Mitarbeiterbindung als Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg. Spezifische Bedürfnisse von Außendienstmitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Hypothesen und Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit
1.4. Methodisches Vorgehen

2. Motivation, die Voraussetzung für Mitarbeiterbindung
2.1. Was ist Motivation?
2.1.1. Merkmale von motiviertem Verhalten
2.1.2. Faktoren, welche das menschliche Verhalten beeinflussen
2.1.3. Extrinsische und intrinsische Motivation
2.2. Motivationstheorien
2.2.1. Maslow’sche Bedürfnispyramide
2.2.2. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.2.3. Rubikon Modell von Heckhausen und Gollwitzer

3. Mitarbeiterbindung, der Schlüssel zum langfristigen Erfolg von Unternehmen
3.1. Definition Mitarbeiterbindung
3.2. Aktualität des Themas Mitarbeiterbindung
3.3. Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unternehmen
3.3.1. Chancen durch erfolgreiche Mitarbeiterbindung
3.3.1.1. Steigerung des Unternehmenserfolgs
3.3.1.2. Erhöhte Kundenbindung
3.3.1.3. Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber
3.3.2. Mangelnde Mitarbeiterbindung
3.3.2.1. Folgen von Fluktuation
3.3.2.2. Folgen von nicht ausreichend gebundenen Mitarbeitern
3.4. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung
3.4.1. Arbeitszufriedenheit, soziale Identität und Commitment
3.4.2. Individualität
3.4.3. Unternehmenskultur
3.4.4. Betriebsklima
3.4.5. Führung
3.4.6. Arbeitsinhalt
3.4.7. Faire Bezahlung
3.5. Anreize
3.5.1. Materielle Anreize
3.5.1.1. Hohes Gehalt
3.5.1.2. Private Nutzung des Geschäftswagens
3.5.1.3. Mobilität
3.5.2. Immaterielle Anreize
3.5.2.1. Work Life Balance
3.5.2.2. Flexible Arbeitszeiten und Arbeitseinteilung
3.5.2.3. Sabbatical
3.5.2.4. Arbeitsplatzsicherheit
3.5.2.5. Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten
3.5.2.6. Aufstiegschancen
3.5.2.7. Anerkennung und Wertschätzung von Vorgesetzten
3.5.2.8. Nette Arbeitskollegen
3.5.2.9. Bekanntheit und Image des Unternehmens

4. Empirischer Teil: Spezielle Herausforderung – Mitarbeiterbindung im Außendienst
4.1. Besonderheiten des Außendienstjobs
4.2. Vorstellung der Gunz Warenhandels GmbH
4.3. Erhebungsmethode und Vorgehensweise
4.4. Auswertung und Analyse der Ergebnisse
4.4.1. Aktuelle Mitarbeiter
4.4.1.1. Arbeitszeiten und Gestaltungsmöglichkeiten
4.4.1.2. Aufstiegschancen
4.4.1.3. Kontakt mit dem Vorgesetzten aus der Zentrale
4.4.1.4. Gehalt
4.4.1.5. Firmenwagen
4.4.1.6. Rangliste: Kriterien bei der Berufswahl
4.4.2. Ehemalige Mitarbeiter
4.4.2.1. Ex-Mitarbeiter 1
4.4.2.2. Ex-Mitarbeiter 2
4.4.2.3. Ex-Mitarbeiter 3

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

8. Anlagen

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Masterarbeit auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet und durchgängig die männliche Form benutzt. Dabei sind diese Bezeichnungen als nicht geschlechtsspezifisch zu betrachten und gelten gleichermaßen für beide Geschlechter.

1. Einleitung

Mitarbeiterbindung ist der Schlüssel zum langfristigen Erfolg von Unternehmen.

„Der Aufwand für Anwerbung und Auswahl von Mitarbeitern lohnt sich nur dann, wenn die langfristige Erhaltung der Beschäftigten angestrebt wird. Denn so schwer es in manchen Fällen ist, gute Mitarbeiter zu bekommen, so komplex gestaltet sich erst die wirkliche Herausforderung, sie zu halten“ (Knoblauch, 2004, S. 102).

Jeder Mitarbeiter hat andere Erwartungen an seinen Arbeitgeber, die es zu erkennen und bestmöglich umzusetzen gilt. Die daraus resultierende Zufriedenheit soll deren Motivation und langfristige Bindung ans Unternehmen sicherstellen. Schließlich sind es die engagierten und langjährigen Mitarbeiter, die einen maßgeblichen Beitrag zu Steigerung des Unterneh-menserfolges leisten, dauerhafte Kundenbeziehungen aufbauen und für ein positives Image des Unternehmens sorgen.

1.1. Problemstellung

„Die Mehrzahl derjenigen Unternehmen, in denen die Unternehmensleitung die Opti-mierung der Mitarbeiterbindung nicht umgehend zu einem zentralen strategischen Thema macht, wird aufgrund des demografischen Wandels in wenigen Jahren von der Bildfläche verschwunden sein“ (Wolf, 2018, S. 19).

Der demografische Wandel bringt eine tiefgreifende Veränderung für den Arbeitsmarkt mit sich. Die niedrige Geburtenrate in Österreich von 1,48 Kindern pro Frau im Jahr 2018 (Vgl. https://www.statistik.at/web_de/statistiken/menschen_und_gesellschaft/bevoelkerung/demographische_indikatoren/index.html [abgefragt am: 22.10.2019]) hat zur Folge, dass dem Arbeitsmarkt immer weniger Arbeitskräfte zur Verfügung stehen (Vgl. Wolf, 2018, S. 18). Umso mehr sollte es das Ziel von Unternehmen sein, sich um eine langfristige Bindung der bestehenden Mitarbeiter zu bemühen und so aufwändigen Recruiting- und Einschulungs-prozessen aus dem Weg zu gehen. Diese sogenannte „Mitarbeiterbindung“ stellt die Unternehmen jedoch vor eine große Herausforderung. Da jeder Mitarbeiter individuelle Bedürfnisse hat, gibt es keinen „Generalschlüssel“ zur erfolgreichen Mitarbeiterbindung. Während sich Mitarbeiter 1 durch Lohnerhöhungen binden lässt, erwartet sich Mitarbeiter 2 flexible Arbeitszeiten und Mitarbeiter 3 fordert zusätzliche Urlaubstage. Möglicherweise wünscht sich Mitarbeiter 4, 5 und 6 mehr Verantwortung, einen eigenen Firmenwagen oder die Möglichkeit, sich weiterzubilden.

Das Personalmanagement und die Führungskräfte werden vor die Aufgabe gestellt, im ersten Schritt die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfassen und diese im zweiten bestmöglich umzusetzen. Ein regelmäßiger und persönlicher Kontakt zwischen den Mitar-beitern und den Vorgesetzten oder dem Personalmanagement sind die Voraussetzung dafür, dass die individuellen Wünsche der einzelnen Mitarbeiter erkannt werden können. Bleibt dieser aus, ist die Evaluation der Bedürfnisse sehr schwierig. Diese Problematik ist oftmals speziell bei Mitarbeitern im Außendienst gegeben. Auch bei der Gunz Warenhandels GmbH, welche im empirischen Teil dieser Arbeit näher betrachtet wird, erweist sich die Bindung von Außendienstmitarbeitern als deutlich herausfordernder, als die der Innendienstmitarbeiter. Und das, obwohl für ein solches Handelsunternehmen die Mitarbeitergruppe der per-sönlichen Verkäufer ein wichtiges, wenn nicht das wichtigste Marketing-Instrument darstellt.

1.2. Hypothesen und Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist, die Dringlichkeit des Themas Mitarbeiterbindung aufzuzeigen. Im theoretischen Teil werden mögliche Motivationsfaktoren und verschiedene Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung unter Einbeziehung von Fachliteratur erarbeitet. Im Vordergrund steht dabei stets die besondere Herausforderung der Bindung von Außendienstmitarbeitern.

Im empirischen Teil wird auf die Bedürfnisse der Außendienstmitarbeiter der Gunz Warenhandels GmbH eingegangen. Die folgenden fünf Hypothesen wurden anhand von Mitarbeiterbefragungen überprüft:

- Hypothese 1: Wenn vom Unternehmen keine flexiblen Arbeitszeiten angeboten werden, dann hat das speziell im Außendienst eine hohe Fluktuation zur Folge.
- Hypothese 2: Wenn den Außendienstmitarbeitern keine Aufstiegschancen geboten werden, dann gibt es keine Mitarbeiterbindung.
- Hypothese 3: Wenn Außendienstmitarbeiter nicht täglich Kontakt mit einem Vorgesetzten aus der Zentrale haben, dann gibt es keine Mitarbeiterbindung.
- Hypothese 4: Wenn ein hohes Gehalt die wichtigste Motivation für Mitarbeiter darstellt, dann sind diese nicht länger als fünf Jahre im Unternehmen tätig.
- Hypothese 5: Wenn die Außendienstmitarbeiter das Firmenauto auch privat nutzen dürfen, dann wird die Mitarbeiterbindung gefördert.

Die Befragung von bestehenden sowie ehemaligen Außendienstmitarbeitern hat das Ziel, aktuelle Schwachstellen der Gunz Warenhandels GmbH aufzudecken. Darauf aufbauend sollen mögliche Lösungswege entwickelt werden, wie es zukünftig gelingen kann, auch zu Mitarbeitern, die im Außendienst tätig sind, eine starke und langfristige Bindung aufzubauen.

1.3. Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in einen theoretischen und in einen empirischen Teil gegliedert.

Im ersten Kapitel des theoretischen Teils steht das Thema Motivation im Mittelpunkt. Es wird versucht, das menschliche Verhalten zu erklären, indem genauer auf die Merkmale von motiviertem Verhalten und auf beeinflussende Faktoren eingegangen wird. Anschließend wird die intrinsische und die extrinsische Motivation beleuchtet und drei bekannte Motivationstheorien genauer beschrieben.

Im zweiten Kapitel des theoretischen Teils wird die Wichtigkeit der Mitarbeiterbindung erörtert. Es soll vermittelt werden, dass das Thema Mitarbeiterbindung in der heutigen Zeit in jedem Unternehmen – unabhängig von Größe und Branche – eine zentrale Rolle einneh-men muss. Zur Verdeutlichung werden Chancen aufgezeigt, mit welchen es den Unter-nehmen gelingen kann, sich durch erfolgreiche Mitarbeiterbindung einen Wettbewerbs-vorteil zu verschaffen. Ebenso werden die möglichen Risiken behandelt, welche aufgrund mangelnder Mitarbeiterbindung entstehen können.

Welche Rahmenbedingungen Unternehmen schaffen sollten, um eine langfristige Bindung zu ihren Mitarbeitern zu fördern, wird in Kapitel 3.4. beleuchtet. Welches für den jeweiligen Mitarbeiter schlussendlich den richtigen Motivationsfaktor darstellt, variiert – abhängig von Faktoren wie Alter oder der aktuellen Lebenssituation – enorm. Dabei wird zwischen materiellen und immateriellen Anreizsystemen unterschieden. Diese möglichen Anreize werden im Kapitel 3.5. dieser Arbeit erläutert.

Im empirischen Teil kommt es zur Analyse der Ergebnisse der Befragung von aktuell bei der Gunz Warenhandels GmbH beschäftigten Außendienstmitarbeitern. Es soll herausgefunden werden, welche Bedürfnisse sie an ihren Arbeitgeber haben, inwiefern diese bereits erfüllt werden und ob sie mit der aktuellen Position im Unternehmen zufrieden sind. Zusätzlich wird eine weitere Befragung mit drei ehemaligen Mitarbeitern im Außendienst durch-geführt, welche das Unternehmen auf eigenen Wunsch verlassen haben.

1.4. Methodisches Vorgehen

Für den theoretischen Teil wird vielfältige Fachliteratur aus den Bereichen Motivation, Mitarbeiterbindung, Mitarbeiterführung, Personalentwicklung und Außendienst verwendet, um mögliche Theorien und Modelle kennenzulernen.

Im empirischen Teil wird die Methode der Mitarbeiterbefragung angewendet. Die Befragung der aktuell und ehemals im Außendienst beschäftigten Mitarbeiter der Gunz Warenhandels GmbH wird dabei in Form eines Onlinefragebogens durchgeführt. Die Befragten sind über ganz Europa verteilt, daher ist die Onlinebefragung die dafür am besten geeignete Methode.

2. Motivation, die Voraussetzung für Mitarbeiterbindung

„Erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeitende.“ (Frey und Osterloh, 2002, S. 7).

Das Thema Motivation begegnet uns in sämtlichen Lebenssituationen: in der Schule, bei diversen Freizeitaktivitäten und auch in der Arbeitswelt. Das Ziel eines jeden Arbeitgebers ist es beziehungsweise muss es sogar sein, motivierte Mitarbeiter in seinem Unternehmen zu beschäftigen

2.1. Was ist Motivation?

Das Wort „Motivation“ leitet sich vom lateinischen „movere“ ab und bedeutet übersetzt „bewegen“ (Vgl. Rudolph, 2007, S. 1). Motivation bewegt uns also zum Handeln (Vgl. Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 1) und bezeichnet den Grund, bestimmte Handlungen durch-zuführen (Vgl. Rudolph, 2007, S. 1). Motivation dient als Grundlage von zielgerichtetem Verhalten und entsteht aus einem Zusammenspiel von mehreren Faktoren (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 1). Laut der heutigen Motivationspsychologie beeinflussen neben Antriebskräften und unterschiedlichen Anreizen auch das Umfeld die menschliche Motivation (Vgl. Sass, 2019, S. 1).

2.1.1. Merkmale von motiviertem Verhalten

Als motiviertes Verhalten werden Tätigkeiten bezeichnet, die willentlich gewählt werden. Das heißt, es handelt sich um Verhaltensweisen, für welche sich Menschen bewusst entscheiden und diese auch bewusst ausführen. Davon abzugrenzen sind Handlungen, die unwillkürlich ausgeführt werden. Dazu zählen beispielsweise biologisch kontrollierte Prozesse wie etwa Hunger oder Durst (Vgl. Rudolph, 2007, S. 5).

In Bezug auf motiviertes Verhalten lassen sich verschiedene Elemente unterscheiden. Damit von motiviertem Verhalten gesprochen werden kann, müssen mehrere Verhaltensalterna-tiven gegeben sein, aus welchen bewusst eine Möglichkeit gewählt wird. Diese Handlung wird dann zu gegebener Zeit und bei der passenden Gelegenheit mit mehr oder weniger Energie oder Intensität durchgeführt. Wie lange die Verhaltensweise andauert, hängt vor allem davon ab, ob das dabei verfolgte Ziel erreicht wird (Vgl. Rudolph, 2007, S. 5).

2.1.2. Faktoren, welche das menschliche Verhalten beeinflussen

Laut Heckhausen und Heckhausen spielen die situativen Anreize, die persönlichen Präferenzen und deren Wechselwirkung bei der Frage, ob Personen motiviert sind, ein bestimmtes Ziel zu verfolgen, eine große Rolle (Vgl. 2018, S. 2).

Bei den persönlichen Präferenzen sind einerseits das persönliche Wollen und andererseits das individuelle Können von Bedeutung. Alles, was in den Augen einer Person als wichtig oder erstrebenswert erscheint, zählt zum persönlichen Wollen. Es handelt sich dabei beispielsweise um individuelle Wünsche, Bedürfnisse oder Leitvorstellungen. Das Können umfasst die Fähigkeiten, Erfahrungen und spezifischen Fachkenntnisse einer Person. Sowohl das persönliche Wollen als auch das individuelle Können sind Voraussetzungen für die Umsetzung eines gewünschten Ergebnisses. Es ist beispielsweise nicht zielführend, wenn ein Mitarbeiter hochmotiviert ist, aber nicht über die notwendigen Fachkenntnisse verfügt. Ebenso wird ein Mitarbeiter die gewünschte Leistung nicht erbringen, wenn dieser zwar die vorausgesetzten Fähigkeiten erfüllen würde, diese jedoch aufgrund mangelnder Motivation nicht einsetzt. Während im ersteren Fall eine Weiterbildung oder eine Veränderung des Aufgabengebiets Abhilfe schaffen kann, muss es dem Unternehmen im zweiten Fall gelingen, die Motivation durch entsprechende Maßnahmen zu steigern (Vgl. Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 2f).

Die aus der Situation resultierenden Einflussgrößen umfassen einerseits das soziale Dürfen und Sollen und andererseits die situative Ermöglichung. Zum sozialen Dürfen und Sollen zählen Regeln und Normen, die in der Gesellschaft erlaubt sind oder von der Gesellschaft erwartet werden, und so die Verhaltensweisen der Personen beeinflussen. Anders verhält es sich bei der situativen Ermöglichung. Diese ergibt sich aus den Bedingungen der umgeben-den Situation. Abhängig von den gegebenen Rahmenbedingungen wird das Verhalten der Menschen gefördert oder behindert (Vgl. Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 3f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Bedingungen des Verhaltens (Quelle: Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 4)

In Abbildung 1 wird dargestellt, welche Faktoren unter anderem auf das menschliche Verhalten einwirken. Wichtig ist dabei anzumerken, dass diese in der Regel nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können, sondern sich gegenseitig beeinflussen. Die Abbil-dung geht grundsätzlich auf Verhaltensweisen des Menschen ein, die auf alle möglichen Situationen übertragen werden können. Beispielsweise können Personalverantwortliche oder Führungskräfte versuchen, mit Hilfe der in Abbildung 1 dargestellten Punkte herauszu-finden, warum Mitarbeiter bestimmte Verhaltensweisen nicht so ausführen wie gewünscht.

Vielleicht ist der Mitarbeiter überfordert und verfügt nicht über das individuelle Können?

Vielleicht will der Mitarbeiter seine Verhaltensweise gar nicht ändern oder anpassen und es scheitert am persönlichen Wollen?

Vielleicht ist das gewünschte Verhalten gar nicht erlaubt und würde einen Verstoß gegen Gesellschaftsnormen darstellen?

Ist aufgrund der gegebenen Rahmenbedingungen eine Umsetzung nicht möglich (Vgl. Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 3f)?

2.1.3. Extrinsische und intrinsische Motivation

Welche Bedingungen auf das menschliche Verhalten einwirken, wurde im vorigen Kapitel 2.1.2. behandelt. Was die Menschen im Endeffekt aber tatsächlich motiviert, in eine bestimmte Handlung langfristig Aufmerksamkeit und Energie zu investieren (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 12) wird in diesem Kapitel behandelt. Dabei wird zwischen extrinsisch motiviertem Verhalten und intrinsisch motiviertem Verhalten unterschieden.

Zur intrinsischen Motivation zählen Handlungen, bei welchen die Aktivität selbst zur unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung führt (Vgl. Frey und Osterloh, 2002, S. 24), das heißt der Vollzug einer Tätigkeit ist bereits Anreiz genug, die Handlung durchzuführen, da diese Freude macht (Vgl. Rheinberg und Engeser, 2018, S. 424). Laut Kirchler und Walenta zählen dazu Tätigkeiten, welche die handelnden Personen weder über- noch unterfordern. Selbst-bestimmung kann beispielsweise zu intrinsischer Motivation führen, wenn es gelingt, den Menschen dabei das Gefühl von Kompetenz und eigener Tüchtigkeit zu vermitteln. Ebenfalls von intrinsischer Motivation wird bei Zweckfreiheit gesprochen, das bedeutet ein bestimm-tes Verhalten wird zur Erreichung von Zielen durchgeführt, die thematisch mit der Handlung ident sind (Vgl. 2010, S. 13).

Handelt es sich jedoch um Verhalten, bei welchem das Endziel die Konsequenzen der erbrachten Leistung ergeben, spricht man von extrinsisch motiviertem Verhalten (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 13). Die extrinsische Motivation dient also nicht der unmittel-baren, sondern der mittelbaren Bedürfnisbefriedigung. Ist jemand beispielsweise bei der Arbeit extrinsisch motiviert, dann dient die Arbeit nur als Instrument, um über den Lohn die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen. Das Geld stellt also das Mittel zum Zweck dar, um sich Wünsche erfüllen zu können (Vgl. Frey und Osterloh, 2002, S. 24).

Die extrinsische und die intrinsische Motivation können nicht immer eindeutig voneinander getrennt werden. In manchen Fällen treten beide Motivationen gemeinsam auf, beispiels-weise wenn eine Handlung gerne ausgeführt wird und sich die handelnde Person gleichzeitig Anerkennung von Freunden und Bekannten erwartet (Vgl. Frey und Osterloh, 2002, S. 25). Es könnte in Folge vermutet werden, dass sich die Motivation verdoppeln lässt, wenn durch extrinsisch gesetzte Belohnungen versucht wird, die intrinsische Motivation zu fördern (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 15). In der Praxis würde das bedeuten, dass sich die Motivation eines Mitarbeiters, der bereits aufgrund seines interessanten Aufgabengebietes intrinsisch motiviert ist, durch das Versprechen einer Bonusauszahlung noch steigern lässt (Vgl. Frey und Osterloh, 2002, S. 26). Hier ist allerdings laut Kirchler und Walenta Gegen-teiliges der Fall und die extrinsische Motivation vermindert die intrinsische Motivation (Vgl. 2010, S. 15). Auch Frey und Osterloh sind der Meinung, dass die beiden Motivationen im Zusammenspiel nicht additiv sind, sondern unter gewissen Bedingungen sogar negative Wechselwirkungen auslösen. Auch wenn die oben genannte Bonusauszahlung kurzfristig zu einer erhöhten Motivation führt, hat diese in den meisten Fällen auf lange Sicht zur Folge, dass der Mitarbeiter die ursprüngliche intrinsische Motivation verliert. Es wird dabei vom sogenannten Verdrängungseffekt gesprochen (Vgl. 2002, S. 25f).

Unternehmen sind aus mehreren Gründen auf intrinsisch motivierte Mitarbeiter ange-wiesen. Wenn es beispielsweise um den guten Ruf eines Unternehmens, dessen Unterneh-menskultur und gute Beziehungen zu Kunden und Lieferanten geht, trägt jeder Mitarbeiter einen gewissen Teil dazu bei. Dafür werden nicht messbare Leistungen, wie beispielsweise kollegiales und umsichtiges Verhalten, Initiative oder Teamgeist vorausgesetzt. Es handelt sich dabei um Leistungen, die nicht angeordnet oder überwacht werden können. Die Mess-barkeit spielt darum eine Rolle, da sich extrinsisch motivierte Mitarbeiter, wenn sie anhand von erreichten Zielen entlohnt werden, vermehrt auf die messbaren Ziele konzentrieren. In den meisten Fällen werden sie den einfachsten und schnellsten Weg wählen, um das Ziel zu erreichen. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter sind also enorm wichtig, wenn komplexe, anspruchsvolle und vielfältige Aufgabenstellungen bewältigt werden müssen. Sie stellen somit die Voraussetzung für die Weiterentwicklung von Unternehmen dar (Vgl. Frey und Osterloh, 2002, S. 35ff).

Bruce und Pepitone sprechen von den „drei Z’s“, mit welchen Mitarbeiter intrinsisch motiviert werden können: Zusammenarbeit, Zufriedenheit und Zuständigkeit. Die beiden Autoren sind davon überzeugt, dass Teamarbeit die natürliche Motivation fördert, da die Möglichkeit gegeben ist, sich gegenseitig zum Erfolg zu verhelfen. Auch wenn sich die Mitarbeiter bewusst sind, dass das Unternehmen von ihrer Arbeit profitiert, üben sie in der Regel ihre Aufgaben motiviert, mit Freude und Zufriedenheit aus. Bruce und Pepitone betonen ebenfalls, dass sich Mitarbeiter motiviert fühlen, wenn sie innerhalb ihres Aufgabengebietes selbständig Entscheidungen treffen dürfen (Vgl. 2001, S. 16f).

Trotzdem ist die extrinsische Motivation nicht unverzichtbar, da die „echte“ intrinsische Motivation – die der Erreichung von Unternehmenszielen dient – nicht immer vorhanden ist. In solchen Fällen können Unternehmen versuchen, die Mitarbeiter mit Hilfe von extrin-sischer Motivation zur Zielerreichung zu animieren. So können Mitarbeiter zum Beispiel durch in Aussicht gestellte Belohnungen zur Bewältigung von Aufgaben motiviert werden, die sie zuvor als zu herausfordernd eingeschätzt haben. Wenn sie dann Freude in dieser neuen Tätigkeit finden, kann sich intrinsische Motivation entwickeln. Es stellt für die Unternehmen allerdings eine Herausforderung dar, die intrinsische Motivation durch falsche Belohnung nicht wieder zu verdrängen (Vgl. Frey und Osterloh, 2002, S. 37ff).

2.2. Motivationstheorien

„Das Bedürfnis, Erfolg zu haben, ist ein elementares Streben des Menschen“ (Bullinger, 1996, S. 35). Laut Bullinger ist nichts motivierender als Erfolg, weshalb den Mitarbeitern bewusst Erfolgserlebnisse ermöglicht werden sollten. Dadurch wird die Voraussetzung für eine optimale Leitungsfähigkeit geschaffen. Es stellt also nicht immer das Entgelt die wichtigste Belohnung für erbrachte Leistungen dar, sondern das Streben nach Anerkennung in der Gesellschaft und im Beruf. Bullinger bezeichnet im beruflichen Alltag beispielsweise Beförderungen als die beste Form der Belohnung, da eine Beförderung eine Steigerung der Verantwortung und ein höheres Ansehen zur Folge hat (Vgl. 1996, S. 35).

In der Literatur gibt es unzählige Theorien welche, das Ziel haben, das menschliche Verhalten und deren Beweggründe zu erklären. Bereits zirka 300 Jahre vor Christi Geburt hat sich der griechische Philosoph Epikur mit dieser Thematik auseinandergesetzt. Er geht davon aus, dass Menschen handeln, um sich selbst Freude und Vergnügen zu bereiten. Das Ziel ist, positive Zustände zu erreichen und im selben Zug negative Zustände zu vermeiden. Dieses Prinzip wird in der Psychologie als „Lust-Unlust-Prinzip“ bezeichnet. Epikur nimmt an, dass sich jeder Mensch bereits vor dem Ausführen einer Handlung Gedanken über deren Auswir-kungen macht und dadurch die Verhaltensweisen entsprechend gesteuert werden. Es werden Handlungsweisen gewählt, die entweder den unangenehmen Zustand zum Positiven verändern sollen oder die das Ziel haben, den bereits angenehmen Zustand beizubehalten. Epikur spricht in diesem Zusammenhang von auslösenden oder statischen Bedürfnissen. Dieses Lust-Unlust-Prinzip von Epikur hat bis heute ihre Gültigkeit. Allerdings können damit nicht alle Handlungen erklärt werden (Vgl. Rudolph, 2007, S. 1ff).

Aus diesem Grund haben sich immer wieder Wissenschaftler und Psychologen mit dem Thema Motivation beschäftigt und Theorien und Modelle dazu entwickelt. Dabei wird zwischen Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterschieden. Inhaltsmodelle beschäftigen sich mit dem Grund von Motivation (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 82), also den inhaltlichen Faktoren, welche Personen zu bestimmten Handlungen antreiben (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 19). Prozessmodelle befassen sich im Gegensatz dazu mit dem Motiva-tionsprozess. Sie haben das Ziel zu erklären, wie die Motivation – unabhängig von Bedürf-nissen – entsteht und inwieweit diese Einfluss auf das Verhalten der Menschen nimmt (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 82). Auch wenn die Motivationstheorien nicht im Mittelpunkt dieser Masterarbeit stehen, werden auf den nächsten Seiten zwei der bekanntesten Inhalts-theorien und eine Prozesstheorie erläutert, da sie versuchen, Gründe für menschliches Verhalten nachzuvollziehen (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 16). Unternehmen haben dadurch die Möglichkeit, das Verhalten ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen und können diese somit zielgerichtet beeinflussen und unterstützen.

2.2.1. Maslow’sche Bedürfnispyramide

Zum bekanntesten Modell der Inhaltstheorien zählt die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 75). Maslow geht davon aus, dass die Reizstrukturen des Menschen nicht gleichrangig, sondern in einer hierarchischen Reihenfolge geordnet sind (Vgl. Bullinger, 1996, S. 39) und teilt die menschlichen Bedürfnisse, wie in Abbildung 2 ersichtlich, in fünf Bedürfnisklassen ein (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 19). Die Bedürfnisse einer niedrigeren Stufe müssen bis zu einem gewissen Grad erfüllt sein, bevor die nächsthöhere Stufe angestrebt werden kann (Vgl. Bullinger, 1996, S. 39). Das heißt, ein Mensch entwickelt erst dann den Wunsch, die Erfüllung eines Bedürfnisses aus einer ranghöheren Stufe anzustreben, wenn alle rangniedrigeren Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 20).

Die ersten vier Bedürfnisklassen werden als Defizitmotive bezeichnet, da die darin enthaltenen Bedürfnisse nur relevant sind, wenn sie nicht erfüllt werden. Sie entstehen also aus einem Mangelzustand (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 20). Werden diese Bedürfnisse erfüllt, verschwinden sie aus dem Bewusstsein des Menschen und werden als selbstverständlich angesehen (Vgl. Bullinger, 1996, S. 40). Anders verhält es sich bei den Wachstumsmotiven, bei welchen keine Sättigung eintreten kann (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 20). Zu den Wachstumsmotiven zählen Selbstverwirklichungsbedürfnisse, die gren-zenlos sind und darum als unstillbar gelten (Vgl. Bullinger, 1996, S. 40). In der folgenden Abbildung der Bedürfnispyramide nach Maslow werden die möglichen Bedürfnisse der einzelnen Hierarchiestufen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Maslow'sche Bedürfnispyramide (Quelle: Eigene Darstellung nach Kirchler und Walenta, 2010, S. 19f)

Wenn die Maslow’sche Bedürfnispyramide auf den Unternehmensalltag übertragen wird, gibt es verschiedene Ansatzpunkte. So können beispielsweise gut temperierte, staub- und lärmfreie Räume oder ergonomisch gestaltetes Mobiliar auf der Ebene der physiologischen Bedürfnisse angesiedelt werden (Vgl. Comelli und Rosenstiel. 2003, S. 14), ebenso wie ein regelmäßiges Gehalt (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 81). Zu den Sicherheitsmotiven zählen zum Beispiel langfristige Arbeitsverträge, die Gewissheit, dass es dem Unternehmen ökonomisch gut geht, aber auch Unfallschutz am Arbeitsplatz, finanzielle Absicherung im Krankheitsfall oder Pensionsvorsorge. Soziale Bedürfnisse können unter anderem durch Betriebsausflüge, gemeinsame Sport- und Freizeitmöglichkeiten oder Gruppenräume befrie-digt werden. Auch durch Seminarveranstaltungen, Teamarbeit und Lernstattgruppen können die zwischenmenschlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter und das Betriebsklima gefördert werden. Das Bedürfnis nach Wertschätzung kann insbesondere durch Anerkennung von Vorgesetzten, Arbeitskollegen oder Kunden erreicht werden. Auch durch Titel, Status-symbole oder diverse Privilegien, wie beispielsweise der Besuch von Kongressen, kann das Bedürfnis eines Mitarbeiters nach Wertschätzung zufriedengestellt werden (Vgl. Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 14). Auf der letzten Stufe der Bedürfnispyramide ist als Wachstums-bedürfnis die Selbstverwirklichung zu finden, also das persönliche Wachstum und die Entfaltung von eigenen Möglichkeiten (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 20). Hier variieren die Anreize und Wünsche der Mitarbeiter enorm, da jeder Mensch eine andere Vorstellung von Selbstverwirklichung hat. Oftmals kann durch Faktoren, wie beispielsweise Selb-ständigkeit bei der Arbeit oder durch die Möglichkeit, eigene Ideen und Verbesserungs-vorschläge einzubringen, den Mitarbeitern geholfen werden, sich selbst zu verwirklichen (Vgl. Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 14). In der folgenden Abbildung ist noch einmal die gleiche Pyramide wie in Abbildung 2 zu sehen, allerdings umgelegt auf den Unternehmens-alltag.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Maslow'sche Bedürfnispyramide übertragen auf den Unternehmensalltag (Quelle: Eigene Darstellung nach Bartscher et al., 2012, S. 81 und Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 14)

Mit diesem Modell ist es Maslow gelungen, auf das Vorhandensein des Bedürfnisses der Selbstverwirklichung aufmerksam zu machen und dadurch auch die Möglichkeiten der Selbstverwirklichung in der Arbeitswelt zu verdeutlichen. Trotzdem wird die Theorie oft heftig kritisiert und als nicht mehr zeitgemäß bezeichnet (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 20). Als einer von mehreren Kritikpunkten wird speziell der Aspekt der Verallgemeinerung gesehen (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 76), da sich die Bedürfnishierarchien bei den meisten Menschen unterscheiden (Vgl. Bullinger, 1996, S. 43) und nicht jeder Mensch im gleichen Maße den Wunsch nach maximalem Wachstum hat (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 76). Auch lässt Maslow die soziokulturelle Situation sowie die situativen Rahmenbedingungen des menschlichen Arbeitsverhaltens außer Acht (Vgl. Bullinger, 1996, S. 43). Als weiterer Kritikpunkt wird das unabdingbare Aufeinanderfolgen der Befriedigung der Bedürfnisse von unten nach oben gesehen. In manchen Fällen kann es durchaus sein, dass Menschen eine hohe Ebene in der Bedürfnispyramide erreichen, obwohl nicht alle darunterliegenden Bedürfnisse befriedigt sind (Bartscher et al., 2012, S. 76).

2.2.2. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Ein weiteres bekanntes Inhaltsmodell ist die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. In den 1950er und 1960er Jahren beschäftigte er sich mit den Einflussfaktoren auf die Arbeits-zufriedenheit (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 78). Er wollte herausfinden, welche speziellen Motivationsmöglichkeiten in der Arbeit selbst liegen (Vgl. Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 151).

Herzberg führte etliche empirische Untersuchungen durch und kam zu dem Schluss, dass es zwei Faktoren gibt, die für die Arbeitsmotivation verantwortlich sind: Motivatoren und Hygienefaktoren. Motivatoren stellen Faktoren dar, mit welchen Zufriedenheit erzeugt werden kann. Diese sind eng an die Tätigkeiten eines Mitarbeiters geknüpft und können zum Beispiel Leistung, Anerkennung, Erfolg, Arbeitsinhalt, Verantwortung oder Karrieremöglich-keiten sein. Das Fehlen dieser Faktoren führt nicht zwingendermaßen zu Unzufriedenheit, sondern der betroffene Mitarbeiter ist lediglich „nicht zufrieden“. Anders bei den Hygiene-faktoren, die zwar bei Vorhandensein Unzufriedenheit verhindern, jedoch keine Zufrieden-heit bei den Mitarbeitern hervorrufen können (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 78f). Dazu zählen unter anderem Bezahlung, Führungsstil, Status, Arbeitsumgebung, Beziehungen zu Kollegen oder Unternehmenspolitik (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 21). Diese Hygiene-faktoren werden von den Mitarbeitern als Grundvoraussetzung angesehen (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 78) und haben beim Fehlen Unzufriedenheit zur Folge (Vgl. Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 153).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (Quelle: Bartscher et al., 2012, S. 78)

Wie in Abbildung 4 ersichtlich ist, führen Leistung, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verant-wortung, Beförderung und Wachstum zu Zufriedenheit, bei Nichtvorhandensein aber nur in einem geringen Maße zu Unzufriedenheit. Im Gegenzug dazu können die Hygienefaktoren wie Unternehmenspolitik, die Beziehung zu Vorgesetzten oder das Gehalt starke Unzu-friedenheit hervorrufen, jedoch bei Vorhandensein die Mitarbeiter nicht zufrieden stellen.

Laut dem Modell von Herzberg kommen die Zufriedenheit und die Unzufriedenheit bei der Arbeit nicht aus der gleichen Quelle (Vgl. Comelli und Rosenstiel, 2003, S. 153), da Motivatoren unmittelbar mit dem Arbeitsinhalt zusammenhängen, sich die Hygienefaktoren aber auf die Arbeitsumgebung beziehen. Das heißt, dass die Motivation mit den persönlichen Wachstumsmöglichkeiten verbunden ist und Menschen dann zufrieden sind, wenn sie ihre Arbeit als interessant und herausfordernd empfinden (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 21f). Unternehmen sollte es in diesem Zusammenhang gelingen, den Mitarbeitern Erfolgserlebnisse zu verschaffen, indem sie gesetzte Ziele erreichen. Dafür muss die Zielsetzung an die jeweiligen individuellen Fähigkeiten angepasst werden. Zusätzlich sollte den Mitarbeitern Freude an der Arbeit vermittelt und ihnen Verantwortung übertragen werden. Was die Hygienefaktoren betrifft, gilt es die Unternehmenspolitik so zu gestalten, dass auch die Mitarbeiter die Unternehmensziele erkennen und sich damit identifizieren können. Neben einem guten Betriebsklima können auch transparente Ablauf-organisationen Unzufriedenheit vermeiden (Vgl. Bullinger, 1996, S. 48f).

Zusammengefasst bedeutet das, dass es das Ziel von Unternehmen sein sollte, eine Arbeitsumgebung mit Arbeitsbedingungen zu schaffen, in welcher sich die Mitarbeiter selbst motivieren können (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 21f) und ihnen gleichzeitig das Übernehmen von Verantwortung, Einwicklungs- und Karrierechancen ermöglicht wird (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 81).

Auch das Modell von Herzberg wird immer wieder kritisiert, da situative Einflüsse wie beispielsweise Alter oder Ausbildung nicht berücksichtigt werden (Vgl. Bartscher et al., 2012, S 79). Außerdem werden die genannten Motivatoren und Hygienefaktoren nicht überall auf der Welt Zufriedenheit und Unzufriedenheit im gleichen Maß auslösen. Abhängig von der Bevölkerungsschicht und dem Zufriedenheitsniveau schwankt die Wirkung stark, da ver-schiedene Menschen unterschiedlich auf gegebene Faktoren reagieren (Vgl. Bullinger, 1996, S 49).

2.2.3. Rubikon Modell von Heckhausen und Gollwitzer

Das Rubikon Modell ist eines der bekanntesten Prozessmodelle und wurde 1986 von Heckhausen und Gollwitzer entwickelt. Sie unterteilen den Handlungsprozess in vier Phasen: Abwägen, Planen, Handeln und Bewerten (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 84).

Die erste Phase wird prädezisionale Phase genannt und zeichnet sich durch das Wünschen und Abwägen aus (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 40). Sie dient der Intentions- und Zielbildung (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 84), da aufgrund der Tatsache, dass nicht alle Wünsche realisiert werden können, eine Auswahl getroffen werden muss. Dabei wird in der Regel von der Person diejenige Handlungsalternative ausgewählt, die den maximalen Nutzen verspricht (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 40).

Ist die Willensbildung abgeschlossen wird der Handlungsprozess angestoßen und die Planungsphase startet (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 84). In dieser sogenannten präak-tionalen Phase ist Volition, also der Wille, Handlungsbarrieren zu überwinden, gefordert (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 40). Es wird versucht herauszufinden, wie das ange-strebte Ziel erreicht werden kann, und es kommt zur Intentionsinitiierung. Dafür werden Informationen gesammelt, konkrete Pläne zur Umsetzung gemacht (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 84) und notwendige Vorbereitungen zur Realisierung getroffen. Wichtig ist, dass die gesetzten Ziele nicht immer sofort umgesetzt werden, sondern der richtige Zeitpunkt abge-wartet wird (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 40).

Ist eine günstige Gelegenheit zur Realisierung der Ziele eingetreten (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 40), kann die Handlungsphase beginnen. Diese Phase wird oft auch als aktionale Phase bezeichnet und es werden alle Handlungen auf das Erreichen des gesetzten Zieles ausgerichtet (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 84).

Nach Abschluss der Handlung kommt es zur Bewertung der Ergebnisse (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 41). Der Grad der Zielerreichung wird beurteilt und mögliche Ursachen und Fehlerquellen eruiert (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 84). Diese postaktionale Bewer-tungsphase soll die Wahl und Ausführung von zukünftigen Handlungen erleichtern (Vgl. Kirchler und Walenta, 2010, S. 41). Abbildung 5 zeigt die soeben beschriebenen vier Phasen eines Handlungsverlaufes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Rubikon-Modell (Quelle: Eigene Darstellung nach Bartscher et al., 2012, S. 84 und Kirchler und Walenta, 2010, S. 41)

Unter Berücksichtigung des Rubikon Modells kann das Personalmanagement die Mitarbeiter in den vier Handlungsphasen unterstützen, indem sie beispielsweise durch das Begrenzen von Handlungsspielräumen oder dem Herausstellen der Folgen einer Handlung den Abwägungsprozess erleichtern. Auch bei Planungs- und Handlungsprozessen können Mit-arbeiter durch Ansprechpartner, Tools und Unterlagen unterstützt werden (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 91).

So wie die beiden Inhaltsmodelle wird auch das Rubikon-Modell oft kritisiert, weil es zum Beispiel keine ausreichende Erklärung für Handlungen im Alltag bietet. Außerdem können einmal getroffene Entscheidungen aufgrund neuer Erkenntnisse oder geänderter Rahmen-bedingungen revidiert werden. Die vier Phasen müssen also nicht immer, wie von Heckhausen und Gollwitzer angenommen, in dieser streng chronologischen Abfolge eintreten (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 84f).

3. Mitarbeiterbindung, der Schlüssel zum langfristigen Erfolg von Unternehmen

Im vorigen Kapitel wurde auf das Thema Motivation genauer eingegangen und versucht, das menschliche Handeln anhand verschiedener Motivationstheorien zu erklären. In diesem Kapitel wird nun das eigentliche Thema dieser Arbeit – die Mitarbeiterbindung – in den Fokus gerückt. Zuerst wird der Begriff kurz definiert, dann auf die Aktualität des Themas aufmerksam gemacht und im Anschluss die Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unter-nehmen dargestellt. Im weiteren Verlauf dieses Hauptkapitels werden etliche Punkte behandelt, welche im Zuge der langfristigen Mitarbeiterbindung eine Grundvoraussetzung darstellen sollten. Im letzten Unterkapitel wird auf diverse materielle und immaterielle Anreize kurz eingegangen.

3.1. Definition Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbindung bedeutet, dass Mitarbeiter sowohl Verbundenheit als auch Gebunden-heit gegenüber einem Unternehmen empfinden. Die Unternehmen selbst zielen darauf ab, die Beziehung mit den Mitarbeitern positiv zu beeinflussen, zu stabilisieren und zu festigen, damit diese im Unternehmen verbleiben (Vgl. Hofe, 2005, S. 8). Voraussetzung für eine langfristige Mitarbeiterbindung ist laut Jaeger die gegenseitige Wertschätzung, mit welcher eine hohe Loyalität erreicht werden soll. Damit diese erreicht werden kann, müssen beide Seiten bereit sein, gegenseitige Eingeständnisse zu machen (Vgl. 2006, S. 22).

Müller-Vorbrüggen betont, dass Mitarbeiter nur dann gebunden werden können, wenn sie die Wahl zwischen mehreren Optionen haben. Sprich, die Mitarbeiter können selbst ent-scheiden, ob sie im Unternehmen bleiben wollen oder ob sie dieses verlassen möchten. Dabei stehen wirtschaftliche, örtliche, personelle, strukturelle und insbesondere emotionale Bindungsfaktoren im Mittelpunkt (Vgl. 2004, S. 345).

Die Bindung von Mitarbeitern ist ein fortwährender Prozess und kein einmaliges Projekt (Vgl. Wolf, 2018, S. 27). Schließlich gilt es, die in einem zeit- und kostenaufwendigen Prozess gewonnenen Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen zu binden und nicht innerhalb kürzester Zeit wieder zu verlieren. Daher müssen nach der Auswahl- und Einarbeitungsphase der Mitarbeiter weitere Maßnahmen getroffen werden. Dazu zählen unter anderem Personalführung, Personalservice oder Personalentwicklung (Vgl. Bröckermann, 2004, S. 19).

3.2. Aktualität des Themas Mitarbeiterbindung

Der aktuelle demografische Wandel bringt einen Mangel an Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt mit sich (Vgl. Wolf, 2018, S. 18). Während die Geburtenrate in Österreich bis 1963 auf 2,82 Kindern pro Frau gewachsen ist und bis 1972 bei über 2 Kindern pro Frau lag, ist diese in den letzten Jahren kontinuierlich zurückgegangen (Vgl. Statistik Austria, 2019, Anlage I [abgefragt am: 22.10.2019]). Im letzten Jahr (2018) wurde nur noch eine Geburten-rate von 1,48 Kindern pro Frau verzeichnet (Vgl. https://www.statistik.at/web_de/statis tiken/menschen_und_gesellschaft/bevoelkerung/demographische_indikatoren/index.html [abgefragt am: 22.10.2019]). Daraus resultiert, dass die Bevölkerungspyramide mittlerweile nicht mehr die ursprünglich typische Form einer Pyramide aufweist, sondern die eines Baumes. Das hat zur Folge, dass derzeit die Zahl jener Menschen, die aus dem Erwerbsleben austreten, steigt und gleichzeitig die Anzahl der Menschen, die neu in die Berufswelt ein-steigen, sinkt. Die Folge ist ein Arbeitskräftedefizit (Vgl. Wolf, 2018, S. 35ff).

Aus diesem Grund müssen Unternehmen erst recht das Ziel haben, qualifizierte Arbeit-nehmer langfristig und effektiv zu binden (Vgl. Jaeger, 2006, S. 18) und durch eine voraus-schauende Personalpolitik dem Arbeitskräftemangel entgegenzuwirken. Nur so kann das Abwandern von Mitarbeitern reduziert werden und das vorhandene Knowhow im Unter-nehmen verbleiben (Vgl. Marburger, 2004, S. 288). Auf diese Weise können Kosten eingespart (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 364) und der Erfolg des Unternehmens durch motivierte Mitarbeiter gesteigert werden (Vgl. Wolf, 2018, S. 204).

3.3. Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unternehmen

Durch eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung soll es Unternehmen gelingen, sowohl positive Auswirkungen zu fördern als auch gleichzeitig negative Folgen zu verringern oder wenn möglich sogar ganz zu verhindern (Vgl. Felfe, 2008, S. 112). Welche Chancen und Vorteile sich durch erfolgreiche Mitarbeiterbindung ergeben, wird im folgenden Kapitel 3.3.1. behandelt. Im darauffolgenden Kapitel 3.3.2. kommt es zur Erörterung der Folgen von nicht beziehungsweise kaum erfolgter Mitarbeiterbindung.

3.3.1. Chancen durch erfolgreiche Mitarbeiterbindung

Eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung und somit langfristig beschäftigte Mitarbeiter haben für Unternehmen enorme Vorteile (Vgl. Knoblauch, 2004, S. 103). So können zum Beispiel Kosten im Bereich der Neurekrutierung gesenkt werden. Damit verbunden ist gleichzeitig die Minimierung des Risikos von Fehlbesetzungen (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 364), welche für Unternehmen ebenfalls beträchtliche Kosten und Unannehmlichkeiten mit sich bringen können (Vgl. Bartscher et al., 2012, S. 224). Neben diesen Kostenfaktoren tragen langjährige Mitarbeiter zur Steigerung des Unternehmenserfolges (Vgl. Wolf, 2018, S. 206), zu erhöhter Kundenbindung (Vgl. Meifert, 2005, S. 59) und zur Steigerung des Unternehmensimages bei (Vgl. Wolf, 2018, S. 224).

3.3.1.1. Steigerung des Unternehmenserfolgs

Eine hohe Mitarbeiterbindung wirkt sich außerordentlich positiv auf die Erfolgsmotivation der Mitarbeiter aus (Vgl. Wolf, 2018, S. 211). Laut Wolf führt eine hohe Mitarbeiterbindung sogar nahezu unvermeidlich zur Zunahme der Leistungs- und Erfolgsbereitschaft (Vgl. Wolf, 2018, S. 225).

Haben die Mitarbeiter eine positive Einstellung dem Unternehmen gegenüber, identifizieren sie sich mit deren Werten und fühlen sich in einem starken Maße zugehörig. Sie sind am Unternehmenserfolg interessiert und wollen selbst einen Beitrag dazu leisten (Vgl. Felfe, 2008, S. 113). Durch diese Zufriedenheit sind Mitarbeiter in der Regel bereit, hohe Leis-tungen zu erbringen (Vgl. Pepels, 2004, S. 59). Diese erhöhte Leistungsbereitschaft führt zu entsprechend qualitativ besseren und quantitativ zunehmenden Arbeitsergebnissen, was in weiterer Folge auch zu einer erhöhten Unternehmensperformance führt (Vgl. Wolf, 2018, S. 206). Diese erhöhte Unternehmensperformance führt wiederum zu stärkerer Mitarbeiter-bindung (Vgl. Wolf, 2018, S. 211). Es entsteht eine sogenannte Aufwärtsspirale (Vgl. Wolf, 2018, S. 206).

3.3.1.2. Erhöhte Kundenbindung

Eine der Grundvoraussetzungen für den Unternehmenserfolg stellt die Kundenbindung dar. Aufgrund gesättigter Märkte, einem ruinösen Preiswettbewerb in gewissen Branchen und immer ähnlicheren Produktmerkmalen gewinnen sogenannte Stammkunden immer mehr an Bedeutung (Vgl. Meifert, 2005, S. 59).

Die Mehrheit der Kunden legt großen Wert darauf, dass die Beziehung zu ihren Lieferanten auf Vertrauen basiert. Für den Aufbau zufriedener Stammkunden sollte es aus diesem Grund von Anfang an gelingen, mit Neukunden eine Vertrauensbasis herzustellen. Diese ver-trauensvolle Kunden-Verkäufer-Beziehung stellt die Grundlage für Kundenbindung und somit für den Erfolg des Unternehmens dar (Vgl. Behle und Hofe, 2006, S. 407f). Da diese Vertrauensbasis jedoch in der Regel nur zu einem Mitarbeiter des Unternehmens besteht, wird die Wichtigkeit der Mitarbeiterbindung schnell klar. Nur durch langjährige Mitarbeiter kann es gelingen, langfristige Bindungen zu Kunden aufzubauen.

3.3.1.3. Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber

„Überleben kann, wer seine Mitarbeiter besser bindet als die Wettbewerber am Arbeitsmarkt“ (Wolf, 2018, S. 19).

Sind Mitarbeiter mit ihrem Job zufrieden, dann berichten sie Freunden und der Familie über ihren tollen Arbeitgeber und empfehlen diesen weiter. Jaeger bezeichnet stolze Mitarbeiter als das Sprachrohr der Marketing- und Personalabteilung (Vgl. 2006, S. 44). Zufriedene Mit-arbeiter leisten somit unbewusst einen wertvollen Beitrag zur Steigerung des Images des Unternehmens und zur verstärkten Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (Vgl. Wolf, 2018, S. 224). So kann eine Differenzierung von anderen Arbeitgebern erfolgen und ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz gesichert werden (Vgl. Latzel et al., 2015, S. 22).

In der Literatur spricht man in diesem Zusammenhang von „Employer Branding“, wofür es unzählige Definitionen gibt. Zusammengefasst kann Employer Branding als die Anstrengung eines Unternehmens bezeichnet werden, mit welcher versucht wird, sowohl von aktuellen als auch von möglichen potentiellen Mitarbeitern als attraktiver Arbeitgeber wahrgenom-men zu werden (Vgl. Latzel et al., 2015, S. 20). Wichtig für das Schaffen einer erfolgreichen „Arbeitgebermarke“ ist, dass die ersten Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattrakti-vität intern getroffen werden. Ebenso wichtig ist das interne Einhalten von nach außen getätigten Versprechen, ansonsten sind enttäuschte Mitarbeiter und eine hohe Fluktuation die Folge (Vgl. Wolf, 2018, S. 229f).

Mit einem erfolgreichen Employer Branding sollen also einerseits bestehende Mitarbeiter durch eine positive, emotionale Wirkung dauerhaft gebunden und gleichzeitig potentielle Bewerber angezogen werden (Vgl. Kanning, 2017, S. 134). Ist die interne Bindung bereits vorhanden, stellen sich laut Wolf die Erfolge von alleine ein (Vgl. 2018, S. 224).

3.3.2. Mangelnde Mitarbeiterbindung

Personalabgänge bringen für Unternehmen eine Reihe von negativen Konsequenzen mit sich (Vgl. Bröckermann, 2004, S. 17). Auch Mitarbeiter, die zwar im Unternehmen verbleiben, sich diesem aber kaum verbunden fühlen, verhindern den langfristigen Erfolg von Unter-nehmen (Vgl. Wolf, 2018, S. 181). Welche Auswirkungen Personalabgänge und wenig gebun-dene Mitarbeiter auf Unternehmen haben, wird in den folgenden beiden Kapiteln 3.3.2.1. und 3.3.2.2. behandelt.

3.3.2.1. Folgen von Fluktuation

Wird auf Wunsch des Mitarbeiters das bestehende Arbeitsverhältnis mit einem Unterneh-men aufgelöst, spricht man von Fluktuation (Vgl. Bröckermann, 2016, S. 353). Diese unge-wollte Fluktuation gilt es zu verringern und stattdessen den Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen zu sichern (Vgl. Wolf, 2018. 190). Eine hohe Quote von Kündigungen verursacht diverse Fluktuations- und Wiederbesetzungskosten (Vgl. Wolf, 2018, S. 33).

Im Moment der Kündigung fallen direkte Austrittskosten, beispielsweise in Form von Entgelt-fortzahlung bei Freisetzung, Kosten durch Krankmeldung, Anwalts- und Gerichtskosten im Falle von arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen und Abfindungen an (Vgl. Wolf, 2018, S. 191). Wird ein Mitarbeiter bei seiner Kündigung nicht freigesetzt, verbleibt er je nach Kündi-gungsfrist noch für eine gewisse Zeit im Unternehmen. Oft zeigen scheidende Mitarbeiter in dieser Zeitspanne eine abnehmende Arbeitsleistung (Vgl. Meifert, 2005, S. 77). Auch der zeitliche Aufwand, welcher die Kündigung eines Mitarbeiters mit sich bringt, gilt es als indi-rekte Austrittskosten zu berücksichtigen. Dazu zählen zum Beispiel die notwendigen Abstim-mungsgespräche zwischen dem Personalmanagement und dem Vorgesetzten, das Infor-mieren von Arbeitskollegen, Kunden und Lieferanten oder das Erstellen des Arbeits-zeugnisses (Vgl. Wolf, 2018, S. 191).

Hat ein Mitarbeiter gekündigt, muss schnellstmöglich ein Nachfolger für die frei werdende Position gefunden werden. Dies hat ebenfalls sowohl direkte als auch indirekte Kosten für die Suche und Auswahl zur Folge. Bevor die Stelle online oder in den Printmedien ausge-schrieben wird, muss die vorhandene Stellenbeschreibung geprüft und gegebenenfalls neu formuliert werden. Danach müssen die Bewerbungen gesichtet und erfasst werden, um eine Vorauswahl treffen zu können. Nach den Vorstellungsgesprächen müssen Zu- und Absagen verfasst und versendet werden. Neben direkten Kosten, die beispielsweise für die Stellen-anzeigen oder einen Personalberater anfallen, bringt die Suche und Auswahl nach einem neuen Mitarbeiter also auch einen enormen zeitlichen Aufwand mit sich (Vgl. Wolf, 2018, S. 191).

Selbst wenn ein neuer Mitarbeiter gefunden und eingestellt wurde und seine Tätigkeit im Unternehmen aufnimmt, hat das für das Unternehmen weitere Konsequenzen. Diese können in Form von zusätzlichen Kosten oder zeitlichem Aufwand auftreten. Unter Umstän-den muss ein höheres Gehalt ausbezahlt werden. Zusätzlich muss das Unternehmen gegebe-nenfalls Kosten für Schulungen und Weiterbildungen tragen. Zu den indirekten Eintritts-kosten, also dem zeitlichen Aufwand, zählt unter anderem das Erstellen des Arbeits-vertrages, der Personalakte, des Einarbeitungsplans sowie das Einrichten des Arbeitsplatzes und das interne und externe Vorstellen des neuen Mitarbeiters. Zusätzlich werden neue Mitarbeiter in der Regel von einem Mentor betreut und es finden regelmäßig Feedback-gespräche sowohl zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Vorgesetzten, als auch zwischen dem Vorgesetzten und dem Personalmanagement statt (Vgl. Wolf, 2018, S. 191). Außerdem kommt es in dieser Phase in der Regel zu Produktivitätsverlusten, da der neue Mitarbeiter zu Beginn des Arbeitsverhältnisses noch nicht die gleiche Leistung wie der scheidende Mitarbeiter erbringen kann (Vgl. Bindhardt und Kemkes, 2003, S. 51ff und Nobscot Corporation, 2003 in Stührenberg, 2004, S. 39).

Neben diesen genannten Kosten hat das Verlassen eines Mitarbeiters zusätzlich zur Folge, dass auch das Wissen und die Schlüsselqualifikationen dieser Person verloren gehen (Vgl. Bröckermann, 2004, S. 17). Im ungünstigsten Fall wechselt der ehemalige Mitarbeiter mit dem wettbewerbsrelevanten Knowhow zum unmittelbaren Konkurrenten (Vgl. Gertz, 2004, S. 61). In solch einem – nicht unbedingt seltenen – Fall, stellt das für das betroffene Unter-nehmen sogar einen Verlust in doppelter Höhe dar (Vgl. Wolf, 2018, S. 21).

Das Ausscheiden eines langjährigen Mitarbeiters kann beispielsweise auch Kundenverluste oder eine geschwächte Geschäftsbeziehung zur Folge haben, da die auf der persönlichen Ebene aufgebaute Kundenbeziehung unter Umständen unterbrochen oder beendet wird. Dies wiederum kann für das Unternehmen bedeuten, dass zusätzliche Marketinganstren-gungen notwendig sind, um Kunden zurückzugewinnen (Vgl. Bindhardt und Kemkes, 2003, S. 51ff und Nobscot Corporation, 2003 in Stührenberg, 2004, S. 39). Von den Lieferanten oder den verbleibenden Mitarbeitern im Unternehmen werden personelle Veränderungen in der Regel ebenfalls negativ aufgenommen (Vgl. Wolf, 2018, S. 195).

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