Outsourcing im Industrieunternehmen und seine Auswirkungen auf den Einkauf

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Ziel und Aufbau der Arbeit
1.2 Praxisbeispiele

2 OUTSOURCING IM KONTEXT DER MAKE-OR-BUY-ENTSCHEIDUNG
2.1 Outsourcing
2.1.1 Begriffserklärung
2.1.2 Entstehung
2.2 Eigenfertigung oder Fremdbezug
2.2.1 Ausprägungsformen von Fremdbezug
2.2.1.1 Zwischenformen von Ausgliederung
2.2.1.2 Verlängerte Werkbank als Ausprägungsform von Auslagerung
2.2.2 Die Besonderheit von outsourcing

3 ARGUMENTE ZUR BEWERTUNG VON OUTSOURCING
3.1 Einige Vorteile von outsourcing
3.1.1 Voraussetzung: Analyse von Geschäftsprozessen
3.1.2 Konzentration auf das Kerngeschäft
3.1.3 Erhöhung der Flexibilität
3.1.4 Reduzierung der Fertigungstiefe
3.1.5 Optimierung der Kostenstruktur
3.1.5.1 Minimierung der Herstellkosten
3.1.5.2 Analyse der Transaktionskosten
3.1.5.3 Reduzierung der Kapitalbindung
3.1.5.4 Steuerliche Aspekte
3.1.6 Weitere Vorteile
3.2 Einige Nachteile von outsourcing
3.2.1 Verlust von Entscheidungsspielräumen
3.2.2 Wegfall des Wettbewerbs
3.2.3 Risiko durch Verschlechterungen beim Auftragnehmer
3.2.4 Verlust von know-how
3.2.5 Technologische Abhängigkeit
3.3 Argumentenbilanz zum outsourcing

4 ANWENDUNGSFELDER UND ORGANISATION VON OUTSOURCING
4.1 Einige Anwendungsfelder von outsourcing
4.1.1 Strategisches outsourcing in der Produktion
4.1.2 Outsourcing in produktionsnahen Bereichen
4.1.2.1 Produktentwicklung
4.1.2.2 Forschung
4.1.2.3 Logistik
4.1.3 Outsourcing von Versorgungsbereichen
4.1.4 Outsourcing im Umfeld des Einkaufs
4.1.4.1 Schwerpunkt: Outsourcing von C-Materialien
4.1.4.2 Outsourcing von Einkaufsaktivitäten
4.2 Implementierung von outsourcing
4.2.1 Entscheidungsgrundlagen
4.2.2 Vorgehensphasen
4.2.2.1 Vorbereitende Detailuntersuchung
4.2.2.2 Regelungen und Verträge
4.2.3 Koordination von outsourcing

5 AUSWIRKUNGEN VON OUTSOURCING AUF DEN EINKAUF
5.1 Die Positionierung des Einkaufs im Unternehmen
5.2 Der traditionelle Einkauf
5.3 Die veränderte Rolle des Einkaufs
5.3.1 Frühzeitige Integration in den Produktlebenszyklus
5.3.2 Kooperation mit unternehmensinternen Stellen
5.3.3 Kooperation mit Lieferanten
5.3.4 Qualitätsmanagement
5.3.5 Kommunikationsmanagement
5.3.6 Veränderte Qualifikation des Einkaufs
5.3.7 Einkaufen ohne Einkauf?
5.4 Die veränderte Rolle des Lieferanten

6 OUTSOURCING IM KONTEXT NEUER UNTERNEHMENSFORMEN
6.1 Netzwerke
6.1.1 Stabile Netzwerke
6.1.2 Dynamische Netzwerke
6.2 Die virtuelle Unternehmung
6.2.1 Begriffserklärung
6.2.2 Kritik an der virtuellen Unternehmung

7 SCHLUßBETRACHTUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

VERSICHERUNG

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Praxisbeispiel EDV-Zentralrechner

Abb. 2: Praxisbeispiel Handwerkerleistungen

Abb. 3: Praxisbeispiel Sägen in der Linie

Abb. 4: Praxisbeispiel Werksgleisverkehr

Abb. 5: Argumentenbilanz zum outsourcing

Abb. 6: Praxisbeispiel Fertigwarendistribution

Abb. 7: Praxisbeispiel Büromateriallager

Abb. 8: Vorgehensmodell für eine Outsourcing-Realisierung

Abb. 9: Checkliste für einen Outsourcing-Vertrag

Abb. 10: Tätigkeitsverteilung Einkauf

Abb. 11: Praxisbeispiel Fuhrpark

Abb. 12: Praxisbeispiel Kabellager

1 Einleitung

1.1 Ziel und Aufbau der Arbeit

Der Trend der Unternehmen zum outsourcing^[1] von Produktions- und Entwicklungsleistungen ist eindeutig. In der Automobilindustrie wurden 1990 in den USA bereits 20%, in Japan schon 70% und in Europa 50% der Zukaufteile fremdentwickelt. Bei einer Befragung 1995 von 42 europäischen Führungskräften über die Gründe einer Reduzierung der Fertigungstiefe gaben 85% die Konzentration auf Kernkompetenzen an.^[2] Die vorliegende Arbeit soll verdeutlichen, welche Entscheidungsgrundlagen und Gesichtspunkte für outsourcing charakteristisch sind. Sie will die Chancen und Risiken von outsourcing vermitteln und die Herangehensweise an Auslagerungsprojekte, sowie deren Durchführung zeigen. Ein Schwerpunkt wird dabei auf die Darstellung von Outsourcing-Möglichkeiten im Umfeld der Einkaufsabteilung gelegt. Unter strategischen Gesichtspunkten betriebenes outsourcing berührt die Beschaffungsfunktion in ganz besonderem Maße: dem traditionellen Einkauf werden daher die stark veränderten Strategien gegenübergestellt, die für eine Einkaufsabteilung, wie auch für deren Lieferanten, bei zunehmender Auslagerung der Leistungserbringung erforderlich werden. Kapitel 2 positioniert outsourcing in dem Umfeld der Unternehmensentscheidung zwischen der Eigenerstellung und dem Fremdbezug von Leistungen. Ausgehend von der Notwendigkeit einer funktionsübergreifenden Betrachtung von Geschäftsprozessen werden in Kapitel 3 einige vorteilhafte und einige kritische Aspekte dargestellt, welche bei der Beurteilung einer Outsourcing-Entscheidung Berücksichtigung finden sollten; diese werden abschließend in einer Übersichtsform zusammengefaßt. Das vierte Kapitel beschreibt zunächst einige Anwendungsfelder für Outsourcing-Maßnahmen und schildert anschließend Entscheidungsgrundlagen und Vorgehensphasen, unter besonderer Berücksichtigung der vorbereitenden Detailuntersuchung, sowie der vertraglichen Gestaltung. Kapitel 5 untersucht die Auswirkungen von strategischem outsourcing auf die Beschaffungsfunktion des Unternehmens. Wie eine konsequente Anwendung des Outsourcing-Gedankens gänzlich neue Unternehmensformen hervorbringen kann, wird im sechsten Kapitel beleuchtet. In der Schlußbetrachtung erfolgt dann eine kritische Wertung der herkömmlichen Beschaffung, sowie ein Ausblick auf die grundlegend neuen Herausforderungen, denen sich der Einkauf künftig stellen muß. Einer Veranschaulichung des gesagten soll die Aufnahme von Beispielen aus der betrieblichen Praxis dienen.

1.2 Praxisbeispiele

In dieser Arbeit werden acht verschiedene Vorgänge geschildert, welche in der Firma, in der ich beschäftigt bin, so tatsächlich stattfanden, bzw. derzeit durchgeführt werden. Es handelt sich um ein metallverarbeitendes Unternehmen in Süddeutschland. Am Firmensitz befinden sich seit 1992 zwei rechtlich selbständige Firmen mit zusammen ca. 3.400 Mitarbeitern, einem Umsatz von ca. 1,5 Mrd. DM und einer Absatzmenge von ca. 210.000 to Metall (alle Zahlen für das Jahr 1996). Beide Firmen gehören zu einem schweizerischen Konzern mit ca. 31.000 Mitarbeitern. 1996 wurde ein Konzernumsatz von ca. 8,0 Mrd. sfr und ein Reingewinn nach Steuern von ca. 417 Mio. sfr ausgewiesen. Die Praxisbeispiele sind von ihrer Bedeutung und Qualität her sehr unterschiedlich einzuordnen. Sie sollen in einzelnen Aspekten einige Aussagen dieser Arbeit beleuchten, sind aber inhaltlich nicht direkt in den Kontext der Arbeit eingebunden. Um dies zu verdeutlichen, werden sie in herausgehobener Form dargestellt. Die Praxisbeispiele zeigen folgende Sachverhalte: · In dem Unternehmen existiert (noch) keine umfassende und gezielte Outsourcing-Strategie, denn mit Ausnahme des Praxisbeispiels "Fertigwarendistribution" (Abb. 6, S. 21) handelt es sich um isolierte Projekte ohne bereichsübergreifende Wirkung; · die Entwicklung in Richtung outsourcing schreitet weiter fort; · die meisten der Vorgänge schaffen erst die Voraussetzungen für weitergehende Veränderungen von Unternehmensprozessen, bzw. legen sie nahe.

2 Outsourcing im Kontext der make-or-buy-Entscheidung

2.1 Outsourcing

2.1.1 Begriffserklärung

Outsourcing ist eine Wortneuschöpfung aus dem amerikanischen Wirtschaftsleben^[3], welche die Begriffe outside, resource(s) und using zu einem Kunstwort zusammenzieht.^[4] Der Begriff beschreibt anschaulich, was beim outsourcing vor sich geht: Für in einem Unternehmen benötigte Leistungen werden von außen Ressourcen in Anspruch genommen. Der Inanspruchnahme externer Ressourcen geht fast immer die Verlagerung interner Funktionen aus dem Unternehmen und die Übertragung auf einen (unabhängigen) Spezialisten voraus.

2.1.2 Entstehung

Unternehmen haben sich schon immer outside resources bedient bei Leistungen, die in einer arbeitsteiligen Welt ganz selbstverständlich fremdbezogen werden, wie z.B. Stromversorgung, Postzustelldienst, Telefondienst, Nutzung externer Nachrichtenquellen, wie Datenbanken, Zeitungen, Radio, usw.^[5] Bei westdeutschen Unternehmen findet man, beginnend etwa mit den ausgehenden fünfziger Jahren, eine Entwicklung, zunehmend Abteilungen und Betriebe auszugliedern, bzw. an Dritte zu übergeben. Dies waren zu dieser Zeit häufig Hilfsbetriebe, wie Instandhaltung, Tischlereien, Schuhmacherwerkstätten, Bibliotheken, Druckereien, Logistikabteilungen und vieles mehr. Diese Entwicklung, in Deutschland auch als "Funktions-ausgliederung" bezeichnet, fand etwa zur gleichen Zeit in den USA unter der Bezeichnung outsourcing statt. Der Schwerpunkt der bisher diskutierten Fragestellungen lag traditionell bei materiellen Wirtschaftsgütern und insbesondere Zulieferteilen; seit Ende der sechziger Jahre verschob er sich jedoch immer mehr in den Dienstleistungsbereich (z.B. Kantinenverpflegung, Bewachung, Factoring).^[6] Oft wird die Datenverarbeitung als erstes klassisches Beispiel für outsourcing angesehen (siehe Praxisbeispiel 1).

Praxisbeispiel 1: Facility-Management EDV-Zentralrechner Altzustand: Der Zentralrechner "IBM 9021/500" war an eine Leasinggesellschaft verkauft und von dort geleast. Die Hardwarewartung wurde gegen Wartungspauschale von IBM-Personal durchgeführt. zwei interne Mitarbeiter waren mit Operating befaßt. Für die Betriebssysteme "MVS" und "VM" wurden Lizenzgebühren an IBM gezahlt; zwei interne Systemprogrammierer nahmen die Systempflege wahr. Zielsetzung: Kostenreduzierung, falls erforderlich einfacherer Ausstieg aus Mainframe-Architektur. Durchführung: Der Zentralrechner wurde vom Leasinggeber erworben und kostenneutral an IBM weiterverkauft. IBM übernimmt mit eigenem Personal Unterhalt, Betrieb (Operating), Standard-Systempflege. Es wird nun ein Nutzungsentgelt entrichtet, welches sämtliche Leistungen abdeckt. Die zwei Operatoren nehmen ihre ursprünglichen Aufgaben weiter wahr, aber auf Selbständigen-Basis im Auftrag von IBM. Die zwei Systemprogrammierer arbeiten nur noch zu je 50% am Zentralrechner und nehmen ansonsten andere Aufgaben in der EDV-Abteilung wahr. Der Zentralrechner steht weiterhin im Hause. Der ursprünglich ins Auge gefaßte Plan, ihn auch physisch zu IBM auszulagern, wurde aus Sicherheitserwägungen (Leitungsstörungen) aufgegeben. Erfahrungen: Systemverfügbarkeit ist deutlich verbessert, da durch IBM effektivere Wartung/Pflege. Hardwarekosten haben sich nicht erhöht. Durch Zusammenfassung zu einem Pauschalbetrag ergab sich bei Systemlizenzen und Hardwarewartung insgesamt eine Kostenersparnis. Personalaufwand reduzierte sich um 3 Personen. In den 3 ½ Jahren seit der Umstellung konnte insgesamt ca. 1 Mio. DM gespart werden. Weitere Entwicklung: Der für 1997 bevorstehende Umstieg von der Mainframe-Architektur auf dezentrale EDV (Client-Server-Landschaft) wird erleichtert und beschleunigt: Es entfällt die Verwertung (Verkauf des Zentralrechners) sowie evtl. Probleme bei der Umsetzung, bzw. Kündigung der Mitarbeiter. Stattdessen wird das Unternehmen den Vertrag mit IBM kündigen.

2.2 Eigenfertigung oder Fremdbezug

Outsourcing ist eine Entscheidung im Rahmen des strategischen make-or-buy-Prozesses, d.h. der grundsätzlichen Frage, ob bestimmte Produktionsfaktoren für die betriebliche Leistungserstellung im Unternehmen selbsterstellt oder fremdbezogen werden sollen. ^[7]

2.2.1 Ausprägungsformen von Fremdbezug

Fremdbezug kommt als Ausgliederung oder als Auslagerung vor. Beiden gemeinsam ist die Übertragung einer betrieblichen Funktion auf eine andere Unternehmung. Bei Ausgliederung wird die Leistung von einer verbundenen Unternehmung bezogen, während bei Auslagerung

keine kapitalmäßige Verflechtung besteht (sog. "echter" Fremdbezug).^[8] Zwischen der vollständigen Eigenerstellung von Leistungen und der Verlagerung an unabhängige Drittunternehmen gibt es darüber hinaus einige Zwischenformen: ^[9]

2.2.1.1 Zwischenformen von Ausgliederung

Die schwächste Form der Ausgliederung ist die Bildung eines Profit-Centers im Unternehmen. · Etwas weiter geht die Gründung einer rechtlich selbständigen Tochtergesellschaft, welche die Leistungen entweder ausschließlich für das ausgliedernde Unternehmen oder auch für Drittkunden erbringt. So bietet das Dornier-Dienstleistungszentrum der Dornier GmbH in Friedrichshafen seit kurzem die Geschäftsfelder Einkauf, Werbeagentur/Grafik, digitale Vervielfältigung, Call-Center/Risk-Management und Werkanlagen/Gebäudemanagement auch externen Kunden an.^[10] · In der Praxis kommen darüber hinaus Kapitalbeteiligungen an Dienstleistern, sowie die Gründung solcher Unternehmen vor. · Als weitestgehende Zwischenform wird die betreffende Unternehmenstätigkeit gemeinsam mit einem unabhängigen Partner im Rahmen eines Joint-Venture weiterverfolgt.

2.2.1.2 Verlängerte Werkbank als Ausprägungsform von Auslagerung

Die ursprüngliche und immer noch gebräuchliche Form von Fremdbezug ist die verlängerte Werkbank, auch subcontracting genannt. Es handelt sich um die Verlagerung bestimmter Arbeitsgänge auf Unterlieferanten, welche nach präzisen Unterlagen des Auftraggebers oder nach dessen speziellen Anforderungen liefern. Bei "ungeplanten" Subcontracting-Entscheidungen werden, meist zum Zwecke kurzzeitiger Kapazitätserweiterung, externe Beschaffungsquellen ausfindig gemacht, bei geringerer Auslastung wieder auf das Eigenfertigungspotential zurückgegriffen. Die verlängerte Werkbank in "geplanter" Form, d.h. ohne zeitlichen Bezug, soll Investitionen vermeiden, bzw. Personal abbauen (siehe Praxisbeispiel Handwerkerleistungen, S. 7). Für beide Ausprägungsformen des subcontracting herrschen, im Gegensatz zum outsourcing, Aspekte des Autonomieerhalts vor.^[11] Ein bewußter Einsatz als Mittel der Quantitätspolitik (= systematische Ausgestaltung des marktwirksamen Aktionsparameters Menge) sind nur selten anzutreffende Aspekte. Für den Auftraggeber bleibt ein großer Teil der Komplexität der Eigenfertigung erhalten, so daß er allenfalls Kostenvorteile durch niedrigere Fertigungskosten erlangt. ^[12]

2.2.2 Die Besonderheit von outsourcing

Im Gegensatz zu traditionellen Formen von Fremdbezug hat outsourcing auch eine qualitative Komponente. Es geht über die Bedeutung eines Instruments zur Schaffung von Kostenvorteilen hinaus und erreicht eine strategische Bedeutung durch Effektivitätssteigerung.^[13] Bei outsourcing werden nicht nur die operativen, durchführenden Tätigkeiten verlagert, sondern auch die zugehörigen dispositiven Management-Aufgaben. Beispielsweise übernehmen Spediteure die Verantwortung für termingerechte und vollständige Lieferung, Transportkosten und Lagerbestände und werden fest in den Informationsfluß der logistischen Kette integriert.^[14]

Praxisbeispiel 2: "geplantes" subcontracting von Handwerkerleistungen Altzustand: Das Unternehmen hatte schon bisher Handwerkerleistungen fremdbezogen, jedoch relativ gut ausgestattete eigene Werkstätten unterhalten: Zentrale Elektrowerkstatt: 55 Mitarbeiter Schlosserei: 59 Mitarbeiter Schreinerei: 13 Mitarbeiter Motive für Outsourcing: Im Rahmen eines unternehmensweiten Restrukturierungsprogramms mußte auch die Personalstärke angepaßt werden. In diesem Zusammenhang wurden die Aufgaben der Werkstätten neu fokussiert auf die unverzichtbaren Unterstützungstätigkeiten für die Produktionsbetriebe, d.h. beschränkt auf Notdienste, Arbeiten in streng vertraulichen Bereichen, Eil- und Sonderaufgaben. Maßnahmen: Anstelle der internen Werkstätten werden verstärkt qualifizierte Handwerksbetriebe aus der Region beauftragt. Mit diesen Firmen schloß der Einkauf Rahmen-verträge zu festgeschriebenen Konditionen. Der Einkauf handelt zentral (jährlich) Stundensätze aus, befragt regelmäßig den weiteren Markt und kommuniziert ernsthafte Leistungsstörungen. Effekt: Die Werkstätten konnten nicht aufgelöst werden, der interne Personalbestand wurde jedoch deutlich abgebaut und beträgt nunmehr: Zentrale Elektrowerkstatt: 32 Mitarbeiter Schlosserei: 35 Mitarbeiter Schreinerei: 5 Mitarbeiter Weitere Entwicklung: Derzeit wird untersucht, wie der Ablauf der Einzelaufträge zu verschlanken ist. Anstatt wie bisher jede Handwerkeranforderung über den Einkauf in Form einer schriftlichen Bestellung an den externen Unternehmer zu erteilen, könnten die Betriebsabteilungen Aufträge innerhalb festgelegter Wertgrenzen künftig formlos und direkt erteilen. Gemeinsam mit den Unternehmen müssen vom Einkauf effektive Prozeduren beim Leistungsnachweis und bei der Fakturierung (Referenz auf Anforderer und Kontierung) implementiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Praxisbeispiel Handwerkerleistungen

3 Argumente zur Bewertung von outsourcing

3.1 Einige Vorteile von outsourcing

Outsourcing muß als Teil der gegenwärtigen Bemühungen der Unternehmen gesehen werden, sich sowohl unter Kostengesichtspunkten, als auch organisatorisch optimal zu strukturieren. Auslöser für derartige Überlegungen sind oft nicht befriedigende Unternehmensergebnisse durch letztlich existenzbedrohende Probleme im zunehmenden Wettbewerbsdruck. Zusätzlich zur Rivalität der vorhandenen Wettbewerber wird der Markterfolg gefährdet durch neue Mitbewerber, neue Ersatzprodukte und -Dienstleistungen, Verteuerungen auf der Kostenseite, sowie eine sich verschlechternde Erlös- und Absatzsituation.^[15] Um Wettbewerbserfolge durch Kostenführerschaft oder durch Differenzierungsvorteile zu erzielen, um wenigstens jedoch Umsätze, Erträge und Marktanteile zu sichern, müssen wirksame Maßnahmen zur Steigerung von Wirtschaftlichkeit und Effizienz der Unternehmung ergriffen werden.

3.1.1 Voraussetzung: Analyse von Geschäftsprozessen

Ansatz und Strategie dieser Maßnahmen ist die Abkehr vom Funktions- und die Hinwendung zum Prozeßdenken. Hierbei werden (bei allen mit einem Prozeß befaßten Funktionsbereichen) verbundene betriebliche Wertschöpfungsketten analysiert und auf Verbesserungen zu erhöhtem Kundennutzen hin untersucht. Es werden integrierte Lösungen anstatt punktueller Initiativen entwickelt, eine völlige Neugestaltung der Abläufe angestrebt, um sie kompakter und mit weniger Schnittstellen (Sicherheit und Zeit!) zu organisieren.^[16] Dieses Reengineering der Geschäftsprozesse verfolgt als Zielsetzung: Kostenreduzierung, Verkürzung der Durchlaufzeit, Qualitätsverbesserung, Produktivitätssteigerung, Umsatzsteigerung, Ausweitung von Marktanteilen, Erhöhung der Kundenzufriedenheit als Wettbewerbsbarriere und Schutz vor Konkurrenten.

3.1.2 Konzentration auf das Kerngeschäft

Bereits 1990 hat die renommierte Harvard Business Review die Erkenntnis griffig formuliert: "Focus on what gives your company its competitive edge, outsource the rest".^[17] Gefordert wird die Konzentration auf die Erstellung der Güter und Leistungen, die dem Unternehmen einen strategischen Wettbewerbsvorteil sichern,^[18] die Verlagerung des "Rests" an externe Leistungsersteller. Die optimale Allokation der Ressourcen (Finanzmittel, Personal) soll es dem Unternehmen ermöglichen, ihre originären Kernkompetenzen zu stärken und auszubauen.

3.1.3 Erhöhung der Flexibilität

Ein Unternehmen, welches Leistungen extern zukauft, anstatt sie intern zu erstellen, gewinnt auch an strategischer Flexibilität auf den Märkten.^[19] Der Zutritt zu einem neuen Markt ist schneller möglich, da keine Infrastruktur aufgebaut und keine know-how-Barriere überwunden werden muß. Auch der Marktaustritt wird erleichtert: Der Rückzug aus bestimmten Produktsegmenten oder Absatzmärkten ist leichter, da zuvor keine Investitionen, z.B. in Gebäude, Maschinen getätigt wurden.^[20]

3.1.4 Reduzierung der Fertigungstiefe

Eine wichtige Erkenntnis aus der Analyse von Geschäftsprozessen ist die Betrachtung der Fertigungstiefe. Die Fertigungstiefe (auch: Erzeugungstiefe ^[21] oder Leistungstiefe^[22] ) ist die monetäre Bewertung der in einem Unternehmen selbst erbrachten Leistung.^[23] Ein häufig benutztes Maß zur Beurteilung dieser Größe ist die Wertschöpfung, bzw. die Wertschöpfungsquote, wobei gilt:^[24]

Wertschöpfung = Gesamtleistung (d.h. Umsatzerlöse, Bestandsveränderungen) _ Vorleistungen (d.h. zugekauftes Material, fremde Dienstleistungen, Zinsen) Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es wird auch definiert:^[25] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Wertschöpfungsquote und Fertigungstiefe zeigen somit den Anteil der im Unternehmen erzeugten Leistungen an der Gesamtleistung an. Eine Reduzierung der Fertigungstiefe bedingt die Auslagerung von bisher intern erbrachten Leistungsprozessen an externe Anbieter. Damit gewinnt das Unternehmen an Flexibilität und nutzt Spezialisierungsvorteile von Zulieferern (economies of specialisation), die wiederum Wettbewerbsvorteile schaffen können. Auch wird eine geringere Komplexität der Produktionsprozesse erreicht, insbesondere eine Vereinfachung der Administration von Produktionsplanung und Materialdisposition.^[26]

3.1.5 Optimierung der Kostenstruktur

Wie nachfolgend ausgeführt wird, ermöglicht outsourcing eine effektive und teilweise schnell wirksame Optimierung der Kostenstruktur einer Unternehmung. Dennoch darf sich eine Outsourcing-Entscheidung nicht ausschließlich auf die Ausnutzung unterschiedlicher Kostenparameter abstützen. Denn wenn sich diese Kostenparameter aus nicht beeinflußbaren Gründen ungünstig verändern, ist die Unternehmung in die komplexe Organisation (siehe Abschnitt 5.3.3) eingebunden. Die Folge sind leistungsunabhängige und schwer veränderbare Wettbewerbsnachteile.

3.1.5.1 Minimierung der Herstellkosten

Outsourcing kann direkt zu geringeren variablen Kosten führen. Dies tritt ein, wenn externe Anbieter aufgrund von Größenvorteilen (Betriebsgröße, Produktionskapazität) rationellere Herstellungsmethoden anwenden, bzw. ihre Fixkosten auf einen breiteren Nutzerstamm verteilen,^[27] und dadurch ihre Durchschnittskosten senken können (economies of scale). Kostenvorteile entstehen auch, wenn mittelständische Betriebe auf viele Overhead-Funktionen (und damit Fixkosten) verzichten, welche in Großunternehmen üblicherweise vorhanden sind, oder wenn Unternehmen im Ausland mit niedrigeren Lohnstückkosten fertigen. Nach einer aktuellen Studie des Beratungsunternehmens A. T. Kearney ist z.B. die Auslagerung des Rechnungswesens nach Irland vorteilhaft, da hier eine einzelne Buchung im Durchschnitt nur 4 DM, statt z.B. 69 DM in Deutschland kostet.^[28] Erforderlich ist, daß die auf den günstigsten Einkaufspreis beschränkte Betrachtungsweise der Frage nach der total cost of ownership weicht,^[29] d.h. auch die Prozeßkostenrechnung (produkt- und prozeßspezifische Kostenzurechnung von Gemeinkosten), sowie die Transaktionskosten einbezieht.

3.1.5.2 Analyse der Transaktionskosten

Normstrategien für den Einsatz von Fremdbezug können auf Basis der (von Ronald Coase begründeten) Transaktionskostenanalyse abgeleitet werden. Transaktionskosten entstehen nicht bei der Gütererstellung, sondern bei der Übertragung von Gütern von einem Wirtschaftssubjekt zum anderen; für Anbahnung (z.B. Suche nach Kooperationspartnern), Vereinbarung (Vertragskosten), Abwicklung (z.B. Transport, Logistik), Kontrolle (Einhaltung der Vereinbarungen) und Anpassung (z.B. Implementierung nachträglicher Änderungen).^[30] Die in einem Unternehmen benötigten Leistungen sollen nun so mit den verfügbaren Erstellungsformen (Eigenerstellung, externe Beschaffung) kombiniert werden, daß die Transaktionskosten insgesamt minimiert werden. Ein Lieferant verfügt z.B. über Produktionskostenvorteile gegenüber der Eigenerstellung, wenn er Größenvorteile (economies of scale) dadurch ausnutzen kann, daß standardisierte Leistungen (Produkte) von mehreren Kunden in stabil gleichbleibenden Mengen nachgefragt werden.

Praxisbeispiel 3: Subcontracting revidiert: Sägen in der Linie Aufgabenstellung: In Stangen von 30 bis 40 m Länge gepreßte Metallprofile werden zu PKW-Aufprallträgern verarbeitet. Fertigungsschritte: Sägen, biegen/bohren/entgraten, etc. im Mehrstufenwerkzeug, wärmebehandeln, montieren. Altzustand: die 40-m-Stangen aus der Presse wurden zu 6-m-Stangen gesägt. Diese wurden an einen Lieferanten (verlängerte Werkbank) versandt, dort in die endgültige Länge (60 bis 100 cm) gesägt, sowie im Mehrstufenwerkzeug weiterbearbeitet. Danach Rücklieferung zur internen Wärmebehandlung und Montage. Nachteile Altzustand: Zwei identische Fertigungsschritte (sägen) mit zweimaligem Verschnitt. Teures und langsames Handling. Bestellaufwand. Maßnahmen: Nach Verbesserungsvorschlag eines Mitarbeiters werden die 40-m-Stangen im Betrieb sofort auf Endlänge gesägt und erst danach zur Weiterbearbeitung außer Haus gegeben. Vorteile Neuzustand: Ein Fertigungsschritt komplett eingespart. Verschnitt (Abfall) um 2/3 reduziert. Versandkosten halbiert. Einsparung: 250.000 DM/Jahr. Dem Mitarbeiter wurde eine Prämie von 49.000 DM zuerkannt. Weitere Entwicklung: Ausgehend von dieser Änderung ist geplant, auch die nachfolgende Bearbeitung wieder in den Betrieb zurückzuholen und mit dem Sägen in eine Fertigungs-Taktlinie zu integrieren. Hierdurch weitere erhebliche Einsparung von Logistikkosten (abstapeln, versenden, bestellen, Controlling, vereinnahmen), sowie Verkürzung der Fertigungszeit durch Taktfertigung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Praxisbeispiel Sägen in der Linie

Die Folgerungen für das Unternehmen lauten daher: Für häufig anfallende, stark unternehmensspezifische Leistungen mit hoher strategischer Bedeutung (innovativ) und großer Unsicherheit bezüglich technischer und quantitativer Änderungen wird Eigenerstellung empfohlen. Bei strategisch unbedeutenden Standardaufgaben mit geringer Häufigkeit und guter Planbarkeit bietet sich Fremdbezug an.^[31] Die Transaktionskostentheorie kann nur ein Aspekt zur outsourcing-Entscheidung sein. Daneben müssen z.B. Nachteile durch zu hohe Komplexität im Unternehmen, sowie durch "Verzettelung" von Ressourcen Berücksichtigung finden.^[32]

3.1.5.3 Reduzierung der Kapitalbindung

Das zur Eigenerstellung erforderliche Vorhalten von Gebäudeflächen, Maschinen, Personal, ständig bereitzustellende Investitionsbudgets für Instandhaltung, Ausfallschutz, Modernisierung, know-how-Erwerb, sowie hohe Lagerbestände und zu lange Durchlaufzeiten binden erhebliche Finanzmittel. Solche Fixkosten müssen dazu unabhängig von der Auftragslage getragen werden und schlagen sich proportional auf eine ohnehin schon gedrosselte Absatzsituation nieder.^[33] Diese Mittel werden durch eine Outsourcing-Maßnahme freigesetzt und ermöglichen verstärkte Aktivitäten in den Kernbereichen mit entsprechend größerer Auswirkung auf den Markterfolg. Da Investitionen im Kerngeschäft eines Unternehmens in der Regel eine wesentlich höhere Rendite erbringen, als in Randbereichen, kann eine kurzfristige Finanzverbesserung auch dann eintreten, wenn die ehemaligen Fixkosten nach dem outsourcing in gleicher Höhe als variable Kosten wieder anfallen.

3.1.5.4 Steuerliche Aspekte

Outsourcing weist unter realistischen Annahmen für beide Vertragspartner steuerliche Barwertvorteile auf, da Eigenerstellung (Aktivierung) und Fremdbezug (Dauerschuldverhältnis und damit keine Aktivierung) handels- und steuerrechtlich unterschiedlich behandelt werden. Bei dem beauftragenden Unternehmen vermindert der mit outsourcing verbundene Verkauf von Anlagegütern das Betriebsvermögen und damit die Gewerbekapitalsteuerschuld. Die an den Auftragnehmer zu zahlenden Entgelte sind als Betriebsausgaben gewerbesteuermindernd. Bei dem beauftragten Unternehmen bewirkt eine Auslagerung mit Rechtsträgerwechsel die Neuanschaffung aller übertragenen Wirtschaftsgüter. Wegen der Anschaffung können die Wirtschaftsgüter neu abgeschrieben werden, selbst wenn beim übertragenden Unternehmen die Abschreibung bereits auf Null erfolgt war. In diesem Fall erhält das Unternehmen einen nicht liquiditätswirksamen aber ertragssteuerlich abzugsfähigen und daher erwünschten Aufwandsposten.^[34]

3.1.6 Weitere Vorteile

Insbesondere bei outsourcing von Dienstleistungen werden die bislang intern "automatisch" angefallenen Kosten nun in Preise umgewandelt. Diese können für längere Zeiträume festgelegt oder von Fall zu Fall kalkuliert werden und stehen vor allen Dingen nun mit den Marktpreisen in unmittelbarem Wettbewerb.^[35] In Randbereichen eines Unternehmens fehlt oft das hochqualifizierte know-how, welches für die optimale Leistungserbringung erforderlich wäre. Ein interner Aufbau anspruchsvollen Fachwissens ist kostspielig und langwierig. Durch Übertragung dieser Randbereiche an auf genau dieses Tätigkeitsfeld spezialisierte Anbieter erhält der Auftraggeber auch Zutritt zu deren Spezialwissen. Dem externen Auftragnehmer wiederum ermöglicht der zusätzliche Markterfolg höhere Investitionen in das know-how seines Spezialgebiets, wodurch seine Qualifikation dort weiter zunimmt (economies of specialisation).^[36] Bei outsourcing ist eine relativ aufwendige Kontrolle der vereinbarten Leistungen des Lieferanten erforderlich. Dieser vermeintliche Nachteil bringt jedoch eher Vorteile für das beauftragende Unternehmen. Es muß nämlich eine interne (zuvor oft nicht oder nicht ausreichend vorhandene) Leistungskontrolle eingeführt werden, und bei ungenügender Vertragserfüllung durch den Outsourcing-Partner können Sanktionen, wie z.B. Vertragsstrafen greifen, durch die der Schaden für das Unternehmen gering und die Phasen ungenügender Leistung kurz gehalten werden.^[37] Zum Streben nach größerer Wirtschaftlichkeit und Effizienz kann auch der Versuch gehören, arbeitsrechtliche Schutzvorschriften (Tarifbindung, betriebliche Beteiligungsrechte, Mitbestimmung, Kündigungsschutz, usw.) durch Absenkung unter die gesetzlichen Schwellenwerte zu umgehen. Auch könnten Haftungsbeschränkungen genutzt und Veröffentlichungsgebote in Registern legal umgangen werden.^[38]

3.2 Einige Nachteile von outsourcing

3.2.1 Verlust von Entscheidungsspielräumen

Ein einmal durchgeführtes outsourcing ist de facto mittelfristig irreversibel. Sollte nach z.B. jahrelangem "buy" durch geänderte Rahmenbedingungen^[39] eine Rückverlagerung der Leistungserbringung in das Unternehmen (insourcing) erforderlich werden, müßten die durch outsourcing deinvestierten Ressourcen (Produktionsstätten, Maschinen/Ausrüstung, Infrastruktur, sowie entsprechend qualifiziertes Personal) mit wesentlich höherem Investitionsaufwand völlig neu bereitgestellt werden. Insbesondere das verlorengegangene know-how ist - wie schon in Abschnitt 3.1.6 erwähnt - nur schwer wieder aufzubauen. Die traditionelle sehr lose Bindung zu Lieferanten weicht bei outsourcing einer intensiven Kooperation zu einem externen Partner mit engen Beziehungen^[40]. Ein Wechsel des Partners gestaltet sich schwierig und teuer, weil neue Beziehungen geschaffen und interne Prozeßstrukturen umgebaut werden müssen. Auch dies kann eigentlich notwendige Entscheidungen behindern.

3.2.2 Wegfall des Wettbewerbs

Der Vorgang des outsourcing von bislang mit internen Ressourcen erbrachten Leistungen erzeugt erst eine Wettbewerbssituation, da diese Leistungen nun auf dem Markt nachgefragt werden.^[41] In anderen Fällen^[42] wird eine Mehrlieferantenbeziehung durch die langfristig angelegte ausschließliche Bindung an eine Bezugsquelle (single sourcing) ersetzt. Der dadurch eintretende Verlust der Wettbewerbssituation birgt, insbesondere aus Sicht des Einkaufs, einige Risiken, die nachfolgend geschildert werden.

Im traditionellen Wettbewerb als Leistungswettkampf zwischen Wirtschaftseinheiten^[43] versuchen ständig bessere Anbieter, die weniger guten vom Markt zu verdrängen. Die stets präsente Gefahr, daß der Kunde beim Konkurrenten kauft und das wirtschaftliche Überleben des Lieferanten gefährdet, ist die primäre Motivation für die Wettbewerbsintensität (Stärke der Reaktionsverbundenheit der Unternehmen), d.h. für ständiges intensives Bemühen um Produktinnovation, Qualitätssteigerung, Verbesserung des Produkt- und Logistikservice, Produktivitätszuwachs, attraktive Preisgestaltung. Für die Lieferbeziehung nach einer Outsourcing-Maßnahme wird man zwar Kontrollinstanzen und vertragliche Regelungen einrichten. Dies kann dem Auftraggeber dennoch nicht die Gewährleistung geben, daß der Lieferant auch ohne aktuellen Wettbewerbsdruck stets den "spirit of competition" ^[44] beibehält. Insbesondere Einkäufer, die das Funktionieren der Wettbewerbsmechanismen hautnah erleben, befürchten oft, daß ein Lieferant, der sich als "strategischer Partner" eine Monopolstellung bei diesem Kunden erworben hat, zu Bequemlichkeit und Routine neigt und z.B. in schwierigen Situationen seine Anstrengungen eher auf die Nachfrager konzentriert, deren Aufträge er noch nicht vertraglich sicher hat, sondern erst gewinnen will.

Praxisbeispiel 4: Outsourcing Werksgleisverkehr Altzustand: Auf insgesamt 4,5 km Werksgleisen werden im Jahr 7.300 Waggons aus dem Schienennetz der Deutschen Bundesbahn (DB) angeliefert, mit Rohstoffen und Fertigwaren be- und entladen und wieder von der DB übernommen. Die Firma unterhielt zwei eigene Diesellokomotiven und eine "Unilok". Fünf Mitarbeiter führten als "Betreiberpersonal" Rangier- und Ladearbeiten, sowie Kontrolle und Pflege der Gleisanlagen durch. Die Gesamtkosten betrugen 850.000 DM/Jahr. Nachteile des Altzustands: Interne Personalkapazität erlaubte Gleisbetrieb nur für 10 Stunden/Tag, d.h. Produktion der Spät- und Nachtschicht konnte nicht versorgt werden. Motive für Outsourcing: Erhöhung der Verfügbarkeit, Abbau von Fixkosten, Personallabbau. Durchführung des Outsourcing: Abschluß eines Vertrags mit der DB, welche mit eigenem Personal und Gerät alle o.a. Arbeiten übernimmt, sowie die Disposition optimiert (Minimierung der Waggonstandgelder). Die Lokomotiven wurden verkauft, das Betreiberpersonal intern umgesetzt. Neu geschaffen wurde die Stelle eines internen Koordinators, welcher die Kommunikation zur DB übernimmt. In regelmäßigen gemeinsamen Sitzungen werden mit der DB Probleme und Verbesserungsmaßnahmen besprochen. Benefits: Die Gesamtkosten sind gegenüber dem Altzustand unverändert, fallen aber fast komplett als variable Kosten an. Investitionsrisiko für Reparatur, bzw. Neubeschaffung der Lokomotiven entfiel. Die Bedienung erfolgt jetzt auftragsbezogen über 24 Stunden/Tag, dadurch spürbare Verkürzung der Lieferzeiten von eingehender und ausgehender Ware.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Praxisbeispiel Werksgleisverkehr

Im beauftragenden Unternehmen können ähnliche Erscheinungen auftreten, wenn der Einkauf seine Aktivitäten auf andere Beschaffungsobjekte konzentriert. Horst Strache formuliert provozierend: "Wo ist dann die Freiheit der Alternative geblieben? [...] wir [werden] am übrigen Markt stumm [..] Wir hören auf, Anfragen zu stellen, [...] Wir nehmen neue technische (innovative, avantgardistische [...]) Lösungen nicht mehr zur Kenntnis, [...] Wir verlieren Kontakte zu internationalen Märkten [...] Wir bleiben teuer, weil unsere strategische Allianz im eigenen Saft kocht"^[45] und kommt zu dem Schluß: "Ich bin der Meinung, daß ein Spannungszustand zwischen einkaufenden und verkaufenden Marktteilnehmern sein muß."^[46] Tatsächlich besteht die Gefahr, daß für das beauftragende Unternehmen Markttransparenz verloren geht. Für die Preissituation heißt dies beispielsweise: Äußerst kalkulierte Preisangebote von Wettbewerbern des Outsourcing-Partners sind in der Praxis schwieriger zu erhalten, wenn Anbieter wissen, daß sie kurzfristig keine reale Chance auf Aufträge haben. Fehlende Kenntnis der Marktpreise verhindert aber, daß der Auftraggeber für ihn nachteilige Preisentwicklungen, bis hin zur Übervorteilung durch den Auftragnehmer erkennen und beurteilen kann.

3.2.3 Risiko durch Verschlechterungen beim Auftragnehmer

Der Auftraggeber hat gegenüber einer rechtlich unabhängigen Unternehmung kein Direktionsrecht. Im Verlauf einer längeren Lieferbeziehung besteht daher die Gefahr, daß sich Leistungen des Lieferanten aus Umständen heraus verschlechtern, die vom Auftraggeber kaum zu beeinflussen sind. Dies können beispielsweise veränderte Unternehmenszielsetzungen nach Eigentümerwechsel (neue Konzernzugehörigkeit) sein, mit Fokussierung auf andere Marktschwerpunkte, sowie evtl. Umstellung der Marketingstrategie (z.B. vom Qualitätsführer zum Billig-anbieter). Darüber hinaus sind extreme Spar-, bzw. Rationalisierungsmaßnahmen denkbar, mit Abbau von Investitionen bei Ausrüstung, know-how und Organisation, oder auch allgemein ein Verfall der Unternehmensqualität, etwa durch Fehlleistungen im Management. Bei ernsten wirtschaftlichen Schwierigkeiten kann der Auftragnehmer seine Leistungen nicht mehr zuverlässig erbringen, oder sie fallen im Extremfall durch Insolvenz des Lieferanten plötzlich und komplett weg. Gegenüber der Leistungserbringung im eigenen Unternehmen stellen diese Umstände ein zusätzliches Risiko dar, welches in die Entscheidungsfindung einer Outsourcing-Überlegung einfließen muß.

3.2.4 Verlust von know-how

Outsourcing trifft inzwischen auch Schlüsselpersonal, auf deren know-how Unternehmen nicht ohne tiefes Nachdenken verzichten sollten. ^[47] Die in Absatz 3.1.6 erwähnte Schwierigkeit, durch eine Outsourcing-Maßnahme abgebautes Spezialwissen wieder zu gewinnen, kann auch bei ungestörter Lieferbeziehung negativ wirken, wenn die Innovationsfähigkeit der abgebauten Mitarbeiter nicht in vollem Umfang vom externen Unternehmen erbracht wird. Die ständige Suche nach Verbesserung ist aber unverzichtbar und muß stets gewährleistet sein. "In einem rohstoffarmen Land wie dem unseren, das eingebunden ist in eine immer komplexere Arbeitsteilung, ist der Ausbau und der Erhalt einer qualifizierten personellen Infrastruktur, die Bildung von Humankapital unsere einzige Chance. [...] Mit einem reinen Kostensenkungsprinzip [können] auch wertvolle Nutzenpotentiale für die Zukunft vernichtet werden.."^[48] Die eigene Unternehmenskultur (der Unternehmensmythos) ist in der "Materie", d.h. in den Dingen, die die Unternehmung herstellt, verankert. Dies bedeutet, daß die permanente konkrete Beschäftigung mit der Materie auf die Unternehmenskultur abstrahlt.^[49] Eine allzu weitreichende Auslagerung der Materie kann diese Beziehung beschädigen.

3.2.5 Technologische Abhängigkeit

Der Markterfolg einer Unternehmung wird wesentlich von der steten Implementierung innovativer Technologie in Produkte und Fertigungsprozesse bestimmt. Ein Unternehmen, welches durch intensive Bindung an einen Alleinlieferanten die Innovationsgeschwindigkeit nicht mehr selbst bestimmen kann, setzt sich verstärkt der Gefahr aus, den Anschluß an den Markt zu verlieren. Es ist nur schwer vorstellbar, daß ein Lieferant sich kostspielige Investitionen in neue Technologien von seinem Kunden per Kooperationsvertrag vorschreiben läßt.

3.3 Argumentenbilanz zum outsourcing

Im Rahmen dieser Arbeit können nicht alle Argumente zur Bewertung von outsourcing diskutiert werden. Die erhofften Vorteile und die befürchteten Nachteile lassen sich strategischen Gesichtspunkten, solchen der Leistung, sowie Kostenaspekten, finanziellen Aspekten und personellen Aspekten zuordnen und in Form einer Argumentenbilanz einander gegenüberstellen.^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Argumentenbilanz zum outsourcing

4 Anwendungsfelder und Organisation von outsourcing

4.1 Einige Anwendungsfelder von outsourcing

P>Grundsätzlich kann postuliert werden, daß außer der General Management Funktion eines Unternehmens alle Aktivitäten ausgelagert werden können.^[51] Wird dies konsequent durchgeführt, entsteht die in Abschnitt 6.2betrachtete "virtuelle Unternehmung". In diesem Kapitel werden einige Anwendungsfelder von outsourcing exemplarisch herausgegriffen und dargestellt.

4.1.1 Strategisches outsourcing in der Produktion

Ein systematischer und umfassender Outsourcing-Prozeß in der Produktion stützt sich nicht ausschließlich auf kurzfristige Stückkostenvergleiche, sondern berücksichtigt längerfristige strategische Prinzipien. Als umfassendes Ziel von strategischem outsourcing könnte in einer grundlegenden Restrukturierung die intern verbliebene Produktion im Kontext der eingegangenen Outsourcing-Beziehungen in ein gesamtoptimiertes Netzwerk interner und externer produktorientierter Fertigungssegmente überführt werden. Outsourcing in der Produktion sollte stets prozeßorientiert erfolgen, d.h. mit dem Ziel, die Prozeßkomplexität in der Fertigungsorganisation zu reduzieren und sich auf wettbewerbsrelevante und zukunftsträchtige Prozeßtechnologien zu konzentrieren. Im Verlaufe eines strategischen outsourcing in der Produktion werden sich daher die Outsourcing-Objekte von einfachen Einzelteilen (z.B. ein Drehteil) über Fertigungsprozesse (z.B. Drehen von Teilen) bis hin zu Prozeßbereichen (z.B. Dreherei) verändern und sich verstärkt auf die direkten und indirekten administrativen Tätigkeiten für diese Fertigungsbereiche ausweiten.

4.1.2 Outsourcing in produktionsnahen Bereichen

4.1.2.1 Produktentwicklung

Die Zunahme der Produktkomplexität und Variantenvielfalt der Endprodukte tragen dazu bei, die Entwicklungskosten stark ansteigen zu lassen. Durch die Produktentwicklung werden aber etwa 70 % der Gesamtkosten eines Produkts festgelegt.^[52] In der Anfangsphase eines strategischen outsourcing von Produktentwicklung werden exakt spezifizierte Entwicklungsaufgaben in Form von fertigen Konstruktionszeichnungen an den Lieferanten weitergeleitet. In einer weiterführenden Stufe wird das know-how des Lieferanten bereits früher einbezogen, indem lediglich grobe Funktionsspezifikationen vorgegeben werden, innerhalb derer der Lieferant die Entwicklung eigenständig übernimmt. Durch diese Maßnahme kann die Komplexität der Entwicklungsaufgabe reduziert und eine Verkürzung von Produkteinführungszeiten (time to market) erreicht werden.

4.1.2.2 Forschung

Alle Forschungsaktivitäten, die nicht zu den Kernkompetenzen der Unternehmung gehören, können ausgelagert werden. Anstatt alles selbst zu entwickeln, ist es effektiv, die weltweit kompetentesten Spezialisten als Partner zu gewinnen. In einer weitgehenden Ausprägungsform geht das Unternehmen know-how-Allianzen ein mit Partnern, die komplementäre Wissensbestände und Kompetenzen besitzen. Hier können durch simultaneous engineering erhebliche Synergieeffekte erzielt werden, die ein einzelnes Unternehmen nie erreichen könnte. Noch erfolgreicher ist diese Wertschöpfungskette, wenn in die Kooperation bei Forschung und Entwicklung zusätzlich wichtige Kunden (lead user) einbezogen werden. Gemeinsam erarbeitete Innovationen können wirkungsvoller durch Imitationsbarrieren abgesichert werden. Dies erfolgt zum einen durch formale Maßnahmen, wie Geheimhaltungsvereinbarungen, Patente, Copyrights, Aufbau von Handelsmarken. Zum anderen können mit gemeinsamem Innovationsmarketing, sowie Wettbewerbsstrategien nach dem Prinzip "dominantes Design" wirkungsvolle Markteintrittsbarrieren gegen Imitatoren und Hersteller ähnlicher Produkte aufgebaut werden.^[53]

4.1.2.3 Logistik

Beim outsourcing von Logistik werden immer größere Ausschnitte der gesamten Logistikkette und immer umfassendere Leistungspakete an entsprechende Logistikdienstleister vergeben. Dies umfaßt auch Informationsleistungen (Datengenerierung und -Verwaltung, Auswertungen/Statistiken), Serviceleistungen (Qualitätsprüfungen, Schulungen, Rücknahme von Altwaren) und Finanzdienstleistungen (Zahlungsabwicklung, Factoring). Zusätzlich zum Fertigwarentransport wird auch die Lagerhaltung und das Bestandsmanagement fremdvergeben.^[54] Einige Unternehmen betrauen ihre Speditionsunternehmen, auch mit Aufgaben wie Verpackung, Kommissionierung, Planung, Controlling und Optimierung der Geschäftsprozesse.^[55]

Praxisbeispiel 5: Outsourcing Fertigwarendistribution Altzustand: Monatlich werden an Fertigwaren 6000 - 8000 Collis mit Einzelgewichten zwischen 100 kg und 2.500 kg bewegt, pro Jahr etwa 73.000 to. Bislang wurde die Ware aus der Fertigung in 6 im Betrieb räumlich verteilte Lagerbereiche verbracht und von externen Spediteuren zum Versand abgeholt (Frachtkosten ca. 11 Mio. DM/Jahr). Die Lagerfläche betrug 3.200 m[2] und wurde von 6 Lagermitarbeitern mit 3 Großstaplern bedient. Die Versandabteilung bestand zusätzlich aus 6 Mitarbeitern. Nachteile Altzustand: Zu kleine, uneffektiv verwaltete Lagerkapazität. Lange interne Transportwege. Da bis zu 6 Aufladestellen angefahren werden mußten, erfolgte der Distributionsvorgang zum Kunden zu langsam. Ungenügende Transparenz der Lagerkosten und Bestände. Nach Trennung von der Schwesterfirma war im Unternehmen zu wenig Logistik-know-how vorhanden Motive für Outsourcing: Durch schnellere Distribution sollte Stellung im Wettbewerb verbessert werden. Eigenerrichtung eines modernen Lagers hätte Investitionsbudget strapaziert und Fixkostenanteil erhöht. Aufbau von eigenem know-how langwierig. Maßnahmen: Nach Ausschreibung der Leistungen qualifizierte sich ein Anbieter durch einschlägige Erfahrungen und schlüssiges Gesamtkonzept. Mit diesem wurde ein Vertrag über die Übernahme der Distribution geschlossen: Der Auftragnehmer errichtete in der Nähe des Firmengeländes ein Distributionszentrum mit Hochregallager (11.300 Palettenplätze, davon 5.500 für den Auftraggeber reserviert) und Infrastruktur (Investitionssumme ca. 8 - 10 Mio. DM). Moderne Logistiksoftware des Auftragnehmers wurde in beiden Firmen implementiert. Das Projekt fand unter maßgeblicher Mitwirkung des Einkaufs statt. Besonderer Wert wurde auf klare (vertragliche) Vereinbarungen gelegt. So ist der Auftragnehmer verpflichtet, ständig nach Optimierungsmöglichkeiten zu suchen und diese vorzuschlagen. Vergütung: Der Auftragnehmer erhält eine pauschale Vergütung pro to. Bruttogewicht, unabhängig von der Lagerdauer. Bei dauerhaftem Mehr- oder Minderbedarf an Lagerplätzen wird diese Vergütung neu verhandelt. Durchführung: Schon in der Fertigung (Packstraße) werden die Collis mit Barcodeetiketten versehen. In der gesamten folgenden Transport- und Lagerkette wird nun jede Warenbewegung durch scannen des Barcodes EDV-registriert. Mehrmals täglich transportieren neu beschaffte "Shuttle"-LKWs des Auftragnehmers die Ware direkt aus den Fertigungsstätten in das Distributionszentrum. Lagerplätze werden EDV-vergeben und verwaltet. Lieferaufträge an Kunden werden per Datenfernübertragung an das Distributionszentrum übermittelt, wo die Auslagerung und Bereitstellung, sowie die Erstellung der Frachtpapiere EDV-unterstützt erfolgt. Beurteilung der Maßnahme: Der Kostenvorteil bei den Distributionskosten ist gegenüber dem Altzustand unerheblich. Wesentliche Vorteile ergeben sich durch erhebliche Verkürzung der Lieferzeit von Kundenaufträgen, bei gleichzeitiger Erhöhung der Verläßlichkeit. Im Endausbau der Software wird man die Ware von der Fertigstellung bis zum Eintreffen beim Kunden sehr präzise verfolgen können. Das Unternehmen hat nun verläßliche Informationen und stete Transparenz über Bestände und Kosten. Dies hat Analysen, sowie Maßnahmen zur Optimierung ermöglicht. Weitere Entwicklung: Derzeit steht die Entscheidung an, die Ausgangsfrachten komplett an einen Spediteur zu vergeben. Es werden Marktanfragen durchgeführt. Der Auftragnehmer des Distributionszentrums ist selbst Spediteur und könnte durch diesen Zusatzauftrag erhebliche Synergieeffekte erzielen und seine Investitionen rascher amortisieren. Man vermutet daher, daß diese Firma auf das günstigste Wettbewerbsangebot einsteigt. Der Auftraggeber hätte somit günstigste Frachtraten und "Logistik aus einer Hand" erreicht. Gefahr: durch Wegfall des extrem harten Wettbewerbs zwischen den Spediteuren, könnten sich die Frachtkosten langfristig wieder deutlich erhöhen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Praxisbeispiel Fertigwarendistribution

Bei der Lagerhaltung können sog. dedicated warehouses aufgebaut werden. Dies sind Läger, die ein Logistikdienstleister ausschließlich für einen ganz bestimmten Kunden betreibt, mit allen operativen und dispositiven Aufgaben die dazugehören (siehe Praxisbeispiel "Fertigwarendistribution", S. 21).

Praxisbeispiel 6: Outsourcing Büromateriallager Altzustand: ca. 1.500 EDV-angelegte Büromaterialien wurden am zentralen Betriebsmateriallager geführt. Die Mitarbeiter holten dort ihren Bedarf gegen Materialentnahmeschein ab. Jährlich fielen ca. 25.000 Lagerbewegungen an. 1½ Mitarbeiter (ein Lagerverwalter zu 100 %, ein Lagerarbeiter zu 50 %) besorgten die Materialausgabe, die Verbuchung der Materialentnahmescheine (Lagerbestandsfortschreibung, Belastung der entnehmenden Kostenstelle), die Disposition (EDV-Bestellanforderungen), sowie sonstige Lagerarbeiten (Kontrolle und Einlagern von Wareneingängen, Reklamationsfeststellung und Weitergabe an den Einkauf, Inventur, etc.).

Der Einkauf erstellte aus den Bestellanforderungen ca. 2.500 schriftliche EDV-Einzel-bestellungen im Jahr an mehrere konkurrierende Lieferanten. Regelmäßig fanden stichprobenartig Preisanfragen an zahlreiche Anbieter statt, um die günstigsten Bezugsquellen zu ermitteln.

Vorbehalte gegen Outsourcing: Längere Beschaffungszeiten, Versorgungsprobleme, Kostensteigerung durch kleinere Einzelbestellmengen und zusätzlichen Handling-aufwand, Preiserhöhungen durch Wegfall der Wettbewerbssituation. Konzeption des Outsourcing: Bindung an einen Anbieter (qualifiziert durch günstigstes Preisangebot und gutes Logistikkonzept). Das Lager wurde physisch aufgelöst (Verkauf des Inventars an den Lieferanten). Es wurde ein "Katalog" der gängigsten Artikel mit feststehenden Preisen definiert. Mitarbeiter bestellen ihren Bedarf laut Katalog per Faxformular direkt beim Lieferanten (Angabe von Name, Abladestelle und Kostenstelle). Der Lieferant liefert 2mal wöchentlich an und nimmt Leerverpackungen zurück. Wareneingangskontrolle und Reklamationsabwicklung erfolgt durch die Warenempfänger. Der Lieferant stellt 14tägig Sammelrechnungen, nach Kostenstelle sortiert. Funktion des Einkaufs: übernahm führende Rolle bei Lieferantenauswahl, Erarbeitung des neuen Ablaufprozesses, Aushandeln und Abschluß des Rahmenvertrags. Ständige Aufgaben: Stichprobenkontrollen, jährlich Aushandeln der Katalogpreise, Kommunikation von Vorschlägen, bzw. Problemen der Mitarbeiter mit dem Lieferanten. Negative Erfahrungen: Keine. Nach kurzen Umstellungsschwierigkeiten läuft die Versorgung auch dank zuverlässiger Organisation beim Lieferanten zu voller Zufriedenheit der Mitarbeiter. Geringe Artikelmehrkosten werden durch Einsparungen deutlich überwogen. Benefits: Lagerfunktion für Büromaterial entfiel komplett. 1½ Mitarbeiter wurden umgesetzt, ca. 100 m[2] Lagerfläche wurden frei, ca. 2.500 Einkaufsbestellungen weniger.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Praxisbeispiel Büromateriallager

4.1.3 Outsourcing von Versorgungsbereichen

Die im Unternehmen notwendigen Verwaltungsdienste sind nicht der eigentliche Unternehmenszweck, werden daher oft "nebenbei" und mit geringem know-how-Einsatz betrieben und oft kostenrechnerisch ungenügend analysiert. Für externe Verwaltungsdienstleister sind Verwaltungsdienste hingegen ihr Kernprodukt, welches sie wettbewerbsfähig anbieten müssen. Sie können ihr innovatives Denken auf dieses Produkt konzentrieren, sowie Spezialisten und Spezialwissen vorhalten und damit erfolgreicher sein als der Kunde.^[56] Outsourcing-Objekte von Verwaltungsleistungen oder Diensten sind die Immobilienbewirtschaftung (z.B. Flächenbelegung, Umbauten, Umzüge, Empfang, Sicherheit, Reinigung, Post-, Botendienste, Telekommunikation), bürotechnische Dienste (Zentralarchiv, Dokumentenbearbeitung) und soziale Dienste (Catering, medizinische Dienste). Tätigkeitsgebiete sind die Bewirtschaftung der Flächen und der Dienste auf diesen Flächen, kaufmännische Bewirtschaftung der Immobilie für Eigentümer und Nutzer, sowie technische Bewirtschaftung der Immobilie (z.B. Betriebsführung, Instandhaltung).^[57] Ziele sind verbesserte Kostentransparenz mit besserer Zuordnung der echten Kosten^[58] auf die Verursacher und dadurch effizienterer Umgang mit den Ressourcen, wie auch direkte Kostensenkung durch Ausnutzen von Skaleneffekten und Spezifitätsvorteilen des Dienstleisters und Abbau der intern oft verzettelten Hierarchien und Arbeitsteilungen für diese Dienste.

4.1.4 Outsourcing im Umfeld des Einkaufs

4.1.4.1 Schwerpunkt: Outsourcing von C-Materialien

Die nach einer ABC-Analyse als "C-Artikel" eingestuften Materialien machen oft ca. 70 - 80 % der Anzahl aller Einkaufsartikel aus, repräsentieren aber kostenmäßig nur etwa 10 - 20 % des gesamten Beschaffungswertes in einem Unternehmen. Werden mit der Prozeßkostenrechnung, welche über den gesamten Beschaffungs- und Logistikprozeß pro Artikel differenzierte Gemeinkosten ausweist, die insgesamt anfallenden Prozeßkosten ermittelt, erkennt man, daß die C-Artikel, trotz geringem Warenwert, 80 % der Prozeßkosten aller Artikel verursachen.^[59] Den Prozeßkosten kommt also in Relation zum Warenwert eine besonders große Bedeutung zu. Erforderlich ist also insbesondere bei C-Teilen die Realisierung von Kostensenkungspotentialen im Bereich des Abwicklungsaufwandes, von der Disposition, über die Beschaffung und Lagerhaltung, bis zur Rechnungsprüfung und Kostenbuchung, sowie in der Ablaufkoordination mit den Lieferanten. Ein Mittel hierzu ist die konsequente Konzentration der Beschaffung von breit definierten C-Teile-Gruppen auf wenige aber leistungsfähige Großhändler, welche, unter Ausschaltung des Wettbewerbs, alle Bestellungen einer Warengruppe erhalten (single sourcing) und welchen das gesamte Teile-Management übertragen wird. Dieser Dienstleister bündelt die C-Teile-Bedarfe verschiedener Kunden, die nun zu seinen A-Teilen, zum Kerngeschäft werden, mit dem er aufgrund größerer Nachfragemacht Kostenvorteile u.U. auch auf ausländischen Beschaffungsmärkten (global sourcing) erzielt. Die Praxisbeispiele "Büromateriallager" und "Kabellager" schildern Schritte auf diesem Weg. Weitere geeignete Produktgruppen sind z.B. Arbeitsschutz, Betriebshygiene, allgemeiner Industriebedarf, Verpackungsmaterial, Werkzeuge, Verbindungstechnik, Elektromaterial, Schmierstoffe.

4.1.4.2 Outsourcing von Einkaufsaktivitäten

Generell könnte jede Tätigkeit einer Einkaufsabteilung ausgelagert werden. Dies ist nur für wenige Unternehmen optimal. Häufiger werden einzelne Aktivitäten der herkömmlichen Einkaufsabteilung an spezialisierte externe Einkaufsdienstleister übertragen, um die Abteilung von unproduktiven Routineaufgaben zu befreien und die Kapazität auf wertschöpferisch gewinnbringendere Tätigkeiten, wie Messe- und Lieferantenbesuche, Einkaufsreisen, Lieferantenbewertung, Verhandlungen, etc. zu fokussieren. Folgende Bereiche werden angeboten: Preisermittler recherchieren zu einem konkreten Beschaffungsfall günstigere Anbieter und erstellen Preisvergleiche. Einkaufsagenturen übernehmen die komplette Beschaffungsabwicklung für bestimmte Warengruppen. Zum Beispiel bietet eine überregional tätige Fachbuchhandlung als Agentur die zentrale Versorgung des Unternehmens mit Informationsmedien (Zeitschriften, Loseblattwerke, CD-ROM, Bücher) an, bei kompletter und kostengünstiger Abdeckung der gesamten Prozeßkette (Lieferant, Distributor, Kunde), inklusive Beratung über optimierte Beschaffungsabläufe beim Kunden.^[60] Unter dem Punkt Beschaffungsmarketing wird in erster Linie die Lieferantenanalyse angeboten, bestehend aus der Überprüfung und Beurteilung der Leistungsfähigkeit aller Zulieferer bis hin zur Präsentation neuer Lieferpartner. Agenturen können auch für die komplette Anfragebearbeitung von zeichnungsgebundenen Einzelteilen und Baugruppen, sowie Handelswaren genutzt werden. Der Einkaufsagent wird auch als Schnittstelle zwischen den Weltmärkten und dem Einkauf genutzt, mit dessen Hilfe es trotz Zeitmangel und fehlendem Import-know-how der internen Abteilung möglich wird, neue Einkaufsländer zu erschließen, internationale Beschaffungsstrukturen (global sourcing) aufzubauen und fit für das Importgeschäft zu werden. Wer ihn einschaltet, möchte von vorhandenen Kontakten und Erfahrungen profitieren und Risiken, sowie kapitale Fehler vermeiden. Eine spezielle Ausprägungsform ist der Informationsbroker, der als Profi in der Beschaffung von Informationen, die er meistens mit Hilfe von Online- und Offline-Datenbanken gewinnt, z.B. bei der Suche nach neuen Lieferanten für ein spezielles Produkt helfen kann.^[61] Ein intensiver und schneller Zugewinn von know-how bei den Mitarbeitern der Einkaufsabteilung kann zum einen durch den organisierten Einsatz von spezialisierten Trainingsinstituten optimiert werden, bei denen Einkaufsprofis mit Trainerqualitäten die Aus- und Weiterbildung durchführen. Für spezielle Aufgaben, wie Durchführung von Restrukturierungs- und Veränderungsmaßnahmen in der Abteilung, ohne hierzu interne Ressourcen verfügbar zu haben, können selbständige Führungskräfte des Einkaufs als "buyer for hire" für eine beschränkte Zeit engagiert werden.^[62]

4.2 Implementierung von outsourcing

4.2.1 Entscheidungsgrundlagen

Outsourcing ist selten der Auftrag, sondern in der Regel das Ergebnis von strategischen Optimierungsanalysen einer Unternehmung. Grundsätzlich sind alle Aktivitäten, die nicht zum Kernkompetenzbereich gehören, potentielle Outsourcing-Kandidaten. Allerdings ist es mitunter problematisch, diese Kernkompetenzen zu benennen, da den Unternehmungen sichere Grundlagen fehlen, um zwischen Kern- und Nichtkernkompetenzen zu unterscheiden. Basis für eine Untersuchung ist daher eine strikte Orientierung an den Unternehmenszielen. Insbesondere müssen die verschiedenen Ziele der Unternehmung, ggf. des Konzerns, und deren Verhältnis zueinander (Zielkomplementarität, Zielneutralität, Zielkonflikte?) präzise definiert und in Zielgruppen (z.B. Gewinnziele, Sicherungsziele, finanzwirtschaftliche, soziale, sowie Machtziele) gegliedert sein.^[63] Als Ergebnis hieraus werden Kernkompetenzen identifiziert. Alle anderen Bereiche können in einem zweiten Schritt auf ihre Auslagerbarkeit überprüft werden. Ein erstes Kriterium ist hierbei die Wirtschaftlichkeit der Überprüfung selbst, d.h. die Prämisse, daß Aktivitätsbereiche erst ab einer festzulegenden Wert-, bzw. Kostenuntergrenze den Prüfungsaufwand rechtfertigen. Diese Bereiche werden grob beurteilt nach ihrer Bedeutung zur Erzielung eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils, sowie den potentiellen Verletzbarkeiten, die aufgrund der Zusammenarbeit mit externen Outsourcing-Anbietern entstehen können, und entsprechend in einer Portfolio-Matrix positioniert.^[64] Den einzelnen Portfolio-Feldern können verschiedene Normstrategien zugeordnet werden; d.h. das Portfolio gibt nun Hinweise auf Zweckmäßigkeit und Priorität detaillierter Outsourcing-Untersuchungen. Es hat sich bewährt, schrittweise vorzugehen, d.h. mit einfachen Outsourcing-Projekten mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit zu beginnen. Im ersten Schritt kann die Qualität der Partnerschaft erprobt werden. Nachdem Anfangsprobleme ausgeräumt und Vertrauen geschaffen wurde, können weitere Leistungsumfänge ausgelagert werden.^[65] Außerdem werden unanfechtbare, meßbare Erfolge aus ersten Vorhaben eines strategischen outsourcing als Grundlage für folgende, umfassendere Projekte benötigt.

4.2.2 Vorgehensphasen

Die einzelnen Phasen einer Implementierung und Organisation können zusammengefaßt in einem Vorgehensmodell dargestellt werden (siehe Abb. 8^[66] ). Die Darstellung hat keine Allgemeingültigkeit. Sie könnte eine Orientierungshilfe darstellen, welche je nach konkretem Anwendungsfall unterschiedliche Ausprägungen und Gewichtungen aufweisen wird.

Vorgehensmodell für eine Outsourcing-Realisierung

Vorbereitungsphase Entwicklung eines strategischen Plans / Evaluierung bestehender Produkte und Service-Portfolios / Identifizieren von Chancen zur Auslagerung / Spezifizieren von Erfolgsfaktoren und Entscheidungskriterien / Entwicklung einer geeigneten Auslagerungsmethode

Auswahlphase Auswahlbeschränkung auf kompetente Anbieter / Auswahl eines geeigneten Outsourcing-Partners / Bildung eines unternehmensübergreifenden Teams

Verhandlungsphase Offenlegen der Interessen und daraus folgenden Optionen der Partner / Optimierung von Optionen / Entwicklung eines Umstellungsplans

Implementierungsphase Bildung eines Umstellungsteams / Entwicklung eines Organisationskonzepts / Formulierung der Service- und Leistungsvereinbarungen / Installierung der Kooperationsbeziehung

Outsourcing-Betrieb Managementprozesse / Aufgabenabwicklung / Controlling und prozeßbegleitende Optimierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Vorgehensmodell für eine Outsourcing-Realisierung

Aus dem Vorgehensmodell wird im folgenden zu der Vorbereitungsphase und zu der Implementierungsphase jeweils ein Schritt von grundlegender Bedeutung dargestellt. Die detaillierte Beschreibung aller Phasen würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.

4.2.2.1 Vorbereitende Detailuntersuchung

Die Detailbetrachtung jeder für eine Outsourcing-Maßnahme in Betracht kommende Aktivität kann z.B. nach folgender Vorgehenssystematik durchgeführt werden: 1. Analyse des auszulagernden Bereichs, d.h. Istaufnahme der bestehenden Prozesse, ihrer Ressourcen (Menschen, Kapital, Maschinen, know-how), der fixen und variablen Kosten, des Auslastungsgrades und seiner Schwankungen, sowie der sozialen Komponenten (Daten zu den betroffenen Mitarbeitern, z.B. Alter, Betriebszugehörigkeit, Kündigungsschutz, etc.) 2. Zieldefinition, evtl. auch durch Vergleich mit externen "klassenbesten" Unternehmen (benchmarking), unter möglichst kompletter Benennung von Chancen und Risiken einer Auslagerung. 3. Bewertung der Chancen zur Zielerreichung, unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus Analyse und Zieldefinition. Daraus Festlegung der Anforderungen an den Outsourcing-Partner.

4.2.2.2 Regelungen und Verträge

Damit eine Outsourcing-Partnerschaft langfristig gut funktioniert, sind eine Reihe von Maßnahmen notwendig:^[67]

· Beide Partner sollten einen gemeinsamen Strategieplan für die Zusammenarbeit entwickeln · Es müssen klare Ziele und Regeln festgelegt werden · Schnittstellen und Verantwortlichkeiten müssen klar definiert sein. · Es muß ein intensiver Informationsaustausch über gekoppelte Kommunikationssysteme erfolgen · Bei der Problemlösung sollte man sich gegenseitig unterstützen

Eine wichtige Grundlage für eine langfristig problemarme Outsourcing-Beziehung stellt die Sicherstellung der Leistungen durch einen ausgereiften Vertrag dar. Der Outsourcing-Vertrag sollte nicht - wie andere Verträge - als ein Instrument zur bestmöglichen Durchsetzung von Ansprüchen verstanden werden, auf das man nur im Streitfall zurückzugreifen gedenkt. In einem Outsourcing-Projekt ist der Lieferant nicht nur Schuldner, der bestimmte Leistungen zu erbringen hat, sondern beide Parteien müssen durch ständige und konstruktive Zusammenarbeit zum Erfolg des Projektes beitragen. Diese komplexen Vorgänge weisen dem Outsourcing-Vertrag gleichsam die Funktion eines Handbuches für das Projekt zu, aus dem die Parteien ablesen können sollen, wie in bestimmten Situationen zu verfahren ist.^[68] Es ist hilfreich, wenn schon aus dem Vertrag selbst Anhaltspunkte für die Lösung eines auftretenden Problems entnommen werden können. Auftretende Fragestellungen sollten mit Hilfe des im Vertrag bereitgestellten Regelwerks selber gelöst werden können, ohne auf den Einsatz juristischer Auslegungsmethoden, etwa einem Rechtsstreit, angewiesen zu sein.^[69] In dem Vertrag sollten daher auch keine starren Lösungen festgeschrieben sein, sondern flexible Verfahrensregeln. Die Partner müssen sich auch über ein Monitoringsystem einigen, das die jeweils erreichten Servicegrade objektiv und nachvollziehbar mißt. Meßkriterien für die Preisermittlung sollten anpassungsfähig und verursachungsgerecht sein und bei Kostenveränderungen gemäß vereinbarter Fortschreibungsregeln angepaßt werden. Die Komplexität einer Outsourcing-Vereinbarung führt dazu, daß in einem Outsourcing-Vertrag verschiedene BGB-Vertragstypen (z.B. Werk-, Kauf-, Miet-, Lizenz-, Dienstvertrag) tangiert werden können. Es kann sogar ein aus mehreren Einzelverträgen bestehendes Vertragswerk entstehen. Die nachfolgende Checkliste (Abb. 9) kann Anhaltspunkte für zu berücksichtigende Vertragsinhalte geben.

Checkliste für einen Outsourcing-Vertrag ^[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Checkliste für einen Outsourcing-Vertrag

4.2.3 Koordination von outsourcing

Um die Outsourcing-Potentiale im Unternehmen systematisch zu erschließen kann ein eigenes Team gebildet werden, welches dauerhaft für die Outsourcing-Thematik zuständig ist. Das Team soll einerseits den strategischen Outsourcing-Prozeß im Unternehmen als ganzes steuern, andererseits eine sachgemäße Durchführung der einzelnen Outsourcing-Projekte gewährleisten. Im Rahmen seiner Aufgaben wird ein Outsourcing-Team: · Anregungen für Projekte aus den Unternehmensbereichen aufnehmen und koordinieren; · Wechselwirkungen von Outsourcing-Projekten berücksichtigen; · die Erosion von Kernkompetenzen verhindern; · dafür sorgen, daß die Entwicklungsbereiche outsourcing als Option in ihre Gestaltungsmaßnahmen einbeziehen; · als Stabsstelle an der Refokussierung von Kernkompetenzen mitarbeiten.^[71] Vielfach wird der Einkauf als die Abteilung bezeichnet, die am besten dazu geeignet ist, ein Outsourcing- Team zu moderieren.

5 Auswirkungen von outsourcing auf den Einkauf

5.1 Die Positionierung des Einkaufs im Unternehmen

Der Anteil des Materialaufwands am Umsatz eines Unternehmens (Materialintensität) liegt in vielen Branchen bereits deutlich über 50%. Die Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen aus den Beschaffungsmärkten gewinnt somit entscheidende Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Ein Fallbeispiel macht dies deutlich: Ziel des BMW-Vorstandes für 1994 war eine Gewinnsteigerung um 10% gegenüber dem Ergebnis 1993. Eine einfache Berechnung ergibt, daß man dieses Ergebnis entweder mit einer Steigerung des Umsatzes um 10 % oder mit einer Reduzierung des Materialaufwandes um ganze 0,479 % erreichen konnte.^[72] Die Materialkosten üben also eine eminente Hebelwirkung auf den Gewinn eines Unternehmens aus. Der Einkauf handhabt den größten Teil des Unternehmensportefeuille und trägt unmittelbare Ergebnisverantwortung. Die Beschaffungsfunktion bildet zudem aufgrund ihrer exponierten Lage innerhalb der Wertschöpfungsketten von Lieferanten und Weiterverarbeitern eine klassische organisatorische Schnittstelle. Sie verfügt über Informationen aus internen und externen Märkten und kann somit wirkungsvolle Impulse in beide Richtungen geben.

5.2 Der traditionelle Einkauf

Im Gegensatz zum Bedeutungspotential der Beschaffungsfunktion als Quelle von Wettbewerbsvorteilen steht die Tatsache, daß der Einkauf in vielen Unternehmen zum Erfüllungsgehilfen der Produktion degradiert ist. Der Einkauf wird erst aufgrund von Anfragen mit exakt spezifizierten Angaben aus anderen Funktionsbereichen aktiv. Zudem bewirkt oft ein tradiertes Selbstverständnis der Abteilung das Überhandnehmen der administrativen, durchführenden Tätigkeiten. Nur relativ wenig Zeit kann für strategische, wertsteigernde Aufgaben verwendet werden, um z.B. bestehende Bereitstellungsprogramme systematisch zu überprüfen. Die Tätigkeitsaufnahme in einer mir bekannten Einkaufsabteilung 1996 ergab, daß ca. 66 % der verfügbaren Zeit mit operativer Arbeit belegt war (siehe Abb. 10, Sektoren Nr. 6 bis 8). ^[73] Die folgenden Strategien sind für den traditionellen Einkauf typisch: Bei single point purchasing werden sämtliche Bedarfsanforderungen des Unternehmens ausschließlich von einer zentralen Einkaufsabteilung bei externen Lieferquellen bestellt. Hierdurch soll Nachfragemacht konzentriert, ein einheitlicher Kommunikationsweg sichergestellt, Bestell-Wildwuchs bei Anforderern und Übervorteilung durch Lieferanten verhindert, sowie kaufmännisch und rechtlich unangreifbare Abwicklung garantiert werden. Multiple sourcing verläßt sich auch bei C-Artikeln auf eine große Anzahl von miteinander konkurrierenden Zulieferern, wobei das Auftragsvolumen unter den Zulieferern verteilt wird. Durch die permanente Wettbewerbssituation soll die Versorgung sichergestellt, günstigste Marktpreise erreicht und die Lieferanten zu steten Verbesserungen gezwungen werden. Single piece sourcing kauft Einzelteile ein, welche an interne Läger geliefert und in der Produktion montiert werden. Durch Direktbezug beim Hersteller sollen günstigere Einkaufspreise durch Vermeidung von Handels- und Verarbeitungsmargen ermöglicht, sowie die Verfügbarkeit, die Flexibilität und die Unabhängigkeit des Unternehmens erhöht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Tätigkeitsverteilung Einkauf

5.3 Die veränderte Rolle des Einkaufs

Die Implementierung von strategischem outsourcing bewirkt grundlegende Veränderungen in der Beschaffungsfunktion der Unternehmung. Mit der Reduzierung der Fertigungstiefe steigt zwangsläufig die Beschaffungstiefe, d.h. das wertmäßige Volumen, welches von den Beschaffungsmärkten bezogen wird, die Anzahl der zu bearbeitenden Einkaufsvorgänge, die Komplexität der Transaktionsbeziehungen zu den Liefermärkten, wie auch die Ergebnisverantwortung der Inputseite. Die traditionelle Arbeitsweise des Einkaufs ist zur Bewältigung dieser zusätzlichen Aufgaben ungeeignet. Der modernen Beschaffungsfunktion kommt die zentrale Aufgabe zu, den Prozeß der Konzentration auf wesentliche Wertschöpfungsschritte innerhalb des Unternehmens beschaffungsseitig zu steuern und zu gestalten. Hierdurch erhält der Einkauf zwar erweiterte Gestaltungsspielräume für aktive Lieferantenpolitik, bedarf aber auch deutlich veränderter Strategien:

5.3.1 Frühzeitige Integration in den Produktlebenszyklus

Die Beschaffung wird bereits in der Entwicklungsphase neuer Produkte als Ansprechpartner für alle Entwicklungsaktivitäten eingebunden, ermittelt Potentiale der Beschaffungsmärkte zur Produktgestaltung und setzt diese durch, indem die Lieferanten rechtzeitig in den Entwicklungsprozeß eingebunden und an Wertanalysen beteiligt werden. Somit werden Impulse zur Fehlervermeidung und zu effizientem Ressourceneinsatz aufgenommen und vermittelt. Eine solchermaßen integrierende Beschaffung übernimmt Aufgaben der qualitätsorientierten Steuerung von Wertschöpfungsprozessen, sowie Aufgaben der Koordination und Vermittlung qualitätsbezogener Sachverhalte zwischen Lieferant und weiterverarbeitender Einheit. Der Einkäufer wird so zum Moderator eines permanenten Engineeringprozesses.

5.3.2 Kooperation mit unternehmensinternen Stellen

Der Einkaufsprozeß wird künftig eher von Teams gemanagt, d.h. die Beschaffung wird von den Bedarfsträgern gemeinsam getragen. Der Einkauf wird also vom Beschaffer zum Produktmanager, bzw. Materialgruppenmanager, der den ressourcenoptimalen Durchlauf der Produkte in allen Entstehungsphasen und durch alle Abteilungen aktiv begleitet.^[74] Gleichzeitig erhält er die Möglichkeit der Einflußnahme und die notwendige Qualifikation, um interfunktionale Teams und Lieferantenworkshops zu moderieren.^[75] Er wird zunehmend ebenfalls eingebunden in Marketingmaßnahmen, Technologietransfer, Logistik und Vertrieb, er rückt den tatsächlichen Schnittstellen zum Endkunden immer näher. Die Drehscheibenfunktion der Beschaffung für know-how, Technologie und Kosten wird hier deutlich.

5.3.3 Kooperation mit Lieferanten

Die Beschaffung erhält die Aufgabe, innovative Strategien zur partnerschaftlichen Auslotung von Leistungspotentialen bei den Zulieferern zu entwickeln. Das multiple sourcing des traditionellen Einkaufs wird durch single sourcing,^[76] das single piece sourcing durch modular sourcing abgelöst. Hierzu wird die Zahl der Lieferanten drastisch reduziert. Es wird eine Zuliefererhierarchie aufgebaut, wobei nicht mehr Einzelteile, sondern Module, bzw. Systeme beschafft werden. Der System- oder Schlüssellieferant ist seinerseits für die Beschaffung der Einzelkomponenten verantwortlich.

Praxisbeispiel 7: Outsourcing Fuhrpark Altzustand: Fünf werkseigene 5-to-LKWs mit 6 Vollzeit-Kraftfahrern übernahmen meist eilige Warentransporte im Nahverkehr. Gesamtkosten: ca. 420.000 DM/Jahr, bzw. 60,50 DM pro Fahrstunde. Nachteile des Altzustands: Interne Kapazität ungleichmäßig ausgelastet: bei Auftragsspitzen und Personalfehlbeständen (Urlaub, Krankheit) mußten externe Spediteure zu hohen Frachtraten beauftragt werden. Bei geringen Fahraufträgen waren Personal und Fahrzeuge nicht ausgelastet. Bei Großsendungen (> 5 to) mußte mehrmals gefahren werden. Zusätzlicher Aufwand für Unterhalt des Fuhrparks. Vorbehalte gegen Outsourcing: Fremdspediteur reagiert unflexibler, Durchführung von Eilaufträgen nicht gewährleistet. Durchführung des Outsourcing: Komplettbeauftragung an einen externen Spediteur (qualifiziert nach Wettbewerbsausschreibung). Der Fuhrpark wurde verkauft, die Fahrer in andere Betriebsabteilungen umgesetzt. Fahraufträge gehen gesammelt per Fax an den Spediteur; dieser disponiert die Transporte eigenverantwortlich. Erfahrungen: Fremdpersonal ist flexibel und motiviert, da im Speditionsgewerbe wegen der harten Wettbewerbssituation die Bereitschaft zu Mehrarbeit besonders ausgeprägt ist. Benefits: Kompletter Wegfall der bisherigen Fixkosten. Stundensatz des externen Spediteurs kostenneutral zu internem Stundensatz. Rationellere Abwicklung da Spediteur aus größerem Fuhrpark stets das geeignete Fahrzeug einsetzt. Erhöhte Pünktlichkeit bei Eilaufträgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Praxisbeispiel Fuhrpark

Der Lieferantenauswahl kommt große Bedeutung zu, weil mit dem Single-Sourcing-Partner die gemeinsame innovative Lösung komplexer Probleme angestrebt wird. Neben der rein technischen Kompetenz des Lieferanten wird auch die permanente Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft für die Lieferantenauswahl entscheidend.^[77]

Mit den Schlüssellieferanten wird, um die in Abschnitt 3.2geschilderten Nachteile zu vermeiden, eine Kooperationsstrategie für umfassende und längerfristig ausgerichtete zwischenbetriebliche Arbeitsteilung aufgebaut. Dies erfordert eine neuartige Form der Zusammenarbeit mit geänderter Beziehungsstruktur und grundsätzlich neuen Spielregeln. Beispielsweise verlangt Akquisition und Betreuung der externen Partner erhöhte Intensität. Schlüssellieferanten werden ähnlich betreut, wie bedeutende Kunden im Rahmen des aus dem Marketing bekannten key account management. Es erfolgt eine geregelte und standardisierte Kontaktpflege durch ständige direkte inter- und intraorganisationale Kommunikation aller beteiligten Funktionsträger.^[78] Zusätzliche Steuer- und Regelungssysteme sichern Kooperationscontrolling und Konfliktmanagement. Konflikte zwischen den Partnern führen nicht mehr notwendigerweise zum Abbruch der Lieferbeziehung, sondern werden in formellen Problemlösungsmechanismen ausgetragen, welche bereits als Bestandteil der Kooperationsverträge zwischen den Unternehmen festgelegt worden sind.

5.3.4 Qualitätsmanagement

Die Qualitätssicherungssysteme erfahren eine grundlegende Änderung, indem sie von der Prüfstrategie zur Fehlervermeidungsstrategie umgebaut werden. Qualität wird nicht mehr durch die traditionelle Wareneingangsprüfung erreicht - diese wird sogar entbehrlich.^[79] An ihre Stelle tritt die qualitätsbestätigte Lieferung. Hierzu werden unter maßgeblicher Mitwirkung des Einkaufs mit dem Lieferanten gemeinsame Prüfverfahren zur Improzeß- und Warenausgangskontrolle beim Lieferanten erarbeitet und implementiert, die Erstellung und Weitergabe von Prüfberichten, sowie Qualitätsaudits durch Lieferantenbesuche, etc. geregelt und sichergestellt. Die Zertifizierung des Lieferanten nach DIN/ISO 9000 ff. ist nicht das Ziel, sondern die Grundvoraussetzung für einen akzeptablen Qualitätsstandard. Statt der Beschwerde über Schlechtlieferung erfolgt Motivation durch gemeinsame Zielsetzung und Anerkennung bei Zielerreichung.^[80] Benchmarking identifiziert - kurz gesagt - die jeweiligen Klassenbesten, erkennt die Ursachen, wodurch sie zum Primus wurden, schließt durch Kopieren und Optimieren die Leistungslücke und ermöglicht die eigene Leistungsführerschaft. Benchmarking wird so zu einem im Qualitätsmanagement integrierten Konzept, denn erst die kontinuierliche Verbesserung sichert Qualität im Unternehmen. Der Beschaffung erschließt Benchmarking leistungsstarke Prozesse bei externen Marktteilnehmern und bezieht sie in die eigenen Prozesse ein. Dies gilt ebenso für angrenzende Wertschöpfungsstufen außerhalb des Unternehmens, also für die Lieferanten.^[81]

5.3.5 Kommunikationsmanagement

Zur effizienten Bewältigung der in Ausmaß und Bedeutung stark gestiegenen Kommunikation und Koordination der gesamten Wertschöpfungskette vom Lieferanten, über alle internen Stellen, bis hin zum Kunden, muß sich der Einkauf der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien bedienen. DFÜ/EDI, BTX, g roupware, data warehouse, Intranet, Internet, EDV-Integration ermöglichen mit globaler Datenbankrecherche, UN/EDIFACT, E-Mail, Voice-Mail, Computerkonferenzen, Telekonferenzen, Videokonferenzen, gänzlich neue Formen der Zusammenarbeit, z.B. erweiterte Methoden des simultaneous engineering ^[82]. Vom ehemals begrenzenden Faktor verändert sich die Informationstechnologie zur "enabling technology". Insbesondere die EDV wandelt sich vom Rationalisierungswerkzeug zum Kommunikationsmedium. Das bedeutet, daß nicht in der Technologie selbst, sondern in deren kreativen Nutzung für die Gestaltung von neuen Unternehmensstrukturen der entscheidende Hebel zur Bewältigung der veränderten Herausforderungen liegt.^[83]

5.3.6 Veränderte Qualifikation des Einkaufs

Unter strategischem outsourcing steigen die Anforderungen an die Beschaffungsfunktion im Unternehmen in einem Ausmaß, welches die klassische Ausbildung des Einkäufers deutlich übersteigt. Gefragt sind grundlegend neue Fähigkeiten und Rollen: Durch höheres Produkt-know-how wird der Einkäufer zum kaufmännisch und technisch kompetenten Fachmann, der die Schnittstelle zwischen Lieferant und Unternehmen moderiert und Fachleute von beiden Seiten an einen Tisch bringt. Der Einkäufer ist aktiv im Kostenmanagement, im Controlling und in der Wertanalyse. Er kennt moderne Elemente der Gemeinkostenrechnung, insbesondere die Prozeßkostenrechnung. Neben der Ausdehnung der fachlichen Kompetenz ist insbesondere die Teamfähigkeit von Bedeutung. Neben der reinen Beschaffung muß der Einkauf Informationen vorteilhaft verarbeiten, Trends und Entwicklungen beurteilen und den Einkauf als Dienstleistungsfunktion nach innen und außen verstehen und verkaufen (Einkaufsmarketing).

Praxisbeispiel 8: Outsourcing Kabellager Altzustand: Im zentralen Betriebsmateriallager werden ca. 150 verschiedene Kabel, Leitungen und Litzen als EDV-angelegte Materialien geführt und gegen Materialentnahmeschein in den gewünschten Längen an die Abteilungen für Zwecke des Betriebsunterhalts abgegeben (jährlich 1.900 Lagerausfassungen im Gesamtverbrauchswert von 190.000 DM). Ein Lagermitarbeiter ist mit dieser Warengruppe ausgelastet. Lagerauffüllungen werden durch den Lagerleiter EDV-gestützt (verbrauchsgesteuert) disponiert und vom Einkauf bei mehreren konkurrierenden Lieferanten bestellt (jährlich ca. 200 Bestellungen). Regelmäßig führt der Einkauf Preisanfragen des kompletten Lagerprogramms bei zahlreichen Anbietern durch, um die günstigsten Bezugsquellen zu ermitteln. Zielsetzung: Kompletter Wegfall des Kabellagers. Dadurch Freisetzung des in Form von Beständen gebundenen Kapitals (c.a. 120.000 DM), sowie Reduzierung von Fixkosten (Lagerfläche, Einrichtung, Personal, Gemeinkostenanteile). Problem: Bei produktionswichtigen Anlagen müssen Notinstandsetzungen eiligst erfolgen. Schneller Zugriff auf die benötigten Kabel "rund um die Uhr" ist daher unerläßlich. Vorgehen: Der Einkauf ermittelte die Kennzahlen und führte mit einigen Anbietern Gespräche um grundsätzliche Bereitschaft und evtl. bereits vorhandenes know-how abzuklären. Ergebnis: Durchweg Interesse bei den Firmen, aber nur bei einem Anbieter fundiertes know-how vorhanden. Notfallregelung nur teilweise möglich. Nächste Schritte: Vergleichende Anfragen der Lagermaterialien sollen Aufschluß über die kalkulierten Handling-Zuschläge und über die Liefermöglichkeiten der bislang nicht im Lieferantensortiment befindlichen Artikel geben. Danach intensive Verhandlungen, in denen auch die Möglichkeiten einer schlankeren Auftragsabwicklung, z.B. durch Direktabrufe der Anforderer ohne Einschaltung des Einkaufs (Identifizierung durch eine Art "Kunden-karte"), schnelle Direktbelieferung an den Anforderer unter Wegfall von zentralem Wareneingang und internem Transport, sowie effektiverer Rechnungsprüfung und Verbuchung, evtl. in Form von nach Kostenstellen sortierten Monatsrechnungen oder der Umstellung auf Gutschriftsverfahren ermittelt werden. Nach der Entscheidung für einen Lieferanten erfolgt Verhandlung der Preise und Abschluß einer Rahmenvereinbarung. Weitere Entwicklung: Dieses Vorhaben soll evtl. als Pilotprojekt dienen, um weitere Warengruppen des Betriebsmateriallagers auf outsourcing-Fähigkeit zu untersuchen. .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Praxisbeispiel Kabellager

5.3.7 Einkaufen ohne Einkauf?

Als Konsequenz kann man z.B. in England bereits beobachten, daß eine radikale Trennung der Einkaufsfunktion in hochprofilierte strategische Einkäufer auf Managementebene einerseits und operative Einkäufer für das Tagesgeschäft vollzogen wird, wobei Mitarbeiter und Führungskräfte häufig über das ganze Unternehmen verstreut sind. Möglicherweise wird sogar der Einkauf bald nicht mehr als eigenständige Funktion existieren, sondern projektweise von dezentralen funktionsübergreifenden Teams betrieben werden.^[84]

5.4 Die veränderte Rolle des Lieferanten

Strategisches outsourcing bedingt auch tiefgreifende Veränderungen in der Positionierung der Lieferanten, die sich vom Teilefertiger und Erfüllungsgehilfen zum Wertschöpfungspartner wandeln. Shitauke, das japanische Zuliefererwesen, bei dem in industriellen Konglomeraten (Keiretsu) sich eine stark differenzierte Zuliefererhierarchie mit hoher gegenseitiger Abhängigkeit in einer ausgeprägten Vertrauensbeziehung, aber mit permanentem Rationalisierungsprozeß (Kaizen) etabliert, ist auf europäische Verhältnisse sicher nur ansatzweise anwendbar.^[85] Aber auch bei uns müssen sich die Lieferanten im Markt repositionieren, d.h. ihr Selbstverständnis neu definieren, um die Funktion von System- und Wertschöpfungspartnern in einem unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystem zu übernehmen. Kurzfristig orientierte Marktbeziehungen weichen zwischenbetrieblichen Kooperationsformen, die innerhalb des Spektrums unternehmungsinterne und marktliche Koordination anzusiedeln sind. Unternehmen, welche sich von Teilefertigern zum Schlüssel- oder Systemlieferanten qualifizieren, übernehmen die Gesamtverantwortung für die Bereitstellung ganzer Module. Sie stehen im Mittelpunkt einer dreistufigen Struktur zwischen abnehmender Unternehmung, Modullieferant und Unterlieferanten. Der Kunde legt nur noch die Funktionsspezifikation eines Moduls fest. Innerhalb dieser groben Vorgaben entwickelt der Lieferant neue Modulgenerationen vollkommen selbständig. Dies bedingt ein frühzeitiges Engagement bereits in der Entwicklungsphase und erfordert den Aufbau hoher Entwicklungs-, Produktions- und Logistikkompetenz für komplette Module, sowie die Ausrichtung seiner Organisationsstruktur auf die längere Kooperation mit dem Kunden.^[86] Schlüssellieferanten, die zu Wertschöpfungspartnern, gar zur strategischen Allianz ihrer Kunden werden, erkennen, daß das Bewußtsein, den gemeinsamen Nutzen in einer Partnerschaft zu mehren, ohne zu versuchen, den anderen zu übervorteilen sich langfristig und vor allem im zunehmend härteren Wettbewerb rentiert. Es ist das Konzept der strategischen Allianz, eine vorurteilsfreise Aufgabenverteilung zwischen den Partnern herzustellen, in denen beispielsweise die Einflußnahme des Kunden auf innerbetriebliche Qualitätsstandards nicht als Einmischung, sondern als Chance zur gemeinschaftlichen Stärkung der Marktposition begriffen wird.

Strategisches outsourcing wird zu Strukturveränderungen auf der Nachfrageseite und demzufolge auch auf der Angebotsseite führen. In dem Maße, wie eine komplette Übernahme von Leistungen oder Diensten nachgefragt wird, entwickeln sich neue leistungsfähige Anbieter, die sich auf genau diese Dienste spezialisieren. Der Gebäudereiniger wird zum Immobilienmanager, eine Metzgerei zum Cateringpartner und der Spediteur zur logistischen Allianz.

6 Outsourcing im Kontext neuer Unternehmensformen

6.1 Netzwerke

Der starre, unternehmensinterne Verbund wird gelockert durch Dezentralisierung und Schaffung interner Märkte, in denen profit center und Fertigungssegmente als autonom agierende Einheiten auftreten. Kooperation tritt auch ein mit Konkurrenten und/oder mit anderen Unternehmungen zwecks gemeinsamer Erweiterung des Angebotsspektrums oder Bündelung der Nachfragemacht.

6.1.1 Stabile Netzwerke

In netzwerkartigen Partnerschaften könnten die verschiedenen Einheiten miteinander kooperieren, ohne Rücksicht darauf, ob es sich um interne profit center oder externe Unternehmen handelt. Bisher überwiegend praktizierte interne Netzwerke haben sich in den vergangenen Jahren bereits stärker zu sog. stabilen Netzwerken weiterentwickelt. Hier versammelt ein führendes Unternehmen zahlreiche (System-) Zulieferer um sich, die einen Großteil der gesamten Wertschöpfung verantwortlich übernehmen. Die spezifischen Fähigkeiten der eingebundenen Unternehmungen sollen derart kombiniert werden, daß sie sich nicht nur addieren, sondern potenzieren.^[87]

6.1.2 Dynamische Netzwerke

Da auch das stabile Netzwerk noch dazu neigt, sein Wachstum durch ein überdimensioniertes Anwachsen der indirekten Bereiche in den beteiligten Unternehmen zu bewältigen, wird derzeit ein Trend zu einem noch lockereren Verbund im Sinne eines dynamischen Netzwerkes erkennbar. Im dynamischen Netzwerk wird nicht zuletzt wegen der Strategie der Konzentration auf die Kernkompetenzen die extremste Form des outsourcing betrieblicher Funktionen realisiert. Ein "broker" führt zeitlich befristet je nach Situation unterschiedliche Unternehmen, bzw. Unternehmenseinheiten zusammen. Dieser Netzwerkverbund erlaubt ein Wachstum der virtuellen Größe, ohne daß hierdurch ein klassisches Wachstum (Mitarbeiterzahl, Bilanzvolumen, Umsatz) der einzelnen Unternehmen notwendig wird. Die Informationstechnologie in Form von zentral gespeicherten Informationen mit dezentralen Zugriffsmöglichkeiten schafft erst die Voraussetzung für dynamische Netzwerke. Wissen über Märkte, Kunden und Technologien können von allen beteiligten Unternehmen gemeinsam in sog. knowledge-networks genutzt werden.^[88]

6.2 Die virtuelle Unternehmung

6.2.1 Begriffserklärung

Der Begriff des virtuellen Unternehmens wurde in Anlehnung an die virtuelle Speichertechnik in der Informatik gewählt. Dem virtuellen Speicher, der dezentrale Speicherkapazitäten zusammenführt und somit eine Hauptspeichererweiterung überflüssig macht, entspricht das virtuelle Unternehmen, das unabhängige Unternehmenseinheiten punktuell zusammenbringt, aber den Aufbau zusätzlicher Institutionen vermeidet. "The virtual corporation is a temporary network of independent companies - suppliers, customers, erstwhile rivals - linked by information to share skills, costs, and access to one another's markets. It will neither have central office, nor organization chart. It will have no hierarchy, no vertical integration. [...] This new, evolving corporate model will be fluid and flexible - a group of collaborators that quickly unite to exploit a specific opportunity. Once the opportunity is met, the venture will, more often than not, disband."^[89]

6.2.2 Kritik an der virtuellen Unternehmung

Das virtuelle Unternehmen ist derzeit keine praktische Realität, sondern eine "theory of the business". Sie wird auf einen kohärenten Satz von Annahmen über die Umwelt eines Unternehmens, über seine spezifische Mission und über seine Kernkompetenzen zurückgeführt und stellt gegenwärtig eine gedankliche Idealvorstellung dar, welche teils in ein kaum realisierbares Extrem getrieben wird.^[90] Das virtuelle Unternehmen, bei dem nur noch die soft facts im eigenen Unternehmen beherbergt sind, während die hard facts (z.B. Fertigungsprozesse) in anderen Unternehmen ablaufen, birgt eine große Gefahr in sich. Die soft facts (z.B. Unternehmensmythos, eigene Marken, Unternehmenskultur) benötigen eine permanente Verankerung in der Materie. Es ist die Materie., die auf diese soft facts abstrahlt. Wird diese zu sehr ausgegliedert, begibt man sich in die Gefahr einer fehlenden Verankerung der eigenen Unternehmenskultur.^[91]

7 Schlußbetrachtung und Ausblick

Das Materialmanagement der Zukunft wird geprägt sein durch folgende "Megatrends": · Internationalisierung der Warenströme · Informationsvernetzung der Kunden- und Lieferantenstrukturen, · erhöhte Anforderungen an die Flexibilität des Liefersystems, · hohe Produktinnovation bei kurzen Produktlebenszyklen · reduzierte Fertigungstiefe bei steigendem Zukaufanteil Diese Anforderungen sind nicht einfach modisch oder nice to have. Sie frühzeitig zum strategischen Managementbestandteil zu machen, wird zur unverzichtbaren Voraussetzung für die Überlebensfähigkeit der industriellen Unternehmung in einem zunehmend härteren, internationalen Wettbewerb. Bei strategischem outsourcing handelt es sich nicht um die Installation eines neuen Tools oder um eine einmalige Prozeßverbesserung, sondern um einen tiefgreifenden Kulturwandel im Selbstverständnis der Materialwirtschaft, insbesondere der Beschaffung. In dem Maße, in dem das Unternehmensmanagement erkennt, daß die bisher "gewachsene" Fertigungstiefe das Unternehmen kostenmäßig uneffektiv und strategisch schwerfällig macht, wird sie den Materialbereich als strategische Kostensenkungsquelle intensiver verfolgen und nach neuen Wegen zur Effizienzsteigerung suchen. Schlagworte wie "strategic procurement" oder "radical change in purchasing strategy" weisen auf eine Entwicklung hin, die auch deutsche Unternehmer schneller aufgreifen und zum Wettbewerbsvorteil entwickeln müssen. Wird dies aber konsequent durchgeführt, könnten angestammte Besitzstände, gerade in einem herkömmlichen Einkauf, plötzlich und grundlegend in Gefahr geraten. In den meisten Firmen gibt es noch die Einkaufsabteilung, die einen wesentlichen Teil ihrer Kapazität (und ihres Selbstverständnisses) darauf verwendet, Bedarfsanforderungen über Schraubenzieher und Putzlappen möglichst perfekt durchzuschleusen. Es bedarf eines konzeptionellen selbstkritischen Nachdenkens, um zu erkennen, daß ein Einkauf, der sich zu sehr auf die operative Beschaffungsabwicklung vorbestimmter Bedarfe beschränkt, zur Schreibstube für Bestellungen verkommt und als solche in einem modernen Industrieunternehmen seine Daseinsberechtigung als eigenständige Abteilung zu verlieren droht. Der schon jetzt in nahezu allen Industrieunternehmungen erkennbare Trend zum dezentralen Einkauf führt zu der Frage, ob man die neue Position "Leiter strategischer Einkauf" überhaupt mit Einkäufern, oder vielmehr mit Führungskräften aus anderen Unternehmensfunktionen (Forschungs-, Entwicklungs-, oder Finanzabteilung) besetzen wird. Spätestens wenn mit der aktuellen Idee des "Materialgruppenmanagement" die Beschaffungsverantwortung in einzelne Materialbereiche aufgeteilt und vom Zentraleinkauf wegdelegiert wird an ein interdisziplinäres Team pro Materialgruppe, bestehend aus Mitarbeitern von Konstruktion, Normung, Vertrieb, Qualitätswesen, sowie einem Einkäufer,^[92] ist der Einkauf ohne Einkaufsabteilung realistisch. Daß es vielen Einkaufsabteilungen noch an einer eindeutigen strategischen Orientierung mangelt, macht eine 1996 unter den führenden 100 US-Unternehmen durchgeführte Umfrage deutlich: Zwar stimmten 90 % der befragten Einkaufsleiter der Aussage zu, daß der Einkauf bedeutend zum Unternehmenserfolg beisteuere. Doch nur 50 % der Befragten waren der Meinung, daß eine fehlende strategische Ausrichtung im Einkauf ein bedeutender Mangel sei. Verantwortliche in Einkauf und Logistik müssen sich rasch auf die sich ankündigenden Veränderungen in Unternehmungen vorbereiten. Dies verlangt insbesondere eine zielstrebige Weiterqualifikation aller Mitarbeiter. Darüber hinaus sollte die Bedeutung der eigenen Tätigkeit in bezug auf den Leistungserstellungsprozeß der Unternehmung kritisch eingeschätzt werden. Notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen sollte sich nicht entgegengestellt werden, sondern durch aktive Mitarbeit ist zu versuchen, die eigenen Kompetenzen zu verdeutlichen und einzubringen. Nur so kann die Wettbewerbsfähigkeit des unternehmensinternen Bereichs Einkauf sichergestellt und damit der eigene Arbeitsplatz gesichert werden. Einige der in diesem Zusammenhang verwendeten Begriffe klingen - verglichen mit der Realität in den allermeisten Betrieben - zugegebenermaßen futuristisch: Einkäufer, die Informationsträger, Wissensaufbereiter und Zukunftsarbeiter sind; Einkäufer als Informationsbroker; der Einkäufer des Informationszeitalters als der Unternehmensberater er eigenen Firma; der Einkäufer der Zukunft als ein Global Player - diese Rollen kommen vielen alltagserfahrenen Praktikern realitätsfremd vor. Es führt jedoch, denke ich, kein Weg daran vorbei, daß Einkäufer ihre traditionellen Praktiken und Ansätze grundlegend werden verändern müssen, um ihre Position im Unternehmen zu sichern, denn: "Wenn der Einkauf auch in Zukunft eine angemessene Rolle im strategischen Beschaffungsmanagement spielen will, muß er sich eindeutige strategische Ziele setzen."^[93]

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8 Versicherung

Hiermit versichere ich, daß die vorliegende Arbeit

Outsourcing im Industrieunternehmen und seine Auswirkungen auf den Einkauf

von mir selbständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere daß ich alle Stellen, die wörtlich oder annähernd wörtlich Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche kenntlich gemacht habe. Allensbach, den 15. Juli 1997

Ulrich von Varnbüler

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ "outsourcing" als Einzelwort wird von mir klein geschrieben. Zur Begründung vgl. Fußnote 4

² Boutellier/Locker S. 254.

³ vgl. Köhler-Frost S. 13

⁴ In der Fachliteratur findet man einzelne Autoren, die nach deutschen Grammatikregeln an dem Begriff herumdeklinieren, ihn "deutsch" umformen, Endungen ankleben, etc.. Man liest dann wundersame Wörter, wie: "der Outsourcer", "des Outsourcers", "des Outsourcings", "outsourcen", "outzusourcen", "Leistungen, die man outsourct", "das outsourcende ("dem outsourcenden") Unternehmen", "outgesourct" und, besonders hübsch: "outgesourced" (siehe u.a. bei Sommerlad, Koppelmann [1996]). Diese Konstrukte bewegen sich im Niemandsland zwischen den Sprachen: sie sind kein Englisch mehr und (trotz aller Bemühungen) auch kein Deutsch.

⁵ vgl. Hobmeier S. 114

⁶ vgl. Buhl S. 131.

⁷ vgl. Weinke S. 32

⁸ vgl. Buhl S. 129

⁹ vgl. Staudacher S. 201

¹⁰ vgl. Sonderbeilage zum "Südkurier" Ausgabe Nr. 139 v. 20.06.1997

¹¹ vgl. Baaken S. 174, Renkewitz S. 926

¹² vgl. Pampel S. 100, Harlander/Platz S. 59

¹³ vgl. Frank S. 7

¹⁴ vgl. Boutellier/Locker S. 260

¹⁵ vgl. Maurer S. 89, Schröder S. 25

¹⁶ vgl. Bues S. 75, Lohse S. 94

¹⁷ zit. nach Schröder S. 25

¹⁸ vgl. Baumgarten/Zibell S. 9

¹⁹ daß ein Unternehmen durch outsourcing auch Flexibilität einbüßt, wird in Abschnitt 3.2.1 betrachtet.

²⁰ vgl. Fischer S. 234

²¹ Grochla S. 34

²² Picot S. 105

²³ vgl. Arnold S. 13

²⁴ vgl. Picot S. 105

²⁵ Gruschwitz S. 54

²⁶ vgl. Schumacher S. 131, Diller S. 322

²⁷ vgl. Zundel S. 4

²⁸ vgl. Schneck S. 514

²⁹ vgl. Lückefedt/Kosmol S. 40

³⁰ vgl. u.a. Picot S. 111

³¹ vgl. Buhl S. 132

³² vgl. Gruschwitz S. 56

³³ vgl. Pfenning S. 44

³⁴ vgl. Staudacher S. 204, Buhl S. 132

³⁵ vgl. Schneider (1994a) S. 31

³⁶ vgl. Zundel S. 7

³⁷ vgl. Sommerlad S. 215

³⁸ vgl. Hammer S. 11

³⁹ ein krasses Beispiel: alle akzeptablen Fremdanbieter einer Leistung verschwinden vom Markt

⁴⁰ näher ausgeführt in Abschnitt 5.3.3

⁴¹ siehe Abschnitt 3.1.6

⁴² siehe Praxisbeispiele "Büromateriallager" (S. 22) und "Kabellager" (S. 37)

⁴³ vgl. Schneck S. 725

⁴⁴ der Ausdruck ist schwer zu übersetzen; evtl.: "der Elan, sich mit der Konkurrenz zu messen"

⁴⁵ Strache S. 22

⁴⁶ ebenda

⁴⁷ vgl. Wengenroth S. 5.3

⁴⁸ Klaus Bopp, ehem. Vorsitzender des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik: Rede anläßlich des 19. Deutschen Kongresses für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (1994), zit. nach Wengenroth S. 5.2

⁴⁹ vgl. Oertel/Abraham S. 29

⁵⁰ vgl. Knolmayer S. 163, Schwarze S. 106, bearbeitet und um eigene Argumente ergänzt

⁵¹ vgl. Schimpf S. 75

⁵² vgl. Wildemann S. 143

⁵³ vgl. Boutellier/Gassmann S. 294 ff.

⁵⁴ vgl. Fischer S. 228

⁵⁵ vgl. Boutellier/Locker S. 260

⁵⁶ vgl. Schneider (1994a) S. 30

⁵⁷ vgl. Schneider (1994b) S. 32

⁵⁸ z.B. Umlage der Nebenflächen auf die Nutzflächen, Berücksichtigung der logistischen, kommunikationstechnischen und bürotechnischen Dienste, die zur Erbringung der Verwaltungsaufgabe auf der Fläche benötigt werden.

⁵⁹ vgl. Preuß Neudorf S. 30

⁶⁰ vgl. Preuß Neudorf S. 31; weitere Beispiele vgl.: o.V. (1995) S. 48, o.V. (1997b) S. 48 - 49

⁶¹ vgl. Holtmann S. 36 ff.

⁶² vgl. Underwood S. 10

⁶³ vgl. Westermann S. 4.3.1

⁶⁴ vgl. Schimpf S. 71

⁶⁵ vgl. Fischer S. 239

⁶⁶ vgl. Schwarze S. 104, eigene Bearbeitung

⁶⁷ vgl. Fischer S. 237.

⁶⁸ vgl. Fischer S. 236

⁶⁹ vgl. Sommerlad S. 217

⁷⁰ vgl. Schwarze S. 101 ff.; Sommerlad S. 219 ff.; Fischer S. 237; eigene Punkte

⁷¹ vgl. Schimpf S. 165, S. 168

⁷² vgl. Arnold S. 15 f.

⁷³ Benchmarking mit anderen Unternehmen ergab, daß diese Zahlen nicht untypisch sind.

⁷⁴ vgl. Riffner (1995c) S. 38

⁷⁵ vgl. Drozak S. 34

⁷⁶ siehe auch Abschnitt 4.1.4.1

⁷⁷ vgl. o.V. (1997a) S. 27

⁷⁸ vgl. Pampel S. 144

⁷⁹ Die Wareneingangsprüfung als Voraussetzung zur Mängelrüge nach §§ 376 + 377 HGB hat faktisch keine Bedeutung mehr, wenn in individuellen Kooperationsverträgen für diese Fälle spezielle Abreden getroffen worden sind.

⁸⁰ vgl. Pampel S. 114 - 120, sowie Herz S. 40 f.

⁸¹ vgl. Hapke/Haßemer S. 39 f.

⁸² Volkswagen erwägt aktuell, die Teileentwicklung in einem weltumspannenden Entwicklungsverbund 24 Stunden am Tag laufen zu lassen (ARD "Tagesschau" v. 05.07.1997).

⁸³ vgl. Schimpf S. 27

⁸⁴ vgl. Edwards, S. 14

⁸⁵ vgl. Pampel S. 49 - 63

⁸⁶ vgl. Wildemann S. 145

⁸⁷ vgl. Bogaschewsky (1997) S. 42

⁸⁸ vgl. Schuh, S. 166

⁸⁹ Byrne, J.A. (1993): The virtual corporation. In. Business Week, 8.2.1993, S. 36 - 41, zit. nach Schuh, S. 166

⁹⁰ vgl. Schimpf S. 25

⁹¹ vgl. Oertel/Abraham S. 29

⁹² vgl. Droege/Eger S. 26

⁹³ Edwards S. 14