Das Rollenverständnis von Führungskräften

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Tabellen und Abbildungen

1. Einleitung

2. Management und Managementfunktionen

3. Rollenkonzepte und empirische Untersuchungen
3.1. Studie von Mintzberg (1973)
3.2. Studie von Schreyögg/Hübl (1988)

4. Managerhandeln als Rollenausübung
4.1. Begriffsklärungen
4.2. Funktionsorientierte Rollen
4.3. Interaktionsorientierte Rollen
4.4. Rollenkonflikte

5. Ausblick und Schlußwort Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zehn Rollen von Managern

Tabelle 2: Acht Jobtypen und charakteristische Rollen

Tabelle 3: Zwei Bilder des Arbeitsverhaltens von Managern Tabelle 4: Führungsrollen nach Stogdill

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rollenspektrum eines Managers

1. Einleitung

Führung als ein Prozeß der zielgerichteten Beeinflussung von Personen ist relevant für alle Bereiche des gesellschaftlichen Lebens. Führung muß sich dabei an den wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen orientieren. Sie übt in unserer dynamischen, sich ständig weiterentwickelnden Wirtschaft einen immer stärker werdenden Einfluß auf die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Unternehmungen aus und bestimmt damit entscheidend ihre Überlebenschancen.¹

Führungskräfte müssen sich demnach auf die schnellen Veränderungen und neuen Herausforderungen einstellen, wenn sie auch in Zukunft erfolgreich seien wollen. Sie dürfen nach eigenem Bekunden keine Schwäche zeigen. Sie empfinden sich teilweise als Schauspieler in einem avantgardistischen Stück ohne Textbuch und unklaren Regieanweisungen. Das Rollenspektrum reicht dabei vom "Strahlemann" über den "Durchsetzer" bis hin zum "Vater der Kompanie". Manager erleben mit dem Sprung zur Spitze den Wandel zur Leitfigur. Sie müssen Sicherheit und Stärke demonstrieren und den Stil ihres Hauses repräsentieren.²

Oft lassen sich Rollen nicht frei wählen, sondern werden durch die Institution oder die Gesellschaft diktiert. Spielräume für Rollenauslegungen bestehen immer, doch müssen gerade Vorgesetzte einzelne Rollenerwartungen erfüllen, besonders wenn sie nicht nur den persönlichen Idealvorstellungen der Mitarbeiter entspringen, sondern dazu dienen, die Führungsaufgabe als Teil der Unternehmensführung sicherzustellen.³

Ziel dieser Arbeit ist es die Besonderheiten des Selbstverständnisses von Führungs-kräften herauszuarbeiten. Dabei wird den empirischen Untersuchungen von Mintzberg und Schreyögg besondere Beachtung geschenkt und Unterschiede zu den klassischen Managementfunktionen herausgearbeitet. Im 4. und 5. Abschnitt werden die einzelnen Managerrollen näher analysiert und ein Ausblick auf Rollen der Zukunft gegeben.

2. Management und Managementfunktionen

Der Begriff Management kann im funktionalen oder institutionalen Sinne verstanden werden. Management im funktionalen Sinne ist die Beschreibung der Prozesse und Funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden, wie Planung, Organisation und Kontrolle. Diese fallen in jedem Bereich einer Unternehmung an und werden meist von Führungskräften erfüllt. Das Management als Institution ist nach Staehle diese Gruppe von Personen, die Managementaufgaben wahrnehmen, sowie die Beschreibung ihrer Tätigkeiten und Rollen.⁴

Die Managementfunktionen werden im Managementprozeß als interdependente, kaum isolierbare Phasen, mit folgendem Ablauf gesehen:

Planung - Organisation - Personaleinsatz - Führung - Kontrolle.

Steimann und Schreyögg verstehen unter Planung das Bestimmen der Ziele, die Entfaltung zukünftiger Handlungsoptionen und das Festlegen von Rahmenrichtlinien für die gesamte Unternehmung oder einzelner Teilbereiche. Die Managementfunktion Organisation stellt aus der gedanklichen Planung ein Handlungsgefüge her, in dem die einzelnen Aufgaben spezifiziert und die zugehörigen Stellen und Abteilungen geschaffen werden. Diese werden miteinander verknüpft und mit Kompetenzen ausgestattet. Die so geschaffenen Stellen werden durch die Personaleinsatzfunktion mit den Anforderungen entsprechendem Personal besetzt. Ferner wird durch Maßnahmen der Personalbeurteilung und -entwicklung die Erhaltung der Mitarbeiter gewährleistet. Die Führung ist damit betraut, mit Hilfe eines geeigneten Führungsstils, durch Motivation und Kommunikation eine, den Mitarbeiterbedürfnissen gerecht werdende, Aufgabenerfüllung sicherzustellen. In der letzten Phase des Managementprozesses werden die erreichten Ergebnisse registriert und mit den Anfangsdaten verglichen. Die Kontrolle bildet damit die Grundlage für eine neue Planung.⁵

3. Rollenkonzepte und empirische Untersuchungen

Der Hintergrund des im 2. Abschnitt angesprochenen Managementprozesses ist in dem idealtypischen Schema der Zweiteilung von Managementaktionen, in eine Phase der Willensbildung und eine Phase der Willensdurchsetzung, zu sehen.⁶

Die empirische Managementforschung dagegen versucht herauszufinden was Manager "wirklich tun", und wendet sich damit gegen dieses Sollkonzept. Eine Studie von Mintzberg (1973) ist in diesem Zusammenhang besonders hervorzuheben.

3.1 Studie von Mintzberg (1973)

Henry Mintzberg kam durch chronologische Aufzeichnungen des Tagesablaufes, des Posteinganges und Postausganges und der verbalen Kontakte von fünf Topmanagern in fünf amerikanischen Unternehmungen zu dem Ergebnis, daß die Arbeit von Managern sich durch zehn Rollen umfassend beschreiben läßt. Rollen sind demnach personenunabhängige Verhaltenserwartungen, die einem Individuum in einer bestimmten Position entgegengebracht werden. Sie stellen ein überdauerndes Merkmal sozialer Gebilde dar, wobei ihre Ausübung an Personen gebunden ist.⁷ Mintzberg unterteilt die zehn Rollen in drei Gruppen, die interpersonellen Rollen, die informationellen Rollen und die Entscheidungsrollen. Die interpersonellen Rollen beschreiben die Aktivitäten des Aufbaus und der Aufrechterhaltung interpersoneller Beziehungen, während die zweite Gruppe die Aufnahme und Abgabe von Informationen und die dritte Gruppe das Treffen von Entscheidungen zum Inhalt hat.

Einen genauen Überblick gibt die Tabelle auf der folgenden Seite.

Tab. 1: Zehn Rollen von Managern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schirmer, F.: Arbeitsverhalten von Managern, S. 65

Mintzberg erklärt weiterhin, daß jede Rolle beobachtbar ist, sich damit auf Aktivitäten zurückführen läßt die managementtypisch sind. Die Rollen sind dabei als integriertes Ganzes zu betrachten, d.h. sie gelten für jede Managementposition. Sie sind als Aufgaben, die es zu erfüllen gilt, zu verstehen. Sie können in Abhängigkeit von Branche, Größe des Unternehmens, Person und ihrer Hierarchieebene in der Schwerpunktsetzung, gemessen am Anteil an der Arbeitszeit, variieren.

In Großunternehmen sind daher die Rollen des Repräsentanten und des Führers dominanter, während in kleinen Unternehmungen die Rollen des Koordinators, des Ressourcenzuteilers und des Informationssammlers mehr im Vordergrund stehen. Auf unteren Managementebenen ist man mehr mit der Aufrechterhaltung des täglichen Arbeitsablaufes durch Überwachung der Personen, welche die Arbeit erledigen, und dem Erteilen von konkreten Anweisungen beschäftigt, so daß der Beseitigung von Störungen (Krisenmanager) und dem Verhandeln (Verhandlungsführer) eine größere Bedeutung zukommt. Höhere Managementebenen üben dagegen die extern ausgerichteten interpersonellen Rollen aus.

Mintzberg stellt auch Vermutungen über den Zusammenhang zwischen Funktions-bereich und relativer Bedeutung einzelner Rollen auf. So sind im Produktionsbereich, die Rollen des Störungsreglers und Verhandlers, im Verkaufsbereich die inter-personellen Rollen und in Stabspositionen die informationellen Rollen am wichtigsten.⁸

Des weiteren unterscheidet Mintzberg nach Ausmaß der Rollenausübung acht idealtypische Jobtypen, die je nach Personal-, Organisations- oder Umweltstruktur auftreten können.

Die Tabelle auf der folgenden Seite zeigt die Jobtypen mit denen ihnen zugeordneten Schlüsselrollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Acht Jobtypen und charakteristische Rollen

Quelle: Schirmer, F.: Arbeitsverhalten von Managern, S. 66

Zusammenfassend ist festzuhalten, daß die Managertätigkeit durch vier Hauptcharakteristika geprägt ist:

- bruchstückhafte Tätigkeiten, d.h. rascher Aufgaben- oder Gesprächspartner-wechsel
- Vorliebe für verbale Kommunikation (78% der Arbeitszeit)
- Aufbau und Pflege von Kontaktnetzwerken zur Informationsbeschaffung und Entscheidungsdurchsetzung
- vorwiegend implizite Planung, d.h. Handlungspläne werden in unmittelbarer Nähe zum Tagesgeschehen entwickelt⁹

Als kritikwürdig an der Studie von Mintzberg führt Schirmer die geringe Datenbasis an. Es wurden nur fünf Manager untersucht. Schlußfolgerungen über das Arbeitsverhalten aller Manager können daraus nicht gezogen werden. Dem Rollenkonzept fehlt es nach Schirmer an ausreichender Operationalisierbarkeit, sowie an Trennschärfe. So umfaßt die Führerrolle alle managementmäßigen Aktivitäten, die Untergebene einbeziehen.¹⁰

Weiterhin fällt auf, daß die eigentliche Führerrolle nur eine Managerrolle im Gesamtkontext darstellt, die aber vom Zeitaufwand her so gewichtig ist, daß sich nach Wiswede eine Ausdifferenzierung in Sub-Rollen anbieten würde. Hierzu könnten die auf der Basis eines "Führer-Beschreibungs-Bogens" ermittelten Rollenelemente von Stogdill (1974) dienen, auf die im 4.Abschnitt noch näher eingegangen wird.¹¹

3.2 Studie von Schreyögg/Hübl (1988)

Die Arbeit von Mintzberg hat eine Reihe von Folgestudien nach sich gezogen. Schreyögg und Hübl führten 1988 eine vergleichbare Studie mit 3 Geschäftsführern mittelständischer deutscher Unternehmen durch. Als Methode diente, wie bei Mintzberg, die strukturierte, teilnehmende Beobachtung. Erfaßt wurden dabei die Dauer, Art, Teilnehmer, Zweckbestimmung, Initiative und Unterbrechungen von Aktivitäten der Studienteilnehmer als Untersuchungskategorien.

Als Ergebnis ist hier wiederum der bruchstückhafte Arbeitsrhythmus anzuführen, es zeigte sich ein durchschnittlicher Wert von 68 beobachteten Einzelaktivitäten pro Tag, was ungefähr 7 Aktivitäten pro Stunde, bei einem Arbeitstag von 10 Stunden entspricht. Hier ergibt sich aber ein Unterschied zu Studien von Topmanager in Großunternehmen, wo bei Kurke/Aldrich 34 und bei Mintzberg 22 Aktivitäten pro Stunde gezählt wurden. Gründe für diese Diskrepanz nennen die Autoren aber nicht.

Die Studie bekräftigt die Aussage, daß Führungskräfte vorwiegend mündlich kommunizieren. In 80% der gesamten Zeit bedienten sie sich der verbalen Kommunikation. Gründe dafür sehen Schreyögg und Hübl im geringeren Zeitaufwand der Bearbeitung und Übermittlung von Informationen. Als Ergebnis der mündlichen Informationsübermittlung führen die Autoren die Ansammlung von Entscheidungen an der Unternehmensspitze an, da Delegation von Aufgaben mit einem hohen Kommunikationsaufwand verbunden ist und die Aufgaben zumeist rasch erledigt werden müssen.¹²

Im Hinblick auf den Aufbau und die Pflege von Kontaktnetzwerken sehen die Autoren die Bedeutung von internen Netzwerken durch ihre Untersuchung als überschätzt an. Als Grund geben sie den häufig zu hoch eingeschätzten Umfang der internen Kontakte an. Es entfallen 52% der Gesamtkontakte auf unterstellte Mitarbeiter und 10% auf sonstige interne Mitarbeiter.

Im Gegensatz zu Mintzberg beobachteten Schreyögg/Hübl ein aktiveres Verhalten der Führungskräfte. Im Rahmen ihrer Analyse wurde ein Anteil von 60% aller ausgeführten Handlungen als von den Managern selbst initiert registriert. Bei Mintzberg waren lediglich 32% der ausgeführten Aktivitäten selbst veranlaßt worden.¹³

Insgesamt gesehen zeigten die untersuchten Geschäftsführer die gleichen Verhaltensmuster wie bei der Mintzberg-Studie. Schreyögg/Hübl sehen ihre Arbeit daher als Bestätigung der Ergebnisse der Mintzberg-Studie, obwohl sie unter ganz anderen Bedingungen, 20 Jahre später, in einem anderen Kulturkreis und in viel kleineren Unternehmen durchgeführt wurde.

Das beschriebene Bild der Managertätigkeit scheint somit weitgehend Allgemein-gültigkeit zu besitzen, die sich aber nur schwer in Einklang mit den klassischen Managementfunktionen bringen läßt. Schreyögg/Hübl sehen den empirischen Ansatz der Managementforschung als methodisch beschränkt, da nur das registriert werden kann, was auch sichtbar ist. Bei den klassischen Management-funktionen handelt es sich für sie vorwiegend um geistige Tätigkeiten die sich der Beobachtung entziehen. Die Untersuchungen sollen die klassischen fünf Funktionen nicht in Frage stellen. Der Managementprozeß bleibt für sie als Orientierungshilfe, um die Inhalte der Managementaufgabe konzeptionell zu erfassen, bestehen.13

Rückblickend ist festzustellen, daß der Nutzen dieser Studien hauptsächlich darin liegt, die funktionale Betrachtungsweise mit ihren idealisierten Vorstellungen vom tatsächlichen Alltag von Managern zu trennen. Nach Schirmer entsteht mit der Erfassung von Aktivitätsmustern ein Bild, das den Managern in einem Strudel von Aktivitäten zeigt, die schnell wechseln, als wenig geplant und häufig außerhalb der Kontrolle des Managers liegend, erscheinen.¹⁴ Westerlund und Sjöstrand sehen daher den Manager in der Rolle des "Surfers", der auf einer Woge von Ereignissen und Entscheidungen reitet, ohne wirkliche Chance, die Entwicklung zu beherrschen und zu kontrollieren.¹⁵

Die wichtigsten Befunde der Aktivitätsforschung in Gegenüberstellung zu den funktionalen Studien faßt Tabelle 3 zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Zwei Bilder des Arbeitsverhaltens von Managern

Quelle: Schirmer, F.: Aktivit ä ten von Managern, in: Staehle, W. H./Sydow, J.: Managementforschung, S. 241

4. Managerhandeln als Rollenausübung

4.1 Begriffsklärungen

Ein zentrales Problem von Führungskräften besteht darin, sich schnell auf wechselnde Situationen, auf neue Rollenanforderungen einzustellen, dabei aber ihre Identität und Persönlichkeitsmerkmale nicht zu verlieren. Mit Hilfe der soziologischen Rollenstruktur läßt sich erklären, wie Menschen den Anforderungen der Gesellschaft, einer Organisation und der gegenseitigen Anpassungsprozesse gerecht werden.¹⁶

Das Konzept der Rolle dient dazu, daß Verhalten der Positionsinhaber konkret zu beschreiben. Nach Rühli versteht man unter einer Rolle die Gesamtheit von Erwartungen, die jemand gegenüber einem bestimmten Individuum (Vorgesetzten oder Mitarbeiter) hegt.¹⁷ In der Praxis ist es üblich, Rollen unabhängig von der Person des möglichen Inhabers zu definieren und somit dem Positionsinhaber sein Handeln konkret vorzuschreiben (z. B. Stelleninserate). Ziel dieser Rollenvorgaben ist es, das Verhalten unabhängig von den Eigenheiten des jeweiligen Positionsinhabers zu standardisieren und für die Zwecke einer geregelten Aufgabenerfüllung vorhersehbar zu machen.

Inhalt und Ausgestaltung von Managerrollen werden von allen Personen bestimmt, die mit dem Rolleninhaber in Kontakt stehen. Dieses sind z. B. Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Von der Wahrnehmung dieser Erwartungen durch den Rolleninhaber, seinen Bedürfnissen, Werten und Einstellungen hängt es ab, welches konkrete Rollenverhalten die Führungskraft zeigt. Dabei steigen die Möglichkeiten einer eigenständigen Aufgaben- und Rolleninterpretation mit der Höhe der Hierarchieebene, andererseits wachsen aber auch die gesellschaftlichen und sozialen Zwänge. Jede Managementposition ist mit mehreren Rollen verbunden, was als Merkmal dieser Position gilt. Da der Arbeitstag von Managern zerstückelt ist, ist ein ständiges Wechseln von Rollen, ein Eingehen auf die wechselnden Rollenanforderungen notwendig.¹⁸. Ausgehend von dieser Problematik werden zwei Gruppen näher beleuchtet: Funktions- und Interaktionsorientierte Rollen.

4.2 Funktionsorientierte Rollen

Bei den funktionsorientierten Rollen resultieren die Rollenanforderungen aus der, durch die Führungskraft wahrgenommenen Managementfunktionen, die zum Systemerhalt und zur Systementwicklung notwendig sind.

Der Manager als Planer muß, durch den Zeitbezug der Planung, im voraus denken. Von ihm wird erwartet, daß er Ziele, Mittel und Wege hinsichtlich ihrer zukünftigen Folgen durchdenkt. Er legt fest, welche Ziele, in welchem Ausmaß erreicht werden sollen, und welche Maßnahmen dazu ergriffen werden müssen. In einer von Gaitanides durchgeführten empirische Befragung von Vertretern des mittleren Managements, gaben diese an, daß erfolgreiche Planer besonders kommunikations- und kooperationsbereit, motivierend und optimistisch zukunftsorientiert sein müssen. Als abträglich wurden typische Manager- Eigenschaften, wie Charisma oder individuelle Leistungsbetonung genannt. In seiner Rolle als Planer ist der Manager unterschiedlichen Erwartungen ausgesetzt. Er ist zum einen Planungssubjekt, da er für seine Mitarbeiter verbindliche Zielvorgaben erstellt. Zum anderen ist er Planungsobjekt, da er Planvorgaben höherer Hierarchieebenen erfüllen muß.¹⁹

Für die Umsetzung der Pläne nimmt der Manager die Rolle des Organisators war, dabei werden von verschiedenen Seiten Erwartungen an ihn gerichtet. Die Mitarbeiter wollen regelmäßig über den Verlauf des Gestaltungsprozesses informiert werden, während von Seiten der Geschäftsleitung der Manager darauf zu achten hat, daß bestimmte organisatorische Regelungen eingehalten werden. In dieser Rolle sind daher für ihn intensive Kommunikationsbeziehungen zu allen am Organisationsprozeß beteiligten Personen besonders wichtig.²⁰ Dabei bestimmen immer komplexere Problemsituationen die Aktivitäten und Anforderungen der Führungskräfte.

Aufgrund dieser Veränderung müssen Vorgesetzte in stärkerem Maße auch Verantwortung für Gebiete übernehmen die sich nicht beherrschen, was das Denken in Zusammenhängen erforderlich macht. Die Rolle des Managers als Vernetzer zeichnet die ganzheitliche Problemlösung aus, er agiert und führt integrierend und entwicklungsorientiert. Führungskräfte greifen als Vernetzer mit einem hohen Verständnis für systematische Zusammenhänge in eine Situation ein. Es wird von ihnen ein teamorientiertes Vorgehen bei der Problembearbeitung erwartet.²¹

4.3 Interaktionsorientierte Rollen

Betrachtet man die Einflußfelder des Managers, so muß man ihn im folgenden Bezugssystem sehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Rollenspektrum eines Managers

Quelle: Streich, R.K: Rollenprobleme von F ü hrungskr ä ften in der Berufs- und Privatsph ä re, in: Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, S. 85

Der Führungskraft sind verschiedene Mitarbeiter unterstellt, ihr gleichgestellt sind einzelne Kollegen. Gleichzeitig hat der Manager einen, fest in die Hierarchie einge-bundenen Vorgesetzen. Das Rollenverständnis der Führungskraft in seinen beruflichen Beziehungen untersucht der von Stogdill 1974 entwickelte Führer-Beschreibungs-Bogen (LBDQ). Die folgende Tabelle zeigt die mit dem LDBQ ermittelten Rollenelemente der Führerrolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: F ü hrungsrollen nach Stogdill

Quelle: Wunderer, R.: Managementrolle: F ü hrender, in: Staehle, W. H.: Handbuch Management, S. 374

Im Privatleben ist der Manager oft nicht nur Lebenspartner, sondern gleichzeitig auch Freund, Vater oder Funktionär in einem Verein. Aufgrund der intensiven beruflichen Belastung ist den meisten Managern oft nur eine geringe Teilnahme am familiären Leben möglich. Für ihre eigene Identität und als emotionaler Rückhalt kommt der Familie aber eine herausragende Bedeutung zu. In einer Umfrage unter Führungskräften fand das INPUT-Institut heraus, daß die Rollen des Privatbereiches signifikant sympathischer eingestuft wurden, als die des Berufsbereiches.²² Es ist aber zu beobachten, daß die menschliche Seite den Berufsrollen untergordnet wird. In einer vom Manager-Magazin durchgeführten Untersuchung gaben 81% der Befragten Manager an, daß sie für den Beruf viel Freizeit opfern. Für ungefähr 25% ist Freizeit genauso wichtig wie der Beruf. Das die Arbeit zu Lasten der Familie geht, gaben 35% an.²³

Eberwein/ Tholen, sowie Scase/ Goffee konnten in ihren Untersuchungen ein Unterschied in der Bedeutung der Freizeit in Abhängigkeit vom Alter der Manager feststellen. Die 35- 50jährigen, hauptsächlich mittleren Manager, streben nicht mit aller Macht nach Karriereerfolg, wenn dieser auf Kosten der persönlichen, familiären Beziehungen geht. Sie zeigen größere Bereitschaft Frau und Kindern mehr Zeit zu widmen, bishin zu der Erkenntnis, daß häufige Ortswechsel ihnen nicht zuzumuten sind. Ältere, höher gestellte Manager gehen von einer klaren Unterordnung der Familie unter die beruflichen Anforderungen des "Haupternährers" aus.²⁴

4.4 Rollenkonflikte

Manager werden zur Zeit mit sich verändernden beruflichen und privaten Herausforderungen konfrontiert. Durch Dezentralisierung, Hierarchieabbau und Kompetenzverlagerung nach unten ist ihre Führungsposition nicht mehr unangefochten. Aufgrund ihres beruflichen Engagements bleibt ihnen oft nur wenig Zeit für die Familie und das Privatleben, dabei handelt die Führungskraft hier oft auch noch in der Berufsrolle. Die häufige Abwesenheit von der Familie bringt aber nicht nur dort Probleme, oft fehlt den Managern so auch der emotionale Ausgleich zum Beruf.²⁵ Weiterhin werden Führungskräfte im Freundeskreis oft gefragt, inwieweit ihr Handeln im Beruf auf soziale Akzeptanz stößt. Durch Gruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern fand Streich heraus, daß es für Führungskräfte aus dem Pharma- und Chemiebereich oftmals schwer ist, die Unternehmensstrategien auch im Privatleben zu vertreten.²⁶

Anforderungen des Unternehmens, wie Mobilität, Flexibilität und Einhalten der Unternehmenskultur sind Zwänge, die mit steigender Hierarchiestufe zunehmen. Das Führungskräfte-Dilemma, wie es Baethge/Denkinger/Kadritzke aus Schilderungen von Führungskräften herausgearbeitet haben, basiert demnach vorrangig auf wachsenden Widersprüchen zwischen internen (betrieblichen) Organisationsformen, Standards und Verhaltensanforderungen einerseits und externen, aus dem sozialen Umfeld kommenden, kulturellen und politischen Normierungen andererseits.²⁷ Als Ansatzpunkt zur Vermeidung solcher Rollenkonflikte empfiehlt sich eine stärkere Orientierung an den Erwartungen zentraler Bezugsgruppen statt an der eigenen Rolleninterpretation.

5. Ausblick und Schlußwort

Durch zunehmende Internationalisierung, verstärkte Konzentrationstendenzen und eine ständige Veränderung der ökonomischen, rechtlichen und politischen Rahmen-bedingungen unserer Zeit, ist die Fähigkeit zur Anpassung zum wirtschaftlichen Überlebensfaktor geworden. Diese Herausforderung gilt auch für Führungskräfte.²⁸

Die Leader, die ihre Rolle traditionell interpretieren, widmen sich als "Ordnungshüter" eher der Kontrolle oder der Entwicklung von Kontrollsystemen. Die herkömmlichen Rollen des Kommandanten, Kontrolleurs und des Korrektors werden nach Müri aber zukünftig an Bedeutung verlieren.²⁹ Für die Zukunftsbewältigung und das Überleben eines Unternehmens ist Führung notwendig. Führung sollte daher so sein, daß der Manager verantwortlich ist für die Systemgestaltung. Er muß dafür sorgen, daß die Rahmenbedingungen des Handelns im Unternehmen erfüllt sind. Führen heißt, mit Unterstützung von anderen gemeinsam Ziele erreichen. Führungskräfte sind damit auf die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit ihrer Mitarbeiter angewiesen.

Peter Müri sieht hier, die auf Personalentwicklung abzielenden Rollen des Forderers, Förderers und Feedbackgebers als künftige erfolgsbringende Rollen. Der Forderer steckt durch Zielsetzung Handlungsrahmen ab und führt nicht mit Einzelaufträgen. Der Förderer regt den Mitarbeiter zum Mitdenken und Mitverantworten, und damit zur Selbstkontrolle statt Fremdkontrolle an. Die Rolle des Feedbackgebers umfaßt das Zurückmelden von Abweichungen, überläßt aber den Unterstellten die Korrektur.29Die Anforderungen der Forderer- und Fördererrolle sollen die Innovations- und Kreativitätskraft, und damit die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens steigern.

Die auf Weiterentwicklung zielenden Rollen des Neuerers und Innovators, die auch als Sammelbegriff für zukünftige Rollen dienen können, sind am stärksten in mittel-ständischen Betrieben vertreten, da diese sich durch ihre Größe besonders schnell und flexibel an geänderte Verhältnisse anpassen können. Für eine innovative Führungskraft gilt der, von Kurt Körber geprägte Satz: "Das Richtige als erster zum richtigen Zeit-punkt tun".³⁰

Um eine Operationalisierung der Führungskraft von morgen bemühen sich Deppe und Peters. Sie entwerfen ein Profil mit zehn erforderlichen Management-Qualifikationen eines erfolgreichen Managers der Zukunft.

Die Führungskraft der Zukunft:

- denkt vernetzt und ganzheitlich
- entwickelt Visionen
- ist kommunikationsstark
- hat Mut zu Entscheidungen, ist risiko- und konfliktbereit
- entscheidet kooperativ und integrierend
- handelt eigeninitiativ und motiviert sich selbst
- verfügt über hohe Einsatzbereitschaft
- arbeitet qualitätsbewußt
- ist lernfähig und lernwillig
- entscheidet und handelt verantwortungsbewußt

Den Führungskräften kommt somit eine Schlüsselrolle als visionäre Hoffnungsträger und engagierte Gestalter zu.³¹

Um zu überprüfen wie weit Manager den Anforderungen gerecht werden, empfiehlt sich eine Überprüfung des Ist- und Soll-Zustandes. Dabei sollte aber jeweils auch nach Selbst- und Fremdbild differenziert werden. Eine solche Rollenanalyse gibt nach Müri eine Reihe von Entwicklungsimpulsen, deren Bewußtwerdung und Bearbeitung vor Führungsfehlern und Missmanagement schützt.

Vor diesem Hintergrund sollten Führungskräfte künftig eher Generalisten als Spezia-listen sein, und in den vernetzten Rollen, wie Kommunikator, Motivator, Integrator, Konfliktlöser und Visionär verstärkt agieren.³² Sie müssen in einem sich ständig verändernden Führungsprozeß, die optimale Kombination von Situation, Aufgabe und Mitarbeiter mit dem richtigen Führungsverhalten (Rollenverhalten) erreichen.

Um diese anspruchsvollen, z. T. widersprüchlichen Rollenanforderungen in einer Person zu vereinen, ist es notwendig die Rollen zu wechseln, und dem jeweiligen Umfeld anzupassen. Dabei gilt, je vielfältiger und schneller sich das Umfeld verändert, desto mehr Rollenflexibilität wird verlangt. Der qualifizierte Manager muß daher mehrere Rollen beherrschen ohne an Persönlichkeit zu verlieren. Das sichert die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens und entspricht der Verantwortung, die Führungskräfte gegenüber ihrer Rolle im Unternehmen und der Gesellschaft haben.

Literaturverzeichnis

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¹ Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, S.497

² Vgl. Fischer, G.: Zur Show verdammt. In: Management Wissen. 11/89, S.359-373

³ Vgl. Müri, P.: Der Chef:: Viele Rollen - eine Persönlichkeit, in: io Management-Zeitschrift 55 (1986) Nr. 7/8, S. 320

⁴ Vgl. Staehle, W.: Management, S.65

⁵ Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, S.9f

⁶ Vgl. Staehle, W.: Management, S. 76f

⁷ Vgl. Schirmer, F.: Arbeitsverhalten von Managern, S. 64

⁸ Vgl. Schirmer, F.: Arbeitsverhalten von Managern, S. 72

⁹ Vgl. Schreyögg, G./Hübl, G.: Manager in Aktion, in: Zeitschrift für Führung + Organisation, 2 /1992, S. 88

¹⁰ Vgl. Schirmer, F.: Arbeitsverhalten von Managern, S. 67

¹¹ Vgl. Wiswede, G.: Führungsrollen, in: Kieser, A.:Handwörterbuch der Führung, Sp. 830

¹² Vgl. Schreyögg, G./ Hübl, G.: Manager in Aktion, in: Zeitschrift für Führung + Organisation, 2 /1992, S. 87

¹³ Vgl. Schreyögg, G./ Hübl, G.: Manager in Aktion, in: Zeitschrift für Führung + Organisation, 2 /1992, S. 88f

¹⁴ Vgl. Schirmer, F.: Arbeitsverhalten von Managern, S. 55

¹⁵ Vgl. Westerlund, G./ Sjöstrand, S. E.: Organisationsmythen, S. 162

¹⁶ Vgl. Staehle, W. H.: Handbuch Management, S. 17

¹⁷ Vgl. Rühli, E.: Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik 3, S.109

¹⁸ Vgl. Staehle, W. H.: Handbuch Management, S. 17

¹⁹ Vgl. Gaitanides, M.: Managementrolle: Planer, in: Staehle, W.H.: Handbuch Management, S. 124-144

²⁰ Vgl. Frese/ Gebhardt: Managementrolle: Organisator, in: Staehle, W.H.: Handbuch Management, S.153ff

²¹ Vgl. Probst, G.: Managementrolle: Vernetzer, in: Staehle, W.H.: Handbuch Management, S.196f

²² Vgl. Streich, R.K.: Rollenprobleme von Führungskräften in der Berufs- und Privatssphäre, in: Rosenstiel, L. v./ Regnet, E./ Domsch, M.: Führung von Mitarbeitern, S. 85

²³ Vgl. Manager-Magazin: Manager-Enquete

²⁴ Vgl. Eberwein, W./Tholen, J.: What do managers really do? - Zum berufsbezogenen Verständnis von Top-Managern in Arbeit und Familie, in: Ganter, H.-D./ Schienstock, G.: Management aus soziologischer Sicht, S. 225f

²⁵ Vgl. Wollsching-Strobel, U./ Sternecker, P.: Keine Angst vor dem Streß!, in: Gablers Magazin, Heft 6-7/98. S. 18f

²⁶ Vgl. Streich, R.K.: Rollenprobleme von Führungskräften in der Berufs- und Privatssphäre, in: Rosenstiel, l. v./ Regnet, E./ Domsch, M.: Führung von Mitarbeitern, S. 88

²⁷ Vgl. Baethge, M./Denkinger, J./Kadritzke, U.: Das Führungskräfte-Dilemma, S. 23

²⁸ Vgl. Würtele, G.: Lernende Elite, S. 19

²⁹ Vgl. Müri, P.: Der Chef:: Viele Rollen-eine Persönlichkeit,in: io Management-Zeitschr. 55/86, S.321

³⁰ Vgl. Fels, G.: Die modernen Helden, in: Gablers Magazin, 9/93, S. 7

³¹ Vgl. Deppe, J./ Peters, J.: Renaissance in der Führungsrolle, in: Gablers Magazin Heft 9, 1993, S. 14ff

³² Vgl. Grunwald, G./Rudolph, H.: Qualifikation von Spitzenkräften: Was erfolgreiche Manager auszeichnet, in: Würtele, G., S. 218