Rezension des Buches "Strategische Unternehmensplanung" von Hartmut Kreikebaum

Inhalt

Einführung

Ein Phasenmodell der strategischen Unternehmensplanung

Der "Werkzeugkasten" der strategischen Unternehmensplanung

Einbeziehung sozialer und ökologischer Überlegungen in die Planungspraxis Organisation Strategischer Unternehmensplanung

Herausforderungen und Perspektiven

Kritische Würdigung

Zum Geleit

Die hier vorgelegte Besprechung des Buches "strategische Unternehmensplanung" von Hartmut Kreikebaum¹ ist nicht unproblematisch. Ein 290 Seiten starkes Buch innerhalb von maximal zwölf Textseiten abschließend zu besprechen, erscheint schwierig. Die Darstellung muss insgesamt oberflächlich bleiben, sollen doch jeweils mehr als 20 Buchseiten zu einer Textseite verdichtet werden. Zudem sollen einige Punkte - nämlich die, welche sich als die wichtigen Überlegungen Kreikebaums herausstellen - näher beleuchtet werden. Außerdem muss noch Platz bleiben für eine kritische Würdigung. Die Auswahl der dargestellten Inhalte muss demnach unvollständig bleiben und kann nur versuchen, einen Eindruck vom Buch und der Argumentation seines Autors zu vermitteln.

Eine saubere Zitierweise gehört zu den grundlegenden Techniken des wissenschaftlichen Arbeitens. Selbstverständlich ist zu allen wörtlichen Zitaten deshalb eine Fundstelle vermerkt. Gerade die im Rahmen der Rezension notwendige Analyse beruht jedoch auch darauf, "zwischen den Zeilen zu lesen", zu erfassen, was der Autor meint, ohne es explizit zu sagen. Deswegen habe ich mir erlaubt, an einigen Stellen lediglich den Abschnitt zu vermerken, dessen Inhalt die Ausführungen wiedergeben. Auch habe ich es vermieden, Zitate von Zitaten vorzunehmen. Wenn Kreikebaum die Auffassung anderer Autoren wiedergibt, ist die im Text gekennzeichnet. Die genaue Angabe der entsprechenden Textstelle sowie der Titel des Buches mag der Leser dem laufenden Text sowie dem Literaturverzeichnis Kreikebaums entnehmen. Schließlich habe ich mir erlaubt, für jeden Abschnitt eine Überschrift zu formulieren, die einen Eindruck davon vermittelt, was im Text folgt, statt mich streng an die Kapitelüberschriften Kreikebaums zu halten. Die Wiedergabe des Inhalts folgt jedoch weitgehend dem Aufbau des Buchs.

Zuletzt noch der Hinweis, dass dieser Aufsatz in "neuer Rechtschreibung" nach der Schreibweisenkonvention der großen deutschen Nachrichtenagenturen verfasst wurde.

Einführung

Auf eine ausführliche Herleitung des Begriffs der "strategischen Unternehmensplanung" soll an dieser Stelle verzichtet werden. Hartmut Kreikebaum widmet die 20 einführenden Seiten seines Buchs neben einer ausführlichen Begriffsklärung auch einem Abriss über die Geschichte dieses Themas und gibt schließlich einen Überblick über die strategische Planungspraxis aus seiner Sicht.

Unternehmensstrategien sind nach Kreikebaum langfristig wirksame Verhaltensrichtlinien für die unternehmerische Gesamtorganisation, die angeben, wie tatsächlich vorhandene oder potenziell existierende Stärken zielgerichtet einzusetzen sind, um in einer von Komplexität und Dynamik gekennzeichneten Umwelt bestehen zu können². In Kreikebaums Sicht muss sich die strategische Unternehmensplanung durch Weitblick und Flexibilität auszeichnen, um Ertragspotenziale zu schaffen und zu erhalten.³ Drei Entwicklungslinien kennzeichnen in der Sicht des Autors die heutige Bedeutung der strategischen Unternehmensplanung. In einem dynamischen und "durch ein hohes Maß an Turbulenz"⁴ gekennzeichneten Umsystem sind die Leitungsgremien von Unternehmen immer mehr gezwungen, Chancen und Risiken der Umweltentwicklung zu einem frühen Zeitpunkt zu erkennen und bei ihrem Handeln zu berücksichtigen. Zum zweiten sorgen neuere Entwicklungen in der Unternehmensorganisation dafür, dass komplexe und damit schwer steuerbare Gebilde entstehen, die ein "hochentwickeltes strategisches Planungssystem"⁵ bedingen. Zum dritten sind nach Kreikebaum die Instrumente der strategischen Unternehmensplanung in ihrer Qualität verbessert worden, so dass zum Beispiel die Abbildung von sehr komplexen Umsystem- Zusammenhängen in Modellen möglich geworden ist.

Schließlich nennt Kreikebaum Ansätze einer grundsätzlichen Kritik an der gängigen Praxis der strategischen Unternehmensplanung, die er in den folgenden Kapiteln noch untermauern wird. So stellt er fest, dass menschliche Trägheit, aber auch die Sachzwänge der täglichen Routinearbeit dazu führen, dass oft eine systematische Planung durch Improvisation, allenfalls durch operative Planung ersetzt wird⁶. Außerdem führt ein verengter Horizont seiner Meinung nach dazu, dass statt der Entwicklung unternehmensspezifischer Instrumente und Methoden die strategische Planung mit dem Einsatz bestimmter traditioneller Instrumente gleichgesetzt wird. "Anstatt dem Planenden einen Überblick über das Unternehmen und seine Umwelt zu vermitteln", so Kreikebaum, "führt diese sehr verengte Sichtweise zu einem durch die jeweils angewandten Instrumente und Entscheidungshilfen geprägten, einseitig ausgerichteten Bild von meist zusammenhanglosen Ausschnitten des Planungsgegenstandes"⁷. Stattdessen fordert der Autor eine Gesamtsicht, die sich durch einen adäquaten Methodeneinsatz und das Abrücken vom Postulat des quantitativen Wachstums, hin zu einem qualitativen Wachstum auszeichnet⁸. Zuletzt fordert Kreikebaum eine Vernetzung von unternehmerischen Absichten, Strategien, Zielen und Maßnahmen zu einem Gesamtkonzept, statt der isolierten Behandlung dieser Begriffe.

Ein Phasenmodell der strategischen Unternehmensplanung Einen ersten eigenen Ansatz stellt Kreikebaum mit seiner Interpretation des strategischen Planungsprozesses vor. Aus seiner Sicht ist dieser durch ineinander übergehende Phasen gekennzeichnet, die zudem ein Feedback in vorausgehende Phasen aufweisen. Wie für jedes betriebliche Handeln, so stellt auch und gerade für die strategische Unternehmensplanung die Unternehmensphilosophie die Grundlage dar. Sie lenkt die strategische Planung von vorneherein in eine bestimmte, beabsichtigte Richtung und ist damit das "Fundament des strategischen Planungsprozesses"⁹. In der eigenen Konzeption des Autors wird dieses Konglomerat von Grundeinstellungen des Unternehmens gegenüber seiner Umwelt als generelle Absichten bezeichnet¹⁰. Abgesehen von der Lenkungsfunktion für das Gesamtunternehmen sind diese allerdings wenig operational. Sie werden deshalb in Form von speziellen Absichten ¹¹ konkretisiert. Werden spezielle Absichten mit einem Erfüllungsgrad versehen, so handelt es sich in der Terminologie des Autors um ein Ziel ¹². Im Unterschied zur gängigen Terminologie trennt er damit den Zielinhalt (der bei ihm als spezielle Absicht bezeichnet wird) und das Zielausmaß (das ein Ziel im Sinne Kreikebaums ist). Deshalb sind Ziele als "quantitative Aussagen über den Erfüllungsgrad der in den speziellen Absichten festgelegten Zielinhalte"¹³ nach Kreikebaums Konzeption erst am Schluss des Planungsprozesses zu festzulegen. Denn, um zu einem Ziel nach dieser Definition zu gelangen, wird zunächst einmal die Umsetzung der speziellen Absichten in Strategien notwendig sein. Diese nämlich beschreiben, wie die existierenden und potenziellen Stärken eines Unternehmens einzusetzen sind, um das Umsystem im Sinne der speziellen Absichten positiv zu beeinflussen. Mit ihrer Planung einher geht die Festlegung der Handlungsanweisungen, wie die Strategien konkret umzusetzen sind - die Planung der Maßnahmen.

Indem Kreikebaum "die Ausrichtung eines Unternehmens auf seine spezifischen Umweltbedingungen" als das "konstituierende Merkmal jeder strategischen Planung"¹⁴ bezeichnet, befindet er sich in Opposition zur gängigen Praxis, in der die Zielbildung dem Gesamtprozess vorgeschaltet ist. Der Autor fordert stattdessen, zunächst einmal mittels einer Umweltanalyse die "Erfolgsfaktoren des Unternehmens" zu identifizieren, damit "die von außen kommenden Chancen und Risiken" erkannt werden können¹⁵. Gedanklich getrennt, jedoch zeitlich simultan wendet sich der Blick im Rahmen der strategischen Unternehmensanalyse auch nach innen, um "ein möglichst objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Lage des Unternehmens aufzuzeigen."¹⁶ Das so gewonnene Bild von der

Einbettung des Unternehmens in sein Umsystem spielt in Verbindung mit den Werten und Grundeinstellungen des Top-Managements eine wichtige Rolle bei der Formulierung der generellen Absichten. Zudem kann es erst auf Grund der Erkenntnis der Position des Unternehmens in seiner Umwelt und des sich daraus ergebenden Stärken- und Schwächenprofils zur Formulierung von Strategien kommen¹⁷. Ebenfalls eine große Rolle bei der Strategiefindung spielt die Operationalisierung der eher qualitativ formulierten speziellen Absichten. Methodisch schlägt Kreikebaum vor, hierzu quantifizierbare "Ersatzkriterien" zu finden, "deren Erfüllung als positiver Beitrag zur Realisierung der Ausgangsziele anzusehen ist"¹⁸. Die Entwicklung von Strategien stellt er dabei als in hohem Maße kreativen Prozess dar, der sich trotzdem an einige Rahmenanforderungen halten muss: Strategien sollen Stärken aufbauen und Schwächen vermeiden, die Kräfte des Unternehmens konzentrieren und

Synergiepotenziale aufbauen beziehungsweise nutzen¹⁹. Strukturell unterscheidet der Autor zwischen Unternehmens-, Geschäftsbereich- und Funktionsbereichsstrategien. Dabei gibt die jeweils übergeordnete Strategie den Orientierungsrahmen für die nachfolgende vor²⁰. Inhaltlich sind als strategische Ausrichtung Wachstum, Schrumpfung und Stabilisierung denkbar²¹.

Einmal gefundene Strategien müssen auch implementiert werden. Dazu muss über die richtige Allokation von Ressourcen entschieden werden und die bei der Strategiedurchführung beteiligten Handlungseinheiten müssen zur Umsetzung motiviert werden - die Strategie muss um- und durchgesetzt werden. "Die eigentlichen Schwierigkeiten treten [...] in der Phase der Durchsetzung auf, in der die Widerstände und Konflikte der Betroffenen zu überwinden sind", schildert Kreikebaum²². Diese kommen zu Stande, weil die Umsetzung der Strategien im Allgemeinen auf Ebenen erfolgt, die nicht an ihrer Definition beteiligt waren. Deshalb ist ein innerbetrieblicher Konsens herzustellen. Zusätzlich ist der Fortgang der Strategieumsetzung ständig zu kontrollieren, weil sich als konstant angesehende Planungsprämissen als variabel herausstellen können. Diese Kontrolle muss nach Kreikebaum formalisiert werden, wobei "Meilensteine"²³ als zu erreichende Zwischenziele eine Lösungsmöglichkeit bieten, um einen Soll-Ist-Vergleich vorzunehmen.

Als Hilfsmittel bei der rationalen und strukturierten Formulierung von Strategien stellt Kreikebaum die Portfolio-Analyse und fuzzy-logic-basierte Ansätze vor. Als "klassischen Portfolio-Ansatz"²⁴ nennt er das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, bei der aus der Analyse von relativem Marktanteil einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) und relativen Marktwachstum Normstrategien abgeleitet werden. Als alternatives Vorgehen "entwickelte sich aus der Kritik an der relativ einfachen und undifferenzierten Feldeinteilung und an den wenig aussagefähigen Beurteilungskriterien"²⁵ dieses Ansatzes das Marktattraktivität- Wettbewerbsvorteil-Portfolio, bei dem wesentlich mehr Faktoren in die Betrachtung einbezogen werden. Schließlich stellt Kreikebaum das Technologie-Portfolio vor, bei dem eine spezielle Betrachtung von Technologieattraktivität als internem und Ressourcenstärke als externem Faktor vorgenommen wird. Die herausragende Rolle der Portfolio-Analyse bewertet der Autor auf Grund der Methodik, der Konstruktion und der Prämissen allerdings kritisch. Von besonderer Bedeutung erscheint dabei die Feststellung des Autors, dass der Beitrag des Marktanteils zur Erklärung der Höhe der Rentabilität einer Geschäftseinheit so gering sei, dass "auf der Basis der empirischen Evidenz hier nicht von einem »Haupterfolgsfaktor« gesprochen werden kann"²⁶. Trotzdem erfreut sich die Methode in der Praxis ungebrochener Beliebtheit, die nach Ansicht des Autors mit ihrer Einfachheit und "ansprechenden Darstellung der strategischen Situation" zusammenhängt²⁷. Kreikebaum empfiehlt den Einsatz der Portfolio-Analyse allenfalls als flankierendes Instrument. Wichtig sei dabei vor allem die "Dynamisierung der Methode und die Integration computergestützter

Unternehmensmodelle"²⁸. Davon ausgehend stellt er den Einsatz von Modellen vor, die mit Fuzzy Logic arbeiten. Hier wird versucht, den Umstand, dass Problemstellungen der strategischen Planung im Allgemeinen nur unscharf formuliert sind, zu formalisieren und zu operationalisieren. Dabei werden Expertensysteme geschaffen, in denen Ursache- Wirkungszusammenhänge erfasst sind und die über statistisch-mathematischen Verfahren den Aspekt der Unschärfe berücksichtigen. Ausdrücklich weist Kreikebaum darauf hin, dass solche Systeme immer nur die Entscheidungsträger unterstützen, nie aber ihnen das Denken abnehmen können²⁹.

Der "Werkzeugkasten" der strategischen Unternehmensplanung Im dritten Kapitel seines Buches gibt der Autor dem Leser einen Überblick über ausgewählte Erkenntnisse der empirischen Forschung zur strategischen Unternehmensplanung und beschreibt einige Instrumente der strategischen Wettbewerbs- und Unternehmensanalyse. Er hält sich in diesem Kapitel weitgehend an die Literatur. Ein Umstand, der in diesem Aufsatz zu einer knappen Darstellung des Inhalts geführt hat.

Bei den vorgestellten Erkenntnissen der empirischen Planungsforschung³⁰ geht es nach Kreikebaum um "eine Reihe von Ansätzen zur Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren, die branchen- und länderübergreifende Aussagen formulieren"³¹. Das Erfahrungskurvenkonzept sagt aus, dass sich mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge ein Potenzial zur Senkung der preisbereinigten Stückkosten ergibt. Dabei handelt es sich allerdings keinesfalls um einen zwingenden Mechanismus, gleichwohl die Existenz der Erfahrungskurve für einige Branchen empirisch nachgewiesen wurde. Bei der Anwendung der hieraus resultierenden Erkenntnisse in der Praxis ist nach Auffassung Kreikebaums darauf zu achten, dass die innere Logik des Konzeptes verstanden wurde.³² Das Konzept der Lebenszyklusanalyse beschreibt idealtypische Kosten- und Umsatzverläufe für ein Produkt in seinem Entstehungs- und Marktzyklus. Zu diesem klassischen Denkmodell merkt der Autor an, dass der Produktlebenszyklus "keine normative Aussagekraft besitzt, sondern lediglich ein beschreibendes Instrument darstellt."³³ Dabei muss nach Kreikebaum gerade der - in der Literatur immer wieder beschriebene - idealtypische Verlauf als empirisch nicht nachweisbar bewertet werden. Eine reine Anwendung der Produktlebenszyklusanalyse scheint in seiner Sicht nicht empfehlenswert zu sein. Das PIMS-Programm (für "profit impact of market strategy") stellt den Versuch der "Ermittlung von Marktgesetzten, die die Höhe der Unternehmensergebnisse bestimmen" dar. Die notwendigen Daten stammen von den hier angeschlossenen Unternehmen. Die Datenanalyse und die sich daraus ergebenden Erkenntnisse - im wesentlichen wurden 30 Schlüsselfaktoren identifiziert, "die gemeinsam ca.

70 % der ROI-Varianz erklären"³⁴ - haben nach Kreikebaum erhebliche Bedeutung für Theorie und Praxis. Insgesamt empfehlen sich die Aussagen des PIMS-Programms seiner Auffassung nach eher für eine "strategische Bestandsaufnahme"³⁵.

Als erstes Instrument der Wettbewerbsanalyse³⁶ stellt Kreikebaum das Konzept Porters zur Branchenstrukturanalyse vor. Diese liefert ein geschlossenes System von Faktoren, die die Wettbewerbsstruktur in einer Branche prägen. Allerdings sind die Aussagen des Modells nach Ansicht des Autors überwiegend qualitativer Natur und besitzen oft allenfalls den "Charakter von mehr oder weniger plausiblen Hypothesen"³⁷. Die Konkurrentenanalyse stellt der Autor als Grundlage späterer Potenzial- bzw. Stärken- und Schwächenanalysen vor. Hier wird eine möglichst vollständige Erfassung der strategisch relevanten Daten der wichtigsten

Wettbewerber eines Unternehmens vorgenommen. Der Blick sollte sich dabei nach Ansicht Kreikebaums nicht nur auf die stärksten Marktteilnehmer richten, sondern auch auf erfolgreiche Nischenanbieter. In Marktanalysen wird die Betrachtung des eigenen Unternehmens mit der der Nachfrager und der Konkurrenten verknüpft. Dabei sollen "Informationen über Struktur und Änderungen der Teilmärkte bzw. Marktsegmente gewonnen werden"³⁸, indem vor allem die Ausprägung der Marketinginstrumente einzelner Teilnehmer, sowie allgemeine Marktdaten des relevanten Marktes erhoben werden. Während die o. a. Verfahren die Dynamik des Umsystems nicht berücksichtigen, stellt die Szenarioanalyse einen ersten Versuch dar, diesem Umstand Rechnung zu tragen. Hier werden für das Untersuchungsfeld verschiedene mögliche Zustände in der Zukunft prognostiziert, für die dann Maßnahmen abgeleitet werden. Kritisch merkt der Autor hier an, dass das Verfahren in seiner Qualität stark von der Imaginationskraft und Fachkompetenz des Erstellers sowie der Güte der vorhandenen Information abhängig ist. Sensitivitäts-, Risiko- und Entscheidungsbaumanalysen berücksichtigen explizit die Unsicherheit der Planungssituation. Hier merkt Kreikebaum an, dass die so entstehende Sicherheit trügen kann. Er stellt in Frage, ob wirklich alle zukünftigen Entwicklungsstränge entdeckt und betrachtet werden können - sprich "vollständige Gewissheit über die Ungewissheit"³⁹ - besteht. Mit dieser Einschränkung hält er diese Analysen allerdings für eine sinnvolle Ergänzung im unternehmensstrategischen Methodenmix.

Die Unternehmensanalyse⁴⁰ hat nach Kreikebaum das Ziel, einerseits die Potentiale eines Unternehmens zu erfassen und zu bewerten und außerdem einen Vergleich mit anderen Unternehmen vorzunehmen. Ziel ist das Aufdecken von Wettbewerbsvorteilen auf der Grundlage strategischer Ressourcen. Im Rahmen der Potenzial- und Lückenanalyse wird einerseits eine Prognose der erwarteten künftigen (Umsatz- oder Erlös-) Entwicklung vorgenommen und andererseits erforscht, wie diese bei der Aktivierung vorhandener und künftiger Potentiale im besten Fall verlaufen könnte. Zwischen beiden Entwicklungslinien klaff naturgemäß einer Lücke, die daraufhin zu untersuchen ist, wie sie geschlossen werden kann. Insgesamt bewertet Kreikebaum dieses Vorgehen als "relativ grobes Instrument", dass "durch weitere Analysen und Prognosen ergänzt werden [muss]"⁴¹. Eine solch verfeinerte Sicht stellt er mit der Wertschöpfungskettenanalyse nach Porter vor. Sie wird als ein Verfahren geschildert, das den Erfolgsbeitrag einzelner Unternehmensbereiche im Transformationsprozess des Inputs zu einem werthaltigeren Output beleuchtet. Jeder direkt und indirekt am Leistungserstellungsprozess beteiligte Unternehmensbereich wird daraufhin untersucht, wie die Produktion billiger oder besser erfolgen kann. Diese Verfahren stellt in Kreikebaums Sicht ein gutes Instrument mit hohem Erkenntnispotenzial dar. Die Stärken- Schwächen-Analyse in der Sicht Kreikebaums erhebt bestehende und künftige Potenziale des Unternehmens im Vergleich zum Umsystem, in der Regel in Form eines Vergleichs mit seinen Konkurrenten. Dabei leiten sich aus der Erhebung des Ist-Zustandes die Stärken und Schwächen, aus der Projektion in die Zukunft Chancen und Risiken ab. Als Ergebnis werden Informationen über strategische Stärken, strategische Schwächen und sogenannte Basisanforderungen als indifferente Faktoren geortet⁴². Mit der Konsistenzmatrix der Wettbewerbsvorteile stellt Kreikebaum außerdem ein Instrument vor, mit dem die Bedeutung einzelner Produkteigenschaften in der Sicht der Abnehmer der realen Position der eigenen Produkte gegenübergestellt und visualisiert werden kann.

Einbeziehung sozialer und ökologischer Überlegungen in die Planungspraxis Das vierte Kapitel in Kreikebaums Buch zur strategischen Unternehmensplanung stellt einen zentralen Ansatz des Autors vor. Hier erklärt er dem Leser, welche Leitgedanken bei der Ausgestaltung der Planungspraxis seiner Meinung nach zu gelten haben. Insgesamt bringt Kreikebaum seine Gedanken auf eine relativ griffige Formel, wenn er formuliert: "Als übergeordneter Wertmaßstab kann das Postulat der Gesamtverantwortung des Unternehmens angesehen werden."⁴³ Diese führt in zwei Richtungen: Zum einen müssen Unternehmen danach erkennen, dass sie in ein natürliches Umfeld eingebettet sind, ihre Handlungen sich deshalb an ökologischen Maßstäben messen lassen müssen. Zum anderen stehen sie nicht als isolierte Gebilde da, haben vielmehr zu berücksichtigen, dass sie im Fokus des Interesses vieler gesellschaftlicher Gruppen stehen, die ebenfalls einzubeziehen sind.

Von einer näheren Erläuterung der Problematik der Einbeziehung wertender Beurteilungskriterien in der BWL soll an dieser Stelle abgesehen werden. Kreikebaum bezieht - und das muss diesem Zusammenhang erwähnt werden - in seine Arbeit bewusst auch eigene Werturteile ein⁴⁴. Seine Darstellung der Anforderungen an die Gestaltung der strategischen Unternehmensplanung und die gesamte Bewertung der Problematik "ist geprägt durch ein christliches Menschenbild."⁴⁵ Davon ausgehend sind für ihn "strategische Entscheidungen des einzelnen Unternehmens [...] eingespannt in eine umfassende Verantwortung für die Umwelt und für die kommenden Generationen."⁴⁶ Als Leitlinien der strategischen Unternehmensplanung fordert er deshalb die Berücksichtigung unternehmensinterner und - externer Interessen und die Beachtung ökologischer Anforderungen.

Da Unternehmen nach Kreikebaum nicht isoliert von ihrem sozio-ökonomischen Umsystem betrachtet werden können, stellt er schon zu Beginn des Kapitels verschiedene Interessengruppen vor, denen sie sich gegenübersehen. Konkret identifiziert er Eigentümer und Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten sowie Kommune und Gesellschaft als die Träger verschiedener Interessen, die sich oft widersprechen, andererseits interdependent und vernetzt sind. Bei Durchsicht der einschlägigen Literatur stellt Kreikebaum fest, dass "die Idee der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens" zumeist erkannt und "als eine selbstverständliche Forderung empfunden wird"⁴⁷, dies jedoch in der Praxis nicht umgesetzt wird. Damit diese Umsetzung möglich wird, muss es seiner Darstellung nach zu einer quantifizierbaren Begriffsdefinition und einer Sensibilisierung des Managements gegenüber ökologischen Aspekten kommen. Die hierzu nötige "grundlegenden persönlichen Umorientierung auch der Unternehmensleitung" ist nach Auffassung des Autors zwar durchaus problematisch, doch lässt sich seiner Schilderung nach beobachten, dass zumindest "die Signale verstanden" wurden⁴⁸. Eine ganze Reihe von Faktoren sprechen allerdings seiner Meinung nach dafür, dass "eine realistische Betrachtungsweise" davon ausgehen müsse, dass die Ertragsziele zunächst einmal ihre Dominanz behalten, und "Führungskräfte ihre gesellschaftliche und ökologische Verantwortung im allgemeinen nicht losgelöst von den ökonomischen Interessen der von ihnen vertretenen Unternehmen sehen und wahrnehmen."⁴⁹ Als grundlegend für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung schildert Kreikebaum, dass es zu einer expliziten Formulierung des Verhältnisses des Unternehmens zu seiner gesellschaftlich-sozialen Umwelt kommt. Dabei muss auf oberster Ebene im System der strategischen Unternehmensplanung angefangen werden: Das (neue) Wertsystem des Top- Managements ist durch dieses in generelle unternehmerische Absichten zu kleiden, die nachfolgend wiederum in Form spezieller Absichten usf. konkretisiert und operationalisiert werden müssen.⁵⁰

Der Tatsache, dass Unternehmen mit der Natur verbunden sind, widmet Kreikebaum besondere Aufmerksamkeit. Einerseits entnimmt nach seiner Darstellung ein Unternehmen natürliche Ressourcen aus dem Umsystem und verursacht andererseits Emissionen in dieses. Aus diesen beiden Aspekten leitet der Autor die Einsichten ab, dass mit Rohstoffen, Energie und Luft sparsam umzugehen ist, andererseits auf der Outputseite Emissionen und Güter im Sinne einer "ökologischen Produktpolitik" zu optimieren seien⁵¹. Durch die Berücksichtigung dieser Einsichten ergibt sich die Forderung nach einem qualitativen Wachstum. Die alleinige Konzentration auf mengen-wertmäßige Wachstumsziele (d. h. auf quantitatives Wachstum), so Kreikebaum, trage nicht nur nichts zur Lösung ökologischer Probleme bei, sondern sei im Gegenteil kontraproduktiv.⁵² Qualitatives Wachstum bedeutet nach seiner Definition, dass die "Umweltbelastung je Produkteinheit verringert wird"⁵³. Gesamtwirtschaftlich lassen sich positive Beschäftigungseffekte von Umweltschutzmaßnahmen beobachten. Im Sinne einer Vorsorge gegenüber gesetzgeberischen Maßnahmen beobachtet der Autor aber auch die Berücksichtigung des Umweltschutzes in der einzelwirtschaftlichen Investitionspolitik.

Das Ziel des qualitativen Wachstums führt in den Unternehmenszielen unter anderem zu einer Verschiebung der Prioritäten in der Produktpolitik⁵⁴. Das Instrumentarium der strategischen Unternehmensplanung bietet nach Kreikebaum ausreichende Möglichkeiten, das Ziel des qualitativen Wachstums zu verfolgen.⁵⁵ Konkret stellt er fünf Bereiche vor, in denen Strategien und Maßnahmen zur Verfolgung ökologischer Ziele ansetzen können.⁵⁶ So schlägt er als Strategie zur Reduktion des Ressourcenverbrauchs vor, den Zusammenhang von Ausbringungsmenge und Ressourcenverbrauch zu entkoppeln. Dabei kann es auch zu positiven Kosteneffekten kommen, die ebenso bei der Verfolgung von Recyklierungsstrategien möglich sind. Oft sind nach Kreikebaums Schilderung alternativ zu verwendeten Fertigungsmethoden auch umweltschonende Verfahren möglich - in diesem Fall ergeben sich Substitutionsansätze. Auf die Zusammensetzung des Produktionsprogramms hebt die ökologisch orientierte Produktpolitik ab. Hier schildert der Autor, dass es denkbar ist, unter der Maßgabe des Umweltschutzes hergestellte Produkte im Produktionsprogramm zu fördern und bei Produktinnovationen auf Umweltaspekte (wie eine bessere Recyklierbarkeit) besonders zu achten. Auch können sich durch das Verfolgen dieses Weges nach Kreikebaum völlig neue Märkte erschließen, etwa, wenn in die Produktion von Umweltschutztechnologien eingestiegen wird - dies listet denn auch Kreikebaum unter dem Stichwort des "aktiven Umweltschutzes" als letztes auf.

Organisation Strategischer Unternehmensplanung Kreikebaum widmet ein Kapitel seines Buchs der organisatorischen Ausgestaltung der strategischen Planung. Aus aufbauorganisatorischer Sicht handelt es sich bei ihr um eine originäre Aufgabe der obersten Führungsebene, die allerdings in Teilbereichen an untergeordnete Instanzen auf den Ebenen der Geschäfts- und Funktionsbereichsleitung delegiert werden muss.⁵⁷ Unterstützt werden die Planungsträger durch Planungsabteilungen, die jedoch vom Prozess der Formulierung von Absichten und Strategien ausgeklammert bleiben müssen⁵⁸. Wichtigster Punkt in ablauforganisatorischer Sicht ist nach Kreikebaum die Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE). Als Hilfsmittel der strategischen Unternehmensplanung schildert er außerdem Formalisierung, Standardisierung und Dokumentation. Wird strategische Unternehmensplanung einer Prozessbetrachtung unterzogen, lässt sich feststellen, dass die Planungsträger gemeinsam die Absichten, Strategien, Maßnahmen und Ziele einer Unternehmung formulieren.⁵⁹ Der Autor hebt hervor, dass dabei immer wieder Abstimmungsprozesse zu Stande kommen müssen, weil verschiedene Planungsträger unterschiedlicher Hierarchieebenen beteiligt sind.⁶⁰ Nach Darstellung des Autors sind strategische Planungssysteme außerdem durch den Einsatz adäquater EDV-Systeme sinnvoll zu ergänzen und zu verbessern.

Zwei Aspekte der organisatorischen Sicht strategischer Planung nach Kreikebaum erscheinen besonders interessant.⁶¹ Zum einen betont er, dass es von besonderer Wichtigkeit sei, dass Entscheidungsträger und Planungsträger nicht auseinander fallen. Nur, wenn die Träger der strategischen Planung auch deren Umsetzung verantworten, kommt es seiner Ansicht nach zu realistischen und erfolgreichen Planungen. Zum zweiten stellt er an die Ausgestaltung des strategischen Planungssystems hohe Anforderungen, indem er einen "Mittelweg" zwischen Formalisierung und Produktivität fordert. Ein strategisches Planungssystem muss seiner Darstellung nach benutzerfreundlich und flexibel sein und sich außerdem streng an seinem Sinn ausrichten, damit "strategische Planung nicht zu einem »rituellen Prozess« wird, der ein Eigenleben führt und ohne Einfluss auf das operative Geschäft bleibt"⁶².

Metaplanung: Initiierung und Konzeption strategischer Planungssysteme (SPS) Im sechsten Kapitel widmet sich Hartmut Kreikebaum dem Thema Metaplanung. Er nähert sich der Materie dabei historisch, indem er zunächst anhand der Befunde empirischer Erhebungen den Weg der Diffusion des strategischen Planungsgedankens verfolgt⁶³. Dabei stellt er fest, dass SPS heute in den großen Unternehmen der industrialisierten Welt eine hohe Verbreitung erreicht haben. Bei Konzeption und Initiierung von SPS fordert der Autor, dass ein "übersichtliches, verlässliches und geschlossenes Instrumentarium" bereitgestellt wird, bei dem ein Gegenstromverfahren zwischen über- und untergeordneten Stellen eingehalten wird. Kreikebaum stellt außerdem einen Ansatz dar, wie für die häufig nicht erforschten und beachteten Klein- und Mittelbetriebe ein SPS zu konzipieren sei. Bestehende SPS unterliegen nach Einschätzung des Autors einer automatischen Qualitätseinbuße im Zeitablauf und müssen deshalb einem systematischen Weiterentwicklungsprozess unterzogen werden. Ausführlich geht Kreikebaum anhand eigener Forschungsergebnisse schließlich auf die Problematik bei der Einführung strategischer Planungssysteme ein. Von besonderer Wichtigkeit erscheint dabei der Umgang mit auftretenden Widerständen. Hier schildert der Autor einige Ansätze, wie die Akzeptanz gegenüber SPS innerhalb eines Unternehmens erhöht werden kann.

Herausforderungen und Perspektiven Das Schlusskapitel seines Buches widmet Kreikebaum der Aussicht auf die Perspektiven und Herausforderungen der strategischen Unternehmensplanung. Er sieht dabei zwei Schwerpunkte: die Internationalisierung und Globalisierung von Märkten, sowie die Tendenz der Entwicklung zur Informationsgesellschaft. Das Stichwort "Globalisierung"⁶⁴ ist dabei nach Kreikebaum Realität. Die Entwicklung zum globalen Wettbewerb zwingt Unternehmen dazu, ihren geographischen Strategiehorizont zu erweitern. Der Autor stellt hierzu verschiedene Ansätze vor. Zusätzlich schildert er strategische Allianzen als einen Weg, große Vorhaben zu verwirklichen, die für einzelne Unternehmen auf nationalen Märkten nicht wirtschaftlich durchführbar sind.

Als zweite große Herausforderung sieht Kreikebaum eine Entwicklung, die er als

"Informationsgesellschaft 2000" charakterisiert⁶⁵. Kommunikationsnetze reichen heute bis in den letzten Winkel der Welt, die Quantität der zur Verfügung stehenden Informationen hat eine nicht mehr überschaubare Dimension erreicht. Kreikebaum sieht hier Erfolgspotenzial für Unternehmen, so weit diese mit den bereitstehenden Informationen sinnvoll umgehen können. Gleichzeitig kommt es aber auch zu Umbrüchen in der Wirtschaftswelt. Er weist darauf hin, dass die strategische Unternehmensplanung eine Filterung der zur Verfügung stehenden Informationen vorzunehmen hat.

Kritische Würdigung

Eine Rezension bedarf ohne Zweifel der abschließenden kritischen Würdigung. Dabei sollte aber nicht nur auf die eventuellen Schwächen abgehoben werden, sondern im Gegenteil auch die Stärken genannt werden.

Insgesamt legt Hartmut Kreikebaum mit der "strategischen Unternehmensplanung" ein inhaltlich gelungenes Buch vor, Kritik macht sich eher an strukturell-didaktischen Punkten fest. Ein Blick in die Wirtschaftsteile der Tageszeitungen belegt dabei die Brauchbarkeit des Inhalts. So sagt er im letzten Kapitel seines 1997 erschienenen Buchs rapide Wandlungen im Telekommunikationsmarkt voraus⁶⁶ - eine Entwicklung, die eingetreten ist. Die notwendige Überarbeitung für künftige Ausgaben steht hier außer Frage, doch die Prognose des Autors hat sich bewahrheitet. Brandaktuell im November 1999 ist dagegen die

Globalisierungsdiskussion, die Kreikebaum ebenfalls im Schlusskapitel als Herausforderung nennt. Der Düsseldorfer Mannesmann-Konzern, ein Kernunternehmen der "Deutschland AG", soll vom ausländischen Mitbewerber Vodafone Airtouch unfreundlich übernommen werden - ein Vorgang, der in dieser Größenordnung neu für die Unternehmenslandschaft Deutschlands ist, der in diesen Tagen in manchem Kommentar nachgesagt wird, weit weniger global orientiert zu sein, als etwa anglo-amerikanische Mitbewerber. Aber nicht nur hier ist Kreikebaum interessanter Lesestoff. So ist im Fall des sanierungsbedürftigen Holzmann-

Konzerns gerade eine öffentliche Diskussion über die ethisch-moralische Verpflichtung der Gläubigerbanken entbrannt - ein Ansatz, dem der Autor breiten Raum einräumt. Zwei inhaltliche Ebenen sind meines Erachtens bei der Würdigung des Buches zu trennen. Kreikebaum gibt einerseits eine Einführung in Begriff, Methodik und Instrumente der strategischen Unternehmensplanung. Andererseits schreibt er viel darüber, wie der Planungsprozess aufgebaut sein sollte und an welchen übergeordneten Maßstäben er sich zu orientieren hat. Gerade bei letztem Aspekt gebe ich persönlich dem Autor die volle Punktzahl. Kreikebaum vermittelt einen übergeordneten Standpunkt, fordert immer wieder verantwortliches und kooperatives Verhalten, vernachlässigt dabei aber nie, dass die strategische Planung auch auf einer guten "handwerklichen" Leistung messen lassen muss. Beim Basiswissen der strategischen Planung allerdings, wenn es um Begriffsdefinitionen oder die Vermittlung der Standard-Instrumente geht, gibt es von meiner Seite Punktabzüge. Dabei sind auch hier durchaus positive Aspekte hervorzuheben. So sind die wichtigsten Methoden durchaus vollständig beschrieben. Jedes Instrument wird außerdem einer ausführlichen kritischen Würdigung unterzogen, so dass sich ein gutes Gesamtbild ergibt. Vielleicht auch aus diesem Grund wird Kreikebaum von anderen Autoren gerne im Rahmen der Darstellung des Instrumentariums der strategischen Unternehmensplanung zitiert.⁶⁷ Trotzdem beschlich mich beim Lesen zu oft ein ungutes Gefühl, was die Vollständigkeit und Richtigkeit sowohl der Themen als auch der Thesen anbelangt.

So behauptet Kreikebaum, dass bei der Konkurrenzanalyse im Prinzip eine vollständige Erfassung der notwendigen Daten möglich sei⁶⁸. Dieser Meinung ist strikt zu widersprechen - nicht nur sind eben nicht alle Daten erhältlich⁶⁹. Verfügbare Daten sind zudem meist "öffentlichkeitskompatibel" gestaltet, sie folgen z. B. PR-Gesichtspunkten und geben damit keinen objektiven Bewertungsmaßstab ab. An anderer Stelle beschreibt Kreikebaum die Wertschöpfungskettenanalyse⁷⁰. Hier wäre es durchaus wünschenswert gewesen, mehr zum Qualitätsaspekt zu lesen und in der kritischen Würdigung auch zu erfahren, dass dieses Instrument zumeist als reine Methode der Kostensenkung falsch verstanden wird. Unglücklich erscheint auch die Einordnung der Portfolio-Analyse in das zweite Kapitel, in dem Kreikebaum sein Konzept zum Aufbau der strategischen Unternehmensplanung beschreibt, statt diese ins dritte Kapitel ("Instrumente der strategischen Analyse und Prognose") aufzunehmen. Dieses Vorgehen habe ich als verwirrend empfunden. Insgesamt setzt das Buch meines Erachtens voraus, das beim Leser Vorwissen vorhanden ist. Denn als reines Lehrbuch der Methoden und Instrumente erscheint es mir wenig geeignet. Dies, zumal einige Methoden nicht erwähnt werden. So stellen andere Autoren sowohl aus dem Bereich der strategischen Unternehmensplanung als auch aus anderen Bereichen⁷¹ das Benchmarking vor - Kreikebaum erwähnt es gerade einmal in einem Halbsatz⁷².

Ein kritisches Lesen erscheint auch deshalb gefordert, weil die Darstellungsweise des Autors zuweilen an Stellen vollständig erscheinen, wo sie es nicht sind. So schildert er unter der Überschrift "Das Unternehmen als Träger unterschiedlicher Interessen"⁷³ auf sehr knappem Raum die Bezugsgruppen, die bei der strategischen Unternehmensplanung zu berücksichtigen sind, dergestalt, dass er das jeweilige Thema eigentlich nur anreißen kann und keinesfalls in eine tiefere Diskussion einsteigt. Der Stil an dieser Stelle ist mir persönlich viel zu abschließend-beschreibend gewählt, beim unkritischen Leser muss hier der Eindruck einer vollständigen Aufzählung entstehen. Gerade an dieser Stelle aber tut sich der Autor keinen Gefallen: Würde er seine Leser hier zu weiterem Nachdenken anregen, könnte er für seinen Forderung - nämlich die Übernahme gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung durch das Management von Unternehmen - viel mehr erreichen.

Dies führt über zur zentralen Kritik, die an Kreikebaums Buch geäußert werden muss. Der fachlich ohne Zweifel versierte Autor zeigt, wenn nicht inhaltlich, so doch didaktisch- stilistisch Schwächen. Typisch für ihn erscheint mir das Vorgehen, die Kernaussage an den Schluss zu stellen, statt sie als leitende These - als Überschrift - an den Beginn zu stellen. Oft erfolgt stattdessen zunächst einmal eine breit angelegt und deshalb tendenziell verwirrende Schilderung aller möglichen Aspekte des Sachverhalts, erst dann gibt der Autor seine eigene Meinung preis. Das mag es dem Leser ermöglichen, sich zunächst ein eigenes Urteil zu bilden, bevor er mit der Meinung des Autors konfrontiert wird. Allerdings hat ja Kreikebaum selbst den Stoff zusammengetragen und geordnet. Von einer "fairen" Meinungsbildung kann also ob der Subjektivität des Stoffes nicht die Rede sein. Es wäre da schon übersichtlicher und dem Verständnis oft zuträglich, zunächst These, Meinung oder Begriff vorgestellt zu bekommen, um der anschließenden Begründung und Herleitung besser folgen zu können. Zwei typische Beispiele für diese Schwäche Kreikebaums seien hier herausgegriffen. So nennt der Autor sein zentrales Anliegen - dem Leser die Fähigkeit zur methodologischen Analyse von komplexen Problemen und zur Entwicklung Erfolg versprechender Konzepte und Strategeien zu vermitteln - erst eingangs des dritten Kapitels⁷⁴. Etwas spät, mag der Leser denken, aber so ist nun einmal die Didaktik des Autors. Ein anderes Beispiel ist der Einstieg in die Thematik: Hier geht der Autor ohne Umschweife in medias res und fängt mit definitorischer Arbeit an den Begriffen der Planung und Strategien an⁷⁵, statt in seinem "Lehrbuch"⁷⁶ zunächst einmal zu sagen, worum es überhaupt genau geht. Stattdessen erfährt der Leser zum Beispiel zunächst einmal etwas über die "etymologischen Wurzeln des Wortes »Strategie«"⁷⁷, bevor er sich zu einer Begriffsdefinition der strategischen Unternehmensplanung durchringt. Ein insgesamt unerfreulicher Einstieg in das Buch. Wie es auch geht, zeigt Hans-Achim Daschmann⁷⁸. Er versucht, dem Leser zunächst ein Basisverständnis zu Begriff und Notwendigkeit zu geben, bevor er ins Thema einsteigt (dass bei ihm dafür der definitorische Teil zu knapp gerät, steht auf einem anderen Blatt).

Insgesamt erscheint Kreikebaum als sehr akademischer, deutscher Autor. "Es komme vor allem darauf an - hat Fontane einmal gesagt -, doch wenigstens begriffen zu werden", erklärt Marcel Reich-Ranicki den Anspruch, den er an seine Arbeit stellt.⁷⁹ Was er sich, vom Klassiker lernend, zur Anforderung macht, scheint für Kreikebaum nicht zu gelten. Denn wenn er ausführt: "Auch wenn eine typische phasendeterminierte Aktivitätenfolge bei strategischen Entscheidungsprozessen in der Unternehmenspraxis nicht nachgewiesen werden konnte und damit das Phasentheorem zu falsifizieren ist, kann der strategische Planungsprozess in präskriptiver Sicht dennoch als zeit- und sachlogische Strukturierung der Planungsaktivitäten definiert werden"⁸⁰, dann ist das - gelinde gesagt - etwas kompliziert für ein Lehrbuch. Ich spreche damit der Fachsprache sicherlich nicht die Berechtigung ab. Sie ist in vielerlei Hinsicht notwendig und trägt unter anderem dazu bei, dass die Übermittlung von Informationen verkürzt und vereinfacht wird. Doch es geht eben auch anders. Der Kritiker Reich-Ranicki erklärt es: "Um die Verständlichkeit meiner Sätze bemüht, habe ich mir oft mit einem Fremdwörterbuch geholfen - auf der Suche nach deutschen Entsprechungen, die ich statt der sich aufdrängenden Fremdwörter verwenden könnte."⁸¹ Auch, wenn er für ein völlig anderes Publikum schreibt, wäre dies auch für einen Verfasser betriebswirtschaftlicher Fachliteratur ein guter Vorsatz. Und es gibt - zumal in der anglo-amerikanischen Literatur - genügend Autoren, die es eben auch anders können. Marketing-"Papst" Kotler ist ein Beispiel. Lipsey / Chrystal⁸² sind ein anderes. Bei diesen Autoren hatte ich mehr den Eindruck, dass sie ihr Fach interessant und zuweilen spannend vermitteln wollen, als bei Kreikebaum. Denn Letztgenannter schreibt nicht für Studenten, so ist zumindest mein Eindruck. Er schreibt für Fachkollegen. Denn ohne mindestens ein Standard-Lehrbuch ist ein deutscher Wissenschaftler eben nichts wert. Und so wird auf die möglichst breite und "wasserdichte" Fundierung eben mehr Wert gelegt, als auf die saubere Formulierung, die es dem Lernenden ermöglicht, sich den Stoff anzueignen.

Als Indiz für den wirklichen Interessenfokus des Autors mag sein Umgang mit der englischen Sprache herangezogen werden. So benutzt er vorhandene englische Fachausdrücke nicht, er erwähnt sie nicht einmal. Auffällig wird dies zum Beispiel bei der Portfolio-Analyse, die ursprünglich aus den USA stammt und bei der er die einzelnen Strategiefelder der klassischen Vierfelder-Matrix nicht "Stars", "Cash-Cows", "Questionmarks" und "poor Dogs" bezeichnet. Er verkauderwelscht diese Felder stattdessen zu "Stars", "Cash-Kühen", "Fragezeichen" und "Armen Hunden".⁸³ Dafür fällt mehrmals auf, dass er - ganz belesener Weltmann - es versteht, englischsprachige Zitate in den Text einzuflechten. Dies zum Beispiel in der Einleitung⁸⁴, wo er erklärt: "Die strategische Unternehmensplanung lässt sich als wichtigstes Instrument der obersten Führungskräfte bezeichnen und auf die kurze Formel: »Process and tools they use to get their job done« bringen." Abgesehen davon, dass hier eine Übersetzung ins Deutsche durchaus möglich gewesen wäre, machen solche Zitate einen Text nicht eben einfacher lesbar. Auch weitere Beispiele finden sich im Text⁸⁵. Insgesamt erscheint mir persönlich die Verwendung des Englischen bei Kreikebaum unbedacht und im Rahmen auch einer wissenschaftlichen Arbeit nicht notwendig.⁸⁶

Nochmals: Fachlich-inhaltlich erheben sich gegen Kreikebaum wenige Einwände. Doch was Stil und "Schreibe" anbelangt, stößt er bei mir auf Ablehnung. Schade eigentlich, denn gerade die zwingende Logik seiner Konzeption der strategischen Unternehmensplanung (zweites Kapitel) und die Forderung nach einer Neuausrichtung zu mehr gesellschaftlich-ökologischer Verantwortung (viertes Kapitel) haben mir sehr gut gefallen und sollten gerade für den Führungskräftenachwuchs Leitbilder sein.

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¹ Kreikebaum, Hartmut: "strategische Unternehmensplanung", Stuttgart, Berlin, Köln ^[6] 1997 [^[1] 11981]- soweit nicht eindeutig gekennzeichnet, stammen alle in diesem Text angeführten Zitate aus dieser Quelle

² Zur historischen Entwicklung des Planungs- und Strategiebegriffs sowie einer ausführlichen Herleitung des Begriffs vgl. ebd. S. 15 bis 24.

³ Ebd. S. 28 f.

⁴ Ebd. S. 26

⁵ Ebd. S. 27

⁶ Ebd. S. 30

⁷ Ebd. S. 30f.

⁸ Vgl. ebd. S. 32f. Eine nähere Betrachtung des Begriffs eines "qualitativen Wachstums" findet sich im vierten Kapitel.

⁹ Ebd. S. 39

¹⁰ Ebd. S. 54

¹¹ Ebd. S. 55 - hier findet sich auch ein konkretes Beispiel

¹² Ebd. S. 56

¹³ Ebd. S. 63

¹⁴ Ebd. S. 40

¹⁵ Ebd.

¹⁶ Ebd. S. 46

¹⁷ Vgl. Abbildung 2.2, Ebd. S. 38

¹⁸ Ebd. S. 69

¹⁹ Ebd. S. 70

²⁰ Ebd. S. 71 f.

²¹ Ebd. S. 73 f.

²² Ebd. S. 90

²³ Ebd. S. 94

²⁴ Ebd. S. 75

²⁵ Ebd. S. 77 f.

²⁶ Ebd. S. 82

²⁷ Ebd. S. 83

²⁸ Ebd.

²⁹ Ebd. S. 85

³⁰ Vgl. ebd. S. 98 ff.

³¹ Ebd. S. 98

³² Ebd. S. 108

³³ Ebd. S. 111

³⁴ Ebd. S. 114

³⁵ Ebd. S. 117

³⁶ Vgl. ebd. S. 117 ff.

³⁷ Ebd. S. 120

³⁸ Ebd. S. 123

³⁹ Ebd. S. 132

⁴⁰ Zu den einzelnen Instrumenten vgl. ebd. S. 132 ff.

⁴¹ Ebd. S. 136

⁴² Ebd. S. 140

⁴³ Ebd. S. 167

⁴⁴ Vgl. hierzu die Ausführungen ebd. Seiten 162-164 und - als Gegenposition - den von Kreikebaum angeführten Wöhe (Wöhe, Günter: "Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre", München ^[18] 1993[¹ 11960], S. 53 ff.)

⁴⁵ Kreikebaum 1997, S. 163

⁴⁶ Ebd. S. 164

⁴⁷ Ebd. S. 149

⁴⁸ Ebd. S. 154

⁴⁹ Ebd. S. 155

⁵⁰ Ebd. S. 169 f.

⁵¹ Ebd. S. 157 ff.

⁵² Ebd. S. 159

⁵³ Ebd. S. 161

⁵⁴ Ebd. S. 185

⁵⁵ Ebd. S. 186

⁵⁶ Vgl. zum Folgenden ebd. S. 177 ff.

⁵⁷ Ebd. S. 191

⁵⁸ Ebd. S. 195 - Vgl. auch ebda. S. 217 f.

⁵⁹ Ebd. S. 202

⁶⁰ Ebd. S. 205

⁶¹ Vgl. zum Folgenden ebd. S. 217 ff.

⁶² ebd. S. 219

⁶³ Vgl. ebd. S. 225 ff.

⁶⁴ Vgl. hierzu ebd. S. 255 ff.

⁶⁵ Vgl. hierzu ebd. S. 260 ff.

⁶⁶ Vgl. ebd. S. 261 f.

⁶⁷ Vgl. etwa Meffert, Heribert: "Marketing. Grundlagen der Absatzpolitik",Wiesbaden ^[7] 1991¹¹⁹⁷⁷, S. 72; Heinen, Edmund: "Industriebetriebslehre. Entscheidungen im Industriebetrieb", Wiesbaden ^[1] 11991 [^[1] 11972], S. 664 sowie Wöhe 1993, S.146

⁶⁸ Vgl. Kreikebaum 1997, S. 121

⁶⁹ Am FB Wirtschaft der FH Köln scheiterte im Rahmen einer empirischen Studie schon die Erhebung von Daten potenzieller Kunden für Lufthansa Cargo daran, dass eben bei weitem nicht alle gewünschten Daten frei erhältlich sind.

⁷⁰ Vgl. Kreikebaum 1997, S. 136 ff.

⁷¹ Vgl. etwa Daschmann, Hans-Achim: "Erfolge planen", München 1996 Seite 25 ff.; Kotler, Philip und Bliemel, Friedhelm: "Marketing-Managenet. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung", Stuttgart ^[8] 1995, Seite 372 ff.

⁷² Vgl. Kreikebaum 1997, S. 116

⁷³ Vgl. ebd. S. 146 ff.

⁷⁴ Vgl. ebd. S. 97

⁷⁵ Vgl. ebd. S. 15 ff.

⁷⁶ Ebd. S. 97

⁷⁷ Ebd. S. 17

⁷⁸ Vgl. Daschmann 1996, S. V ff.

⁷⁹ Reich-Ranicki, Marcel: "Mein Leben", Stuttgart ^[2] 1999[^[1] 1999], S. 435

⁸⁰ Ebd. S. 37 f.

⁸¹ Vgl. Reich-Ranicki 1999 ebd.

⁸² Lipsey, Richard G., Chrystal, K. Alec: "Positive Economics" Oxford 1995

⁸³ Vgl. ebd. S. 76.

⁸⁴ Vgl. ebd. Seite 21 unten

⁸⁵ So ebd. auf Seite 18 unten und Seite 29 oben

⁸⁶ Eine sehr kurzgefasste Diskussion des Einführens fremdsprachlicher Zitate, die diesen Standpunkt unterstützt, ist zu finden in Standop, Ewald: "Die Form der wissenschaftlichen Arbeit", Wiesbaden ^[14] 1994 [¹ 1973]