitätssicherung und betrieb- licher Umweltschutz können sich in ihrem ganzheitli- chen und unternehmensweiten Anspruch ergänzen, so daß Synergieeffekte entstehen, die einen wertvollen be- trieblichen Nutzen darstellen.

In dieser Arbeit sollen nach einer kurzen Problembe- schreibung im zweiten Abschnitt grundlegende Begriffe definiert und die Konzeptionen des Qualitätsmanage- ments und des Umweltmanagements dargestellt werden. Zusätzlich werden Kosten und Erlöse in diesen Berei- chen betrachtet.

Anschließend werden im dritten Abschnitt die Integrationsmöglichkeiten der beiden Teilsysteme zu einem ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanagementsystem erläutert. Gegliedert nach den Integrationsbereichen werden ausgewählte betriebswirtschaftliche Instrumente dargestellt, die sich besonders für eine Unterstützung dieser Integration eignen.

Schließlich werden im vierten Abschnitt ganzheitliche Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme betriebswirtschaftlich beurteilt. In einem ersten Schritt werden aufbau- und ablauforganisatorische Auswirkungen gezeigt, die sich bei der Einführung eines integrierten Systems in einer Unternehmung ergeben. In einem zweiten Schritt werden wirtschaftliche Aspekte wie die Entwicklung der Kosten und quantitative und qualitative Nutzeneffekte herausgearbeitet.

Als Abschluß werden im letzten Kapitel die Ergebnisse dieser Arbeit kurz zusammengefaßt.

2. GRUNDLAGEN

2.1. Grundlagen des Qualitätsmanagements

2.1.1. Qualitätsbegriff

Qualität wird vom lateinischen Begriff „qualitas“ ab- geleitet, der „Beschaffenheit” oder „Wert” bedeutet⁴. Nach DIN 55350 beschreibt Qualität die "Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen"⁵. Einheiten im Sinne dieser Norm können Ergebnisse von Prozessen, also Produkte, oder Prozesse selbst sein. Folgerichtig werden Produktqualität und Prozeßqualität unterschie- den⁶.

Qualitätsbestimmende Eigenschaften, mit denen Einheiten unterschieden werden können, heißen Qualitätsmerkmale. Sie können quantitativer oder qualitativer Art sein. Die Differenz zwischen der Gesamtheit der Merkmale und den vorher festgelegten Anforderungen macht die Qualität einer Einheit bewertbar⁷.

Gesetzgeber, Kunden und die Unternehmung selbst haben jeweils verschiedene Qualitätsanforderungen, die dyna- misch und meist interdependent sind⁸. Diese verschiede- nen Anforderungen an eine Einheit simultan zu berück- sichtigen und zu formulieren, ist Aufgabe der Quali- tätsplanung⁹.

Während der Hersteller besonderen Wert auf die techni- sche und wirtschaftliche Fertigbarkeit legt, ist für den Kunden die Qualität „fitness for use”¹⁰: Für ihn stehen die technischen Funktionen des Erzeugnisses und die möglichst uneingeschränkte Gebrauchstüchtigkeit bei langer Lebensdauer im Vordergrund. Andere wichtige Anforderungen sind für ihn niedrige Instandhaltungs- und Betriebskosten, Sozialprestige oder ästhetisches Design. Werden die Kundenanforderungen nicht erfüllt, verliert die Unternehmung die Käufer an Mitbewerber¹¹. Aus rechtlicher Sicht müssen die Maßgaben aller tan- gierten gesetzlichen Bereiche erfüllt sein. Dies kann z.B. die Gebrauchssicherheit, den Umweltschutz oder den Patentschutz betreffen. Bei Verstössen sieht z.B. das verschärfte Produkthaftungsrecht Bußgelder und Freiheitsstrafen vor¹².

Ein Qualitätsmerkmal, das von der geforderten Ausprä- gung abweicht, wird Fehler genannt. Nach ISO 2859 sind die Fehler gemäß ihren Fehlerfolgen in Gruppen klassi- fiziert¹³: Kritische Fehler schaffen gefährliche Situationen, in denen Leben oder Gesundheit von Menschen bedroht werden. Hauptfehler führen zu einem Ausfall einer Einheit und verringern so erheblich die Brauchbarkeit für die vorgesehene Nutzung. Bei Nebenfehlern wird die Brauchbarkeit der Einheit nur geringfügig beeinflußt.

Die Qualitätssicherung umfaßt alle technischen Ein- richtungen und organisatorischen Maßnahmen zur Vermei- dung von Fehlern. Sie besteht aus der Qualitätspla- nung, der Qualitätskontrolle und der Qualitätssteue- rung¹⁴, die vorbeugende, überwachende und korrigierende Tätigkeiten zur Umsetzung des Qualitätsplans umfaßt¹⁵.

Im traditionellen Verständnis von Qualitätssicherung liegt ein besonderes Gewicht auf der Qualitätskontrol- le¹⁶. Der Qualitätsbegriff der DIN 55350 wird auf eine ergebnisorientierte Sicht eingeschränkt. Mit einer Prüfstrategie wird das Produkt in den Mittelpunkt ge- stellt und die Fehlerfreiheit ausgelieferter Produkte angestrebt¹⁷. Der Wirkungshorizont ist nur kurzfristig, denn mit der Nachbearbeitung fehlerhafter Produkte ist nicht die Ursache für den aufgetretenen Mangel besei- tigt.

2.1.2. Ganzheitliches Qualitätsmanagement

Die Qualitätspolitik umfaßt als Teil der Unternehmenspolitik die grundlegenden Zielvorstellungen einer Organisation zur Qualität¹⁸. Aus einer klaren Definition des Begriffs Qualität werden die obersten Qualitätsziele des Betriebes abgeleitet, die anschließend die Basis für die qualitätsbezogenen Verhaltensgrundsätze und das Leitungskonzept sind¹⁹.

Ganzheitliches Qualitätsmanagement umfaßt den Aspekt der gesamten Führungsaufgabe, der die Qualitätspolitik festlegt und ihre Ausführung organisiert²⁰. Es be- schreibt “eine qualitätsorientierte Unternehmensfüh- rung, die sich moderner Verfahren und Werkzeuge zur Qualitätssicherung bedient, einen kontinuierlichen, alle Mitarbeiter einbeziehenden Prozeß zur Verbesse- rung der Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens initi- iert und das Ziel einer möglichst hohen Zufriedenheit der mittelbaren (internen und externen) und unmittel- baren Kunden verfolgt”²¹. Damit beinhaltet es Tätigkeiten wie Planung, Organisation und Kontrolle der betrieblichen Prozesse und die Aufgabe der Menschenführung²². Besonderes Kennzeichen des ganzheitlichen Qualitätsmanagements ist die horizontale und vertikale Integration (Abb. 1).

Bei der horizontalen Integration wird gegenüber dem traditionellen Verständnis von Qualitätssicherung der erweiterte Qualitätsbegriff der DIN 55350 zur Grundla- ge genommen: Neben der ergebnisorientierten Produkt- qualität wird auch die Prozeßqualität betrachtet, weil diese die Produktqualität in allen Wertschöpfungspha- sen beeinflußt²³. Dazu gehören nicht nur Planung, Be- schaffung und Fertigung, sondern auch Dienstleistungen bei und nach der Nutzung des Produktes wie Instandhal- tung und Entsorgung²⁴.

Der Planung und Entwicklung kommt eine große Bedeutung zu, denn die Qualitätssicherung soll ihren Schwerpunkt von fehlerentdeckenden auf fehlervermeidende Maßnahmen verlagern²⁵. Dabei ist eine ganzheitliche Sicht notwendig, weil der Produktionsprozeß zunehmend verschiedenen Risiken ausgesetzt ist, die ein Fachmann isoliert nicht mehr überschauen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Horizontale und vertikale Integration im ganz- heitlichen Qualitätsmanagement²⁶

Vertikal wird im ganzheitlichen Qualitätsmanagement der Objektbereich der Qualitätsorientierung erweitert. Es bezieht sich nicht nur auf den Fertigungsprozeß und sein Ergebnis, sondern zusätzlich auf die Mitarbeiter, die Kunden und die Gesellschaft²⁷.

Grundlage der Mitarbeiterorientierung ist die These, daß nur zufriedene Mitarbeiter sich mit ihrem gesamten Potential an Kreativität, Flexibilität und Erfahrungs- wissen für Qualitätverbesserungen einsetzen würden²⁸. Die Persönliche Qualität determiniere die Qualität des Arbeitsbereichs und damit auch die Qualität des Unter- nehmens²⁹.

Die Mitarbeiterorientierung von ganzheitlichem Quali- tätsmanagement zeigt sich besonders in der Aufhebung der tayloristischen Arbeitsteilung. Den Mitarbeitern werden eigenverantwortlich ganzheitliche Aufgabenbe- reiche übertragen und damit mehr Verständnis für die qualitätsrelevanten Prozesse vermittelt. Mit diesem höheren Qualitätsbewußtsein soll dann ein kontinuier- licher Verbesserungsprozeß angestrebt werden³⁰, in dem die Qualität als dynamische Größe betrachtet wird: Die Anforderungen an die Qualität verändern sich auch nach dem Erreichen der Zielvorgaben. Deshalb sollen die Mitarbeiter ständig nach Möglichkeiten zur Qualitäts- verbesserung suchen. Flankierend wird durch Schulungen zusätzlich die Problemlösungsfähigkeit innerhalb des Betriebes gefördert³¹.

Herauszustellen ist die besondere Verantwortung und Vorbildfunktion der Unternehmensleitung. Die Quali- tätsprobleme liegen nicht ausschließlich im Verantwor- tungsbereich der operativen Ebene, sondern werden als originäre Managementaufgabe betrachtet³². Dies wird mit einem Führungsstil sichtbar gemacht, der kooperativ und an Teamarbeit orientiert ist. So wird auch die un- ternehmensweite und strategische Bedeutung der Quali- tät deutlich.

Die Kundenorientierung des ganzheitlichen Qualitätsmanagements stellt den Kunden in den Mittelpunkt aller qualitätsrelevanten Maßnahmen, denn die Kundenzufriedenheit ist der wesentliche Faktor für die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung³³. Sie wird erreicht, wenn die Erfüllung der Anforderungen überschritten wird³⁴ und sowohl Grundnutzen als auch Zusatznutzen des Kunden erfaßt werden³⁵. Relevant sind die materiellen Eigenschaften sowie der Liefertermin und andere immaterielle Leistungskomponenten wie Beratung und Wartungsser- Eine³⁶ Erweiterung der Kundenorientierung ist das Prin- zip des internen Kunden, bei dem im betrieblichen Pro- duktionsprozeß die Mitarbeiter jeder nachgelagerten Phase wie externe Kunden mit entsprechenden Rechten betrachtet werden. Dazu zählen das Recht auf terminge- rechte Lieferung einer fehlerfreien Leistung und das Recht auf Nachbesserung und Ablehnung qualitativ unzu- reichender Leistung³⁷.

Die Gesellschaftsorientierung des ganzheitlichen Qua- litätsmanagements bezieht sich auf die Qualität der Außenbeziehungen einer Unternehmung, die über die un- mittelbare Kundenorientierung hinaus das gesamte ge- sellschaftliche Umfeld einschließt³⁸. Bereits das Grundgesetz fordert in Artikel 14 Abs. 2, daß die Nut- zung von Eigentum dem Wohle der Allgemeinheit diene. Daraus sind die Produkthaftung, die Umwelthaftung, die Organisationshaftung und auch die prüfenden Genehmigungsverfahren abgeleitet³⁹.

Die Unternehmen erwarten im Gesetzesbereich eine er- hebliche Dynamik, die sie in ihrer Strategie berück- sichtigen müssen⁴⁰. Die zunehmende Sensibilisierung der Öffentlichkeit für Tätigkeiten von Betrieben kann Aus- wirkungen auf das öffentliche Image der Unternehmung und damit auf den Kreditmarkt, die Anteilseigner, den Beschaffungsmarkt und vor allem auf den Absatzmarkt haben (Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einflußgruppen auf eine Unternehmung⁴¹

2.2. Grundlagen des Umweltmanagements

2.2.1. Umweltbegriff

„Umwelt ist die Gesamtheit aller existenzbestimmenden Faktoren, die die physischen, psychischen, techni- schen, ökonomischen und sozialen Bedingungen und Be- ziehungen des Menschen bestimmen”⁴². Diese generelle Definition von „Umwelt” wird in verschiedene Begriffe aufgeteilt: Die soziologische Umwelt beschreibt das soziale Umfeld des Individuums wie Familie, Gruppe o- der Gesellschaft, die räumliche Umwelt die lokale Um- gebung wie Region, Stadt oder Landschaft. Der ökologi- sche Umweltbegriff beschreibt die Situation für Tier, Mensch und Pflanze und deren gegenseitigen Abhängig- keiten. Sie untersucht die schädlichen Folgen für die Umweltmedien Luft, Wasser und Boden, die der Mensch mit seinem Handeln verursacht. Dieser ökologische Um- weltbegriff wird hier weiter verwendet.

Das System der ökologischen Umwelt ist sehr komplex, die verschiedenen Elemente und Medien stehen in inter- dependenter Beziehung zueinander⁴³. Wird eine Umweltbe- lastung in einem Bereich behoben, kann dies zu einer Verlagerung der Belastung auf ein anderes Medium füh- ren: Wird z.B. ein Filter zur Reinigung der Abluft ge- nutzt, wird zwar die Belastung der Luft reduziert, der benutzte Filter belastet aber als Sondermüll Boden und Wasser.

Kompliziert wird das ökologische System auch durch die Vielfalt der physikalischen, chemischen und biologi- schen Einflußfaktoren, deren Wirkungen einzeln bereits schwierig zu prognostizieren sind. Kombinationen kön- nen durch Akkumulationen und Synergismen in ihren Be- lastungen noch unsicherer abgeschätzt werden.

Zusätzlich verändern sich Umweltprobleme dynamisch im Zeitablauf. Die Ursache einer Belastung ist meist gegenüber ihrer Wirkung zeitlich und räumlich versetzt, so daß es schwierig ist, Kausalzusammenhänge herzustellen.

Die ökologische Umwelt übernimmt für den Menschen ver- schiedene Funktionen. Die Versorgungsfunktion dient der Bereitstellung von Ressourcen wie Wasser, Luft o- der Boden zur Befriedigung von elementaren Bedürfnis- sen des Menschen. In der Trägerfunktion nimmt die Um- welt produzierte Erzeugnisse und Schadstoffe auf. Die Regelungsfunktion steuert die Vorgänge des Naturhaus- haltes und sichert das ökologische Gleichgewicht⁴⁴.

Ein Betrieb ist in seine Umwelt eingebettet und beeinflußt sie. Betriebliche Produktion und Umwelt- schutz sind grundsätzlich konkurrierende Ziele, da keine Produktion möglich ist, ohne die Umwelt auf der Inputseite als Ressourcenquelle in ihrer Versorgungs- funktion und auf der Outputseite als Entsorgungsmög- lichkeit für ungewünschte Kuppelprodukte in ihrer Trä- gerfunktion zu nutzen⁴⁵. Außerdem belastet die Nutzung der gefertigten Güter die Umwelt spätestens bei der Entsorgung mit Ressourcenverbrauch und Emissionen. Um- welt muß daher als Produktionsfaktor interpretiert werden⁴⁶.

Das betriebswirtschaftliche Oberziel einer Unterneh- mung ist die langfristige Sicherung ihrer Wettbewerbs- fähigkeit⁴⁷. Sie verfolgt Sachziele wie die Produktion eines bestimmten Gutes in einer bestimmten Qualität und Formalziele wie einen angemessenen Gewinn oder ei- ne hohe Rentabilität. Diese Zielbündel sind miteinan- der verknüpft und beeinflußen sich gegenseitig. Um- weltschutz kann in diesem System als Sachziel auftre- ten, zur Operationalisierung werden dann konkrete Subziele gebildet, wie z.B. die Reduzierung der Abluftemission. Bei starkem Wettbewerbsdruck rückt er aber meist neben den dominanten Formalzielen in den Hintergrund der betrieblichen Praxis⁴⁸.

Während des Produktionsprozesses sind der Energieein- satz pro Produkteinheit, die Wiederverwendungsmöglich- keit von Produktionsabfällen und die Berücksichtigung umweltschonender Verfahren ökologisch relevant⁴⁹. Spä- ter werden in der Nutzungsphase von den Kunden Langle- bigkeit und Wiederverwertbarkeit der Produkte, die Ge- sundheitsverträglichkeit von Inhaltssubstanzen und die Möglichkeit zur sparsamen Produktverwendung gefordert. In der Entsorgung sind umweltbezogene Kriterien wich- tig wie z.B. das entstandene Abfallvolumen, die Mög- lichkeit zur Demontage des Produktes nach der Nutzung und die Recyclingfähigkeit der Produkt- und Verpa- ckungsabfälle.

Die ökologiebezogenen Rahmenbedingungen, die von der Gesellschaft und der Politik vorgegeben werden, beein- flussen den Produktionsprozeß. Der Staat setzt dem Un- ternehmen für die Art seiner Produktion mit Gesetzen und Verordnungen Grenzen, deren Überschreitung mit Sanktionen geandet wird. Das Risiko und die Höhe von umweltbedingten Schadensersatzleistungen sind nicht kalkulierbar und können das finanzielle Gleichgewicht der Unternehmung gefährden. Zusätzlich geraten die Un- ternehmen als Mitverantwortliche für die Umweltproble- me immer mehr unter öffentlichen Druck und drohen so, ihre gesellschaftliche Akzeptanz zu verlieren.

Im Beschaffungsbereich können die ökologischen Probleme zur Verknappung von Produktionsfaktoren und der Verschlechterung ihrer Qualität führen. Substitute für immer knapper werdende Werkstoffe, Verbrauchsgüter und Energieträger müssen gefunden werden. Bei der Personalbeschaffung spielt die Beeinträchtigung der Gesundheit der Mitarbeiter eine Rolle⁵⁰.

Im Absatzbereich wächst das umweltorientierte Kaufverhalten und Informationsbedürfnis der Konsumenten und verändert somit die Marktstruktur. Durch ökologische Mindeststandards werden Markteintritts- und austrittsbarrieren verändert. Außerdem entstehen auf dem technologischen Sektor mit der Entwicklung von Umweltschutztechnologien neue Märkte, die mit staatlichen Investitionshilfen unterstützt werden.

2.2.2. Ganzheitliches Umweltmanagement

Eine Unternehmung hat mehrere Möglichkeiten, auf die Herausforderungen des Umweltschutzes zu reagieren. Sie kann mit einer defensiven Strategie die Erfüllung der Anforderungen mit dem Hinweis auf eine angebliche oder tatsächliche wirtschaftliche Unvertretbarkeit verzö- gern oder sogar verweigern⁵¹. Dadurch werden vorüberge- hend oder vollständig Kosten für eine Umweltinvestiti- on vermieden.

Im Gegensatz dazu versucht die Unternehmung bei einer offensiven Strategie in allen Bereichen und Funktionen des Betriebes die Umweltschutzanforderungen des Staa- tes oder des Marktes antizipativ in die betrieblichen Abläufe zu integrieren⁵². Ziel ist dabei, die Anforde- rungen nicht nur zu erfüllen, sondern als betriebs- wirtschaftliche Optimierungsansätze zu verstehen, um möglichst alle Vorteile umweltbewußten Verhaltens nut- zen zu können. Im Mittelpunkt steht die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung. Diese offensive Strategie ist Grundlage für ein ganz- heitliches Umweltmanagement. Aus einer vernetzten und langfristigen Sichtweise umfaßt es alle Aufgaben der Unternehmensführung, die auf eine umfassende Integra- tion ökologieorientierter Inhalte in die Unternehmens- politik, die Managementteilprozesse, den Personalbe- reich und in die gesamten Funktionsbereiche aller Ebe- nen gerichtet sind⁵³.

Ein Merkmal des ganzheitlichen Umweltmanagements ist der mehrdimensionale Zielbezug⁵⁴. Hier kommt zum Aus- druck, daß die Erfüllung des ökologischen Zielbündels, der gesellschaftlichen Umweltschutzanforderungen und der ökonomischen Unternehmensziele simultan geplant werden muß.

Zentraler Verhaltensgrundsatz des ökologischen Ziel- bündels ist die relative Verbesserung der Umweltquali- tät gegenüber der Ausgangssituation. Daraus ergeben sich drei Teilstrategien: Zum einen wird mit integ- rierten Umweltschutz-Technologien angestrebt, ökologi- sche Schäden bereits in der Entstehung zu verhindern. Zum anderen sollen Reststoffe möglichst mehrfach ver- wendet und in Recyclingkreisläufen verwertet werden, während drittens unvermeidbare Reststoffe einer risi- kofreien Entsorgung zugeführt werden sollen⁵⁵.

Ökologische Einzelmaßnahmen, die sich nur auf ein Problemmedium beziehen, bringen wegen der Interdepen- denz der Umweltmedien nicht den gewünschten Erfolg. Statt dessen soll nach einer Analyse der internen und externen Unternehmenseinflüsse ein systematisches und kontrolliertes Umweltschutzverhalten entstehen, das alle ökologischen Bereiche berücksichtigt. Dabei müs- sen bereits bei der Betriebsgründung und -erweiterung standortbezogene ökologische Rahmendaten einfließen⁵⁶. Gesellschaftliche Umweltziele gehen oft über die öko- logischen Mindestanforderungen hinaus und haben in der Vergangenheit stark an Gewicht gewonnen⁵⁷. Diese Anfor- derungen müssen in das unternehmerische Entscheidungs- kalkül einfließen, um die Akzeptanz und damit die langfristige Legitimität und Existenz der Unternehmung zu sichern.

Die Sicherstellung der Rechtskonformität ist im Um- weltmanagement noch wichtiger als im Qualitätsmanage- ment⁵⁸. Nationale und auch regionale Unterschiede in der Gesetzgebung müssen in die Planung einfließen. Der Vorschriftenkatalog, der für die einzelnen Betriebsbe- reiche maßgeblich ist, muß ermittelt und permanent ak- tualisiert werden. Per Gesetz ist darüber hinaus ein Mitglied der Unternehmensführung für den Umweltschutz verantwortlich zu machen, der persönlich die straf- rechtliche Verantwortung für Umweltschutzdelikte der Unternehmung übernimmt⁵⁹.

Die Umsetzung der Umweltschutzmaßnahmen darf das öko- nomische Oberziel der langfristigen Sicherung der Un- ternehmensexistenz mit einem regelmäßigen Mindestge- winn nicht gefährden⁶⁰. Es stellt eine Restriktion für die Umweltschutzbemühungen dar. Die ökologiebezogenen Anforderungen sollen auch als betriebliche Chance ver- standen werden, Kostensenkungspotentiale auszunutzen oder durch Imagegewinn die Marktposition zu verbes- sern.

Ein weiteres Merkmal des ganzheitlichen Umweltmanage- ments ist der funktionsübergreifende Charakter. Be- schaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung, Or- ganisation und Absatz dürfen unter ökologischen Ge- sichtspunkten nicht partial als Insellösungen geplant werden, sondern müssen in ihren gegenseitigen Abhän- gigkeiten betrachtet werden. Wichtig für erfolgreiche Problemlösungen ist die interdisziplinäre Zusammenar- beit aller Funktionsbereiche.

Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Führungsauf- gabe als Querschnittsfunktion zu. Persönliches Engage- ment und glaubwürdiges Handeln sind die entscheidenden Erfolgsvoraussetzungen beim Umsetzen einer ökologie- orientierten Organisation und Unternehmensstrategie.

Unter den Merkmalen des ganzheitlichen Umweltmanage- ments ist die proaktive Verhaltensausrichtung hervor- zuheben⁶¹: Die Unternehmensführung muß gemäß einer of- fensiven Umweltstrategie gesellschaftliche Umwelt- schutzanforderungen bereits in der Entstehung antizipieren, um das Problem zu lösen, bevor sich eine öffentliche Diskussion mit erheblichen Image-Verlusten entwickelt. Reaktive Verhaltensmuster, die sich nur an den Mindestanforderungen orientieren, führen häufig zu höheren Kosten bei der Risikoabsicherung und der Gefahr, mit noch strengeren Umweltgesetzen, höheren gesellschaftlichen Forderungen und schärferen staatlichen Kontrollen konfrontiert zu werden.

Umweltschutz läßt sich nicht top-down von der Unter- nehmensleitung verordnen. Die Motivation des Personals spielt eine wichtige Rolle und kennzeichnet ganzheit- liches Umweltmanagement. Gerade jüngere Mitarbeiter tragen diese Motivation häufig mit in den Betrieb⁶². Sie müssen sich über ihre eigene Verantwortung und ü- ber mögliche Auswirkungen ihrer Arbeit klar sein, ins- besondere wenn sie bei ihrer Tätigkeit von den vorge- gebenen Sicherheitsanweisungen abweichen. Dieses Ver- ständnis ist in geeigneten Ausbildungsmaßnahmen zu schulen⁶³.

Ganzheitliches Umweltmanagement ist auch unternehmens- übergreifend. Der Wirkungsgrad von Umweltschutzmaßnah- men wird erheblich gesteigert, wenn sie systematisch zum Standard erhoben werden. Gelingt dies unter Kon- kurrenten im horizontalen Wettbewerb und werden bran- chenspezifische Probleme z.B. beim Recycling koopera- tiv gelöst, können die resultierenden Lösungen und Imagegewinne das Wachstum des gemeinsamen Marktes vo- rantreiben. Im vertikalen Wettbewerb zwischen Zuliefe- rern und Abnehmern bieten sich besonders gemeinsame Distributionswege und Logistiksysteme vor- und nachge- lagerter Stufen an, um die Materialwirtschaft aller beteiligten Unternehmen nach ökologischen Gesichts- punkten auszurichten.

2.3. Qualitäts- und umweltbezogene Kosten und Erlöse

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität definiert Qua- litätskosten als Kosten, „die vorwiegend in Folge von Qualitätsanforderungen entstehen“⁶⁴. Sie trennt Quali- tätskosten in Fehler-, Fehlerverhütungs- und Prüfkos- ten.

Zu den Fehlerverhütungskosten zählen Kosten, die vor der eigentlichen Leistungserstellung für Präventivmaß- nahmen zur Qualitätssicherung entstehen⁶⁵. Sie sind teilweise nur unklar abzugrenzen, wenn Tätigkeiten der Produktionsvorbereitung nicht ausschließlich unter dem Gesichtspunkt Qualitätssicherung ausgeführt werden. Außerdem ist mit zunehmender Präventionsorientierung ein Trend von Einzel- zu Gemeinkosten zu erkennen⁶⁶. Dem Qualitätsbereich deutlicher zuzuordnen sind Kosten für Schulungen in Qualitätssicherung und für Qualität- saudits⁶⁷.

Prüfkosten entstehen bei der Überprüfung der Quali- tätseigenschaften einer Einheit mit den vorgegebenen Qualitätsanforderungen. Sie umfassen nicht nur Kosten für Personal und Prüfmaterial, sondern auch Kosten für das Produkt, falls es bei der Prüfung zerstört wird⁶⁸. Fehlerkosten entstehen, wenn vorgegebene Qualitäts- merkmale nicht erfüllt worden sind und der Fehler nachträglich beseitigt werden muß. Je nach Ort der Fehlerentdeckung werden betriebsinterne Fehlerkosten, die aus Nachbearbeitungs- und Ausschußkosten bestehen, und externe Fehlerkosten unterschieden, mit denen Kos- ten für rechtlich begründete Garantieleistungen und für aus Imagegründen freiwillig eingeräumte Kulanz be- schrieben werden⁶⁹.

Aus den Verläufen dieser Kosten in Abhängigkeit von der Intensität der Qualitätssicherungsmaßnahmen ergibt sich das „Dilemma der traditionellen Qualitätssiche- rung“⁷⁰: Zwar sinken die internen und externen Fehler- kosten mit zunehmender Intensität, bis sie sogar bei fehlerfreier Produktion den Wert Null annehmen. Die Kosten für Prüfmaßnahmen und Fehlerverhütung steigen jedoch⁷¹. Die beiden konkurrierenden Ziele „geringe Kosten“ und „hoher Wirkungsgrad“ sind also nicht gleichzeitig zu realisieren. Das Kostenoptimum liegt bei einem geringeren Qualitätsniveau als bei vollständiger Fehlerfreiheit(Abb. 3).

Kritiker bemängeln, daß bei dieser traditionellen Ein- teilung der Qualitätskosten nur der Produktionsbereich betrachtet werde. Fehler im direkten Kundenkontakt o- der Image-Probleme wegen unzureichender Qualität seien unberücksichtigt, aber oft schwerwiegender⁷². Aus die- ser unvollständigen Einteilung resultiere ein falsches qualitätspolitisches Ziel, nach dem nicht die absolute Fehlerfreiheit angestrebt, sondern ein gewisser Feh- leranteil akzeptiert werde⁷³.

Abb. 3: Kurvenverlauf der Qualitätskosten⁷⁴

In anderen Ansätzen zur Einteilung der Qualitätskosten wird deshalb vorgeschlagen, zwischen Kosten der Übereinstimmung und Kosten der Abweichung von gegebenen Qualitätsanforderungen zu unterscheiden⁷⁵. Die Übereinstimmungskosten umfassen Fehlerverhütungskosten und Teile der Prüfkosten, zu den Abweichungskosten gehören die Fehlerkosten. So kann in der Praxis eindeutig gefordert werden, die Kosten der Abweichung zu reduzieren, wenn es auch kurzfristig die Kosten der Übereinstimmung erhöht. Wegen der unklaren Aufteilung der Prüfkosten hat sich dieses Modell aber nicht durchgesetzt⁷⁶.

Umweltschutzkosten eines Unternehmens resultieren aus Reduzierungsmaßnahmen von selbst- oder fremdverschul- deten Umweltbelastungen⁷⁷. Dazu gehören tatsächliche, internalisierte Umweltschutzkosten, die von den Unter- nehmen getragen werden, und potentielle, externe Um- weltschutzkosten, die von der Allgemeinheit aufge- bracht werden⁷⁸.

Beide Kostenarten können Gegenleistungen für die Nutzung der Umwelt in ihrer Versorgungsfunktion auf der Inputseite sein (Abb. 4). Dazu zählen Kosten für organisatorische und technische Maßnahmen zur Reduzierung des Ressourcenverbrauchs.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Aufteilung der Umweltschutzkosten

Umweltschutzkosten können aber auch mit der Nutzung der Umwelt in ihrer Trägerfunktion entstehen. Eine Gruppe dieser Kosten sind die Umweltlastkosten, die vom Staat in Form von Gebühren, Steuern oder Geldstra- fen für entstandene Emissionen gefordert werden. Um- weltemissionsschutzkosten entstehen aus selbständig durchgeführten Umweltschutzmaßnahmen, mit denen die Schadstoffmenge verringert werden soll. Als dritte Gruppe decken Umwelt-Produkt-schutzkosten die Kosten ab, die aus gesetzlicher oder vertraglicher Haftung entstehen, wenn abgesetzte Produkte Umweltbelastungen verursacht haben.

Isolierte Kostenrechnungen für betrieblichen Umwelt- schutz und Qualitätssicherung haben nur wenig ökonomi- sche Aussagekraft, denn erst der Vergleich mit den Er- lösen kann eine Wirtschaftlichkeit zeigen⁷⁹. Der Begriff Erlös trifft allerdings im Zusammenhang mit Qualität und Umwelt nicht in seiner präzisen Wort- bedeutung: Vorteile in diesen Bereichen sind meist un- scharf quantifizierbar und daher nicht monetarisier- bar⁸⁰.

Die Erlöse von Qualität sollen hier dargestellt werden als Verringerung bisher angefallener Fehlerkosten und als Verringerung von Kosten aufgrund von höherer Pro- zeßqualität⁸¹. Erlöse aus der Verringerung der Fehler- kosten sind Einsparungen durch weniger Ausschuß, weni- ger Nachbearbeitung oder durch reduzierte Rückfracht- kosten. Die Aufteilung in interne und externe Erlöse verläuft analog zur Aufteilung der Fehlerkosten.

Qualitätserlöse aus einer besseren Prozeßqualität sind reduzierte Kosten, die auch das Unternehmen als Ganzes betreffen: Dazu gehören geringere Versicherungsprä- mien, niedrigere Gebühren bei der Entsorgung oder ge- ringere Kosten wegen kürzerer Genehmigungsverfahren. Auch Zinsgewinne, die aus der geringeren Kapitalbin- dung aufgrund niedriger Vorratshaltung entstehen, zäh- len zu dieser Gruppe⁸².

Entsprechend werden hier auch Umweltschutzerlöse als reduzierte Umweltschutzkosten ausgewiesen. Dazu gehören verhinderte Umweltlastkosten und verhinderte Umwelt-Produktschutzkosten.

3. AUSGESTALTUNG INTEGRIERTER QUALITÄTS- UND UMWELT- MANAGEMENTSYSTEME

3.1. Ganzheitliches Qualitäts- und Umweltmanagement

3.1.1. Notwendigkeit einer Integration von Qualitäts- und Umweltmanagement

In Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen, die addi- tiv gekoppelt sind, wird versucht, die jeweiligen Zie- le unabhängig voneinander zu erfüllen. Dazu entstehen zwei parallele Systeme mit getrennten Richtlinienkata- logen, getrennten Kontrollsystemen und verschiedenen Beauftragtenstäben, die den Produktionsablauf parallel untersuchen⁸³.

Es gibt aber in einem Unternehmen nur ein Management- system, das umso wirkungsvoller funktioniert, je bes- ser die Teilaspekte aufeinander abgestimmt sind⁸⁴. Qua- litätsicherung und Umweltschutz sind komplexe Ziele, die sich dynamisch im Zeitablauf entwickeln und sich in vielen Analogien und Synergien komplementär gegenü- berstehen⁸⁵.

Die ersten Qualitätsmanagement-Ansätze entstanden be- reits in den sechziger Jahren⁸⁶. Durch diesen zeitli- chen Vorsprung ist das Instrumentarium und die organi- satorische Umsetzung des Qualitätsmanagements besser entwickelt und läßt sich durch seinen universellen An- spruch problemlos auch auf das Umweltmanagement über- tragen⁸⁷. Es würde der Eigenständigkeit der beiden The- matiken mit ihren teilweise sehr unterschiedlichen An- satzpunkten jedoch nicht gerecht werden, das Umweltma- nagement mit einem leicht modifizierten Qualitätsmana- gement zu vereinnahmen.

Mit einem integrierten Aufbau eines Qualitäts- und Um- weltmanagementsystems hingegen lassen sich gleichzei- tig Rationalisierungseffekte nutzen und wesentliche Aspekte der Unternehmenspolitik systematisch in die Sichtweise des Managements einbauen. Durch geplante Qualitätssicherung im Prozeß kann gleichzeitig die Qualität erhöht und der Ressourcenverbrauch, das Um- weltrisiko und die Abfallentstehung reduziert werden⁸⁸.

Das Gesamtsystem wird durch die Integration inhaltlich weiterentwickelt. Das Qualitätsmanagement betrachtet den Produktionsprozeß, die eingehenden Materialien und die Endprodukte. Abfallprodukte werden nur am Rande berücksichtigt. Das Umweltmanagement ergänzt diese Sicht, indem es zusätzlich die standortbezogenen Rah- menbedingungen einbezieht und den Materialfluß detail- lierter mit allen Abfallprodukten zeichnet. Es zeigt damit weitere Möglichkeiten zur Qualitätsverbesserung bei gleichzeitiger Reduzierung von Umweltbelastungen auf⁸⁹.

Mit einer integrierten Betrachtung beider Bereiche werden mehr externe und interne Rahmendaten im Ent- scheidungskalkül der Unternehmung berücksichtigt. Das verbessert die betriebliche Planung. Das ganzheitliche Qualitätsmanagement bezieht sich auf den gesamten Pro- duktlebenszyklus, setzt aber einen Schwerpunkt auf die Kundenanforderungen bei der Fertigung und bei der Nut- zung des Produktes. Das Umweltmanagement erweitert diese Betrachtung um zwei Aspekte: Es betont auch die Qualität nach der Nutzung bei der Entsorgung des Pro- duktes und stellt damit den sogenannten Qualitätskreis in seinem vollen Umfang in den Vordergrund (Abb. 5)⁹⁰.

Die Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter und der Führungskräfte kann besser aufrechterhalten werden, da die Betroffenen sich nur einmal auf eine neue Denkwei- se einstellen müssen. Zusätzlich werden Beratungskos- ten reduziert und Ressourcen eingespart, weil das Festlegen von Verantwortlichkeiten und die Dokumentation der Pflichten und Arbeitsanweisungen für beide Bereiche gleichzeitig durchgeführt werden kann⁹¹.

Abb. 5: Der Qualitätskreis für ein Produkt⁹²

3.1.2. Ansatzpunkte für eine Integration

Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme haben in ihrer theoretischen Konzeptionen vor allem in der Führungsverantwortung, der Mitarbeiterorientierung, der Prozeßorientierung und im Kundenbezug viele Möglichkeiten zu einem integrierten Aufbau (Abb. 6).

Die Verantwortung der Unternehmensleitung und ihre Vorbildfunktion im qualitäts- und umweltbewußten Han- deln werden in beiden Managementsystemen hervorgeho- ben⁹³. Wegen der strafrechtlichen Dimension verschärft der Einfluß des Umweltmanagements diese Verantwortung in einem integrierten System sogar noch⁹⁴. Die Führung übernimmt die Formulierung der Unternehmenspolitik, aus der das Managementsystem und die Handlungsanwei- sungen abgeleitet werden. Dieser Prozeß und das Proze- ßergebnis kann schließlich in einem integrierten Qua- litäts- und Umweltmanagement-Handbuch dokumentiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Integriertes Qualitäts- und Umweltmanagement⁹⁵

Besondere Relevanz im Qualitäts- und im Umweltmanage- ment hat die Motivation des Personals⁹⁶. Sie kann in beiden Bereichen durch die Ansprache materieller Mit- arbeiterbedürfnisse z.B. mit einem Prämiensystem oder der Verknüpfung von Beförderungen mit qualitäts- und umweltrelevanten Aspekten extrinsisch gefördert wer- den.

Intrinsische Leistungsanreize sollen das Bewußtsein des Personals für die Problembereiche wecken⁹⁷. Sie be- ziehen sich auf das individuelle Sicherheitsbedürfnis, wenn z.B. über gesundheitsgefährdende Stoffe infor- miert wird, oder auf das Anerkennungs- und Selbstver- wirklichungsbedürfnis, wenn Mitarbeiter frühzeitig zu Planungen hinzugezogen werden und ihre Fachkompetenz berücksichtigt wird. Die sozialen Kontakte werden bei gemeinsamen Lehrveranstaltungen gefördert, es entwi- ckelt sich ein qualitäts- und ökologieorientiertes „Wir“-Gefühl⁹⁸.

Ein weiterer Ansatzpunkt für die Integration von Qua- litätssicherung und Umweltschutz ist die Prozeßorien- tierung mit dem Leitsatz „Vorsorge ist besser als Nachsorge“⁹⁹. Sogenannte „end of pipe“-Technologien, die einem technischen Prozeß additiv angekoppelt wer- den und bereits entstandene Belastungen aus einem Um- weltmedium herausfiltern, entsprechen in der Quali- tätssicherung einer Prüfstrategie mit Endkontrolle. Die proaktive Ausrichtung des Umweltmanagements for- dert analog zur prozeßorientierten Fehlerverhütungs- strategie im Qualitätsmanagement eine bessere Zieler- reichung durch frühzeitiges Erkennen von Schwachstel- len, Risiken und Fehlern¹⁰⁰.

Der Kundenbezug des Qualitätsmanagements wird durch das Umweltmanagement erweitert um die potentiellen Kunden, also die Allgemeinheit¹⁰¹. In einem integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystem können die Un- ternehmen dadurch den immer stärkeren individuellen Kundenwunsch nach besserer Umweltverträglichkeit und die gleichlautende Forderung der Allgemeinheit durch umweltgerechte Produkte und Produktion simultan erfül- len.

Auch die Elemente, die zur Umsetzung eines Qualitäts- managementsystems benötigt werden, sind auf ein integ- riertes System übertragbar. Die DIN ISO 9000ff. gibt mit zwanzig allgemein beschriebenen Elementen den Min- destrahmen eines Qualitätsmanagementsystems vor¹⁰². 1992 erschien der British Standard (BS) 7750, der eine Norm für Umweltmanagementsysteme umfaßt und sich im grund- sätzlichen Aufbau kaum von der DIN ISO 9000 unter- scheidet.

Diese allgemeingültigen und branchenübergreifenden Normen geben nur den Rahmen für die Instrumente vor. Anders als bei traditionellen Aufgaben wie z.B. im Fi- nanzbereich, wo Buchführung oder Kostenrechnung kaum geändert werden¹⁰³, verlangen die Komplexität und Dyna- mik der Aufgaben Qualitätssicherung und Umweltschutz, daß der konkrete Instrumenteneinsatz immer wieder den aktuellen Bedingungen der Unternehmung neu angepaßt wird.

Das Qualitäts- und das Umweltmanagementsystem haben beide einen ganzheitlichen Anspruch, der sich auf alle Funktionsbereiche und Ebenen der Unternehmung be- zieht¹⁰⁴. Zur Umsetzung eines integrierten Systems kön- nen produktionswirtschaftliche Instrumente mit ganz- heitlichem Anspruch wie Computer Integrated Manufactu- ring (CIM) oder Just-In-Time (JIT) genutzt werden¹⁰⁵. Sie müssen das integrative Kriterium erfüllen, gleich- zeitig die Ziele Qualitätssicherung und Umweltschutz zu unterstützen¹⁰⁶.

3.2. Ausgewählte Instrumente zur Integration von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen

3.2.1. Führungsbezogene Instrumente

Fünf originäre Führungsaufgaben werden unterschieden, die sich auf die gesamte Unternehmung beziehen und nicht an Mitarbeiter delegiert werden können¹⁰⁷: die Festlegung der Unternehmenspolitik, die Koordinierung der betrieblichen Teilbereiche, die geschäftlichen Maßnahmen mit strategischer Bedeutung, die Besetzung von Führungsstellen und die Beseitigung außergewöhnli- cher Störungen.

Diese Führungsaufgaben müssen Qualitätssicherung und betrieblichen Umweltschutz berücksichtigen und sind damit gleichzeitig Instrumente eines integrierten Qua- litäts- und Umweltmanagementsystems. Das Management muß die Rahmenbedingungen für ein wirksames Qualitäts- und Umweltmanagementsystem schaffen und sich ständig einen Überblick über die Zielerreichung verschaffen. Notfalls muß lenkend in die Prozesse eingegriffen wer- den¹⁰⁸.

In der Unternehmenspolitik werden die obersten Unter- nehmensziele, die Verhaltensgrundsätze und das Lei- tungskonzept festgelegt und damit die langfristige Ausrichtung und Strategie eines Unternehmens be- stimmt¹⁰⁹. Die Ziele Qualität und Umweltschutz müssen hier verankert werden und fließen dann in das unter- nehmerische Kalkül ein. Aufgabe der Unternehmensfüh- rung ist es, dafür zu sorgen, daß diese Politik auf allen Unternehmensebenen verstanden und realisiert wird¹¹⁰.

Dazu muß sie selbst in ihrer Vorbildfunktion den Wil- len zu Qualität und Umweltschutz glaubwürdig erkennen lassen¹¹¹. Top-down kann so Motivation zur Umsetzung dieser Ziele durch die hierarchische Ordnung multipli- kativ an die Mitarbeiter weitergegeben werden¹¹². Es muß von der Unternehmensleitung demonstriert werden, daß es sich bei einem Qualitäts- und Umweltmanagementsys- tem nicht um eine temporäre Management-Modeerscheinung handelt, sondern daß Änderungen in allen Prozessen und Unternehmensbereichen zu erwarten sind¹¹³.

Aus der Unternehmenspolitik muß die Unternehmenslei- tung ein Managementsystem ableiten, das alle organisa- torischen Maßnahmen umfaßt, die zur Umsetzung der Un- ternehmenspolitik geeignet sind¹¹⁴. Dazu müssen nicht nur Verantwortungen und Befugnisse übertragen, sondern auch den eingerichteten Stellen angemessen Sachmittel zugewiesen werden. Handlungsanweisungen und Kompetenz- abgrenzungen in dem integrierten Managementsystem wer- den von der Unternehmensleitung in einem Handbuch festgelegt.

Die Geschäftsführung ist verantwortlich für die ge- schäftlichen Maßnahmen und damit haftbar für Umwelt- straftaten und Umweltordnungswidrigkeiten, die in der Unternehmung passieren¹¹⁵. Nach der Verschärfung der Sorgfaltspflicht ist ein Mitglied der Unternehmenslei- tung persönlich für den Bereich Qualität und Umwelt verantwortlich zu machen, das auch die juristischen Sanktionen tragen muß¹¹⁶. Wenn ein konkreter Anlaß be- kannt ist, sind jedoch nach dem Grundsatz der All- zuständigkeit alle Mitglieder der Unternehmensführung verantwortlich.

Ein wichtiger Teil des Handbuchs ist der Katastrophen- plan. Eine Katastrophe ist ein Unfall, der eine sehr niedrige Eintrittswahrscheinlichkeit hat, aber einen höchstmöglichen Schaden verursachen kann¹¹⁷. Die Unter- nehmensleitung muß mit ihrer unternehmensweiten Kompe- tenz den Katastrophenplan ausarbeiten und regelmäßig anpassen. Sie muß die notwendigen Schritte an jeder Stelle des Betriebes bekannt machen. Bei außergewöhn- lichen Störungen oder Betriebsunfällen ist die Unter- nehmensleitung direkt verantwortlich: Sie muß nach au- ßen die Vertretung gegenüber der Öffentlichkeit über- nehmen und betriebsintern die geplanten Notmaßnahmen einleiten.

3.2.2. Prozeßorientierte Instrumente

3.2.2.1. Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse

Die Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse (FMEA) ist eine formalisierte analytische Methode zur systemati- schen und vollständigen Erfassung und Vermeidung mög- licher Risiken bei der Realisierung von Konzepten oder Prozessen¹¹⁸. Da in ihr Risiken mangelnder Qualität, Um- weltrisiken und auch anderer Aspekte wie der Arbeits- sicherheit betrachtet werden, ist die FMEA als proze- ßorientiertes Instrument zur Integration von Quali- tätssicherung und Umweltschutz besonders geeignet. Sie ist ein Werkzeug mit ganzheitlichem Anspruch, weil es in allen Unternehmensbereichen und sowohl in der Pla- nung als auch in der Herstellung verwendet werden kann¹¹⁹.

Im Ablauf der FMEA muß das zu bearbeitende Problem festgelegt und die gegenwärtige Situation beschrieben und bewertet werden (Abb. 7)¹²⁰. Zuerst wird daher der zu untersuchende Prozeß in seine Teilprozesse zerlegt und strukturiert beschrieben. So werden die Gesamtun- tersuchung übersichtlicher und gleiche Fertigungs- schritte in unterschiedlichen Prozessen vergleichbar gemacht.

Zu diesen Teilprozessen werden anschließend über entsprechende Checklisten Daten ermittelt¹²¹. Der Umfang und die Qualität dieser Datengrundlage determiniert die Qualität der FMEA¹²².

Anschließend werden in der Checkliste die einzelnen Teilprozesse übernommen und nacheinander auf poten- tielle Prozeßfehler untersucht. Auch Fehler, die noch nie aufgetreten aber technisch möglich sind, sollen aufgelistet werden¹²³. Dann wird jeder potentielle Pro- zeßfehler auf seine möglichen Folgen überprüft. Die Häufigkeit seines Auftretens wird nicht berücksich- tigt. Außerdem wird jeder potentiellen Fehlerfolge ei- ne Ursache zugeordnet. Dabei wird davon ausgegangen, daß alle vorgelagerten Teilprozesse fehlerfrei waren. Schließlich werden alle Möglichkeiten gesucht, die zur frühzeitigen Verhinderung der Funktionsbeeinträchti- gungen führen können¹²⁴. Diese Maßnahmen können auf die mögliche Ursache, die möglichen Fehler und die mögli- chen Fehlerfolgen gerichtet sein.

Wenn die Datenbeschaffung abgeschlossen ist, werden sie jeweils auf einer aufsteigenden Skala von 1 bis 10 schrittweise bewertet. Erst werden die Fehler nach der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens eingeordnet. Dabei kommt es nicht darauf an, die absolute Wahrscheinlich- keit so genau wie möglich einzuschätzen, sondern eine praxisgerechte Rangreihe aufzustellen. Dann wird die Bedeutung der Beeinträchtigungen abgeschätzt, die durch die Fehler verursacht werden, und schließlich die Wirksamkeit der Verhütungsmaßnahmen eingeordnet¹²⁵. Aus den drei Werten je Fehlerart wird durch Mulitpli- kation die Risikoprioritätszahl (RPZ) ermittelt, die somit einen Wert zwischen 1 und 1000 annimmt¹²⁶. An der Position in der daraus abgeleiteten Rangreihe kann dann die Notwendigkeit der Abstellmaßnahmen abgelesen werden¹²⁷. Grenzwerte, die niedrige von hohen Risiken trennen, können zwar nicht vorgegeben werden¹²⁸, aber Elemente mit relativ hoher RPZ sollten gesondert untersucht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Der Ablauf einer FMEA¹²⁹

Die FMEA zeichnet sich in ihrer integrativen Eigen- schaft dadurch aus, daß sie von einem Projektteam durchgeführt wird, in dem hochqualifizierte Mitarbei- ter aller betroffenen Fachbereiche vertreten sind. So können sowohl die Belange der Qualitätssicherung als auch des Umweltschutzes bereichsübergreifend und vor allem in Teamatmosphäre mit geringeren Reibungsverlus- ten an den Abteilungsgrenzen berücksichtigt werden¹³⁰. Mit einer strukturierten Dokumentation liegt eine In- formationsbasis für die Entscheidungen bei prophylak- tischen Maßnahmen zugrunde¹³¹.

Die Teamarbeit bei der FMEA kann aber auch zu Verstri- ckungen ins Detail und langen Diskussionen über sub- jektive Risikoeinschätzungen führen und damit vom Ziel der Risikofindung ablenken¹³². Um das zu verhindern, muß im Team eine angemessene Form der Gesprächsführung gefunden werden¹³³. Ein weiteres Problem bereitet die Untersuchung gegenseitiger Interdependenzen von Fehlern¹³⁴, dessen Lösung aber mit entsprechender Software angemessen unterstützt werden kann¹³⁵.

3.2.2.2. Interne Verfahrens- und Systemaudits

Die Methode des Audits wird im Finanzbereich seit Jahrzehnten von Wirtschaftsprüfern genutzt, um die nach Handelsgesetzbuch und Aktiengesetz geforderte Richtigkeit der Buchführung und Bilanzierung zu unter- suchen¹³⁶. In den letzten Jahren ist sie dann auch auf andere Unternehmensbereiche übertragen worden: Das Qualitätsaudit ist ein Element der Qualitätssicherung in der DIN ISO 9001, das Umweltaudit ist mit der EU- Verordnung Nr. 1836/93 über die „freiwillige Beteili- gung gewerblicher Unternehmen an einem Gemeinschafts- system für das Umweltmanagement und die Umweltbe- triebsprüfung“ bekannt geworden.

Audits sind ein Instrument zur Entdeckung von Schwach- stellen, Entwicklung von Verbesserungsmöglichkeiten und Kontrolle von eingeleiteten Maßnahmen¹³⁷. Sie sollen den Soll-Ist-Vergleich zwischen der betrieblichen Wirklichkeit und den Leitlinien der Unternehmung, den gesetzlichen Forderungen und den Kundenwünschen syste- matisch unterstützen¹³⁸. Qualitäts- und umweltbezogene Aspekte werden dabei automatisch in den Vordergrund geschoben.

Neben dem Produktaudit, das am Enderzeugnis orientiert ist, lassen sich unter den internen Audits Verfahrensaudits und Systemaudits unterscheiden¹³⁹. Sie eignen sich besonders gut als Instrumente eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems, weil sich ihr systematischer Ablauf problemlos auf das integrierte Zielsystem aus Qualitätssicherung uns Umweltschutz ausrichten läßt. Die notwendige Vorarbeit wurde bereits in den oben erwähnten Normungsgrundlagen geleistet.

Beim Verfahrensaudit werden Arbeitsabfolgen und Ver- fahren auf mögliche Risiken untersucht¹⁴⁰. Es eignet sich, wenn der zu untersuchende Prozeß von vielen Einflußgrößen und technischen Besonderheiten gekenn- zeichnet ist und verschiedene Verantwortungsbereiche schneidet. Der Erfolg resultierender Verbesserungsmaß- nahmen ist umso stärker, je größer die Anzahl der Ar- beitsfolgeschritte ist.

Im Gegensatz zum Verfahrensaudit werden beim Systemau- dit das Managementsystem und sein Funktionsmechanismus auf ihre Effizienz untersucht. Die Verfahrensanweisun- gen aus den Handbüchern zum integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystem und die tatsächliche Umset- zung durch das Personal werden dabei verglichen.

Grundsätzlich besteht der Aufbau eines internen Audits aus mehreren Phasen¹⁴¹. In der Vorbereitung werden das drei- bis vierköpfige Auditteam zusammengestellt und die Untersuchungsbereiche festgelegt. Zusätzlich wer- den zur späteren Analyse alle verfügbaren schriftli- chen Grundlagen beschafft. Für die zu prüfenden Teil- bereiche werden anschließend Checklisten erstellt. In der Durchführungsphase werden in Interviews mit den Mitarbeitern bisher unberücksichtigte Kriterien her- ausgearbeitet. Sie ergänzen die Checklisten, die an- schließend bei den Begehungen vor Ort und der Prüfung weiterer Unterlagen abgearbeitet werden. Es werden vorläufige Berichte erstellt, die in die Fachabteilun- gen übersandt werden, um noch offene Fragen zu klären. Der endgültige Ergebnisbericht des internen Audits, in den die Rückkopplungen aus den untersuchten Bereichen eingearbeitet sind, dient späteren Untersuchungen als Datengrundlage und wird der Unternehmensleitung vorge- stellt. Von ihr werden schließlich Korrekturmaßnahmen festgelegt, um entdeckte Mängel zu beheben.

Die Audits von eigens zusammengestellten Teams müssen von Selbstaudits flankiert werden¹⁴². Dabei prüfen die Mitarbeiter die Funktionsfähigkeit der Hilfsmittel an ihrem Arbeitsplatz anhand von Checklisten, bevor sie den Produktionsablauf beginnen. So können Störungen und Beeinträchtigungen entdeckt werden, ohne daß der Produktionsprozeß beeinflußt wird.

Die Mitarbeiter dürfen durch die Art der Audit- Durchführung nicht den Eindruck der Bevormundung be- kommen, sondern sollen sie als Hilfestellung zum Er- kennen von Arbeitserleichterungen verstehen. Hilfreich ist dabei ein feststehender Prüfrhythmus von ein bis drei Jahren, damit der Zeitdruck Permanenz und Kalku- lierbarkeit in die Bemühungen zur Qualitätssicherung und zum betrieblichen Umweltschutz bringt¹⁴³.

3.2.3. Mitarbeiterorientierte Instrumente

3.2.3.1. Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß

Im westlichen Verständnis sind die wesentlichen Mana- gementaufgaben die Sicherung eines erreichten betrieb- lichen Zustandes und die Veränderung dieser Situation durch Innovationen. Einerseits sollen Prüfmaßnahmen dafür sorgen, daß Richtlinien und Vorschriften des Systems wortgetreu eingehalten werden, andererseits sollen technische Neuerungen das System spektakulär weiterentwickeln¹⁴⁴.

In der japanischen Sicht des Managements werden diese beiden Aufgaben ergänzt, indem der vorhandene IstZustand permanent und in kleinen Schritten verbessert werden soll. Dieser kontinuierliche Verbesserungsprozeß wird in Japan „Kaizen“ genannt.

Die Mitarbeiter-Orientierung hat bei Kaizen eine zent- rale Bedeutung. Die Mitarbeiter kennen ihre Tätig- keitsbereiche am besten und haben die Aufgabe, selbst nach möglichen Problemursachen zu suchen. Die gegebe- nen betrieblichen Standards und Vorschriften sind für sie Grundlage für eine schrittweise Weiterentwicklung. Teilweise kaum sichtbare Detailveränderungen führen kumuliert schließlich zu bedeutsamen Verbesserungen des Prozesses.

Die Schulung und Weiterbildung ist besonders wichtig, denn erst wenn der Mitarbeiter den Prozeß am Arbeits- platz präzise beherrscht, kann er über Verbesserungen nachdenken¹⁴⁵. Seine Motivation für die ständige Bereit- schaft zur Verbesserungssuche wird erheblich dadurch erhöht, daß seine Kompetenz für den Arbeitsbereich, in dem er tätig ist, anerkannt und berücksichtigt wird¹⁴⁶. Diese Verbesserungen können qualitäts- und auch um- weltschutzbezogen sein. Kaizen paßt mit seiner deutli- chen Mitarbeiterorientierung und einem ganzheitlichen und unternehmensweiten Anspruch besonders gut in das Instrumentarium eines integrierten Qualitäts- und Um- weltmanagementsystems. Zusätzlich hat es ganz im Sinne des Qualitäts- und Umweltmanagements eine fehlerverhü- tende, proaktive Ausrichtung und damit einen mittel- bis langfristigen Wirkungshorizont¹⁴⁷.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozeß ist ein System einfacher Prinzipien, die erst kombiniert ihre Wirkun- gen voll entfalten (Abb. 8)¹⁴⁸. Das Prinzip des internen Kunden steht dabei im Mittelpunkt: Die Anforderungen der nachgelagerten Station werden bei der Suche nach Verbesserungen berücksichtigt, denn der interne Kunde ist Beurteiler der gelieferten Qualität der vorgela- gerten Stufe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Der kontinuierliche Verbesserungsprozeß

Ein weiterer Baustein ist das Konzept des Poka-Yoke, das den Grundsatz verfolgt, daß Menschen natürlicher- weise Fehler machen. Die Schlußfolgerung daraus be- steht in der Forderung, die verwendete Technik nicht nur frei von Fehlern, sondern auch frei von Fehlermög- lichkeiten zu machen¹⁴⁹. Ziel sind Prozesse, die bereits beim ersten Versuch korrekt ausgeführt werden, um kos- tenintensive Nachbearbeitung zu verhindern.

Die Reduzierung der Nachbearbeitungskosten ist auch Inhalt des Jidohka-Prinzips. Gemäß der Konzeption des internen Kunden soll grundsätzlich kein fehlerbehafte- tes Erzeugnis von einer Arbeitsstation zur nächsten weitergegeben werden. Tritt ein Fehler auf, kann der Mitarbeiter selbständig die gesamte Fertigungsanlage stoppen. So werden bei dieser „Autonomation“ die Ursa- chen für die Störung beseitigt und nicht nur Symptome behandelt¹⁵⁰. Eine Fehlerursache kann dadurch nur einmal auftreten, dann ist sie protokolliert und wird präven- tiv beseitigt. Der Mitarbeiter muß sich dabei seiner übertragenen Verantwortung für die gesamte Produktion bewußt sein.

Auch das betriebliche Vorschlagswesen unterstützt den kontinuierlichen Verbesserungsprozeß¹⁵¹. Es bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich einzeln oder in Gruppen an der Vereinfachung von Arbeitsabläufen, der Verbesserung der Qualität und des betrieblichen Umweltschutzes, der Unfallvermeidung und der Steigerung der Effizienz zu beteiligen.

Die eingebrachten Verbesserungsvorschläge müssen über ein Prämiensystem angemessen entlohnt werden, so daß auch die bisherigen Lohnstrukturen überdacht werden müssen. Die Leistungsbewertung wird dabei durch die zunehmende Gruppenarbeit und deren besondere Anforderungen an die Qualifikation schwieriger¹⁵².

3.2.3.2. Schulungsmaßnahmen

Ein integriertes Qualitäts- und Umweltmanagementsystem benötigt die top-down-Verantwortung der Unternehmens- führung und auch die bottom-up-Motivation der Mitar- beiter¹⁵³. Die Motivation der Mitarbeiter zu qualitäts- und umweltgerechtem Handeln hängt von verschiedenen Faktoren ab, die interdependent miteinander verknüpft sind¹⁵⁴: Dies sind das soziale Dürfen, das im Betrieb durch Vorschriften oder Normen determiniert wird, die situationsbedingte Möglichkeit, das individuelle Wol- len und die persönliche Qualifikation des Mitarbei- ters.

Mit Aus- und Fortbildungsmaßnahmen wird die Qualifika- tion der Mitarbeiter und damit das Problemlösungspo- tential im Betrieb erhöht. Ziele sind dabei einerseits das Know-how für eine konkrete sachbezogene Problemlö- sung zu bekommen und andererseits das individuelle Wollen und die Loyalität der Mitarbeiter zum Unterneh- men zu fördern¹⁵⁵. Das verbessert auch das Klima, die Kommunikation und die Kooperation im Betrieb.

Der ganzheitliche Charakter eines integrierten Quali- täts- und Umweltmanagementsystems fordert fachüber- greifende Fähigkeiten, die in die anderen dispositiven und operativen Qualifikationen eingebettet werden¹⁵⁶. Dazu gehören das allgemeine Wissen über qualitätsrele- vante und ökologische Zusammenhänge sowie das Ver- ständnis der betrieblichen Probleme in diesen Berei- chen.

Die Aufgabenstellungen von Qualitätssicherung und Umweltschutz verlangen darüber hinaus spezielle technisch-fachliche Kenntnisse im Umgang mit Werkstoffen und Maschinen. Mit diesen Techniken werden Risiken minimiert, die durch falsche Anwendung entstehen. Diese Fähigkeiten erweitern additiv das bereits vorhandene funktional orientierte Expertenwissen¹⁵⁷.

Zusätzlich sind Schlüsselqualifikationen notwendig, die das Fachwissen ergänzen sollen¹⁵⁸. Sie werden benö- tigt, um auf die Dynamik der Probleme im Qualitäts- und Umweltmanagement flexibel reagieren zu können. Sie zeigen die präventive Ausrichtung in einem integrier- ten Qualitäts- und Umweltmanagementsystem¹⁵⁹. Die Fähig- keit, komplexe Probleme strukturiert und anhand nach- vollziehbarer Kriterien zu lösen, nimmt dabei einen hohen Stellenwert ein. Weitere Schlüsselqualifikatio- nen sind Lernbereitschaft, Kooperations- und Kommuni- kationsfähigkeit.

In der DIN ISO 9001 wird das Qualitätselement „Schu- lung“ mit einer Schulungsbedarfsanalyse und der Si- cherstellung einer angemessenen Aus- und Weiterbildung gefordert¹⁶⁰. Probleme sind dabei die Freistellung der Mitarbeiter für Schulungen und die Schwierigkeit, den Schulungsbedarf objektiv zu ermitteln. Es ist notwen- dig, ein Gesamtkonzept zu erstellen, das kontinuier- lich aktualisiert wird und verschiedene innerbetrieb- liche Zielgruppen unterschiedlich berücksichtigt¹⁶¹.

Die möglichen Schulungsmaßnahmen sind vielfältig und zeigen damit, daß Mitarbeiter mit ihnen individuell angesprochen werden können. So kann sich die Wirkung der Schulungsmaßnahmen optimal im Betrieb ausbreiten¹⁶². Zur Vermittlung von speziellen Inhalten bieten sich betrieblich vorbereitete Seminare, Workshops mit Be- schäftigten anderer Unternehmen oder Quality Circles an, in denen auf freiwilliger Basis bereichsorientiert allgemeine Schwachstellenforschung betrieben wird¹⁶³.

Um die Sensibilität der Mitarbeiter für den Problembe- reich Qualität und Umweltschutz zu fördern, sind auch unkonventionelle Weiterbildungsformen sinnvoll. An ei- nem eigens eingerichteten „Qualitäts- und Öko-Tag“ können z.B. Betriebsausflüge mit Besichtigungen von Entsorgungsanlagen verbunden werden, um den Materi- alfluß ganzheitlich kennenzulernen¹⁶⁴. Auch betriebsin- terne Mitarbeiterzeitungen sind geeignet, Inhalte im Sinne eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanage- mentsystems zu transportieren¹⁶⁵. Als Pausenlektüre kön- nen kostenlos Fachzeitschriften angeboten werden, und in einer Bibliothek kann interessierten Mitarbeitern umfassende Literatur zum Problembereich Qualität und Umwelt angeboten werden¹⁶⁶.

3.2.4. Kundenorientierte Instrumente

3.2.4.1. Quality Function Deployment

Die Methode des Quality Function Deployment (QFD) un- terstützt mit einer umfassenden Systematik den kunden- orientierten Produktentwicklungs- und Produktionspla- nungsprozeß¹⁶⁷. In allen Planungs- und Realisierungspha- sen sollen der Kundenbezug sichergestellt und die kom- plexen Aufgaben- und Lösungsstrukturen transparenter gemacht werden. Außerdem werden im Betrieb die hori- zontale und vertikale Kommunikation verbessert und das Verhältnis aus Anforderungen des Kunden und gefertig- ter Leistung bewertet.

Umweltbezogene Aspekte finden im QFD Berücksichtigung, wenn der erweiterte Kundenbegriff des integrierten Qualitäts- und Umweltmanagements zur Planungsgrundlage gemacht wird¹⁶⁸. Dieser beinhaltet neben den tatsächli- chen Abnehmern der Hauptprodukte auch die potentiellen Kunden, den Gesetzgeber und gesellschaftliche Gruppen.

QFD wird von einem sechs- bis achtköpfigen fachübergreifenden Projektteam bearbeitet, führt systematisch die verschiedenen Unternehmensbereiche wie Beschaffung, Marketing oder Fertigung zusammen und begleitet durchgängig die Produktentstehung¹⁶⁹. Damit erfüllt es den ganzheitlichen und unternehmensumfassenden Anspruch des integrierten Qualitäts- und Umweltmanagements.

Wesentliches Hilfsmittel ist das QFD-Formblatt, das wegen seiner markanten Form auch „House of Quality“ genannt wird (Abb. 9)¹⁷⁰. Aus dieser Datenbasis können individuell Analysen und Entscheidungshilfen abgelei- tet werden.

QFD beginnt mit der Ermittlung der unmittelbaren und mittelbaren Kundenanforderungen. Dies geschieht mit Instrumenten des Marketings wie der Kundenbefragung oder der Reklamationsauswertung und muß umfassend und detailliert geschehen. Dabei müssen wegen der proakti- ven Ausrichtung des integrierten Qualitäts- und Um- weltmanagements auch gesetzliche Standards und antizi- pierte Qualitäts- und Umweltaspekte berücksichtigt werden. Anschließend werden die ermittelten Anforde- rungen entsprechend ihrer Bedeutung für den Kunden ge- wichtet.

Diese Kundenanforderungen werden in einem nächsten Schritt zu Qualitätsmerkmalen technisch spezifiziert. Aufgabe der Ingenieure ist es, die von den Kunden gewünschten Eigenschaften in eventuell mehrere technische Merkmale zu übersetzen.

Danach werden die Zielgrößen für diese Merkmale fest- gelegt, deren Ausprägungen quantifizierbar sein müs- sen. Wenn kein exakter Wert nötig ist, wird zumindest angegeben, ob die Zielgröße zur optimalen Erfüllung der Kundenanforderungen minimiert oder maximiert wer- den soll.

Zusätzlich wird abgeschätzt, wie schwierig es tech- nisch ist, die vorgegebenen Zielgrößen zu erreichen. Hier sind die Erfahrungen des QFD-Teams entscheidend. Sollte ein Merkmal nur geringe Bedeutung haben, verur- sacht aber große Schwierigkeiten bei der Realisierung, sollte es durch eine andere Lösungsmöglichkeit ersetzt werden.

Anschließend werden die Wechselwirkungen der einzelnen technischen Merkmale untersucht¹⁷¹. An diesen positiven oder negativen Korrelationen wird abgelesen, ob ein beabsichtigter Lösungsansatz sinnvoll ist, oder ob we- gen der Realisierung anderer Merkmale zu viele Abstri- che von der ursprünglichen Kundenforderung gemacht werden müssen.

Abb. 9: Das „House of Quality“ am Beispiel Lebensmittelverpackung¹⁷²

Schließlich wird das geplante Produkt einerseits aus der Kundensicht und andererseits unter technischen As- pekten mit Konkurrenzprodukten verglichen. Aus dieser relativen Positionierung wird ein Qualitätsdistanzpro- fil abgeleitet, das zeigt, wo Stärken und Schwächen des eigenen Produktes liegen. Wenn es in der techni- schen Bewertung deutlich bessere Ergebnisse erzielt als unter Gesichtspunkten von Kunden, sind bei der Ü- bersetzung der Kundenanforderungen in technische Merk- male Fehler gemacht worden.

Durch QFD wird erreicht, daß die betrieblichen Ressourcen auf Merkmale konzentriert werden, die der Kunde auch wünscht. Der systematische Aufbau hilft, diese Kundenanforderungen planmäßig in allen Phasen zu berücksichtigen. Zusätzlich werden die Teamorientierung und die Kreativität gefördert¹⁷³.

Ein Nachteil ist allerdings, daß die Diskussion von Fachleuten im QFD-Team sehr zeit- und kostenintensiv ist. Sie benötigen vorhergehende Schulungen, um das Instrument QFD sinnvoll anwenden zu können. Außerdem ist die Darstellung im House of Quality schon bei ein- fachen Erzeugnissen wenig übersichtlich und nicht ge- eignet, verknüpfte Kundenwünsche zu berücksichtigen¹⁷⁴. Entsprechende EDV-Systeme, die sich in der Entwicklung befinden, können hier möglicherweise das QFD-Team zu- künftig unterstützen¹⁷⁵.

Durch den QFD-Einsatz beim Produktentwurf ist noch nicht sichergestellt, daß es auch später fehlerfrei funktioniert. Deshalb sollten sowohl Produkt als auch Prozeß zusätzlich z.B. mit einer FMEA untersucht wer- den¹⁷⁶.

Es muß darauf geachtet werden, daß die Kundenwünsche nicht ungefiltert Eingang in die Produktionsplanung finden. Sonst entstehen zu viele Varianten, die ohne ein Baukastensystem sowohl in der Entwicklung als auch in der späteren Produktion zu hohe Kosten verursachen. Zwar können flexibel automatisierte Fertigungssysteme die technischen Produktionsvoraussetzungen erfüllen, jedoch gehen Kostendegressionseffekte aufgrund hoher Losgrößen und Betriebsgröße verloren. Außerdem fallen mehr Verwaltungs- und Lageraufwand an¹⁷⁷.

3.2.4.2. Beschwerdemanagement

Die Kundenorientierung eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems zeigt sich in der Absicht, mit dem eigenen Handeln die Kundenwünsche vollständig zufriedenzustellen¹⁷⁸. Beschwerden dürfen als deutlichs- te Form von Kundenunzufriedenheit nicht als Problem abgewehrt, sondern müssen als nachträgliche Chance verstanden werden, im zweiten Versuch eine Leistung zu erstellen, die den Kundenanforderungen entspricht. Ziel des Beschwerdemanagements ist es, Opportunitäts- kosten in Form von entgangenem Gewinn zu verhindern, die durch die Reaktionen unzufriedener Kunden entste- hen. Denn 90% der Kunden mit schlechten Erfahrungen meiden das entsprechende Produkt zukünftig, und jeder von ihnen teilt die entdeckten Mängel mindestens 9 weiteren Personen mit¹⁷⁹. Zusätzlich sind Beschwerden Hinweise auf mögliche Fehler im Produktionsprozeß und helfen so, Qualitäts- und Umweltbeeinträchtigungen als Folge von Fehlern zu endecken und zu beheben¹⁸⁰. Aus ei- nem konsequenten und glaubwürdigen Beschwerdemanage- ment resultieren dann auch akquisitorische Effekte, wenn Kunden ihre positiven Erfahrungen an ihr Umfeld weitergeben.

Nur 4% der unzufriedenen Kunden reklamieren mangelnde Qualität¹⁸¹. Um aber nachträglich die Kundenzufrieden- heit wiederherstellen zu können, muß die Unternehmung Kenntnis von der mangelnden Qualität bekommen. Deshalb ist eine Aufgabe des Beschwerdemanagements die Be- schwerdestimulierung, bei der für die Kunden leicht zugängliche Beschwerdekanäle geschaffen werden, um ei- ne problemgerechte und schnelle Reaktion der Unterneh- mung zu gewährleisten¹⁸².

Bei der Beschwerdeannahme und der -bearbeitung ist es wichtig, daß die Kontaktperson die Kundenorientierung als eine oberste Maxime verstanden hat. Im allgemeinen tragen Kunden ihre Kritik sachlich vor. Aggressivität stellt sich bei ihnen erst ein, wenn sie oberflächlich abgewiesen oder zu ständig anderen Stellen geleitet werden. Das Personal muß entsprechende geschult sein, um solche Situationen entschärfen zu können. Zusätz- lich kann noch ein finanzielles Anreizsystem instal- liert werden, das Mitarbeiter für das Halten unzufrie- dener Kunden belohnt¹⁸³.

Wesentlicher Bestandteil des Beschwerdemanagements ist das „Empowerment“ des Kundenkontaktpersonals. Danach haben auch Mitarbeiter unterer Hierarchiestufen auto- nome Handlungsspielräume, die sie zum schnellen Bear- beiten der Beschwerde ausschöpfen können¹⁸⁴. So bleibt dem Kunden ein langer Weg durch die betriebliche Hie- rarchie erspart, bis er eine verantwortliche Stelle erreicht. Darüber hinaus stellen sich wegen der größe- ren Eigenverantwortung der Mitarbeiter Motivationsef- fekte ein.

Erweitert wird das Empowerment durch das Prinzip des Beschwerdeeigentums. Danach hat ein Mitarbeiter nicht nur das Recht, im Rahmen einer Beschwerdebearbeitung umfangreiche Handlungsspielräume zu nutzen, sondern sogar die Pflicht dazu. Sollte er von einem Kunden- problem auch nur zufällig erfahren, muß er eine Lösung herbeiführen und darf sich nicht auf seine Nichtzu- ständigkeit berufen.

Für ein funktionierendes Beschwerdemanagement ist ein kollegiales Betriebsklima und das Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern wichtig. Die Freiräume und der hohe Anspruch an das Personal stellen aber auch Risiken dar¹⁸⁵: Die Mitarbeiter können fachlich überfordert wer- den oder sich in der Bearbeitung aller von ihnen wahr- genommenen Probleme verzetteln. Es entsteht Unzufrie- denheit, weil dann das Tagesgeschäft nicht mehr voll- ständig bearbeitet werden kann. Daraus kann eine Ab- wehrreaktion entstehen, die schließlich dazu führt, daß die Mitarbeiter versuchen, entdeckte Probleme an ihre Kollegen zu schieben.

3.2.4.3. Öffentlichkeitsarbeit

Öffentlichkeitsarbeit ist die Gesamtheit alle Methoden und Mittel einer Organisation, mit denen ein Dialog mit allen Anspruchsgruppen aufgebaut werden kann, die an einem Sachverhalt beteiligt oder interessiert sind¹⁸⁶. Ziel ist es, Informationen über die Wirkung des qualitäts- und umweltbezogenen betrieblichen Handelns auf die Öffentlichkeit zu bekommen.

Der Öffentlichkeitsarbeit kommt dabei eine Doppelrolle zu: Einerseits müssen die Interessen der Unternehmung nach außen vertreten werden, andererseits soll das öffentliche Stimmungs- und Meinungsbild analysiert und interpretiert werden. Entwicklungen in diesem Bereich müssen antizipiert und von der Unternehmung in ihr Entscheidungskalkül einbezogen werden.

Für diese Doppelrolle sind Kompetenz und Glaubwürdig- keit notwendig. Voraussetzungen für eine sinnvolle Öf- fentlichkeitsarbeit ist eine betriebliche Qualitäts- und Umweltpolitik, die in allen betrieblichen Berei- chen verstanden und auch praktiziert wird, und die Kenntnis der Mitarbeiter über die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung. Sie verliert ihre Glaubwürdigkeit, wenn sich ihre Mitglieder unterschiedlich und teilweise widersprüchlich äußern. Mit jeder bruchstückhaften Information, die später korrigiert werden muß, nährt der Absender das Mißtrauen der Öffentlichkeit gegen sich¹⁸⁷.

Durch den Dialog mit der Öffentlichkeit wird die Kreativität geschaffen, die bei der Anpassung der Unternehmenspolitik an die Realität benötigt wird¹⁸⁸. Dies enspricht der Orientierung eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems am Kunden.

Ständige Kritikfähigkeit für den eigenen Tätigkeitsbereich und die Suche nach Verbesserungen benötigen auch eine Sichtweise außerhalb der Unternehmung, um Betriebsblindheit zu vermeiden.

Zusätzlich kommt bei der Öffentlichkeitsarbeit die pro-aktive Ausrichtung eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems zum Ausdruck. Ziel ist es, dynamisch und kreativ nach entsprechender Vorbereitung selbst planmäßig die Initiative zu ergreifen, notfalls aber auch auf bestimmte Entwicklungen schnell zu reagieren¹⁸⁹.

Die Öffentlichkeitsarbeit wird bereits durch die EU- Verordnung 1836/93 und die darin enthaltene Bestimmung zur Umwelterklärung systematisiert. Sie muß die Infor- mationsansprüche der verschiedenen Gruppen unter- schiedlich berücksichtigen¹⁹⁰.

Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit sind z.B. Veröf- fentlichungen aller Art, Sponsoring und auch die Ein- richtung von Stiftungen¹⁹¹. Sie helfen, mit einem offe- nen und dialogorientierten Informationsverhalten ein positives Image multiplikativ in die Bevölkerung zu tragen.

Indem auf Risiken und Probleme hingewiesen wird, kön- nen betriebsintern Mitarbeiter motiviert und betriebs- extern Verständnis geschaffen werden. Gegenüber den unmittelbaren Nachbarn muß die Öffentlichkeitsarbeit darüber hinaus erklären, wie für das ökologische Nor- malrisiko bei vorschriftsgemäßer Anlagennutzung und für das ökologische Unfallrisiko bei eventuellen Stör- fällen im Rahmen eines systematischen Katastrophenma- nagements der Schutz der Bevölkerung gewährleistet wird¹⁹².

4. BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE BEURTEILUNG GANZHEITLICHER QUALITÄTS- UND UMWELTMANAGEMENTSYSTEME

4.1. Organisatorische Aspekte

Bei der Implementierung eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems müssen vorher wegen der großen Systemkomplexität die notwendigen Schritte in einem Phasenplan aufeinander abgestimmt werden¹⁹³. Meist werden die Unternehmen dabei von externen Beratern un- terstützt, die nicht nur die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen, sondern auch die besonderen Bedin- gungen des Marktes und der Branche berücksichtigen müssen¹⁹⁴.

Der ganzheitliche Charakter eines Qualitäts- und Umweltmanagementsystems muß sowohl in der Aufbau- als auch in der Ablauforganisation berücksichtigt werden. Traditionelle Kompetenz- und Hierarchiegrenzen sind von Nachteil und behindern die Wirksamkeit des Sys- tems¹⁹⁵.

Ein eigenständiger Bereich „Qualitätssicherung und Um- weltschutz“, der additiv in der Aufbauorganisation des Unternehmens eingebaut ist, ruft bei den anderen Ab- teilungen Abwehrreaktionen hervor und entspricht nicht dem ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanagement, das in den Produktionsprozeß integriert sein soll¹⁹⁶. Das Fachwissen wäre zentralisiert und läge nicht bei den benötigenden betrieblichen Stellen vor. Informati- onen müßten erst zeit- und kostenintensiv abgerufen werden.

Stattdessen müssen in der Organisation Strukturen ent- stehen, die bereichsübergreifende und multifunktionale Arbeit zulassen¹⁹⁷. Besonders wichtig sind dabei die Schnittstellen: Sie sind Grenzen zwischen Leistungs- einheiten, an denen Informationen ausgetauscht wer- den¹⁹⁸. Eine Organisation im Sinne eines integrierten und ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanagements hat daher das Ziel, die Anzahl der Schnittstellen so weit wie möglich zu verringern, um den kosten- und zeitintensiven Kommunikations- und Kooperationsbedarf zu reduzieren.

Vertikal führt eine geringere Schnittstellenanzahl zu einer flachen Aufbauorganisation (Abb. 10). So fallen sogenannte „Blindleistungen“ weg, die aus dem Zusam- menfassen oder Umschreiben von Plänen auf mittleren Ebenen bestehen und die Leistungserstellung kosten- treibend verzögern¹⁹⁹. Dieses sogenannte „Lean Manage- ment“ soll die unausgelasteten Mitarbeiterpotentiale nutzen, um Opportunitätskosten zu verringern²⁰⁰. Die Entscheidungs- und Verantwortungskompetenz wird auf untere Ebenen delegiert und fördert somit die Mitar- beitermotivation²⁰¹.

Voraussetzung dafür ist das Vertrauen des Managements gegenüber den Mitarbeitern und deren Bereitschaft, mehr Verantwortung zu übernehmen²⁰². Die Fähigkeit der Unternehmensführung, komplexe Problemlösungen effektiv zu delegieren und mit einem partizipativen Führungs- stil ein Klima zu schaffen, das neue Ideen anerkennt, ist eine wichtige Basis einer funktionstauglichen Or- ganisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Reduzierung von vertikalen Schnittstellen²⁰³

Horizontal führt die Schnittstellenreduzierung in der Ablauforganisation zu einer Funktionsintegration: Eine Abteilung bekommt zusätzlich zu ihrer Aufgabe noch vor- und nachgelagerte Bereiche zugewiesen, um einen Vorgang selbständig und durchgehend bearbeiten zu kön- nen. So wird das Kommunikationsproblem zwischen Abtei- lungen auf ein Abstimmungsproblem abteilungsinterner Personen reduziert. Voraussetzung dafür ist die Unter- stützung eines betriebsweiten EDV-Netzes, damit die benötigten Daten von jeder Stelle des Unternehmens ab- rufbar sind²⁰⁴.

Dieses EDV-Netz kann auch Grundlage einer CIM- Konzeption sein. Das technische und auch das betriebs- wirtschaftliche CIM-Teilsystem spielen in einem ganz- heitlichen Qualitäts- und Umweltmanagementsystem eine wichtige Rolle²⁰⁵. Exemplarisch sollen Computer Aided Quality Assurance (CAQ), das Prüfplanung, -ausführung und Prüfdatenverarbeitung unterstützt²⁰⁶, und Computer Aided Planning (CAP) erwähnt werden, mit dem Arbeits- pläne erstellt und auf Qualitäts- und Umweltaspekte ausgerichtet werden.

Ein integriertes Qualitäts- und Umweltmanagementsystem lebt vor allem von den Freiräumen, die den Mitarbei- tern für das eigenverantwortliche Handeln in der Orga- nisation eingeräumt werden. Gleichzeitig müssen aber die unternehmenspolitischen Vorgaben der Führung ein- gehalten werden. Die Organisation bewegt sich also im Spannungsfeld der Extreme Stabilität und Wandel²⁰⁷. Es muß unternehmens- und branchenspezifisch ein optimales Mix gefunden werden.

An den Schnittstellen, die nach der Funktionsintegra- tion noch vorhanden sind, muß ein internes Kunden- Lieferanten-System mit meßbaren Qualitätskriterien und Kostentransparenz eingebaut werden²⁰⁸. Außerdem müssen die Mitarbeiter Informationen weitergeben und dürfen nicht die Transparenz der Prozesse blockieren²⁰⁹. Dazu muß das Mißtrauen abgebaut sein, als Folge von Infor- mationsweitergabe Kompetenzverlust hinnehmen zu müs- sen. Die Mitarbeiter müssen darüber hinaus das Fach- wissen und die Fähigkeit besitzen, die relevanten Da- ten aus der Flut von Informationen herauszufiltern, sie aus ihrer Fachsprache zu übersetzen und in einer Form aufzubereiten, die ihre Kollegen verstehen. An- dernfalls schotten sich die verschiedenen Fachbereiche durch ihre spezielle Terminologie ab und verlieren das Verständnis für die besonderen qualitäts- und umwelt- relevanten Aspekte anderer Bereiche²¹⁰.

Dieser Abschottung muß bereits mit der Integration in der Personalentwicklung entgegengewirkt werden. Team- fähigkeit muß als wichtige Komponente von allen Betei- ligten verinnerlicht sein. Diese geistige Grundhaltung leistet unter Umständen einen höheren Beitrag zur Qua- litätsicherung und zum Umweltschutz als technische Hilfsmittel²¹¹.

Wie die Teamarbeit unterstützt auch das Prinzip der Gruppenarbeit ein ganzheitliches Qualitäts- und Um- weltmanagementsystem: Es werden Tätigkeitsbereiche zu- gewiesen, die eigenverantwortlich von der Gruppe bear- beitet werden. Die verschiedenen Gruppenmitglieder haben unterschiedliche Erfahrungen und Vorkenntnisse und können so die Vielfalt an Lösungsmöglichkeiten erzeugen, die für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß in der Qualitätssicherung und dem betrieblichen Umweltschutz nötig ist²¹².

Die Arbeitsorganisationsform des Job-Rotation ermög- licht zusätzlich das wechselseitige Hospitieren und Kennenlernen der speziellen Ausprägungen Qualitäts- und Umweltaspekte an verschiedenen Stellen des Unter- nehmens²¹³. Gerade die Zusammenarbeit der Abteilungen Forschung und Entwicklung und Marketing können so zu fruchtbaren Ergebnissen führen: Ingenieure bekommen mehr Verständnis für Märkte und Kunden, die Kaufleute zumindest Grundkenntnisse des technischen Möglichen. Sie können die vor- und nachgelagerten Produktionspha- sen besser verstehen und dieses Wissen in die eigene Planung einbringen²¹⁴.

In der Ablauforganisation eines Qualitäts- und Umweltmanagementsystems wird das Projektmanagement wegen des ganzheitlichen und fachübergreifenden Anspruchs an Bedeutung gewinnen²¹⁵. Für eine Problemstellung wird zeitlich begrenzt ein fachübergreifendes Projektteam besetzt und mit der Lösung beauftragt. Die Leitung und Verantwortung nach außen liegt bei einer Person, das Projektteam ist außerhalb der sonstigen Struktur angesiedelt.

Eine besondere Ausprägung ist z.B. ein bereichsübergreifend besetzter Qualitäts- und Umweltausschuß, der in regelmäßigen Abständen tagt, Ziele von Projekten im Rahmen des Qualitäts- und Umweltmanagements setzt und deren Durchführung plant deren Durchführung plant und kontrolliert²¹⁶. Diese In- stitutionalisierung kann von einem Beauftragten für den Bereich Qalitäts- und Umweltmanagement flankiert werden, der die Bestrebungen der einzelnen Bereiche koordiniert und die Arbeit des Qualitäts- und Umwelt- ausschusses vorbereitet. Er ist für die Kommunikati- onsstruktur zwischen den beteiligten Stellen in der Unternehmung zuständig.

4.2. Wirtschaftliche Betrachtung

4.2.1. Kostenbezogene Auswirkungen

Durch die notwendigen Umstellungsmaßnahmen entsteht Unruhe im Betrieb, die sowohl bei Maschinen als auch beim Personal Kosten für Arbeitsunterbrechungen verur- sacht. Zusätzlich fallen Personal-, Sachmittel- und Informationsbeschaffungskosten für die internen Bera- ter an. Hinzu kommen Honorare für externe Berater, die für spezielle Fragestellungen oder bei einer Zertifi- zierung hinzugezogen werden müssen²¹⁷. Je nach Projekt- dauer verursacht die Einführung eines Qualitäts- und Umweltmanagementsystems Kosten in Höhe von circa 120.000 bis 400.000 DM²¹⁸.

Problematisch sind gerade für kleinere Betriebe die notwendigen Personalschulungen. Neben den eigentlichen Schulungskosten muß ein hoher Aufwand betrieben wer- den, das Schulungskonzept individuell auf die betrieb- lichen Verhältnisse abzustimmen²¹⁹. Außerdem müssen die Mitarbeiter für die Dauer der Weiterbildungsmaßnahmen freigestellt werden und fehlen im Betrieb²²⁰.

Neben den Kosten für die organisatorische Implementie- rung eines ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanage- mentsystems werden Investitionskosten für den techni- schen Umbau ausgelöst. Die Produktionsanlagen müssen auf einen technischen Stand gebracht werden, der ein kontinuierliches Berücksichtigen von Qualitäts- und Umweltaspekten ermöglicht. Bis zu einem bestimmten Durchdringungsgrad etwa dem Ausrüsten mit Meßgeräten oder dem Vernetzen mit Informations- und Kommunikati- onstechnik steigen diese Investitionskosten, anschlie- ßend sinken sie jedoch bis auf eine notwendige Sockel- höhe für Ersatzinvestitionen. Ähnlich verlaufen auch die Kosten für Untersuchungen, Überwachungen und Prob- lemlösungsmaßnahmen in Abhängigkeit von der zunehmen- den Präventionsorientierung²²¹.

Mit der antizipativen Ausrichtung eines ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanagementsystems bekommt die Un- ternehmung die Möglichkeit, Investitionen für Quali- tätssicherung und betrieblichen Umweltschutz ohne Vollzugsdruck in einer Periode zu tätigen, in der sie finanziell am besten durchgeführt werden können. Die Investitionskosten werden dann in einen Zeitraum ver- lagert, in dem finanzielle Spielräume bestehen, wo- durch Steuer- und Zinsgewinne erzielt werden können²²². Die Mitbewerber, die erst auf gesetzliche Änderungen, öffentlichen oder Kundendruck reagieren, werden zur Investition gezwungen und können in einen finanziellen Engpaß geraten.

Je nach technischem Vorgehen können bei gleichem Wirkungsgrad die Investitionskosten für nachgeschaltete und integrierte Umweltschutztechnologien variiert werden²²³. Die Höhe der Investitionskosten wird mit der Unterstützung durch staatliche Fördermittel vor allem für Pilotanlagen relativiert²²⁴.

Bei den Betriebskosten ermöglicht ein Qualitäts- und Umweltmanagementsystem vielfältige Einsparmöglichkei- ten. Durch die höhere Qualitätsfähigkeit werden die internen und externen Fehlerkosten um mindestens 10%, teilweise sogar über 30% gesenkt²²⁵. Damit sind zu einem großen Teil Materialkosten gemeint, denn weniger Auss- chuß bedeutet reduzierte Beschaffungskosten und weni- ger Lagerkosten.

Nachgeschaltete Umweltschutzanlagen verteuern meist die Produktion gegenüber der Situation ohne staatliche Forderung zur Emissionsreduzierung. Es kann aber auch sein, daß Einsatzstoffe zurückgewonnen werden können, die in der Beschaffung hohe Kosten verursachen²²⁶. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe können in Kreislauf- systemen mehrfach bis unbegrenzt oft genutzt werden. Außerdem können durch eine Effizienzverbesserung von einzusetzenden oder bereits vorhandenen additiven und integrierten Umweltschutztechnologien Betriebskosten reduziert werden, indem durch den effizienteren Mate- rialeinsatz Einsatzmengen und damit Beschaffungskosten gesenkt werden²²⁷.

Durch umweltfreundliche, kostensparende Produktionstechniken wie z.B. dem Heizen mit Abluft können der Energiebedarf und damit die Heizkosten verringert werden. Gleichzeitig wird die Umwelt durch den. Gleichzeitig wird die Umwelt durch weniger Schadstoffemission der Kraftwerke entlastet.

In vielen Bereichen sind die Entsorgungskosten ein we- sentlicher Bestandteil der Gesamtkosten. Hier besteht ein großes Kostensenkungspotential, das durch eine Verminderung der Menge und auch der Gefährlichkeit der zu entsorgenden Stoffe erschlossen werden kann²²⁸. Durch den wirtschaftlicheren Materialeinsatz sinken auch die Kosten für die Entsorgung. Kostengünstige Entsorgungs- technik oder der Wiedereinsatz der zurückgewonnenen Rohstoffe, ob betriebsintern oder sogar -extern, kön- nen entstandene Kosten kompensieren und sich auch zu einem zusätzlichen Geschäftsfeld für die Unternehmung entwickeln.

Die Personalkosten bestehen aus mehreren Komponenten (Abb. 11): Die Lohnkosten steigen nach Einführung ei- nes Qualitäts- und Umweltmanagementsystems, weil nach dem Wegfall vieler Schnittstellen ganzheitliche Aufga- ben mit Bestandteilen wie Planung und Kontrolle ent- stehen, die von den Mitarbeitern höherwertige Qualifi- kationen und Fähigkeiten verlangen. Dadurch entstehen Personalleerkosten aufgrund von Anforderungsdifferen- zen, denn die anspruchsvollste Aufgabe ist lohnsatzde- terminierend, auch wenn sie nur einen kleinen Teil der Gesamtaufgabe des Mitarbeiters einnimmt²²⁹. Außerdem müssen im Rahmen des Betrieblichen Vorschlagwesens Prämien für Verbesserungsideen gezahlt werden, die a- ber im Umfang nur gering sind und durch den Einsparef- fekt des Vorschlags mehr als kompensiert werden.

Zusätzlich müssen die Mitarbeiter kontinuierlich ge- schult werden. Sie werden für die Dauer der Weiterbil- dungsmaßnahmen freigestellt und fehlen in dieser Zeit im Betrieb²³⁰. Das Erlernte kann anschließend erst nach einer gewissen Übungsphase angewendet werden, wofür zeitweise eine personelle Unterstützung benötigt wird, um das gleiche Arbeitsergebnis zu erhalten. Eine wesentliche Entlastung entsteht auch bei den fehlzeitbedingten Personalkosten. Durch das konsequen- te und systematische Berücksichtigen von Qualitäts- und Umweltaspekten wird auch gleichzeitig die Arbeits- sicherheit erhöht. Betriebliche Unfälle und die Risi- ken im Umgang mit gesundheitsgefährdenden Stoffen wer- den reduziert, so daß eine höhere Produktivität und Einsatzbereitschaft und darüber hinaus weniger Kosten für Lohnfortzahlung im Krankheitsfall erwartet werden kann²³¹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Personenbezogene Kosten in einem integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystem²³²

Durch das kunden- und umweltbezogene Unternehmensverhalten identifizieren sich die Mitarbeiter besser mit dem Betrieb und haben eine höhere Motivation. Fluktuationsbedingte Personalkosten tionsbedingte Personalkosten für Anwerbung und Anlernvorgänge können damit erheblich reduziert werden.

Schwierigkeiten entstehen den Unternehmen häufig bei der Fehleranalyse. Bei der systematischen Untersuchung aller Betriebsbereiche werden Schwachstellen entdeckt, die anschließend kostenreduzierend optimiert werden sollen. Hier sind sehr personal- und damit kostenin- tensive Maßnahmen notwendig, um alle Einflußgrößen ei- nes aufgetretenen Fehlers zu entdecken. Falls das Know-How zur exakten Analyse der Fehlerquelle fehlt, muß sogar noch externe Beratung hinzugezogen werden, die Unruhe in den Betrieb trägt und ebenfalls hohe Kosten verursacht²³³. Diese Beratungen sind meist sehr formalisiert und wenig angepaßt an die unternehmens- spezifischen Strukturen²³⁴.

Die Kosten für die präventive Orientierung des ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanagements und die systematische Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten werden kompensiert durch geringere Reparaturkosten für Maschinen und auch Gebäude, weil Produktionsfehler und auch Schäden aufgrund von Umweltverschmutzung reduziert werden und damit weniger Produktionsausfälle entstehen²³⁵. Zusätzlich besteht wegen des verminderten Einsatzes umweltgefährdender Stoffe nur noch geringes Risiko, Strafen oder Bußgelder für zu hohe Emission zahlen zu müssen²³⁶. So kann der Nachweis eines Qualitäts- und Um- weltmanagementsystem auch helfen, günstigere Konditio- nen in Haftpflicht-Versicherungen zu erzielen²³⁷. Auch die Öffentlichkeitsarbeit verursacht Kosten, die aber verhältnismäßig gering ausfallen. Die Öffentlich- keitsarbeit kann außerdem als ein Teil der notwendigen Marketing-Akquisition betrachtet werden²³⁸.

4.2.2. Nutzeneffekte

4.2.2.1. Quantitative Aspekte

Der Zeitbedarf für die Einführung eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems liegt zwischen 7 und 24 Monaten. Die Dauer ist unter anderem von dem bereits vorhandenem Managementsystem, dem Ausbildungs- stand und der Aufgeschlossenheit der Mitarbeiter ab- hängig²³⁹.

Es gibt kaum eine Maßnahme der Qualitätssicherung oder des betrieblichen Umweltschutzes, die nicht auf Kriti- ker stoßen würde. Hinderlich sind in konservativen Strukturen Widerstände, die das gesamte Konzept ableh- nen, weil es mit alten Hierarchien und erlernten Denk- strukturen nicht vereinbar ist. Diese mentalen Barrie- ren müssen in Gesprächen und Schulungen überwunden werden²⁴⁰. Solange die Idee von Qualität und Umwelt- schutz nicht bei allen Betroffenen verinnerlicht ist, kann es immer wieder zu Verzögerungen bei der Einfüh- rung kommen.

Die Einführung eines ganzheitlichen Qualitäts- und Um- weltmanagementsystems ist nach §§ 99, 106 und 111 bis 113 des Betriebsverfassungsgesetzes der Mitbestimmung unterworfen, wenn höher automatisierte Produktions- strukturen installiert werden²⁴¹. Der Betriebsrat muß vor allem wegen der Mitarbeiterorientierung eines ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanagementsystems früh beteiligt werden. Das führt zwar durch den Ab- stimmungsbedarf zu Zeitverlusten, der Betriebsrat kann aber im Vorfeld Mißverständnisse bei den Beschäftigten aufklären.

Bessere Qualität und betrieblicher Umweltschutz können einen höheren Zeitbedarf und auch höhere Kosten verursachen (Abb. 12). Dies ist aber mit den mittel- und langfristigen Entwicklungszielen der Unternehmung zu rechtfertigen. Die Optimierung des magischen Zieldreiecks aus Kosten, dem quantitativ-zeitlichen Bereich und der Qualität muß daher immer individuell vor dem strategischen Hintergrund der betrieblichen Situation geschehen²⁴².

In einem ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanagementsystem werden mit einer detaillierten Analyse der betrieblichen Prozesse Blindleistungen identifiziert²⁴³. Nach dem Wegfall der Blindleistungen ist eine schnellere Auftragsabwicklung ohne Wartezeiten durch organisatorische Mängel, Betriebsmittelstörungen oder konstruktive Defizite zu Zusätzlich wird durch die Reduzierung von Nachbearbei- tung und Ausschußsortierung weniger Zeit für den Pro- duktionsdurchlauf benötigt. Durch teilweise detail- liertere und damit zeitaufwendige Arbeitsschritte wird dieser Nutzen aber unter Umständen wieder kompen- siert²⁴⁴.

Durch die systematische Dokumentation wird die Daten- grundlage verbessert, aus der mit statistischen Mit- teln Erkenntnisse zur Entscheidungsunterstützung gezo- gen werden können²⁴⁵. Außerdem können durch die ausführ- liche Dokumentation der Tätigkeiten im Betrieb Übungs- prozesse bei neuen Mitarbeitern und Vertretungen verkürzt und Nacharbeit verhindert werden²⁴⁶.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Zieldreieck aus Qualität, Kosten und Zeit²⁴⁷

In vielen kleinen und mittleren Betrieben wird die Dokumentation der betrieblichen Prozesse allerdings als überflüssiger Verwaltungsakt betrachtet, gerade wenn sie manuell und arbeitsintensiv erstellt werden muß. Diese Aufgabe können Software-Hilfsmittel, die flexibel an die sich ändernden Bedingungen angepaßt werden, dezentral bewältigen²⁴⁸.

und teilweise automatisch Vergehen gegen das Umweltrecht können rein wirtschaft- lich sinnvoll sein, wenn die Bußgelder geringer aus- fallen als die Erlöse aus dieser Handlung. Jedoch wür- de vor allem der Kontakt zu Behörden so stark davon beeinträchtigt werden, daß der mittelfristige Erfolg der Unternehmung gefährdet wäre²⁴⁹. Mit einem Nachweis über ein eingeführtes Qualitäts- und Umweltmanagement- system sind hingegen zeitlich verkürzte Genehmigungs- verfahren und erleichterte Berichtspflichten zu erwar- ten²⁵⁰.

Integrierte Umweltschutzmaßnahmen, bei denen der Produktionsprozeß so gestaltet wird, daß Schadstoffe erst gar nicht entstehen, Mehrfachnutzung von Einsatzstoffen und Kreislaufsysteme z.B. bei der Verpackung sind Bestandteile und Folgen eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems²⁵¹. So entstehen auch bei der Materialbeschaffung und in der Logistik durch geringere Mengen betriebliche Vorteile wie Lagerbestandsreduzierung und Verringerung von Transportaufwand.

Ein funktionierendes Qualitäts- und Umweltmanagement- system ist durch seine internen Kunden-Lieferanten- Beziehungen eine gute Basis für eine JiT-Konzeption²⁵², mit dem weitere Lagerbestandsreduzierungen erreicht werden können. JiT sorgt darüber hinaus für eine schnellere Fertigung und für mehr Flexibilität.

4.2.2.2. Qualitative Aspekte

In einem ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanagementsystem werden die Qualitätsfähigkeit des Betriebes und die Lern- und Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter durch Elemente wie die vertikale und horizontale Integration, die Teamarbeit und die kontinuierliche Verbesserung gestärkt²⁵³. Das Problemlösungspotential wird weiterentwickelt, mittelbis langfristig kann dadurch besser und schneller auf Marktveränderungen reagiert werden²⁵⁴.

Gerade kleine und mittlere Unternehmen sind gegenüber der dynamischen Entwicklung in der Automatisierungs- technik, der EDV, auf den Märkten und im Gesetzesbe- reich auf hohe Flexibilität angewiesen. Richtig ver- standenes ganzheitliches Qualitäts- und Umweltmanage- ment kann diese benötigte Weiterentwicklung der Unter- nehmensstrukturen auslösen und unterstützen²⁵⁵. Außerdem kann es z.B. mit CIM oder JiT sinnvoll ergänzt werden, wodurch zusätzliche Vorteile gerade bei der Flexibili- tät genutzt werden können.

Die Motivationssteigerung kann einer Tendenz des Per- sonals zur „inneren Kündigung“ entgegenwirken²⁵⁶. Dieser Effekt wird aber geschmählert oder sogar noch in sein Gegenteil gekehrt, wenn den Mitarbeitern in Schulungen die Wichtigkeit des eigenverantwortlichen Handelns vermittelt worden ist, im Betrieb aber die organisato- rischen Voraussetzungen nicht geschaffen sind. Die Synchronisation dieser Einführungsmaßnahmen kann über den Erfolg der gesamten Implementierung entscheiden²⁵⁷. Andererseits ist es möglich, daß die Mitarbeiter in der Zeit der Neuorganisation die Befürchtung haben, zu sehr mit dem eigenverantwortlichen Handeln in die Ver- antwortung genommen zu werden oder sogar ihren Ar- beitsplatz zu verlieren. Es kann auch bei Mitarbeitern und Führung der Eindruck entstehen, daß es sich nicht lohne, sich auf neue Strukturen einzustellen, weil sie sich bald wieder ändern könnten²⁵⁸. Diese Widerstände müssen frühzeitig durch Gespräche und Schulungen be- seitigt werden²⁵⁹.

Die Mitarbeiter können sich besser mit ihrem Unterneh- men identifizieren, wenn sie Anforderungen der Allge- meinheit wie den Umweltschutz erfüllt. Dies hat nicht nur einen Motivations-, sondern auch einen Werbeeffekt auf dem Arbeitsmarkt, denn knappe qualifizierte Ar- beitskräfte machen Qualität und Umweltschutz zu einem Kriterium ihrer Arbeitsplatzwahl²⁶⁰. Zusätzlich ist die- ses Leitbild Orientierungshilfe für neue Führungsgene- rationen²⁶¹.

Mit dem Ziel der Qualitätssicherung und des betriebli- chen Umweltschutzes kann simultan auch das Ziel der Arbeitssicherheit gewährleistet werden. Denn weniger gesundheitsgefährdende Stoffe im Produktionsprozeß und ein gleichmäßiger Tätigkeitsablauf, der nicht durch Nacharbeit oder Anlagenschäden unterbrochen wird, sind wichtige Voraussetzungen für den Arbeitsschutz²⁶².

Mit einem funktionierenden Qualitäts- und Umweltmanagementsystem sind Vorkehrungen dafür getroffen, daß die rechtlichen Rahmenbedingungen sowohl im Umweltals auch im Qualitätshaftungsbereich bekannt sind und auch Berücksichtigung finden. Damit wird das Strafund Haftungsrisiko stark reduziert²⁶³.

Die Öffentlichkeit wird häufig spontan auf ein Umwelt- risiko aufmerksam, das vorher nur marginal interes- sierte. Die Unternehmen müssen also auf das wirt- schaftliche Risiko vorbereitet sein, daß plötzlich ihr Produktionsbereich genau beobachtet oder sogar still- gelegt wird²⁶⁴.

Durch diesen gesellschaftlichen Druck verlagern sich die Käuferpräferenzen mehr auf Umweltschutzprodukte und ökologische Produktionsbedingungen. Nicht nur schädliches, sondern auch bereits ökologisch fragwür- diges Verhalten wird zukünftig von den Kunden sanktio- niert. Unternehmen schädigen ihr Image, wenn sie nicht deutlich für den Umweltschutz als betriebliches Ziel eintreten²⁶⁵.

Ein ganzheitliches Qualitäts- und Umweltmanagementsys- tem kann zur Imagebildung in der Öffentlichkeit ge- nutzt werden. Dabei sollen die Leistungen zum Umwelt- schutz oder zur Stärkung des Umweltbewußtseins beson- ders herausgestellt werden²⁶⁶. Die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und der gesamten Branche darf dabei aber nicht verletzt werden, denn „ökologische Verträglich- keit“ hat bereits eine Alibi-Funktion in der Produkt- werbung und wird von Verbrauchern entsprechend kri- tisch beobachtet²⁶⁷.

Mit einem Qualitäts- und Umweltmanagementsystem wird die betriebliche Leistung konsequent auf den Kunden ausgerichtet: Die Qualität der produzierten Erzeugnis- se wird erheblich verbessert, die Reklamationen und die damit verbundenen Kosten und Image-Verluste werden stark reduziert²⁶⁸. Neben diesem Aspekt der Kundenzu- friedenheit werden auch noch Verbesserungen der Ter- mintreue, des Kundendienstes und des Services er- reicht²⁶⁹. Damit wird der gegenwärtige und zukünftige Erlös als Teil des Unternehmenserfolges gesichert²⁷⁰.

Die angebotene Qualität darf in der Wertschöpfungsket- te keine Brüche aufweisen. Große Differenzen z.B. zwi- schen der Produktqualität und der Servicequalität sind selbst auf hohem Niveau für Kunden auffällig und ver- ringern wegen der hohen Erwartungen deren Zufriedenheit²⁷¹.

Angesichts der hohen Einführungskosten sind für kleine und mittlere Betriebe die Vorteile eines Qualitäts- und Umweltmanagementsystems meist zu wenig konkret²⁷², weil sie zu wenig qualitätsrelevante Informationen ü- ber die eigenen Produktionsstrukturen haben. Nicht der eigene Wille zu mehr Qualität, sondern externe Gründe wie der Anpassungsdruck durch Kundenforderungen oder Konkurrenten sind dann der Initialisierungsgrund.

Im Absatzbereich kann durch Einbeziehung ökologiebezogener Aspekte ein gezieltes Umweltmarketing aufgebaut werden, in dem das wachsende umweltbewußte Nachfrageverhalten berücksichtigt wird. Darin können umweltfreundliche Produkte oder die Betonung der Umweltfreundlichkeit im Bereich der Beschaffung, der Produktion und der Entsorgung Immerlmehr Großunternehmen verlangen von ihren²⁷³ Zulie- ferern Nachweise über qualitäts- und umweltgerechte Produktion. Ein Unternehmen mit bereits installiertem Qualitäts- und Umweltmanagementsystem hat gegenüber Mitbewerbern Vorteile, wenn diese erst „nachrüsten“ müssen²⁷⁴.

Durch den Nachweis eines funktionierenden Qualitäts- und Umweltmanagementsystems verzichten die Kunden auf Lieferantenaudits oder Produkt-FMEA. Außerdem stabili- sieren diese Zertifikate das Verhältnis zu Kunden und ermöglichen den Einstieg in Lieferantenpools²⁷⁵. Die Er- füllung gestiegener Anforderungen der Verbraucher be- wirkt relative Vorteile für eine Unternehmung mit Qua- litäts- und Umweltmanagementsystem, es können zusätz- lich neue Märkte und Kundensegmente erschlossen wer- den. Gerade auch die Öffentlichen Hand tritt in diesem Zusammenhang als Auftraggeber in Erscheinung²⁷⁶. Inter- national können neue Märkte erschlossen werden²⁷⁷, vor allem in Europa wird sich im Zuge der EU-Verordnung 1836/93 ein „Zwang zur Freiwilligkeit“ entwickeln²⁷⁸.

Unternehmen stellen sich lieber auf Zustände ein, die sie in Bezug auf die Produktionsauswirkungen klar ü- bersehen können²⁷⁹. Die langfristige Unternehmensent- wicklung wird durch das Antizipieren von möglichen zu- künftigen Tendenzen der gesetzlichen Restriktionen und die systematische Berücksichtigung von Qualitäts- und Umweltaspekten stabilisiert²⁸⁰. Ein integriertes Quali- täts- und Umweltmanagementsystem hat daher hohe stra- tegische Bedeutung²⁸¹.

Für eine antizipierende Planung sind die Daten über den Zustand der Umwelt zu komplex und zu wenig aussagekräftig und der politische Entscheidungsträger zu wenig berechenbar. Das verkompliziert die langfristigen Produkt- und Investitionsplanungen²⁸².

Es zeigt sich ein Spannungsfeld zwischen dem permanen- ten und schrittweisen Verbesserungsprozeß und der schlagartigen Veränderung der Produktionsmöglichkeiten durch Innovationen. Beide sind für das Fortkommen der Unternehmung unverzichtbar, bedeuten aber tendenziell das jeweilige Gegenteil. Innovationen sind spektakulä- re Veränderungen, während Kaizen eine Optimierung des bestehenden Standes in kleinen Schritten anstrebt. Beide müssen sich ergänzen, weder dürfen kreative Ak- tivitäten durch zuviel Qualitätsverbesserungen beste- hender Technik verhindert werden, noch dürfen zu ausgeprägte Innovationsbemühungen die Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung überflüssig machen²⁸³.

5. ZUSAMMENFASSUNG

Ziel dieser Arbeit war es, Möglichkeiten zur Integra- tion von Qualitätsmanagement und Umweltmanagement zu zeigen und diese Integration betriebswirtschaftlich zu beurteilen. Es hat sich gezeigt, daß es für eine Un- ternehmung angesichts der zunehmenden Bedeutung von Qualitätssicherung und Umweltschutz aufgrund vieler Synergien und Analogien ökonomisch sinnvoll ist, ein derartiges Gesamtmanagementsystem zu entwickeln.

Ansatzpunkte zur Integration sind die Führungsverantwortung, die Mitarbeiterorientierung, die Prozeßorientierung und der Kundenbezug. Viele bereits vorhandene betriebswirtschaftliche Instrumente dieser Bereiche können problemlos zur Umsetzung eines ganzheitlichen Qualitäts- und Umweltmanagementsystems genutzt werden. Nur teilweise ist es notwendig, die Zielsetzung der Instrumente geringfügig anzupassen. Wichtig ist dabei, daß sie nicht isoliert angewandt werden, sondern als ein Element im Gesamtmanagementsystem betrachtet werden.

In der betriebswirtschaftlichen Beurteilung muß festgestellt werden, daß der ganzheitliche Charakter eines Qualitäts- und Umweltmanagementsystems eine Aufbauorganisation verlangt, die Kommunikation reibungsfrei ermöglicht. Dazu sind flache Hierarchien im Sinne von Lean Management sinnvoll.

Bei der Ablauforganisation muß die Anzahl der Schnitt- stellen durch eine Funktionsintegration reduziert wer- den. Unterstützt wird die prozeßübergreifende und unternehmensweite Ausrichtung durch das Prinzip der Gruppenarbeit und das Projektmanagement.

Trotz der hohen Einführungskosten wirkt sich diese Investition mittel- bis langfristig vorteilhaft auf den Unternehmenserfolg aus. Unternehmen, die ein integriertes Qualitäts- und Umweltmanagementsystem eingeführt haben, werden daraus Wettbewerbsvorteile ziehen: betriebsintern durch geringere Fehlerkosten und Risiken, extern durch eine bessere Ansprache neuer und eine bessere Bindung alter Kunden.

Mitbewerber werden durch den Wettbewerbsdruck zum Nachrüsten gezwungen sein. Unternehmen, die antizipa- tiv Entwicklungen im Bereich Qualitätssicherung und Umweltschutz vorwegnehmen, können den Investitions- zeitpunkt selbst und ohne Zeitdruck von außen wählen.

Zukünftig wird zusätzlich ein Teilsystem zur betrieb- lichen Arbeitssicherheit in ein Gesamtmanagementsystem integriert werden. Nach den bisherigen Erfahrungen werden ähnliche Synergieeffekte wie bei einem integ- rierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystem zu er- warten sein.

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[...]

---

¹ Vgl. Walther, J., Rechnergestützte Qualitätssicherung und CIM, Heidelberg 1993, S. 18.

² Vgl. Eberle, W., Lösungsansätze für ein Qualitätsmanagement der Zukunft, in: Höhl (Hrsg.), Integrierte Qualitätssicherung als Managementaufgabe, München 1984, S. 33-50, S. 1.

³ Vgl. Walther, J., 1993, a.a.O., S. 978.

⁴ Vgl. Scharrer, E., Qualität - ein betriebswirtschaftlicher Faktor?, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 61. Jg. (1991), Heft 7, S. 695-720, S. 696.

⁵ DIN 55350, Teil 11, Deutsche Norm, Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik, Grundbegriffe der Qualitätssicherung, Berlin 1987, S. 3.

⁶ Vgl. Wilken, C., Strategische Qualitätsplanung und Qualitätskosten- analysen im Rahmen eines Total Quality Management, Göttingen 1993, S. 19.

⁷ Vgl. Masing, W., Einführung in die Qualitätslehre, Berlin 1994, S. 12.

⁸ Vgl. Staudt, E., Hinterwäller, H., Von der Qualitätssicherung zur Qualitätspolitik - Konzeption einer integralen unternehmerischen Qualitätspolitik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 52 (1982), S. 1000-1041, S. 1001.

⁹ Vgl. Schumacher, J., Qualitätserfolgsrechnung, Bergisch Gladbach 1994, S. 7.

¹⁰ Vgl. Beuler, E.S., Qualitätssicherung - eine Managementaufgabe, in: Höhl, M. (Hrsg.), Integrierte Qualitätssicherung als Management- aufgabe, München 1984, S. 7-28, S. 11.

¹¹ Vgl. Bokelmann, D., Kunden begeistern, in: Qualität und Zuver- lässigkeit, 37 (1992), Heft 10, S. 572-573, S. 572f.

¹² Vgl. Kassebohm, K., Malorny, C., Aus der Rechtsprechung lernen, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 41 (1996), Heft 1, S. 80-84, S. 80.

¹³ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ), Begriffe im Bereich der Qualitätssicherung, Berlin 1987, S. 27f.

¹⁴ Vgl. Berens, W., Prüfung der Fertigungsqualität, Wiesbaden 1980, S. 4.

¹⁵ Vgl. Walther, J., 1993, a.a.O., S. 62.

¹⁶ Vgl. Wilken, C., a.a.O., S. 7.

¹⁷ Vgl. Walther, J., Betriebswirtschaftliche Analyse und Beurteilung von Total Quality Management-Konzeptionen, in: Zeitschrift für Planung, Heft 1/1995, S. 1-10, S. 6.

¹⁸ Vgl. DIN 55350, a.a.O., S. 6.

¹⁹ Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., Management, Stuttgart 1988.78ff.

²⁰ Vgl. DIN 55350, a.a.O., S. 6.

²¹ Walther, J.W., 1995, a.a.O., S. 2.

²² Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., a.a.O., S. 36f.

²³ Vgl. Oess, A., Total Quality Management: Eine ganzheitliche Unter- nehmensphilosophie, in: Stauss, B. (Hrsg.), Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden 1994, S. 199-222, S. 211.

²⁴ Vgl. Weigang, F., Ein QM-System alleine reicht nicht aus, in: Qua- lität und Zuverlässigkeit, 40 (1995), Heft 10, S. 1158.

²⁵ Vgl. Strohbach, P., Konzeption eines Qualitätsdatenerfassungs- und Informationssystems, in: Höhl, M. (Hrsg.), Integrierte Qualitäts- sicherung als Managementaufgabe, München 1984, S. 173-205, S. 182f.

²⁶ Vgl. Walther, J.W., 1995, a.a.O., S. 3.

²⁷ Vgl. Walther, J.W., 1995, a.a.O., S. 4.

²⁸ Vgl. Dieck, D., Schmidt, H.W., Wer “A” sagt, muß auch “B” sagen, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 39 (1994), Heft 2, S. 109-116, S. 113.

²⁹ Vgl. Alschner, W., Der Qualitätskreis im Total Quality Management, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 39 (1994), Heft 4, S. 404-406, S. 404.

³⁰ Vgl. Wilken, C., a.a.O., S. 33.

³¹ Vgl. Wildemann, H., Kosten- und Leistungsbeurteilung von Qualitäts- sicherungssystemen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 62. Jg. (1992), Heft 7, S. 761-782, S. 770f.

³² Vgl. Wilken, C., a.a.O., S. 30f.

³³ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., Der Zeit- und Qualitätswettbewerb wird zu einem erfolgbestimmenden Faktor, in: Handelsblatt, Nr. 8, 13.01.1992, S. 15.

³⁴ Vgl. Weigang, F., a.a.O., S. 1158.

³⁵ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., Total Quality Management: Anforderun- gen und Umsetzung im Unternehmen, Neuwied 1994, S. 9ff.

³⁶ Vgl. Wildemann, H., a.a.O., S. 774.

³⁷ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 23.

³⁸ Vgl. Walther, J.W., 1995, a.a.O., S. 5.

³⁹ Vgl. Dillinger, A., Qualität und Umwelt - zwei Seiten einer Medaille, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 37 (1992), Heft 11, S. 662-664, S. 662.

⁴⁰ Vgl. Coenenberg, A.G. u.a., Unternehmenspolitik und Umweltschutz, in: Zeitschrift für betriebliche Forschung, Jg. 46, 1/1994, S. 81- 100, S. 97.

⁴¹ Vgl. Schulz, E., Schulz, W., Ökomanagement, München 1994, S. 313.

⁴² Wicke, L. u.a., Betriebliche Umweltökonomie, München 1992, S. 12.

⁴³ Vgl. Eberhardt, A., Ewen, C., Herausforderung Umweltmanagement, Bonn 1994, S. 2f.

⁴⁴ Vgl. Meffert, H., Kirchgeorg, M., Marktorientiertes Umweltmanage- ment, Stuttgart 1992, S. 7.

⁴⁵ Vgl. Schreiner, M., Umweltmanagement in 22 Lektionen, Wiesbaden 1991, S. 17ff.

⁴⁶ Vgl. Adam, D., Ökologische Anforderungen an die Produktion, in: A- dam, D. (Hrsg.), Umweltmanagement in der Produktion, Wiesbaden 1993. S. 5-31, S. 6.

⁴⁷ Vgl. Steger, U., Umweltmanagement, Wiesbaden 1988, S. 140.

⁴⁸ Vgl. Kudert, S., Der Stellenwert des Umweltschutzes im Zielsystem einer Betriebswirtschaft, in: WISU 10/90, S. 569-575, S. 570.

⁴⁹ Vgl. Stornebel, K., Tammler, U., „Quality Function Deployment“ als Werkzeug des Umweltmanagements, in: Umweltwirtschaftsforum, 3. Jg., Heft 4, Dezember 1995, S. 4-8, S. 6.

⁵⁰ Vgl. Kirchgeorg, M., Ökologieorientiertes Unternehmensverhalten, Wiesbaden 1990, S. 7ff.

⁵¹ Vgl. Wicke, L. u.a.,a.a.O., S. 41f und S. 600f.

⁵² Vgl. Wicke, L. u.a., a.a.O., S. 43.

⁵³ Vgl. Steinle, C. u.a., Ökologieorientiertes Management - Stand und Ausgestaltungsformen zentraler Managementprozesse, in: Umweltwirtschaftsforum, September 1993, S. 7-17, S. 9.

⁵⁴ Vgl. Meffert, H., Kirchgeorg, M., a.a.O., S. 15f.

⁵⁵ Vgl. Hopfenbeck, W., Umweltorientiertes Management und Marketing, Landsberg/Lech 1991, S. 117f.

⁵⁶ Vgl. Wicke, L. u.a., a.a.O., S. 100.

⁵⁷ Vgl. Umweltbundesamt (Hrsg.), Jahresbericht 1988, Berlin 1989, S. 23f.

⁵⁸ Vgl. Zenk, G. (Hrsg.), Öko-Audits nach der Verordnung der EU, Wiesbaden 1995, S. 117.

⁵⁹ Vgl. Steger, U., a.a.O., S. 233.

⁶⁰ Vgl. Meffert, H., Kirchgeorg, M., a.a.O., S. 17.

⁶¹ Vgl. Meffert, H., Kirchgeorg, M., a.a.O., S. 20.

⁶² Vgl. Steger, U., a.a.O., S. 237.

⁶³ Vgl. TÜV Rheinland (Hrsg.), Umweltmanagement für die Praxis, TÜV Rheinland informiert über das EG-Öko-Audit, Köln 1996, S. 14.

⁶⁴ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ), Qualitätskosten, Rahmenempfehlungen zu ihrer Definition, Erfassung und Beurteilung, DGQ-Schrift, 4 (1985) 17, Berlin, S. 13.

⁶⁵ Vgl. Kandaouroff, A., Qualitätskosten, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 64. Jg. (1994), Heft 6, S. 765-786, S. 766f.

⁶⁶ Vgl. Wildemann, H., a.a.O., S. 767.

⁶⁷ Vgl. Kamiske, G.F., Das untaugliche Mittel der „Qualitätskosten- rechnung“, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 37 (1992), Heft 3, S. 122-123, S. 122.

⁶⁸ Vgl. Kandaouroff, A., a.a.O., S. 767.

⁶⁹ Vgl. Kandaouroff, A., a.a.O., S. 767.

⁷⁰ Vgl. Walther, J.W., 1995, a.a.O., S. 6.

⁷¹ Vgl. Becker, K., Qualität und Wirtschaftlichkeit, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 40 (1995), Heft 11, S. ZG 73-77, S. ZG 73.

⁷² Vgl. Frei, H. u.a., „Kosten der Nicht-Qualität“ -(Non-Quality- Costs), in: Controller Magazin, Heft 3/96, S. 140-145, S. 140.

⁷³ Vgl. Becker, K., a.a.O., S. ZG 73.

⁷⁴ Vgl. Becker, K., a.a.O., S. ZG 73.

⁷⁵ Vgl. Wildemann, H., a.a.O., S. 762ff.

⁷⁶ Vgl. Frei, H. u.a., a.a.O., S. 141.

⁷⁷ Vgl. Keilus, M., Produktions- und kostentheoretische Grundlagen einer Umweltplankostenrechnung, Köln 1993, S. 252.

⁷⁸ Vgl. Kloock, J., Neuere Entwicklungen betrieblicher Umweltkosten- rechnungen, in: Wagner, G.R. (Hrsg.), Betriebswirtschaft und Umweltschutz, Stuttgart 1993, S. 179-206, S. 182f.

⁷⁹ Vgl. Steger, U., a.a.O., S. 69.

⁸⁰ Vgl. Barth, C., Schoof, A., Qualitätskosten - Qualitätsgewinne, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 41 (1996), Heft 6, S. 652-656, S. 653.

⁸¹ Vgl. Wildemann, H., a.a.O., S. 765.

⁸² Vgl. Barth, C., Schoof, A., a.a.O., S. 652.

⁸³ Vgl. Becker, J. u.a., Integrierte umwelt- und qualitätsgerechte Gestaltung betrieblicher Prozesse, in: ZWF, 90 (1995), Heft 6, S. 283-287, S. 283.

⁸⁴ Vgl. Petrick, K., Eggert, R., Umwelt- und Qualitätsmanagement, Mög- lichkeiten der Zusammenführung, in: Econova, 1/95, S. 4-6, S. 4.

⁸⁵ Vgl. Stark, R., Qualitäts- und Umweltmanagement, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 39 (1994), Heft 9, S. 978-982, S. 979.

⁸⁶ Vgl. Hill, H., Qualitätsmanagement - Ein schlüssiges Konzept, , in: Qualität und Zuverlässigkeit, 39 (1994), Heft 4, S. 384-392, S. 384.

⁸⁷ Vgl. Stark, R., a.a.O., S. 979.

⁸⁸ Vgl. Wilken, C., a.a.O., S. 4f.

⁸⁹ Vgl. Stark, R., a.a.O., S. 980.

⁹⁰ Vgl. Stark, R., a.a.O., S. 978.

⁹¹ Vgl. Kiesgen, G. u.a., Synergien nutzen, in: Qualität und Zuver- lässigkeit, 40 (1995), Heft 6, S. 702-706, S. 704.

⁹² Vgl. Masing, W., a.a.O., S. 27

⁹³ Vgl. Johann, H.P., Werner, W., Managementsysteme für Umweltschutz und Qualität, in: Umweltwirtschaftsforum, Jg. 6, Juli 1994, S. 53- 57, S. 54f.

⁹⁴ Vgl. Johann, H.P., Werner, W., a.a.O., S. 56.

⁹⁵ Vgl. TÜV Rheinland (Hrsg.), a.a.O., S. 25.

⁹⁶ Vgl. Walther, J.W., 1995, a.a.O., S. 4.

⁹⁷ Vgl. Schlövogt, T., Hamp, H.-P., Ökophiles Qualitätsmanagement, in: Umwelt-Magazin, Dezember 1995, S. 28-29, S. 29.

⁹⁸ Vgl. Steinle, C. u.a., a.a.O., S. 13.

⁹⁹ Vgl. Signon, J., Umweltmanagementsystem, in: Qualität und Zuver- lässigkeit, 40 (1995), Heft 11, S. ZG 128-132, S. ZG 128.

¹⁰⁰ Vgl. Kiesgen, G. u.a., a.a.O., S. 703.

¹⁰¹ Vgl. Groll, U., Umweltmanagement im Total Quality Management, in: Umweltwirtschaftsforum, Jg. 6, Juli 1994, S. 47-51, S. 48.

¹⁰² Vgl. Stark, R., a.a.O., S. 978.

¹⁰³ Vgl. Johann, H.P., a.a.O., S. 54.

¹⁰⁴ Vgl. Johann, H.P., a.a.O., S. 53.

¹⁰⁵ Vgl. Walther, J.W., 1995, a.a.O., S. 2.

¹⁰⁶ Vgl. Dillinger, A., a.a.O., S. 662.

¹⁰⁷ Vgl. Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaft, Band 1: Die Produktion, Berlin, Heidelberg, New York 1979, S. 212.

¹⁰⁸ Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, München 1993, S. 342.

¹⁰⁹ Vgl. Ulrich, P., Fluri, E., a.a.O., S. 78.

¹¹⁰ Vgl. EN ISO 9001, Qualitätssicherungssysteme, Berlin 1994, S. 7.

¹¹¹ Vgl. Schulz, E., Schulz, W., 1994, a.a.O., S. 105.

¹¹² Vgl. Scharrer, E., a.a.O., S. 711.

¹¹³ Vgl. Steinbeck, H.H., Sechs Jahre TQM - Ein Erfahrungsbericht, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 39 (1994), Heft 4, S. 372-378, S. 375.

¹¹⁴ Vgl. Johann, H.P., Werner, W., a.a.O., S. 54.

¹¹⁵ Vgl. Zenk, G. (Hrsg.), a.a.O., S. 12f.

¹¹⁶ Vgl. Kassebohm, K., Malorny, C.,a.a.O., S. 80.

¹¹⁷ Vgl. Heinrich, W., Outsourcing, Modelle - Strategie - Praxis. Bergheim 1992, S. 234.

¹¹⁸ Vgl. Sondermann, J.P., Instrumente des Total Quality Managements: Ein Überblick, in: Stauss, B. (Hrsg.), Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden 1994, S. 223-253, S. 244.

¹¹⁹ Vgl. Berens, N., Anwendung der FMEA in Entwicklung und Produktion, Landsberg/Lech 1989, S. 64.

¹²⁰ Vgl. Pfeifer, T., a.a.O., S. 63.

¹²¹ Vgl. Berens, N., a.a.O., S. 72.

¹²² Vgl. Berens, N., a.a.O., S. 66.

¹²³ Vgl. Berens, N., a.a.O., S. 73.

¹²⁴ Vgl. Berens, N.,a.a.O., S. 80.

¹²⁵ Vgl. Berens, N., a.a.O., S. 82.

¹²⁶ Vgl. Weber, M., FMEA-Anwendung: Masche oder Methode?, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 40 (1995), Heft 4, S. 433-436, S. 433.

¹²⁷ Vgl. Berens, N., a.a.O., S. 87.

¹²⁸ Vgl. Ertürk, Ü., Hackler, R., FMEA - ein Praxisbeispiel aus der Meßtechnik, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 37 (1992), Heft 9, S. 542-545, S. 544.

¹²⁹ Vgl. Weber, M., a.a.O., S. 436.

¹³⁰ Vgl. Laakmann, J., Reineke, W., FMEA - Rationelles Gestalten des Methodeneinsatzes überfällig, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 37 (1992), Heft 11, S. 668-671, S. 668.

¹³¹ Vgl. Ertürk, Ü., Hackler, R., a.a.O., S. 544.

¹³² Vgl. Sondermann, J.P., a.a.O., S. 245.

¹³³ Vgl. Ertürk, Ü., Hackler, R., a.a.O., S. 544.

¹³⁴ Vgl. Laakmann, J., Reineke, W., a.a.O., S. 670.

¹³⁵ Vgl. Deckers, J., Schäbe, H., FMEA und Fehlerbaumanalyse im Verbund nutzen, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 39 (1994), Heft 1, S. 47-50, S. 47.

¹³⁶ Vgl. Schulz, E., Schulz, W., 1994, a.a.O., S. 305 und S. 309.

¹³⁷ Vgl. Pfeifer, T., a.a.O., S. 354.

¹³⁸ Vgl. TÜV Rheinland (Hrsg.), a.a.O., S. 5.

¹³⁹ Vgl. Pfeifer, T., a.a.O., S. 354.

¹⁴⁰ Vgl. Pfeifer, T., a.a.O., S. 355f.

¹⁴¹ Vgl. Zenk, G. (Hrsg.), a.a.O., S. 126.

¹⁴² Vgl. Scharrer, E., a.a.O., S. 715.

¹⁴³ Vgl. Lissinna, S., Teumner, H., Mitarbeiter bewerten Qualitäts- management positiv, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 41 (1996), Heft 3, S. 274-276, S. 276.

¹⁴⁴ Vgl. Oess, A., a.a.O., S. 205ff.

¹⁴⁵ Vgl. Oess, A., a.a.O., S. 208.

¹⁴⁶ Vgl. Runge, J.H., Der steinige Weg zur Weltspitze, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 37 (1992), Heft 11, S. 645-650, S. 647.

¹⁴⁷ Vgl. Wolff Walsrode AG (Hrsg.), Umweltbericht, Bomlitz 1996, S. 3.

¹⁴⁸ Vgl. Huda, F., Kaizen: The understanding and application of Continuous Improvement, Hertfordshire 1992, S. 6.

¹⁴⁹ Vgl. Huda, F., a.a.O., S. 15.

¹⁵⁰ Vgl. Huda, F., a.a.O., S. 18.

¹⁵¹ Vgl. Urban, C., Das Vorschlagswesen und seine Weiterentwicklung zum europäischen Kaizen, Konstanz 1994, S. 22.

¹⁵² Vgl. Dieck, D., Schmidt, H.W., a.a.O., S. 114.

¹⁵³ Vgl. Steger, U., a.a.O., S. 237.

¹⁵⁴ Vgl. Zenk, G. (Hrsg.), a.a.O., S. 35.

¹⁵⁵ Vgl. Groll, U., a.a.O., S. 51.

¹⁵⁶ Vgl. Antes, R., Qualifikationen für ein Umweltmanagement, Oestrich-Winkel 1991, S. 15.

¹⁵⁷ Vgl. Antes, R., a.a.O., S. 4.

¹⁵⁸ Vgl. Antes, R., a.a.O., S. 16.

¹⁵⁹ Vgl. Antes, R., a.a.O., S. 26.

¹⁶⁰ Vgl. Mengedoht, F.-W., Bennewitz, J., Überraschende Antworten, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 41 (1996), Heft 5, S. 538-542, S. 539.

¹⁶¹ Vgl. Homo, R., Scharwey, M., Die Ressource Mensch im Qualitäts- management, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 39 (1994), Heft 4, S. 380-382, S. 381.

¹⁶² Vgl. Steger, U., a.a.O., S. 238.

¹⁶³ Vgl. Zink, K.J., Ausgewählte Aspekte einer Verknüpfbarkeit von CIM und TQM, in: Wildemann, H. (Hrsg.), Gestaltung CIM-fähiger Unter- nehmen, München 1989, S. 381-404, S. 391.

¹⁶⁴ Vgl. Sander, K., Auf den Menschen kommt es an: Vom Umwelt- bewußtsein zum Umwelthandeln, in: Umweltwirtschaftsforum, Jg. 5, April 1994, S. 69-71, S. 70.

¹⁶⁵ Vgl. Scharrer, E., a.a.O., S. 714.

¹⁶⁶ Vgl. Sander, K., a.a.O., S. 70.

¹⁶⁷ Vgl. Sondermann, J.P., a.a.O., S. 238.

¹⁶⁸ Vgl. Stornebel, K., Tammler, U., a.a.O., S. 5.

¹⁶⁹ Vgl. Pfeifer, T., a.a.O., S. 38.

¹⁷⁰ Vgl. Pfeifer, T., a.a.O., S. 39f.

¹⁷¹ Vgl. Pfeifer, T., a.a.O., S. 41.

¹⁷² Vgl. Pfeifer, T., a.a.O., S. 39.

¹⁷³ Vgl. Sondermann, J.P., a.a.O., S. 243.

¹⁷⁴ Vgl. Curtius, B., QFD-Einsatz in Deutschland, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 39 (1993), Heft 4, S. 394-402, S. 401.

¹⁷⁵ Vgl. Pfeifer, T., a.a.O., S. 44.

¹⁷⁶ Vgl. Köster, A., Total Quality Management: Im internationalen Wettbewerb bestehen, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 37 (1992), Heft 7, S. 393-399, S. 396.

¹⁷⁷ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 121.

¹⁷⁸ Vgl. Bokelmann, D., a.a.O., S. 572.

¹⁷⁹ Vgl. Desatnik, R., Long live the king, in: Quality Progress, 22 (1989) 4, S. 24-26, S. 24f.

¹⁸⁰ Vgl. Petrick, K., Eggert, R., Umwelt- und Qualitätsmanagement- systeme, Eine gemeinsame Herausforderung, München 1995, S. 119.

¹⁸¹ Vgl. Desatnik, R., a.a.O., S. 24f.

¹⁸² Vgl. Seidel, W., Stauss, B., Beschwerdemanagement, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 40 (1995), Heft 8, S. 915-920, S. 916.

¹⁸³ Vgl. Seidel, W., Stauss, B., a.a.O., S. 918.

¹⁸⁴ Vgl. Seidel, W., Stauss, B., a.a.O., S. 919.

¹⁸⁵ Vgl. Seidel, W., Stauss, B., a.a.O., S. 920.

¹⁸⁶ Vgl. Zenk, G. (Hrsg.), a.a.O., S. 41.

¹⁸⁷ Vgl. Borghs, H.P., Umweltschutz in der Öffentlichkeitsarbeit, in: Organisationsforum Wirtschaftskongress e.V. (Hrsg.), Umweltmanage- ment im Spannungsfeld zwischen Ökologie und Ökonomie, Wiesbaden 1991, S. 313-319, S. 314.

¹⁸⁸ Vgl. Borghs, H.P., a.a.O., S. 315.

¹⁸⁹ Vgl. Oeckl, A., Glaubwürdigkeit contra Angst - Kursbestimmung der Öffentlichkeitsarbeit, in: Handbuch der Öffentlichkeitsarbeit (PR), PR 131, Ausgabe 8/87, S. 211.

¹⁹⁰ Vgl. Jaeckel, U.D., Nutzen-Kosten-Analysen für Umweltschutzmaßnah- men, Bergisch Gladbach 1992, S. 49.

¹⁹¹ Vgl. Schulz, E., Schulz, W., 1994, a.a.O., S. 263ff.

¹⁹² Vgl. Kalvelage, G.J., Erfahrungen bei der Einführung einer Ökobilanz, in: Adam, D. (Hrsg.), Umweltmanagement in der Produktion, Wiesbaden 1993. S. 97-114, S. 105.

¹⁹³ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 156f.

¹⁹⁴ Vgl. Benes, G., Vossebein, U., Wandel in der Gewichtung, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 41 (1996), Heft 5, S. 524-528, S. 525.

¹⁹⁵ Vgl. Gerybadze, A., Umweltorientiertes Management von Forschung und Entwicklung, in: Steger, U. (Hrsg.), Handbuch des Umwelt- managements, München 1992, S. 396-414, S. 400.

¹⁹⁶ Vgl. Hummel, J., Schneidewind, U., Umweltmanagementsysteme und ökologischer Unternehmenswandel, in: Umweltwirtschaftsforum, Jg. 6, Juli 1994, S. 19-23, S. 21.

¹⁹⁷ Vgl. Strebel, H., Umweltorientierte Forschung und Entwicklung, in: Corsten, H. (Hrsg.), Handbuch Produktionsmanagement, Wiesbaden 1994, S. 1087-1102, S. 1099.

¹⁹⁸ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 133f.

¹⁹⁹ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 140.

²⁰⁰ Vgl. Steih, M., Betriebliches Vorschlagswesen in Klein- und Mittelbetrieben, Ludwigsburg/Berlin 1995, S. 73.

²⁰¹ Vgl. Lissinna, S., Teumner, H.,a.a.O., S. 275.

²⁰² Vgl. Steger, U., a.a.O., S. 221.

²⁰³ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 141.

²⁰⁴ Vgl. Steger, U., a.a.O., S. 221.

²⁰⁵ Vgl. Zink, K.J., a.a.O., S. 383f.

²⁰⁶ Vgl. Walther, J., 1993, a.a.O., S. 100.

²⁰⁷ Vgl. McElhiney, G., Stolpersteine im Neuland, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 41 (1996), Heft 5, S. 500-503, S. 502f.

²⁰⁸ Vgl. Steinbeck, H.H., a.a.O., S. 375.

²⁰⁹ Vgl. Burckhardt, W., Unternehmen wandeln, in: Qualität und Zuver- lässigkeit, 40 (1995), Heft 5, S. 517-520, S. 520.

²¹⁰ Vgl. Strebel, H., a.a.O., S. 1099.

²¹¹ Vgl. Braun, C.-F. von, Innovation und Qualität, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 40 (1995), Heft 3, S. 248-249, S. 248.

²¹² Vgl. Hummel, J., Schneidewind, U., a.a.O., S. 21.

²¹³ Vgl. Müller-Merbach, H., Interdisziplinäres FuE-Management, in: Technologie & Management, 39. Jg. (1989), H. 3, S. 6-10, S. 8.

²¹⁴ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 153.

²¹⁵ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 151.

²¹⁶ Vgl. Schulz, E., Schulz, W., 1994, a.a.O., S. 107.

²¹⁷ Vgl. Schulz, E., Schulz, W., Die europäische Ökoauditverordnung in der Startphase, in: Econova, 1/95, S. 7-12, S. 8.

²¹⁸ Vgl. Engelke, M., Pfohl, H.-J., QM-Systeme sind extern motiviert, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 39 (1994), Heft 8, S. 860-863, S. 862.

²¹⁹ Vgl. Mengedoht, F.-W., Bennewitz, J., a.a.O., S. 540.

²²⁰ Vgl. McElhiney, G., a.a.O., S. 501.

²²¹ Vgl. Wildemann, H., a.a.O., S. 765.

²²² Vgl. Wicke, L., Chancen der Betriebe durch offensives Umwelt- schutz-Management, in: Seidel, E., u.a. (Hrsg.), Umwelt und Ökonomie, Wiesbaden 1991, S. 347-370, S. 348.

²²³ Vgl. Wicke, L., 1991, a.a.O., S. 362.

²²⁴ Vgl. Meffert, H., Kirchgeorg, M., a.a.O., S. 186.

²²⁵ Vgl. Benes, G., Vossebein, U., a.a.O., S. 525.

²²⁶ Vgl. Wicke, L., 1991, a.a.O., S. 362.

²²⁷ Vgl. Wicke, L., 1991, a.a.O., S. 360.

²²⁸ Vgl. Wicke, L., 1991, a.a.O., S. 364.

²²⁹ Vgl. Steffen, R., Die Berücksichtigung von Job Rotation und teilautonomen Arbeitsgruppen in der betriebswirtschaftlichen Produktions- und Kostentheorie, in: Die Betriebswirtschaft, 38. Jg. (1978), S. 427.

²³⁰ Vgl. McElhiney, G., a.a.O., S. 501.

²³¹ Vgl. Schulz, E., Schulz, W., 1995, a.a.O., S. 9 und S. 176.

²³² Vgl. Steffen, R., a.a.O., S. 427.

²³³ Vgl. Mengedoht, F.-W., Bennewitz, J., a.a.O., S. 541.

²³⁴ Vgl. Mengedoht, F.-W., Bennewitz, J., a.a.O., S. 542.

²³⁵ Vgl. Schulz, E., Schulz, W., 1994, a.a.O., S. 186.

²³⁶ Vgl. Wicke, L., 1991, a.a.O., S. 360.

²³⁷ Vgl. Signon, J., a.a.O., S. ZG 132.

²³⁸ Vgl. Schulz, E., Schulz, W., 1995, a.a.O., S. 8.

²³⁹ Vgl. Benes, G., Vossebein, U., a.a.O., S. 525.

²⁴⁰ Vgl. Burckhardt, W., a.a.O., S. 520.

²⁴¹ Vgl. Drumm, H.J., Mechanisierung und Automatisierung, in: Kern, W. (Hrsg.), Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1979, Sp. 286-292, Sp. 291.

²⁴² Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 124.

²⁴³ Vgl. Kiesgen, G. u.a., a.a.O., S. 702.

²⁴⁴ Vgl. Benes, G., Vossebein, U., a.a.O., S. 526.

²⁴⁵ Vgl. Schulz, E., Schulz, W., 1995, a.a.O., S. 9.

²⁴⁶ Vgl. Lissinna, S., Teumner, H., a.a.O., S. 276.

²⁴⁷ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 125.

²⁴⁸ Vgl. Mildner, R., Sechs überwindbare Barrieren, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 41 (1996), Heft 3, S. 268-272, S. 269.

²⁴⁹ Vgl. Steger, U., a.a.O., S. 156f.

²⁵⁰ Vgl. Signon, J., a.a.O., S. ZG 132.

²⁵¹ Vgl. Wicke, L., 1991, a.a.O., S. 363.

²⁵² Vgl. Döttinger, K., Klaiber, E., Realisierung eines wirksamen Qualitätsmanagementsystems im Sinne des TQM, in: Stauss, B. (Hrsg.), Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden 1994, S. 255-273, S. 270.

²⁵³ Vgl. Walther, J.W., 1995, a.a.O., S. 10.

²⁵⁴ Vgl. Wildemann, H., a.a.O., S. 770.

²⁵⁵ Vgl. Mildner, R., a.a.O., S. 269.

²⁵⁶ Vgl. Groll, U., a.a.O., S. 51.

²⁵⁷ Vgl. Mikulaschek, E., Blindgänger TQM, in: Qualität und Zuver- lässigkeit, 37 (1992), Heft 9, S. 512-513, S. 512.

²⁵⁸ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 159.

²⁵⁹ Vgl. Steinbeck, H.H., a.a.O., S. 375.

²⁶⁰ Vgl. Adam, D., a.a.O., S. 10.

²⁶¹ Vgl. Hopfenbeck, W., a.a.O., S. 120.

²⁶² Vgl. Reinshagen, M., Umwelt-Zertifizierung wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor, in: Umweltwirtschaftsforum, 3. Jg., Heft 3, September 1995, S. 62-63, S. 63.

²⁶³ Vgl. Signon, J., a.a.O., S. ZG 132.

²⁶⁴ Vgl. Eberhardt, A., Ewen, C., a.a.O., S. 7.

²⁶⁵ Vgl. Adam, D., a.a.O., S. 10.

²⁶⁶ Vgl. Wicke, L., 1991, a.a.O., S. 367f.

²⁶⁷ Vgl. Eberhardt, A., Ewen, C., a.a.O., S. 7.

²⁶⁸ Vgl. Saatweber, J., Inhalt und Zielsetzung von Qualitätsmanage- mentsystemen gemäß den Normen DIN ISO 9000 bis 9004, in: Stauss, B. (Hrsg.), Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden 1994, S. 63-91, S. 73.

²⁶⁹ Vgl. Engelke, M., Pfohl, H.-J., a.a.O., S. 861.

²⁷⁰ Vgl. Wicke, L., 1991, a.a.O., S. 770.

²⁷¹ Vgl. Töpfer, A., Mehdorn, H., 1994, a.a.O., S. 138.

²⁷² Vgl. Mildner, R., a.a.O., S. 268.

²⁷³ Vgl. Wicke, L., 1991, a.a.O., S. 365.

²⁷⁴ Vgl. Signon, J., a.a.O., S. ZG 132.

²⁷⁵ Vgl. Benes, G., Vossebein, U., a.a.O., S. 525.

²⁷⁶ Vgl. Hopfenbeck, W., a.a.O., S. 120.

²⁷⁷ Vgl. Kiesgen, G. u.a., a.a.O., S. 702.

²⁷⁸ Vgl. Reinshagen, M., a.a.O., S. 63.

²⁷⁹ Vgl. Eberhardt, A., Ewen, C., a.a.O., S. 6.

²⁸⁰ Vgl. Hopfenbeck, W., a.a.O., S. 120.

²⁸¹ Vgl. Adam, D., a.a.O., S. 10.

²⁸² Vgl. Eberhardt, A., Ewen, C., a.a.O., S. 7.

²⁸³ Vgl. Braun von, C.-F., a.a.O., S. 248f.