Projektmanagement als Systemsteuerung von Lieferantenleistungen - Outsourcing von Projektleistung

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Projektmanagement von Lieferantenleistungen
2.1. Projektmanagement von Outsourcingaktivitäten vor dem Leistungsaustausch
2.1.1. Phasen des Outsourcingprozesse
2.1.2. Aufgaben und Zusammensetzung des Projektmanagements
2.2. Das Projektmanagement von Lieferantenleistungen während dem Leistungserstellungsprozess
2.3. Die Aufgabe und Stellung des Projektmanagements innerhalb der Firma
2.4. Die Qualifikation zum Outsourcing - Projektleiter
2.5. Outsourcing Beziehungsprobleme

3. Outsourcing von Projektleistung
3.1. Die Notwendigkeit Projektleistungen auszugliedern
3.2. Merkmale des Outsourcings von Projektleistungen
3.3. Risiken des Outsourcing von Projektleistung

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

6. Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

Beim Outsourcing handelt es sich um einen komplexen Prozeß aus den Bereichen Logistik, Finanzwesen, Marketing, Kommunikation und Information, Personalwesen usw.. Unternehmen zögern immer noch, die Durchführung dieser Prozesse oder Teile davon an Dritte auszulagern.¹

Dies liegt an dem mit Outsourcing verbundenen Risiken, sowie zum Teil an einem fehlenden Know-how des für eine erfolgreiche Umsetzung erforderlichen Projektmanagements.²

Outsourcing stellt eine langfristige ergebnisorientierte Beziehungen zwischen zwei Organisationen dar. Hinzu kommt, das Unternehmen längst nicht mehr nur Servicedienstleistungen ³. gerades wie z.B. Kantinen/Verpflegung/Catering, Raumpflege/Reinigung oder Versanddienstleistungen outsourcen. Vielmehr tendieren Firmen heute dazu, zunehmend auch Leistungen in der eigenen Wertschöpfungskette wie zum Beispiel Vertriebsaktivitäten, Kundendiensts, Informations- und Kommunikationstechnologien, Logistik, Personalwesen, Funktionen des Finanzwesens sowie Aktivitäten aus den Bereichen Forschung und Entwicklung und Produktion an dritte Unternehmen zu vergeben.

In dem Maße wie Firmen versuchen eigenen Funktionen auszulagern wird das Firmenbeziehungsnetzwerk und dessen Koordination zu einer neuen strategischen Schlüsselfunktion für den Erfolg des Unternehmens.

Einen wesentlichen Faktor für den Erfolg eines solchen Beziehungsnetzwerkes stellt das hierfür verantwortliche Projektmanagement dar.

Diese Arbeit möchte zeigen, wie durch Einsatz eines Projektmanagements outgesourcte Lieferantenleistungen effizienter und effektiver gestaltet werden können, wo die Probleme zu sehen sind, und welche Anforderungen heute an ein Projektmanagement gestellt werden, damit das Unternehmen sowie deren Partner, mit kontinuierlichem Wachstum, steigenden Umsätzen sowie stetigen Innovationen, rechnen können.

In Kapitel zwei wird dies anhand eines internen Projektmanagements gezeigt. Es wird im speziellen auf die möglichen Problemstellungen, vor allem während der Umsetzungsphase, eingegangen.

Fehlt einer Firma jedoch das Know-hows, oder verfügten die Firma nicht über genügend Personalkapazitäten um ein internes Projektmanagement einzusetzen, so kaufen sich Firmen heute auch vermehrt Projektmanagement von außerhalb hinzu.

Kapitel 3 geht auf diesen speziellen Fall, das Outsourcing von Projektleistungen, anhand des IT- Outscourcings, ein.

Outsourcing besitzt heutzutage derart viele Facetten, daß zum Thema Projektmanagement in Verbindung mit Outsourcing eine Vielzahl von Aspekten zu berücksichtigen wäre um eine umfassende Darstellung der Thematik zu erlangen. In der Literatur wird vor allem das Projektmanagement als Instrument zur Entscheidungsfindung für, oder gegen eine Fremdvergabe von Leistungen dargestellt. Die vorliegende Arbeit befaßt sich jedoch im Wesentlichen nicht mit der Frage des 'Make-or-Buy ', sondern vornehmlich mit dem Aspekt der Steuerung und Koordinierung der Outsourcingbeziehung während der Umsetzungsphase, ein Aspekt dem aktuell gerade sehr viel Aufmerksamkeit geschenkt wird, da zum Teil völlig neue Anforderungen an das Projektmanagement gestellt werden.

2. Projektmanagement von Lieferantenleistungen

Einleitend muß gesagt werden, daß alle in diesem Kapitel geschilderten Sachverhalte sich auf Outsourcingaktivitäten beziehen, deren Koordination und Steuerung durch ein firmeninternes Projektmanagement erfolgen. Dies ist bei Outsourcingprozessen auch der gängigste Fall, da hier die Kernkompetenzen bei der Firma verbleiben, die den Prozeß auslagert.

2.1. Projektmanagement von Outsourcingaktivitäten vor dem Leistungsaustausch

2.1.1. Phasen des Outsourcingprozesse

Bei Outsourcingprojekten lassen sich immer wieder dieselben Prozeß- und Projektphasen mit ähnlichen Inhalten feststellen. In der konkreten Ausgestaltung der Phasen und ebenso in der Reihenfolge dieser, treten jedoch Unterschiede auf. Grund hierfür sind firmen- und situationsspezifische Besonderheiten.3 In jeder Phase sieht sich das Unternehmen mit spezifischen Entscheidungstatbeständen und -situationen konfrontiert. Allgemeingültige Handlungsempfehlungen sind daher nur eingeschränkt möglich⁴. Die in Abbildung 1 wiedergegebenen Phasenschemata sind insofern generisch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Outsourcingprozess im Produkt- und Dienstleistungsbereich

2.1.2. Aufgaben und Zusammensetzung des Projektmanagements

Die Zusammensetzung des Projektmanagements ist auch wieder firmen- und situationsspezifisch. Generell jedoch, läßt sich das Aufgabengebiet und die Zusammensetzung des Projektmanagement wie folgt darstellten (vgl. Abbildung 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mitarbeiterbeteiligung während des Outsourcing - Prozesses

2.2. Das Projektmanagement von Lieferantenleistungen während dem Leistungserstellungsprozess

Die Pflege und Aufrechterhaltung einer solchen Beziehung ist eine schwierige Aufgabe. Die Charakteristika eines Outsourcingvertrages ist ein definierter Leistungsaustausch zwischen zwei Parteien.

Die meisten Verträge sind langfristig ausgelegt und besitzen eine garantierte Laufzeit von 3 bis 10 Jahren. In vielen Fällen sind die Verträge nur unter großen Schwierigkeiten, verbunden mit einem hohen Kostenaufwand, vorzeitig zu beenden. Dies gilt gleichwohl für beide Vertragspartner, da durch den Vertrag eine gegenseitige Abhängigkeit besteht.

Hier liegt aber auch das Paradoxon⁵ eines Vertrages. Einerseits entstehen, am Anfang und am Ende eines Vertrages, enormen Kosten, die eine langfristige Bindung der Parteien notwendig macht, damit sich diese Kosten amortisieren können. Auf der anderen Seite lassen sich Preisentwicklungen oder marktliche Veränderungen in einem Langzeitvertrag kaum fixieren. Flexibilität⁶ ist hier von Nöten, um sich an die geänderten Rahmenbedingungen anzupassen. Letztendlich stehen Kosten versus Flexibilität.

Alle Lieferantenleistungen, unabhängig von der Art der zu erbringenden Leistung, benötigen, aufgrund des Flexibilitätsgedankens, eine fortwährende Koordination und Kommunikation der beteiligten Parteien. Das entscheidende Werkzeug hierfür ist der Einsatz eines Projektmanagements.(vgl. Abbildung 3)

Bei größeren, strategisch bedeutenderen Projekten, stellt der Lieferant diesbezüglich einen Kundenteam, der Leistungsempfänger ein sogenanntes Vertrags-Management- Team bereit.

In weniger bedeutsamen Projekten sind die Kommunikationstechnologien die entscheidenden Werkzeuge zur Aufrechterhaltung der Beziehung.

Ob großes, oder kleines Projekt, beide Vertragsparteien müßten realisieren, daß sie Zeit und Mittel für Koordination und Kommunikation aufwenden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Projekteinsatz bei Outsourcing Aktivitäten

2.3. Die Aufgabe und Stellung des Projektmanagements innerhalb der Firma

Nach der Implementierung des Outsourcingprojektes löst sich das Projektteam in aller Regel auf. Übrig bleibt der Projektleiter, dessen Aufgabe die Überwachung der Ausgaben, sowie die Kontrolle der vertraglich vereinbarten Lieferleistung ist. Obwohl Firmen den Leistungserstellungsprozeß vergeben, bedeutet das nicht, daß für den outgesourcten Prozeß kein Management mehr nötig ist. Eine permanente Anlaufstelle⁷ als Ansprechpartner, die die Belange der Parteien während der Vertragsdauer regelt, ist unabdingbar. Dies sollte eine, mit ausreichenden Mitteln ausgestattete, Langzeiteinrichtung sein. Wie zuvor geschildert, wird bei größeren Outsourcingaktivitäten von beiden Parteien extra hierfür ein entsprechendes Projektteam (Kundenprojektteam, Outsourcingprojektteam) abgestellt. Für den Fall, daß Firmen mit mehreren Zulieferern zusammenarbeiten, deren Arbeit zudem voneinander abhängt, stellt dies in besonderem Maße Anforderungen an das Projektmanagement. Für diesen Fall sollte dem Projektmanagement ein Projektleiter (Projektcoach) vorgelagert sein, der u. a. mit der Qualität der 'Lateral Leadership ' (vgl. Kapitel 2.2.3) ausgestattet sein sollte. Er sollte eine proaktive Rolle⁸ unter den Zulieferern spielen und die Zusammenhänge herstellen und verstehen können⁹.(vgl. Abbildung 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Positionierung und Zusammensetzung der Projektteams bei Outsourcing Aktivitäten

Ausgehend von dieser Situation, ist es wichtig, daß das Projektmanagement

a) Als strategisch, operative Abteilung ausgerichtet ist
b) In der Hierarchieebene eng mit der Geschäftsleitung verbunden ist
c) Volle Weisungsbefugnis hat.

Grundstein für ein erfolgreiches Projektmanagement der Outsourcingbeziehung ist die richtige Besetzung des Projektteams¹⁰. Dabei sollten insbesondere folgende Faktoren¹ beachtet werden.

a) Es muß genügend fachliches Know - how im Team vorhanden sein.
b) Aus späteren Akzeptanzgründen, sollten alle betroffenen Bereiche vertreten sein. Hierzu gehört auch die aktive Einbindung des Zulieferers in die Projektarbeit.²
c) Es sollte frühzeitig ein Teamleiter bestimmt werden, der das Team organisiert und dessen Interessen vertritt.
d) Die Teammitglieder müssen genügend Zeit für die Projektarbeit erhalten.

Die erfolgreiche Aufgabenbewältigung des Projektteams- und leiters wird im weiteren noch von zwei wesentlichen Schlüsselelementen³ bestimmt.

a) Rückhalt und Unterstützung durch die Geschäftsleitung
b) Ausgereifte Auswertungssysteme⁴ für Controlling und Rechnungswesen

Kann das Projektmanagement nicht auf diese beiden Element zurückgreifen, wird ein großer Teil der initiierten Aktivitäten sich ohne Wirkung zeigen. Damit muß die Effizienz der Outsourcingbeziehung zumindest in Frage gestellt werden. Kann das Projektmanagement jedoch über die Elemente verfügen, sind die beste Voraussetzungen dafür geschaffen, daß das größtmögliche Potential gemeinsam mit dem Outsourcingpartner erreicht wird.

2.4. Die Qualifikation zum Outsourcing - Projektleiter

Firmen, die vermehrt Produkte und Dienstleistungen outsourcen, realisieren zunehmend die Notwendigkeit, daß sie Manager mit einer neuen Art der Führungsqualifikation benötigen, um die speziellen Anforderungen, die der Outsourcingprozess mit sich bringt, effizienter und effektiver bewältigen zu können. In dem Maße wie die Outsourcingaktivitäten einer Firma zunehmen, muß die Fähigkeit des Delegierens dem Koordinieren weichen. Prof. Michael Useem bezeichnet diesen Führungsstiel als ' Lateral Leadership '⁵. Diese Führungseigenschaft setzt sich im wesentlichen aus einer Kombination von 4 Fähigkeiten⁶ zusammen:

1. Strategisches Denken:

Innerhalb des Outsourcingprozesses muß sich der Manager über die Thematik, ob und in welcher Form Outsourcingaktivitäten zum Wettbewerbsvorteil führen, sehr bewußt sein.

2. Verhandlungsgeschick:

Während des Outsourcingprozesses sollte der Projektmanager die vertraglichen Verhandlungen simultan in zwei grundsätzliche Richtungen lenken:

a) Sicherung der erforderlichen Leistung des externen Lieferanten
b) Sicherstellung, das diese externe Leistung von den internen Führungskräften angenommen und umgesetzt wird.

3. Partnerschaftliches Handeln:

Nachdem die Entscheidung, einen Lieferanten als Outsourcingpartner zu verpflichten, gefallen ist, hängt der Erfolg dieser 'Ehe' im wesentlichen von einer effizienten, vorausschauenden und vertrauensvollen Führung dieser Beziehung ab. Diese Aufgabe wird vornehmlich von dem/den Projektcoach / Outsourcingprojektleiter(n) übernommen.

4. Handhabung des Veränderungsmanagements:

Der Projektleiter muß die notwendigen internen Veränderungen in einer unmißverständlichen, effektiven und vor allem offensiv direkte Art umsetzen, da mit nicht unerheblichem Widerstand seitens der Belegschaft zu rechnen ist. Eine Studie⁷, bei der Führungskräfte aus 423 US-amerikanischen Firmen, jeglicher Größe und Branche, über die Bedeutung der vier Komponenten der ' Lateral Leadership' befragt wurden, bestätigte die Relevanz der geforderten Qualifikationen.(vgl. Abb. 5) Die Manager wurden gefragt, in welcher Höhe sie bereit wären, einer Person, die für die Koordination von Outsourcingaktivitäten eingestellt wurde, eine Bonusgratifikation zu zahlen, falls er, oder sie, die entsprechende Führungseigenschaft, bereits mitbringt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozentanteil der befragten Manager die bereit wären für erfüllte Kriterien der 'Lateral Leadership' einen Bonus zu zahlen

Zwei drittel der Befragten berichtete, daß Sie, für einen Outsourcingprojektleiter je erfüllter Eigenschaft mindesten einen sechs prozentigen Lohnzuschlag zahlen würden. Zwei fünftel sind sogar bereit mehr als 11% Bonus pro Eigenschaft aufzuwenden. (vgl. Abbildung 5)

Außerdem zeigt sich, daß die vier Führungselemente sich als eine ergänzende Einheit verstehen: Führungskräfte, die einer Eigenschaft eine Bonusgratifikation zuordneten, tendierten auch dazu, den übrigen einen Bonus zuzuordnen.

Outsourcing ist für viele Firmen Neuland. Deshalb ist es auch nicht verwunderlich, daß der Arbeitsmarkt nur wenige Projektmanager bereitstellt, deren Lebenslauf eine mehrjährige Erfahrung in zumindest zwei der skizzierten Kriterien aufweisen kann. Vorwissen aus dem Bereich des Joint - Venture - Ship und bereits gesammelte Erfahrungen aus dem Führen interdisziplinärer Projekte können ein Vorteil für die Koordination von Outsourcingprojekten sein. Gerade jedoch bei mittelständische, kleinere Unternehmen ist noch nicht einmal dies der Fall.⁸ Deshalb geht man heute bei der Personalbesetzung im Outsourcingsektor zwei Wege. Zum einen werden Fort- & Weiterbildung der internen Führungskräfte forciert um die geforderten Qualitäten zu erlangen und auszubauen. Zum anderen, werden parallel dazu, diese Führungsqualitäten von außen zugekauft⁹ (outgesourct), da der Erfolg des Outsourcingprozesses wesentlich von der Professionalität und der Erfahrung des Projektmanagements abhängt.

Die im folgenden Kapitel angesprochenen Problem gewähren einen Einblick in das spezielle Aufgabengebiet eines Outsourcingprojektmanagers und machen es umso deutlicher, warum die vier geforderten Qualifikationsmerkmale eine derartig erfolgsentscheidende Rolle im Outsourcinggeschäft spielen.

2.5. Outsourcing Beziehungsprobleme

Sobald der Vertrag in Kraft tritt, unterstehen beide Vertragsparteien einer großen Verlockungen, die vorangegangenen Absprachen durch eine vorteilhafte Auslegung der vertraglichen Grundlagen zu jeweils ihren Gunsten zu gestalten.

Outsourcing ist kein Allheilmittel. In der jungen Geschichte des Outsourcings haben immer wieder Firmen über Probleme⁰ mit den Outsourcingpartnern geklagt. Probleme, die typischer Weise erst Anfang des 2. Jahres nach Vertragsunterzeichnung an die Oberfläche treten. Einen Zeitpunkt, an dem das Firmenmanagement sein Augenmerk bereits auf andere Problemstellungen gerichtet hat. Ein Outsourcing- projektmanagement sieht sich während des Leistungsaustausches mit vielen Unwägbarkeiten konfrontiert. Nachstehend sind die gängigsten Probleme und warum sie entstehen können geschildert.

Fehlende Managementweitsicht

Unterschiedliche Unternehmenskulturen¹ verursachen oft Mißverständnisse und Mißtrauen. Bei manchen Unternehmenskulturen, kann es passieren, daß die Parteien grundsätzlich unterschiedliche Zielvorgaben oder Zielvorstellungen haben, und somit Projekte schwierig zu harmonieren sind.

Firmen unterschätzen oft die nötige Zeit und Aufmerksamkeit, die eigentlich eine solche Outsourcingbeziehung erfordert. Schlimmer noch, sie übergeben dem Zulieferer die Projektmanagement - Verantwortung. Es werden beispielsweise Projektteammitglieder der 1. Generation im Zuge der Outsourcingmaßnahme dem Zulieferer übergeben. Diese Zerschlagung dieses Basiswissens kann einen empfindlichen Boomerangeffekt auf die Outsourcingbeziehung haben. Der Zulieferer beginnt nun mit den neu gewonnenen, legitimierten Steuerungs- und Kontrollfunktionen in einem Vakuum zu arbeiten. Das Resultat sind in zunehmendem Maße schlechter werdende Prozeßleistungen, weil die vormaligen synchronisierten Ziele und Leistungen nun wegen der einseitigen Prozeßsteuerung auseinanderfallen.

Prozessdatententransfer

Im allgemeinen ist das erste Problem mit dem ein Projektmanagement-Team konfrontiert ist, das vom Zulieferer keine verläßlichen Daten, oder überhaupt aussagefähigen Daten und deren Interpretationen über den Outsourcingprozess zu erhalten sind.² Essentiell für jeden Outsourcingprozess ist, daß der Kunde von Prozessdaten des Zulieferers abhängig ist. Zulieferer zeigen im allgemeinen nicht das geringste Interesse Daten weiter zu reichen. Im Gegenteil, diese werden zunächst erst einmal unter Verschluß gehalten. Dies gilt vor allem für Daten des Kosten- und Leistungsspektrums. Selbst wenn Zulieferer Informationen zur Verfügung stellen liegen die Daten meistens nur im rohen Zustand vor, so daß der Kunde eine eigene Auswertung vornehmen muß. Dies ist um so schwieriger, da im allgemeinen die notwendigen und entsprechenden Prozessdatenauswertungssysteme und internen Gutachten, im Zuge der Auslagerungsprozesse, an den Zulieferer übergeben worden sind. Auf die Anfrage von Daten reagieren Zulieferer meistens mit dem Verweis auf deren Vertraulichkeit. Werden der Firma Daten zugänglich gemacht sind diese in der Regel folgenden drei Kategorien³ zuzuordnen:

1. Der Umfang der gelieferten Daten ist so knapp bemessen, daß keine fundierten Schlüsse daraus gezogen werden können.
2. Die Daten werden ohne Zuordnungen und Interpretationshilfen geliefert.
3. Berichte und Daten werden aus längst nicht mehr prozessrelevanten Perioden geliefert.

Generell kann man sagen, daß der Daten- und Berichtstransfer unter dem Motto läuft: ' Haben wir nicht, gibt es nicht, kennen wir nicht '.

Akut wird dieses Problem vor allem dann, wenn die Firma grundlegende Veränderungen in ihrer Zulieferinfrastruktur vornehmen möchte. Die Angst, des Zulieferers, vor dem Verlust des Auftrages an Mitbewerbers verstärkt das Datentransferproblem noch mehr.

Neben der Angst vor dem Verlust des Auftrages besteht noch ein weiterer Grund sich bezüglich der Datenweitergabe eher bedeckt zu halten. Der Zulieferer möchte vermeiden das der Kunde sich allzusehr in dem Leistungserstellungsprozess einmischt. Abschließend sollte man sagen, daß der Firma in dem Maße wie sie ihr Verständnis für die Kostentreiber und die Rahmenbedingungen des outgesourcten Prozesses verliert, ihr gänzlich jede Kontrolle über die gekaufte Leistung abhanden kommt.⁴

Fallende Marktpreise

Firmen sourcen typischerweise ganze Infrastrukturen out. Dies ist fast in allen Produkt-, wie auch Dienstleistungsbereichen zu finden. Stellvertretend hierfür sei die Datenverarbeitung, Lagerhaltung, Kreditkarten-, Netzwerkssysteme, genannt. Fallen die Marktpreise für einzelne Segmente, oder ganze Bereiche, besteht zum einen die Schwierigkeit, diesen Preisvorteil adäquat an den Kunden weiterzuleiten. Wie soll z.B. der Preis einer CPU, deren Marktpreis annähernd täglich festgesetzt wird, im Rahmen eines Outsourcingvertrages (Preisanpassungskriterium i.d.R. Lebenshaltungs- oder Verbrauchsgüterindizes), kalkuliert werden? Es liegt auf der Hand, daß für den genannten Fall ein passender Index, kaum zu finden ist. Dies Problem verstärkt sich in dem Maße, indem Firmen sich, in den eher langfristig geschlossenen Verträgen, an Festpreise binden, sowie unter dem zuvor angesprochenen Informationsdefizit im betroffenen Segment leiden.

Mangelhafte Kommunikation

Effektive Kommunikation ist eine der wesentlichsten Säulen⁵ einer jeden Zulieferbeziehung. Gerade aber die wichtigen, inhaltlich bedeutsamen Kommunikationsstrukturen laufen Gefahr nach Vertragsunterzeichnung auseinander zu brechen. Der Kunde zieht sich auf sein Kerngeschäft zurück und der Zulieferer wird sich auf die Belange seiner Firma konzentrieren. Hinzu kommen noch Hürden in der Kommunikationslandschaft, wie beispielsweise unterschiedliche Betriebskulturen, nicht kompatible Kommunikationsmittel, sowie persönliche Zu- oder Abneigungen. Sollte der Zulieferer ganzheitlich in den Betriebsablauf des Kunden integriert sein, müssen sogar beide Ihre Prozeßstandards, Arbeitsverträge, Arbeitszeiten sowie die jeweiligen Verantwortungsbereiche untereinander koordinieren.

Das ist jedoch leichter gesagt als getan. Wie kann man für seinen Zuständigkeitsbereich zur Verantwortung gezogen werden, wenn der Erfüllungsgrad nicht bestimmt werden kann, oder die Qualität der erbrachten Leistung im wesentlichen von der Informationsgüte des (befangenen) Partners abhängt? Genau aus diesem Grund ist es um so wichtiger entsprechend besetzte Projektteams zu implementieren, die die Kommunikationsstrukturen⁶ entwickeln sowie deren qualitative als auch quantitative Güte überwachen. (vgl Abb. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einsatzgebiet von Outsourcingprojektteams bei Zulieferenetzwerken

Zunehmende Abhängigkeit vom Zulieferer

Ein weiteres Problem der Zuliefererbeziehung stellt die im Laufe der Vertragsdauer zunehmende Dominanz des Zulieferers und damit die wachsende Abhängigkeit des Kunden von diesem. Natürlich möchte jeder Zulieferer seine Stellung innerhalb der Beziehung gegenüber dem Kunden stärken, um damit seine Umsatz- sowie Gewinnpotentiale auszuweiten. Steigende, gegenseitige Abhängigkeit ist an nun für sich im Grunde kein Nachteil. Wächst Sie jedoch unkontrolliert zu Gunsten des Zulieferers, sieht sich der Kunde häufig in der Situation Leistungen zu beziehen, die ursprünglich gar nicht als Outsourcingaktivität geplant war. Zudem stattet man den Zulieferer somit indirekt mit einer Verhandlungsposition aus, die Ihn bei Vertragsneuverhandlungen Ihn wesentlich im Vorteil gegenüber dem Kunden wähnen.

Interner Widerstand

Gerade für Projektmanagementteams ist interner Widerstand⁷ innerhalb der Kundenfirma eine ernst zu nehmende Angelegenheit.

Das Spektrum reicht hier von einem natürlichen Mißtrauen, bis hin zu einem massiven aneinandergeraten zweier Firmenkulturen.

Ein Auslöser für eine spürbare Barriere kann beispielsweise die mangelhafte Lieferleistung des Zulieferers sein. Interner Widerstand zeigt sich häufig in Form von passivem Verhalten und in einer Art ' Spielchen ' die beide Parteien miteinander spielen. Dies Verhalten führt oft zu einer langsamen Aufspaltung der Outsourcinginfrastruktur in kleinere Abteilungen und Gruppen. Das Auftauchen solcher Schattenorganisationen zieht einer Reihe negativer Effekte nach sich. Zum einen lassen sich diese Subcentren nicht mehr koordinieren was zu erheblichen Problemen an den vorhandenen Aktivitäts- und Kommunikationsschnittstellen führt. Zum anderen besitzen diese Abspaltung nur einen sehr geringen Diversifikationsgewinn, was zu einem schlechteren Kosten- Nutzenverhältnis führt und damit die Effizienz der Outsourcingmaßnahme deutlich schmälert. Schließlich lenken die so entstandenen Subcentren die Aufmerksamkeit des Projektmanagements von den eigentlichen wichtigen strategisch, operativen Themen ab.⁸

Ein weiters Problem des internen Widerstands ist sogar innerhalb des Outsourcingmanagements zu suchen. Teammitglieder die dem Vertrag skeptisch gegenüberstehen, lassen oft das notwendige Engagement im weiteren Verlauf des Projektmanagements vermissen. Ein neues Projektteam- oder Mitglied birgt die Gefahr des fehlenden Know-hows und vor allem der Mißdeutungen inhaltlicher sowie bestehender Zusammenhänge.⁹

Wettbewerb zwischen Zulieferern

In der Regel bezieht eine Firma von mehreren Zulieferern Dienstleistungen und Produkte. Der einzelne Zulieferer seinerseits sieht jedoch in den anderen Outsourcingpartnern der Firma einen Mitbewerber für neu zu vergebende Aufgabengebiete oder auch als potentieller Konkurrenten bei anstehenden Vertragsverlängerung. Arbeiten Zulieferer in artverwandten Themenbereichen, verschärft sich diese Konkurrenzsituation unter den Zulieferern noch mehr. Hierbei kann sich die geringe Kooperationsbereitschaft sowohl auf die einzelnen Outsourcingpartnern, als auch auf das gesamte Unternehmen immensen auswirken. Das Management von mehrfachem Zulieferer Beziehungen erfordert Führung, gute Kommunikationsfähigkeiten so wie fundierte Kenntnisse über die jeweiligen Zuliefererverantwortlichkeiten.

Flexibilität

Alle Outsourcingverträge beziehen sich auf festgelegte Vorgaben bezüglich Personal, Technologien, wirtschaftliche Verhältnisse und andere wichtige Punkte. Es liegt jedoch in der Natur der Sache, daß sobald der Vertrag unterzeichnet ist, sich die äußeren Rahmenbedingungen⁰ eigentlich schon geändert haben. Wie flexibel und weich der Vertrag auch gestaltet sein mag, eine Antizipierung der sich ändernden Umweltbedingungen kann er in den meisten Fällen nicht nachvollziehen. Diesen Umstand müssen sich beide Vertragsparteien bewußt machen, damit nicht Ernüchterung und Enttäuschung über die nicht eingetroffenen Erwartungen der Beziehung das Lebenselixier entziehen. Der Mangel¹ an Flexibilität in langfristigen Beziehung ist aller Wahrscheinlichkeit der Grund für steigende Unzufriedenheit mit dem Partner.

Oft findet man noch nicht einmal, für die im Vorfeld schon bekannten Veränderungen, die die Art, den Umfang der Dienstleistung, sowie die Preispolitik beeinflussen, vernünftige Anpassungsklauseln, die eine stetige Weiterentwicklung des Leistungserstellungsprozesses gewährleisten könnten.

Ein weiteres Problem bezüglich Flexibilität ist auf der Seite des Zulieferers zu suchen. Der Gewinn eines Zulieferers ist in erster Linie an die erwirtschafteten Skalenerträge gebunden. Das bedeutet, daß er versucht, soviel Leistung wie möglich über die vorhandenen Kapazitäten und Ressourcen abzuwickeln. Das bedeutet aber auch gleichzeitig, daß es weder im Interesse, noch in der Intentionen des Zuliefererbetriebes liegt, in neue Technologien zu investieren. Neuinvestitionen ziehen immer ein höheres Gewinn- und Verlustrisiko nach sich.

Weil das Thema Flexibilität sich in der Regel nicht explizit in die Paragraphen des Outsourcingvertrages einbinden läßt, führen gerade langfristig gestaltete Outsourcingbeziehungen unweigerlich zu Problemen.

3. Outsourcing von Projektleistung

In Kapitel 2 wurde beschrieben wie durch den Einsatz eines Projektmanagments die Lieferantenleistungen koordiniert werden können. Vielfach bedient man sich hierbei, wie beschrieben auch externer Beratungsunternehmen, die das Projektteam operativ und strategisch unterstützen sollen.

Zunächst erscheint es irrational, wenn man davon ausgeht, daß ein Unternehmen nicht nur Beratungs- und Projektleistung als Unterstützung für die interne Projektmanagementleistung einkauft, sondern den gesamten Prozeß der Projektkoordination an eine externe Firma vergibt. Bei der Komplettvergabe würde damit automatisch eine der Kernkompetenzen² ausgelagert werden - nahezu jedes 'Outsourcing - Buch' warnt eindringlich vor diesem Vorgehen - und somit würde man auch den Verlust, von Koordination, Kontrolle und Know-hows des outgesourcten Sektors, in Kauf nehmen müssen. Zugegeben, dies Vorgehen ist für die meisten Outsourcingaktivitäten auch nicht zutreffend. Dennoch gibt es Anwendungsbereiche in denen genau das beschrieben Vorgehen, zum Teil sogar in erheblichem Umfang, heute praktiziert wird. Im folgenden soll am Beispiel des IT - Outsourcing aufgezeigt werden, warum es sinnvoll sein kann ganze Prozesse an Dritte auszulagern, wo die Risiken und Chancen dieser Outsourcingaktivität liegen.

3.1. Die Notwendigkeit Projektleistungen auszugliedern

Die Notwendigkeit, Projektleistung gesamtheitlich auszugliedern, ist auf den ersten Blick nicht einzusehen. Die Abgabe der strategisch organisatorischen Verantwortung in dritte Hände scheint ein zu deutlicher Nachteil zu sein.

Zur Verdeutlichung jedoch, der unter Umständen notwendigen Outsourcingaktivität kann vielleicht das nachstehende Beispiel helfen:

Ein mittelständische Unternehmen (Orthopädischer Betrieb mit mehreren Filialen) plant im Zuge der Euro - Währungseinführung die EDV des Unternehmens, die nun 20 Jahre ihren Dienst gemacht hat, zu erneuern. Hiervon betroffen ist zum einen die betriebswirtschaftliche Software sowie die durchschnittlich 8 Jahre alte Hardware in den Filialen. Um sich neue Marktsegmente zu erschließen will man via Internet einen Online - Store in Kürze eröffnen. Die hauseigene EDV Abteilung (2 - Mann Team) teilt der Geschäftsleitung die Sorgeüber die bevorstehenden Jahrtausendumstellung in Verbindung mit der alten EDV mit. Zudem sollen die Krankenkassenabrechnungen zukünftig online vorgenommen werden, da einige Kassen diesen Service bereits anbieten.

Hinzu kommt, daßdie bereits seit 5 Jahren geplante Umstellung der Telefonanlage durch das Thema world - wide - web nun auch vorangetrieben werden soll.

Es stellt sich nun die Frage, ob die Geschäftsleitung die Chancen und Risiken der bevorstehenden Veränderungen in der IT richtig einschätzen kann, ob IT - Trends zeitgerecht erkannt und auch nach einer Umstellung strategisch verwertet und umgesetzt werden können?³

Kann die Geschäftsleitung überhaupt mit den Schlagworten wie zum Beispiel Client/Server, Workflow- und Workgroup - Computing, Integrierte Vorgangsbearbeitung, Imaging- und Retrieval - Systeme, Euro - ISDN, ADSL, ATM, Netzwerk - Administration, usw. sachkundig und verantwortlich umgehen? Hier sollte man sich der Hilfe kompetenter Dritter bedienen.⁴ Bei der Fülle der oben geplanten Veränderungen kann es durchaus sinnvoll sein, die gesamte Projektkoordination, die Implemtierung und den notwendigen technischen Support an eine zentrale Stelle zu vergeben. Dies kann zum Beispiel ein Beratungsunternehmen, oder ein Systemhersteller (Siemens (Sietec), IBM, usw.) sein, der in vollem Umfang zukünftig dann für den gesamten IT - Bereich der Firma verantwortlich ist.

3.2. Merkmale des Outsourcings von Projektleistungen

Outsourcing hat viele Facetten. Versucht man die typischen Merkmale der Outsourcing - Segmente herauszuarbeiten, so kommt man zu folgendem Bild. (vgl. Abbildung 7)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Merkmale der Outsourcing Segmente

Dabei entspricht das Produkt und Dienstleistungsoutsourcing dem in Verbindung mit Projektmanagement besprochenen Aktivitäten des Kapitels 2. Der Bereich des Infrastruktur - Outsourcings kommt dem in diesem Kapitel behandelten Fall gleich - dem Outsourcing von Projektleistungen.

Die Projektmanagementaufgaben des Beratungsunternehmens, oder des Systemlieferantens, decken sich mit denen, die in Kapitel 2 ausführlich besprochen wurden. Der Unterschied liegt hauptsächlich in der zusätzlich eingeführten Ebene (Beratungsunternehmens / Systemlieferanten) und der gleichzeitig damit verschobenen strategisch, operativen Kompetenz über das Projektmanagement des Gesamtprozesses Der Eingangs erwähnte Kernkompetenzverlust kann verschiedenen Formen annehmen. Die Höhe des Verlustes ist im wesentlichen situtiations- und firmenspezifisch zu bewerten.

In dem aufgezeigten Fall der Orthopädiefirma ist die strategisch operative Auslagerung der IT sicher nicht so gravierend zu werten. Anders sieht es im Vergleich hierzu bei einem Finanzdienstleister aus, der gleiche Initiative ergreift. Nutz man das Outsourcing von Projektleistung hierbei als 'bequemes Entsorgungskonzept ', kann dies schwerwiegende, wirtschaftlichen Folgen für den Fortbestand und den Erfolg des Unternehmens haben.

3.3 Risiken des Outsourcings von Projektleistungen

Outsourcing, insbesondere das Segmente Infrastruktur - Outsourcing, mündet im Regelfall in eine langfristige Verbindung mit einem Dritten. Zumindest mittelfristig ist es eine unwiderrufliche Entscheidung, da es kaum möglich ist, den Outsourcing-Schritt kurzfristig wieder rückgängig zu machen. Die Auswahl des "richtigen" Langzeitpartners im Rahmen einer strategischen Allianz ist eine Herausforderung an den Anwender. Die Verträge sind so zu gestalten, daß das Interesse des Unternehmens langfristig gesichert ist. Sieht man das Outsourcing von Projektleistung unter dem Aspekt, daß der Dritte gleichzeitig auch der lnnovationsträger für das Unternehmen sein soll, also nicht nur die unmittelbare Dienstleistung erbringt, sondern auch dafür sorgt, daß das Unternehmen von den Innovationen profitiert, so ist es unter diesem Aspekt besonders schwierig, geeignete Anbieter zu finden.⁵ Die Abhängigkeit von Dritten birgt Risiken in sich, die man so weit wie möglich vertraglich abzugrenzen versuchen sollte, wobei sicherlich nie alle Anforderungen des Unternehmens abgedeckt werden können. Die Qualifizierung des Nutzens und die finanziellen Vorteile sind mittel- und langfristig häufig nur schwierig zu ermitteln. Ein besonderes Risiko bei Projekt - Outsourcing ist, daß häufig ein bewußter Informationsverzicht in Kauf genommen werden muß, weil Kontrollinformationen schwer zu beschaffen sind. Je komplexer die Dienstleistung, desto schwieriger ist es, den geeigneten Partner zu finden. Gerade bei komplexen Projekten und bei großvolumigen Projektmanagement - Outsourcingaktivitäten spielt das Vertrauen, das sich aus der Referenzliste und den Gesprächen mit Kunden ergibt, eine sehr große Rolle, so daß es sich im Endeffekt bei der Auswahl der Anbieter häufig nicht um endgültiges Wissen, um die Kompetenz des Anbieters, sondern häufig um eine Vermutung über seine Kompetenz handelt. Risiken, die daraus resultieren, sind nicht unerheblich.(vgl. Abbildung 8)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Chancen und Risiken beim Outsourcing von IT-Projektleistungen

4. Fazit

Viele Manager verbinden heutzutage das Schlagwort Outsourcing gleichzeitig mit dem Begriff Projektmanagement - Projektmanagement als Werkzeug für eine strategische ' Make or Buy ' - Entscheidung. Diese Kombination ist auch wichtig, da eine Outsourcing - Entscheidung weitreichende Folgen für die zukünftige strategische und operative Ausrichtung der Firma hat. Dem eigentlichen Outsourcingprozess wurde, in Folge, nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Mehr und mehr jedoch, wird offensichtlich das Augenmerk, wenn auch nur zaghaft, auf die Outsourcingperiode selbst gelegt.

Das Projektmanagement auch ein effizientes Tool für den eigentlichen Leistungserstellungsprozess einer Zulieferbeziehung sein kann, wird zunehmend mehr zur Kenntnis genommen. Ebenso der Umstand, daß eine Outsourcingaktivität über die gesamte Zeit ihres Bestehens eine permanente Betreuung erfordert.

In dem Maße, wie Führungskräfte realisieren, daß Outsourcing eine Partnerschaft und kein strategisches Entsorgungsmodell darstellt, erkennen sie auch die damit verbundenen erhöhten personellen Anforderungen an das Projektmanagement einer Outsourcingbeziehung.

Ein intelligent eingesetztes Projektmanagement kann hier wesentlich dazu beitragen, daß das mögliche Potential einer Outsourcingpartnerschaften im vollem Umfang, zur Zufriedenheit beider Partner, ausgeschöpft werden kann.

Der Erfolg von Outsourcingaktivitäten wird zukünftig entscheidend davon abhängen, wie effizient die Beziehung von Projektteams betreut wird.

Das Outsourcing von Projektleistung (Infrastrukturoutsourcing) ist im allgemeinen sehr vorsichtig zu Handhaben. Hier lauern Gefahren, die, da hauptsächlich langfristige Generalunternehmerverträge geschlossen werden, weitreichende Folgen für das Unternehmen haben können.

Diese Art des Outsourcings findet man häufig im IT - Bereich (siehe Beispiel Kapitel 3) Die Tendenz geht aber heute eindeutig wieder dazu, auch vermehrt im IT - Sektor, sich selektiv nur einzelne Partner in das eigene Unternehmen zu holen, und das hierfür verantwortliche Projektmanagement in eigener Regie zu verwalten.

5. Literaturverzeichnis

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3. Bierce, W. B.: Flexibility in service contracts: How to build it and keep it. In: Outsourcing-Journal, o.Jahrg., Ausgabe 3/1999, o. S., http://www.outsourcing- journal.com/issues/march1999
4. Boutellier, Prof. Dr. R. / Peter, Dipl. -Ing. M.: Mit ausgewählten Lieferanten intensiver zusammenarbeiten . In: IO Management, 64. Jahrg., Ausgabe 7/8 1995, Seite 28 - 32
5. Bruch, Dipl. Kauffrau H.: Erfolgsfaktoren und Hindernisse für Outsourcing. In: IO Management, 64. Jahrg., Ausgabe 7/8 1995, Seite 25 - 27
6. Corbett, M. F.: Best practise in managing outsourcing relationships, 1998 , http://www.corbettassociates.com
7. Corbett, M. F.: Outsourcing: The U.S. Business Revolution. Micheal F. Corbett & Associates. Ltd, 1997 Poughkeepsie (NY), Seite 7 ff
8. Evans, O.: A look at how Amoco develops successful outsourcing relationships. In: Outsourcing-Journal, o.Jahrg., Ausgabe 5/1999, o. S., http://www.outsourcing- journal.com/issues/may1999
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10. Everest Consulting (b) / o. V.: How to avoid a multi-million dollar mistake. In: http://www.outsourcing-mgmt.com/mistake , o. J., o. S.
11. Hürlimann, Dr. rer. pol. W.: Aspekte des Outsourcing. In: IO Management, 64. Jahrg., Ausgabe 7/8 1995, Seite 19 - 21
12. Köhler-Frost, W. (Hrsg.): Outsourcing - eine strategische Allianz besonderen Typs. Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2.Auflage,1995
13. Lamers, S.: Reorganisation der betrieblichen Personalarbeit durch Outsourcing. o. V., Münster 1997, Seite 103 ff
14. Martin, M. G.: Statement of work: The foundation for delivering successful service projects. In: PM Network, 12. Jahrg. Ausgabe 10, Oktober 1998, Seite 54 - 57
15. Martin, M. G. / Weeks, M. R.: Tiger Teams on outsourcing projects: They’re grreat!. In: PM Network, 12. Jahrg. Ausgabe 10, Oktober 1998, Seite 50 - 53
16. Müller, H. E. / Prangenberg, A.: Outsourcing - Management. Bund - Verlag, Köln, 1997
17. Semlinger, K.: Small firms and outsourcing as flexibility reservoirs of large firms. In: The embedded Firm, Gernot Grabher (Hrsg.), Routeledge, London 1993, Seite 161 ff
18. Smith, M.: Service and outsourcing: A growing project management trend. In: PM Network, 12. Jahrg. Ausgabe 10, Oktober 1998, Seite 41
19. Telaro, D.: The „next“ generation project manager. In: PM Network, 13. Jahrg. Ausgabe 1, Januar 1999, Seite 43 - 45
20. Useem, Prof. M.: Lateral leadersip for organisations that are outsourcing. In: http://www.outsourcing-academics.com/html/acad7.html ,1998, o.S.
21. Walles, T. K: Enhancing supplier relationship. In: PM Network, 12. Jahrg. Ausgabe 10, Oktober 1998, Seite 60 - 62
22. Wildemann, Prof. Dr. H.: Zulieferer: Im Netzwerk erfolgreich. In: Harvard Business. 20. Jahrg., Ausgabe 4, April 1998, Seite 93 - 104
23. Wildemann, Prof. Dr. H. (Hrsg.).: Produktions- und Zuliefernetzwerke. TCW, München 1996, Seite 15 - 43
24. Wißkirchen, F.: Outsourcing - Projekte erfolgreich managen. In: Projekt Management, 6. Jahrg. Ausgabe 1, Januar 1995, Seite 12 - 20
25. Wißkirchen, F. (Hrsg.): Outsourcing - Projekte erfolgreich realisieren. Schäffer- Poeschel, Stuttgart, 1999
26. Zahn, E. / Bart, T. / Hertweck, A. Leitfaden zum Outsourcing unternehmensnaher Dienstleistungen, Stuttgart, 1998, Seite 129 ff

5. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Outsourcingprozess im Produkt- und Dienstleistungsbereich

Abbildung 2: Mitarbeiterbeteiligung während des Outsourcing - Prozesses

Abbildung 3: Projekteinsatz bei Outsourcing Aktivitäten

Abbildung 4: Positionierung und Zusammensetzung der Projektteams bei Outsourcing Aktivitäten

Abbildung 5: Prozentanteil der befragten Manager die bereit wären für erfüllte Kriterien der ' Lateral Leadership' einen Bonus zu zahlen

Abbildung 6: Einsatzgebiet von Outsourcingprojektteams bei Zulieferenetzwerken

Abbildung 7: Merkmale der Outsourcing Segmente

Abbildung 8: Chancen und Risiken beim Outsourcing von IT-Projektleistungen

[...]

---

¹ vgl. Wißkirchen (Hrsg.),F[1999], Seite 17 ff

² vgl. Smith, M[1998], Seite 41; Martin G. M. / Weeks M. R.[1998], Seite 50-53

³ vgl. Wißkirchen,F. (Hrsg.)[1999], Seite 17

⁴ vgl. Zahn / Barth / Hertweck[1998], Seite 129ff

⁵ vgl. Bendor-Samuel, P.[1999], Seite 15-18

⁶ vgl. Adler, T. R. / Scherer, R. F.[1998], Seite 37-40

⁷ vgl. Wildemann,Prof. Dr. H.[1998], Seite 93-104

⁸ vgl. Martin M. G.[1998], Seite 54-57

⁹ vgl. Bruch, Dipl. Kauffrau H.[1995], Seite 25 - 27

¹⁰ vgl. Martin G. M. / Weeks M. R.[1998], Seite 50-53

¹¹ vgl. Boutellier, Prof. Dr. R. / Peter, Dipl. -Ing. M.[1995], Seite 28 - 32;

¹² vgl. Walles t. K.[1998], Seite 60-62; Wildeman, Prof. Dr. H.[1998], Seite 30ff

¹³ vgl. Useem, Prof. M.[1998], o. S

¹⁴ vgl. Hürlimann, Dr. rer. pol. W.[1995], Seite 19 -21; Martin M. G.[1998], Seite 54-57

¹⁵ vgl. Useem, Prof. M.[1998], o. S.

¹⁶ vgl. ebenda

¹⁷ Erhebung der University of Maryland 1998; Untersucht wurden 423 US-Unternehmen mit Outsourcingerfahrung; 40% der Firmen mit einem Jährlichem Umsatz bis zu $ 500 Milionen, 60 % mit mehr als $ 500 Millionen Umsatz; 50 % der Firmen beschäftigen bis zu 2.500 Angestellte, 20 % zwischen 2.500 und 10.000 Mitarbeiter, und 30 % der befragten Firmen haben mehr als 10.000 Mitarbeiter angestellt.

¹⁸ vgl. Corbett, M. F.[1998], o. S.

¹⁹ vgl. Wißkirchen, F[1995], Seite 13

²⁰ vgl. Lamers, S.[1997], Seite 103 ff

²¹ vgl. Everest Consulting (a) / o. V. , o.S

²² vgl. Everest Consulting (b) / o. V., o.S

²³ vgl. ebenda

²⁴ vgl. ebenda

²⁵ vgl. Corbett, M. F.[1998], o. S.

²⁶ vgl. Evans, O[1999], o.S.

²⁷ vgl. Wißkirchen, F[1995], Seite 13

²⁸ vgl. Everest Consulting (b) / o. V., o.S

²⁹ vgl. Everest Consulting (a) / o. V., o.S

³⁰ vgl. Bierce,W. B.[1999], o. S.

³¹ vgl. Semlinger, K[1993], Seite 161 ff

³² vgl. Corbett M. F.[1997], Seite 7 ff

³³ vgl. Köhler - Frost, W.[1995], Seite 166 ff

³⁴ vgl. Telaro, D.[1999], Seite 43 - 45

³⁵ vgl. Köhler - Frost, W.[1995], Seite 166 ff