Was versteht man unter Change Management und wie wirkt es auf die Unternehmung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Change Management und seine Wirkung auf die Unternehmung
2.1 Change Management als Prozeß des Lernens
2.2 (Effektives) Change Management als Notwendigkeit für den Wandel
2.3 Die richtige Geschwindigkeit für die Bewältigung des Wandels
2.4 Die passende Organisationsstruktur
2.5 Veränderte Anforderungen an das Management eines Unternehmens
2.6 Informationstechnologien als Garanten für ein erfolgreiches Change Management
2.7 Widerstand gegen den Wandel und die Veränderungen in einer Unternehmung und dessen Überwindung
2.7.1 Widerstand gegen den Wandel und die Veränderungen
2.7.2 Überwindung von Widerstand

3 Schlußbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: The change curve

Tabelle 1: Häufige Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand bei bestimmten Situationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Change - Veränderung oder Wandel - ist das Motto und der Anspruch unserer Zeit. Vernetzte Organisationsformen, globale Geschäftsbeziehungen, technischer Fortschritt und internationaler Wettbewerb sind Bestimmungsgründe, die heute das Handeln und dessen Tempo in einer Unternehmung nachhaltig beeinflussen oder sogar festlegen. (vgl. Schrader- Keller 1998, S.2) ,,Gleichzeitig aber florieren regionale Markbereiche und Konsumgewohnheiten. Der ,,Durchschnittskonsument" ist jedoch ein für allemal verschwunden." (Maucher 1996, S.4)

Der Wandel wird durch eine zunehmende Umweltdynamik bestimmt. Während zu Beginn diesen Jahrhunderts, durch eine periodische Wiederkehr, die Voraussehbarkeit zukünftiger Ereignisse i. d. R. gegeben war, ist die heutige Umweltdynamik durch eine nur noch partiell voraussagbare Zukunft und diesbezüglicher schwacher Signale gekennzeichnet. Die Geschwindigkeit von Änderungen ist überwiegend schneller als die Reaktion der Unternehmung und der Bekanntheitsgrad von Ereignissen wird durch schlecht vorhersehbare Diskontinuitäten¹ und Novitäten bestimmt, die vor ihrem Erscheinen nahezu unbekannt sind. (vgl. Horvath 1994, S. 3/5)

Möchte man dem Wandel nicht nur ausgesetzt sein, sondern diesen auch aktiv mit gestalten und steuern, so ist es notwendig, die Prozesse, Informationstechnologien und Menschen innerhalb einer Unternehmung zielgerichtet zu koordinieren. Diese Aufgabe fällt dem Change Management zu. (vgl. SEY 1998, S.2)

Aufgabe dieser Hausarbeit soll es deshalb sein, Change Management hinreichend zu definieren und seine Wirkung auf die Unternehmung deutlich zu machen.

(Mehr zum Thema ,,Change (Management)" siehe auch Artikel im ,,Learning Space!)

2 Change Management und seine Wirkung auf die Unternehmung

Den englischsprachigen Begriff Change Management findet man noch nicht sehr häufig in deutschsprachiger Fachliteratur. Die Übersetzung des Begriffs in Veränderungsmanagement oder (geplanter organisatorischer) Wandel, hilft hierbei schon etwas weiter, doch findet man auch unter Organisationsentwicklung (Siehe Gabler Wirtschaftslexikon 1997, S. 2897-2898) Definitionen und Erklärungen zu Change Management.

,,Ziel des Change Management ist es, Prozesse, Informationstechnologien und Menschen zielgerichtet zu koordinieren und den Veränderungsprozeß aktiv zu steuern" (SEY 1998, S.2), ,,um die geplanten Veränderungen erfolgreich und effizient umzusetzen und zwar unter Einbeziehung und mit der Unterstützung aller Mitarbeiter. Dies wird wesentlich dadurch erreicht, daß die Beteiligten für die Veränderung motiviert und in den Prozeß mit einbezogen werden. Von Ausschlaggebender Bedeutung ist es ebenso, die in jedem Veränderungsprozeß liegenden Risiken zu berücksichtigen." (KPMG 1998, S. 2)

Change Management ist also die ,,Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren." (Gabler 1997, S.2897)

2.1 Change Management als Prozeß des Lernens

Change Management ist ein Prozeß des Lernens innerhalb einer Unternehmung, der die Entwicklung dieser und der in ihr arbeitenden Menschen beeinflußt. Das bekannte Konzept des ,,Auftauens" (Datensammlung, Datenfeedback, Diagnose), ,,Veränderns" (Maßnahmenplanung und Intervention) und ,,Wiedereinfrierens" (Erfolgskontrolle und Stabilisierung) bei einem Veränderungsprozeß beschreibt den Prozeß des Lernens und geplanten Wandels. (vgl. Loh 1995, S. 143/ Gabler 1997, S.2898) Es handelt sich um eine bezeichnende, wenn auch zu häufig verwendete Metapher für die Dynamik des Wandels. Im übertragenen Sinne ausgedrückt, bedeutet dies, daß man alte destruktive Verhaltensweisen auftaut, in positives Verhalten wandelt und zwecks Konservierung in Beton eingießt. (vgl. Loh 1995, S. 143)

Eine sinnvollere Art das Konzept darzustellen ist, den Wandel als einen Vierstufen-Prozeß darzustellen, der durch das Change Management bewältigt werden muß und seine Wirkung auf den Lern- und Arbeitsprozeß innerhalb einer Unternehmung zeigt:

1. Mechanische, sture Befolgung - der Prozeß wurde neu gestaltet, aber zu diesem Zeitpunkt ist es normal, daß die Befolgung des durch den Wandlungsprozeß initiierten Neuem mechanisch und stur verläuft. Dieser Punkt wird als ,,Tal der Verzweiflung" ( ,,valley of despair", siehe Abb.1) bezeichnet.
2. Verständnis und Identifikation - nach ungefähr 21 Tagen einer sturen Befolgung setzt gewöhnlich ein wirkliches Verständnis für den Wandel ein, der am Wandlungsprozeß Beteiligte sieht Licht am Ende des Tunnels und versteht nun völlig und überhaupt die Notwendigkeit des Wandels. Der beteiligte Mitarbeiter steigt aus dem Tal heraus und beginnt akzeptabel zu arbeiten.
3. Verbesserung, Verfeinerung und Verinnerlichung - der am Wandlungsprozeß Beteiligte ist nun selbst fähig den Wandel fortlaufend zu verbessern und zu verfeinern um so seine Effektivität zu erhöhen.
4. ,,Verewigung" - die Ergebnisse des Wandlungsprozesses werden zum eigenen Vorteil beibehalten. (vgl. Loh 1995, S. 143)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: The change curve (Loh 1995, S. 144)

2.2 (Effektives) Change Management als Notwendigkeit für den Wandel

Jedes Unternehmen möchte sich fortlaufend Wandeln, um besser dazustehen und um potentielle Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz permanent ausspielen zu können. Doch die Beibehaltung eines wirklich positiven Wandels gelingt nur wenigen Unternehmen. Der Wandel muß deshalb sinnvoll geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Change Management kann deshalb am besten definiert werden als Prozeß der sich darauf konzentriert, Mitarbeiter und Gruppen innerhalb der Unternehmung so zu motivieren und zu befähigen, daß diese selbst Verantwortung für die Umsetzung der Visionen und Ziele ihrer Unternehmung und das Entwickeln und möglichst effektive Ausschöpfen ihrer eigenen Leistungspotentiale übernehmen. (vgl. Loh 1995, S. 144-145) Bei der Realisierung des Wandels ist aber i.d.R. mit Widerstand der Belegschaft zu rechnen, der überwunden werden muß. <Siehe Kapitel 2.7 ,,Widerstand gegen den Wandel ...">

,,Das Unternehmen ist ein lebender Organismus - keine Maschine. Veränderungen vollziehen sich daher nach den Gesetzen der Evolution, der Biologie, der Psychologie - nicht der Mechanik." Zuerst muß die Bereitschaft zu Veränderungen hergestellt und Werkzeuge geschaffen werden, die es ermöglichen, den Wandel - ohne ihn von oben her vorzuschreiben - zu steuern. (Schrader-Keller 1998, S.4)

Die Erfahrungen einiger Unternehmen, die den ständigen Wandel gut bewältigen und sich an veränderte Gegebenheiten gut anpassen können, zeigen, daß sich ein effektives Change Management u.a. durch 6 Punkte auszeichnet, die die Manager eines Unternehmens berücksichtigen sollten:

1. Den Mitarbeitern muß die Unternehmenskultur und die damit Verbundenen Visionen näher gebracht werden. Hierauf aufbauend müssen folgende Maßnahmen getroffen werden:
2. Veränderung der Organisationsstruktur und Anpassung dieser an die Unternehmensstrategie
3. Ausrichtung der Mitarbeiter auf den Bedarf des Unternehmens
4. Weiterbildung der Mitarbeiter in wichtigen und für einen ständigen Wandel relevanten (Schlüssel-) Qualifikationen
5. Verwendung eines kooperativen und teilhabenden Führungsstils (Management by Participation)
6. Entwicklung von Systemen, die die Unternehmung in alltäglichen Wandlungsprozessen und Standardsituationen planen, steuern und kontrollieren. (vgl. Loh 1995, S. 146/147)

Nicht zuletzt spielen bei der Implementierung eines erfolgreichen Change Managements auch Unternehmensberatungen eine große Rolle, die als Change Agent auftreten und dem Unternehmen beratend zur Seite stehen. Externe Berater können durch ihre Unbefangenheit, ihre freie Problemsicht (keine Betriebsblindheit), ihren breiten Erfahrungsschatz aus verschiedenen anderen Unternehmen, ihre bessere Akzeptanz durch das Top Management und ihren Mut zu entscheidenden Maßnahmen, den Wandel in einer positiven Weise vorantreiben und ein effektives Change Management einführen. Doch ihr Einsatz hat auf Grund einer geringen Vertrautheit mit dem zu beratenden Unternehmen und der schwierig zu erlangenden Anerkennung auf unteren Ebenen der Unternehmenshierarchie auch Nachteile. (vgl. Staehle 1994, S.918)

2.3 Die richtige Geschwindigkeit für die Bewältigung des Wandels

Die richtige Geschwindigkeit spielt bei der Realisierung des Wandels eine wichtige Rolle.

Das obere Management kann die Veränderungen zu schnell oder zu langsam herbeiführen und so den Wandel zu einer schlecht oder gar nicht mehr steuerbaren Größe werden lassen. Bei der Betrachtung der Geschwindigkeit ist zu beachten, daß bei der Steuerung des Wandel nicht nur rationelle, sondern auch emotionale Faktoren zu bedenken sind. (vgl. Maucher 1996, S.6) ,,Kimberley Quinns sagte einmal: ,,Transformationsprozesse werden zu wenig gemanagt, und zwar auf der Verhaltensebene." Darum müssen wir in kleinen, aber kontinuierlichen Schritten vorgehen. Sogar geringfügige Veränderungen erfordern einen kontinuierlichen Prozeß."

(Maucher 1996, S.5)

Ein Unternehmen, das einen kontinuierlichen Wandel vorantreiben will, benötigt ein optimal zusammengesetztes Managementteam, indem junge, dynamische, ebenso wie erfahrenere, vorsichtige Manager enthalten sind, die sich gegenseitig ergänzen und so den Erfolg des Change Management sicherstellen. (Maucher 1996, S.5) <Siehe auch 2.5 Veränderte Anforderungen an das Management ...>

2.4 Die passende Organisationsstruktur

Durch den erhöhten globalen Wettbewerb, der den Druck auf Kosten und Preise gesteigert hat, ist das traditionelle Konzept großer Heimmärkte, in denen die Produktionsstätten angesiedelt sind, ergänzt durch Exporte und dem langsamen Aufbau eines Filialnetzes, nicht mehr angemessen. Unternehmen auf der Suche nach neuen Strukturen lassen sich dort nieder, wo sie die größten Kostenvorteile vermuten. Zentralisierte Organisationsstrukturen werden aufgebrochen und ein Prozeß der Dezentralisierung eingeleitet und durchgesetzt. Hierbei entsteht ein netzwerkähnliches System, indem dem Hauptquartier völlig neue Aufgaben und Funktionen zufallen. ,,Da die internationalen Märkte immer effizienter werden, agieren industrielle Einkäufer überall auf der Welt; und die außerordentliche Entwicklung und das Tempo der Kommunikation unterstützt sie beim Aushandeln von Preisen und Konditionen." (Maucher 1996, S.3) Darüber hinaus konzentrieren die Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen und treiben das Outsourcing voran.

Die dezentral organisierte Unternehmung hat gegenüber der zentralistischen bei der Durchführung und Durchsetzung von Wandlungsprozessen entscheidende Vorteile: Sie ist i.d.R. weit flexibler und offener. Die Mitarbeiter identifizieren sich stärker mit ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen. Sie sind dadurch motivierter, erbringen bessere Arbeitsleistungen und tragen so nachhaltiger zum Erfolg eines Unternehmens bei, als dies bei zentralistischen Unternehmensstrukturen möglich wäre. (vgl. Maucher 1996, S.6)

Dezentralisation bedeutet aber, daß die Aufgaben und Verantwortung auf viele dem Management untergeordnete Mitarbeiter verteilt werden. Gerade dies erfordert eine größere Kunst der Menschenführung als die Konzentration der Befehlsgewalt in wenigen Händen. (vgl. Wöhe 1993, S.188)

2.5 Veränderte Anforderungen an das Management eines Unternehmens

Um mit all den verschiedenen Veränderungen und dem - heutzutage - raschen Wandel umgehen zu können, ist die Qualität des Managements von besonderer Bedeutung. ,,Die Auswahl, die Entwicklung und Ausbildung von Managern haben oberste Priorität. Neben professionellen Kenntnissen und Erfahrungen benötigen Manager:

- Mut, gute Nerven und Gelassenheit,
- Lernfähigkeit, Sensibilität für Neuerungen,
- die Fähigkeit, zu kommunizieren und zu motivieren,
- die Fähigkeit, ein innovatives Klima zu schaffen,
- das Denken in Zusammenhängen,
- Glaubwürdigkeit: Tun, was man predigt.

Und zusätzlich:

- den Wandel akzeptieren und managen können,
- internationale Erfahrung,
- Verständnis für fremde Kulturen,
- Breites Interessenspektrum, gute Allgemeinbildung, solide Gesundheit und die Fähigkeit, mit Streß umzugehen.

Viele dieser Eigenschaften haben mehr mit dem persönlichen Charakter einer Person zu tun als mit ihren professionellen Fähigkeiten." (Maucher 1996, S.4)

Die traditionelle, vor allem in der Vergangenheit aber auch noch in der Gegenwart praktizierte, Managementausbildung an den Universitäten konzentriert sich eher auf das Lehren von Sachthemen und vernachlässigt so die Ausbildung von Führungsqualitäten, die entscheidend für die Durchsetzung von Strategien in einer lebendigen Organisation und das Managen des Wandels sind. Ein erfolgreiches Change Management verlangt jedoch ein Management, das diese Fähigkeiten und Kenntnisse besitzt, um die Mitarbeiter eines Unternehmens, die sich nicht ändern wollen, Angst vor dem Neuen haben, und sich bedroht fühlen, an die Hand zu nehmen und Sie gemeinsam durch die anonyme, komplexe und technische Welt zu führen, in der sich der Wandel vollzieht. Hierzu bedarf es aber einer wichtigen Grundlage zur erfolgreichen Realisierung des Wandels: Vertrauen. (vgl. Maucher 1996, S.4-5)

2.6 Informationstechnologien als Garanten für ein erfolgreiches Change Management

Um Wettbewerbsfähig zu sein und auch zukünftig zu bleiben, müssen Unternehmen ihre Strukturen, Vertriebswege, Informationstechnologien und das Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter auf die komplexen und teilweise umfangreichen Veränderungen der Umsysteme ausrichten. Wandlungsprozesse müssen initiiert und erfolgreich durchgeführt werden. (vgl. KPMG 1998, S.1)

Besonders Informationstechnologien spielen hierbei eine große Rolle. Viele Unternehmen können eine neue Struktur oder richtungweisende Veränderungen häufig nur durch neue Technologien wie Intranet, Email und Videoconferencing umsetzen. Auch Call Center, die den Kunden ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken, tragen den Wandel. (vgl. Schrader- Keller 1998, S. 1) Mit Hilfe von computergestützten Simulationen können sich Entscheidungsträger schnell ein Bild über aktuelle oder zukünftige Entwicklungen machen. Durch die Modifikation einzelner Werte lassen sich die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg sichtbar machen. Zahlen, Daten und Fakten lassen sich durch moderne und intelligente Informationsmanagementsysteme analysieren, aufbereiten und komprimieren und sind so eine nützliche Stütze der Entscheidungsfindung, die schnell Veränderungsprozesse einleiten und kontrollieren läßt und so einen Vorsprung im Wettbewerb sichern hilft. (vgl. Kläy 1998, S. 1-2)

Das Intranet dient als zentrale Kommunikationsplattform. Hier können Informationen über laufende Projekte hinterlegt, Personal und Sozialberichte, Mitarbeiterzahlen und Unternehmensmitteilungen abgerufen werden. Gerade bei weltweit operierenden Unternehmen, in denen internationale (Projekt-) Gruppen gebildet werden, können reale Veranstaltungen durch virtuelle Meetings ersetzt und dadurch die Kosten rapide gesenkt werden. (vgl. Schrader-Keller 1998, S. 1) Auch die Weiterbildung der Mitarbeiter kann konsequent mit Hilfe von Telelearning (über das Intranet) erfolgen. Hierbei hat der flexible Einsatz, die ständige Verfügbarkeit, die geringeren Kosten und die häufig höhere Lernmotivation der Mitarbeiter solcher Systeme Vorteile gegenüber konventionellen Fortbildungsmaßnahmen. (vgl. Schwarz 1998, S.340-341) Qualifizierungsmaßnahmen treiben den Veränderungsprozeß voran. Hierbei muß man allerdings darauf achten, daß den Mitarbeitern sowohl fachliche und methodische, als auch psychosoziale Kompetenzen vermittelt werden, die dem Wandlungsprozeß dienlich sind und den Arbeitnehmer ,,lebenslang beschäftigbar" machen. Darüber hinaus hat die Unternehmenskommunikation über das Intranet den Vorteil, daß sie die Veränderungen von Verhaltensmuster der Mitarbeiter erzwingt. Diese sind nun angehalten, selbst aktiv zu werden, um Informationen zu bekommen. Passive Mitarbeiter bekommen nichts mehr mit. (vgl. Schrader-Keller 1998, S. 1/3)

Um den Ansprüchen an ein modernes Change Management, dem Intranet bzw. auch dem Internet als passendes Kommunikationsmedium und den Mitarbeitern gerecht zu werden, bedarf es einer entsprechenden Software. ,,Lotus Notes bietet <hierfür> die ideale Datenverarbeitungsumgebung für effektive Zusammenarbeit. Die Zusammenarbeit erfolgt plattformübergreifend und unabhängig von technischen, organisatorischen und räumlichen Grenzen. Mit Notes verwaltete Informationen können über jede räumliche Distanz und zu jeder Zeit gemeinsam genutzt werden." (Lotus Development Corporation 1998, Programminformation)

Bei einem mit modernen Informations- und Kommunikationssystemen ausgestattetem Call Center können Anrufe und Anfragen von Kunden besser bearbeitet werden. Ein über seine Kunden und den Markt gut informiertes Unternehmen kann so kundenspezifische Antworten geben, dem Anrufer eine persönliche Atmosphäre vermitteln und so die Kundennähe erhöhen. ,,Es klingt paradox", gesteht TSC-Projektmanager Don Mick ein, ,,aber wir personalisieren den Kontakt und stellen das Intimgefühl zwischen Kunden und Lieferanten per IT-Einsatz wieder her." (Schrader-Keller 1998, S. 2)

Der durch die neuen Informations- und Kommunikationstechniken verbesserte Kommunikationsprozeß gewinnt nicht nur beim Kontakt mit Kunden an Bedeutung, sondern beeinflußt auch mehr und mehr den Wertschöpfungsprozeß. ,,Künftig wird ein Automobilhersteller seinen Produktionsplan gegenüber seinen Lieferanten teilweise offen kommunizieren, so daß die Gesamtkette flexibler auf Veränderungen reagieren kann." (Kläy 1998, S. 4)

(Siehe auch www.handelsblatt.de/karriere/managem/ma_090.htm)

2.7 Widerstand gegen den Wandel und die Veränderungen in einer Unternehmung und dessen Überwindung

Der Erfolg des angestrebten Wandels ist wesentlich von dem Faktor Arbeit - also den Mitarbeitern - abhängig. Wird der Veränderungsprozeß nicht von den Beteiligten Mitarbeitern angenommen und getragen ist das neue Konzept zum Scheitern verurteilt. (vgl. KPMG 1998, S.1) Deshalb muß man die Gründe für einen potentiellen Widerstand der Mitarbeiter gegen den Wandel kennen und versuchen, Lösungen zu finden, die zur Überwindung des Widerstandes beitragen.

2.7.1 Widerstand gegen den Wandel und die Veränderungen

So wie der Wandel unvermeidlich ist, so ist es auch der Widerstand gegen diesen. Paradoxerweise unterstützt das Unternehmen den Wandel, leistet aber gleichzeitig Widerstand gegen diesen. Dies liegt an den individuellen und natürlichen Widerstandskräften des einzelnen Menschen bzw. Mitarbeiters, die auf einem Gewohnheits- und Sicherheitsdenken, öknomischen Betrachtungen, Angst vor dem Neuen und somit meistens dem Unbekannten, ein Mangel an Bewußtsein für die Notwendigkeit des Wandels und anderen sozialen Faktoren beruhen. (vgl. Loh 1995, S.140/142) Das sich der Wandel in einer Unternehmung in der Regel nicht unauffällig und problemlos vollzieht, zeigt sich teilweise ganz offen - z.B. durch Streiks, besondere Ablehnung der Innovation - oder verdeckt - z.B. durch erhöhte Fehlzeiten, Leistungs- und Qualitätseinschränkungen, Versetzungswünschen -. Im Verlauf eines Wandlungsprozesses tauchen die Widerstände mit unterschiedlicher Intensität auf. (vgl. Staehle 1994, S. 921) Man kann fünf Phasen des Widerstandes unterscheiden:

1. ,,Phase: Pioniere sind eindeutig in der Minderzahl, Widerstand ist massiv und undifferenziert
2. Phase: Kräfte pro und contra werden identifiziert
3. Phase: direkte Konfrontation und für den Erfolg des Wandels entscheidende Positionskämpfe
4. Phase: Widerstände nehmen ab, Einbindung der Opposition
5. Phase: entspricht Phase 1 mit umgekehrten Vorzeichen, Opponenten sind eindeutig in der Minderzahl." (Staehle 1994, S. 921)

Es hat sich gezeigt, daß der Widerstand in Unternehmen nicht völlig eliminiert, sondern im

Sinne des Wandels und der positiven Entwicklung der Unternehmung geleitet und kontrolliert werden sollte. Diesen Zusammenhang kann man sich auch an dem Beispiel einer Heizschlange/-spirale in einem Toaster oder Waffeleisen klar machen. Die Heizspirale stellt für den elektrischen Strom einen Widerstand da, der für die Erzeugung von Wärme ausschlaggebend ist. Besteht allerdings ein totaler, vollständiger Widerstand, fließt kein Strom mehr. Dies verhindert auch die Wärmeerzeugung. Der Widerstand ist also sinnvoll und nützlich, so lange ein Strom noch fließen kann. (vgl. Loh 1995, S.141) Widerstand in der Unternehmung kann also auch erwünscht sein, sofern er sich in konstruktiver Kritik und Kontrolle äußert und in sinnvolle Bahnen lenken läßt. Wird der Widerstand allerdings zu stark und verhindert er jegliches fortkommen, so muß er überwunden werden.

2.7.2 Überwindung von Widerstand

Der Widerstand und die Beibehaltung des Alten führt zu einer Stagnation innerhalb der Unternehmung, die sich negativ auf den geschäftlichen Erfolg dieser auswirken kann. Um diese Stagnation zu überwinden und den Wandel voranzutreiben müssen die Mitarbeiter durch Ausbildung und Kommunikation, Teilnahme und Beteiligung, Verhandlungen und Vereinbarungen, Unterstützung, einem Ziel vor Augen, Kooptation², Manipulation und letztendlich auch Zwang in die ,,richtige" Richtung geführt werden. (vgl. Loh 1995, S.142- 143)

Hierbei ist allerdings folgendes zu beachten: ,,Genauso wie es falsch ist, Schmerz einfach durch Betäubungsmittel zu bekämpfen, anstatt nach den Ursachen zu forschen, wäre es unangemessen, den Widerstand über disziplinarische Maßnahmen zu bekämpfen." (Staehle 1994, S. 925) In der Literatur über Wandel in Organisationen und Unternehmen findet sich eine Fülle von Empfehlungen zu Formen der Überwindung von Widerstand. Eine Zusammenfassung über die häufig erwähnten Maßnahmen und die in Beziehung stehenden Situationen, in denen sie am ehesten erfolgreich sind, bietet die folgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Häufige Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand bei bestimmten Situationen

(Staehle 1994, S. 925)

Der Widerstand formiert sich aber nicht nur in den Reihen der gemeinen Mitarbeiter, sondern kann auch vom Management her kommen. So formiert sich der potentielle Widerstand des Managements um so stärker, je höher ein Manager in der Hierarchie gestiegen ist - vorausgesetzt die geplante Veränderung könnte sich negativ auf sein mit der Höhe der Position gewachsenen Machtpotentials auswirken. Es bilden sich u.U. eine Gruppe von aufsteigenden und angreifenden Beführwortern einer neuen Konzeption auf der einen und einer Gruppe von konservativen Managern auf der anderen Seite. Das Top-Management ist dann gespalten und hat die schwierige Aufgabe, dieses Konzeptions-Konkurrenz-Problem, bei der es um große Machtveränderungen und -verschiebungen geht, zu beseitigen und im besten Fall im Sinne der ganzen Unternehmung und zu lösen. (vgl. Staehle 1994, S. 923)

3 Schlußbetrachtung

Der Wandel macht die Veränderung von Organisationsstrukturen und Einstellungen von am Wandlungsprozeß Beteiligten notwendig. Jeder Mitarbeiter sollte in den Prozeß des Wandels aktiv eingebunden werden, denn zum erfolgreichen Überleben einer Unternehmung ist die rechtzeitige Anpassung an die Herausforderungen der Umsysteme erforderlich. Dies kann am besten mit vereinten und zielgerichteten Kräften geschehen. ,,Das uralte Selektionsprinzip des ,,Survival of the fittest" zwingt zum ständigen Nachdenken, auf welchen Gebieten und mit welchen Mitteln man ,,the fittest" werden kann." (Link 1996, S.39) Deshalb lassen die zunehmende Umweltdynamik und immer wieder auftretende Diskontinuitäten dem Change Management in heutiger Zeit eine essentielle und besondere Bedeutung zufallen.

Quellenverzeichnis

<1> Gabler - Gabler Wirtschaftslexikon, Wiesbaden 1997

<2> Horvath, Peter * Controlling, München 1994

<3> Kläy, Hans-Peter * Informationssysteme - Erfolgsfaktor zur Steuerung des Wandels in: Bilanz, Zürich (CH) 1998 gefunden auf Internet-Seite: http://www.bilanz.ch/manager/informationssysteme.html

<4> KPMG - KPMG Consulting GmbH * Mit strukturiertem Change Management Veränderungen begleiten und zum Erfolg führen, München 1998, gefunden auf Internet-Seite: http://www.kpmg.de/services/consulting/changemanagement.htm <5> Link, Jörg * Führungssysteme, München 1996

<6> Loh, Michael * Re-engineering at work, Aldershot/ Hampshire (GB) 1995 <7> Lotus Development Corporation * Programm ,,Lotus Notes 4.6" 1998, Hilfethemen, Informationen über..., Allgemeines über Notes, Lotus Notes) <8> Maucher, Helmut * Management by Maucher in: Bilanz Nr. 2, Zürich (CH) 1997, gefunden auf Internet-Seite: http://www.bilanz.ch/manager/manager0297/maucher.html

<9> Staehle, Wolfgang H. * Management, München 1994

<10> Schwarz, Stefan * Die neue Erfolgsformel - Lernen, wann und wo man will - Telelearning ermöglicht Bildung nach Maß. Neue Angebote erobern den Markt in: Focus Nr. 47, München 1998; S.340-341

<11> Schrader-Keller, Angelika * Moderne Informationstechnologie ermöglicht erfolgreiches Change Management in: Handelsblatt (Karriere), Düsseldorf 13.03.1998, gefunden auf Internet-Seite: http://www.handelsblatt.de/karriere/managem/ma-090.htm

<12> SEY - Schitag Ernst & Young * Change Management, Stuttgart 1998, gefunden auf Internet-Seite: http://www.sey.de/profil/ub/ub.html

<13> Wöhe, Günter * Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1993

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