Mitarbeitermotivation. Wie erfasst man sie und mit welchen Maßnahmen kann man sie verbessern?


Bachelorarbeit, 2020

39 Seiten, Note: 1,9


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Was ist Motivation?
3.1.1 Motivation
3.1.2 Demotivation
3.1.3 Extrinsische Motivation
3.1.4 Intrinsische Motivation
3.2 Motivationsmodelle
3.2.1 Unterschied zwischen Inhalts- und Prozesstheorien
3.2.2 Bedürfnistheorie nach Maslow
3.2.3 ERG-Theorienach Alderfer
3.2.4 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.2.5 X-Y-Theorie nach McGregor
3.2.6 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie nach Vroom
3.2.7 Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham
3.2.8 Zusammenfassung und Gemeinsamkeiten der Theorien
3.3 Aktuelle Forschungslage zur Mitarbeitermotivation
3.3.1 Einflussfaktoren und Möglichkeiten die Mitarbeitermotivation zu verbessern
3.3.2 Folgen mangelnder Mitarbeitermotivation

4 METHODIK
4.1 Beschreibungder Probanden Die Probanden sind 16 Mitarbeiter des Unternehmens BS New Fitness GmbH, welches über BodyStreet EMS-Studios verfügt, und die Probanden dort beschäftigt
4.2 Beschreibung des Fragebogens
4.2.1 Ablauf

5 ERGEBNISSE

6 DISKUSSION
6.1 Zusammenfassung der Ausgangsfrage und der Hauptergebnisse
6.2 Vergleich Ergebnisse mit vorher dargestellter Befundlage
6.3 Einflussfaktoren der Ergebnisse und Grenzen der Studie
6.4 Handlungsempfehlungen zum Erhalt und Förderung der Mitarbeitermotivation im Betrieb
6.5 Was blieb offen

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS- UND ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

„Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.,, Hans Christoph Von Rohr Was wäre ein Unternehmen ohne seine Mitarbeiter. Vor allem in der Dienstleistungs­branche sind sie das Herzstück des Unternehmens, und entscheidend für dessen Erfolg. Besonders in Zeiten schlechter Wirtschaft werden sie nur als Kostenfaktor gesehen, ob­wohl der Mitarbeiter die mitunter größte Variable für den Erfolg eines jeden Unterneh­men darstellt.

Oft wird erwartet, dass ein monetärer Anreiz alles ist was es braucht, um die eigenen Mitarbeiter bei Laune zu halten. Doch in Wahrheit geht die Wurzel aller menschlichen Motivation viel tiefer, weshalb Geld nur für einen kurzen, schnell abebbenden Motivati­onsschub sorgt. Kaum ein Arbeitgeber weiß, was seine Mitarbeiter wirklich zum bren­nen bringt, was ihr Antrieb ist, wofür siejeden Tag arbeiten. Kurz gesagt, was ihr „War­um“ ist. Das hat Folgen.

Dies zeigt auch eine Studie des bekannten Beratungsuntemehmens Gallup, in dessen sog. „Engagement Index Deutschland“ 1000 Arbeitnehmer/innen im Alter von mindes­tens 18 Jahren nach Zufallsprinzip ausgewählt und befragt wurden.

Die Ergebnisse dieses Engagement Indexes zeigten im Jahr 2018, dass nur 15% der Ar­beitnehmer eine hohe emotionale Bindung an ihr derzeitiges Unternehmen haben, wäh­rend diese bei 71% nur gering und bei 14% gar nicht vorhanden ist. Dieses fehlen der emotionalen Bindung zeigt sich in mehr Abwesenheitstagen, einer höheren Mitarbeiterf­luktuation und deutlich weniger Produktivität.

Von den Mitarbeitern ohne emotionale Bindung sehen sich gerade mal 55% noch in ei­nem Jahr in ihrem Unternehmen tätig, die übrigen 45% haben also innerlich bereits ge­kündigt.

Diese inneren Kündigungen haben die Wirtschaft im Jahr 2018 zwischen 77 und 103 Milliarden Euro gekostet (Gallup, 2018). Eine Summe, die durch bessere Mitarbeiter­führung sicherlich viel geringer ausgefallen wäre. Doch wie stellt man das an? Wie bin­det man als Arbeitgeber seine Mitarbeiter emotional an das Unternehmen?

2 Zielsetzung

Fakt ist also, dass die Mitarbeitermotivation sowohljetzt als auch in der Zukunft fürje- den Arbeitgeber ein Thema mit enormer Bedeutung darstellt. Nur wer seine Mitarbeiter effektiv motiviert kann sie auch emotional an sein Unternehmen binden und dadurch auch langfristig konkurrenzfähig bleiben.

Um zu einem befriedigenden Ergebnis zu kommen, müssen folgende Fragen aufgegrif­fen werden: Was muss ein Unternehmen verändern, um die Motivation zu erhöhen? Welche Faktoren motivieren und binden Mitarbeiter? Können Mitarbeiter erwarten, von ihrem Vorgesetzten motiviert zu werden, oder sind sie dafür selbst verantwortlich? Welche Motivationsstrategien sind effektiv, und können sie für alle Mitarbeiter einge­setzt werden? Um diese Fragen am Ende dieser Arbeit möglichst ausführlich und deckend beantwor­ten zu können, werden im Folgenden die wichtigsten Motivationstheorien analysiert und verglichen. Zudem werden Arten von Motivation und Antrieb grundlegend analysiert und voneinander getrennt. All dies wird auch durch einen Fragebogen im Blick auf den Betrieb, in dem der Autor zum Zeitpunkt dieser Arbeit tätig war, betrachtet.

Es wird die Frage beantwortet, ob und wie ein Unternehmen die Motivation und emoti­onale Bindung seiner Mitarbeiter langfristig halten und sogar verbessern kann.

Letztendlich soll eine gezielte Handlungsempfehlung an den Betrieb des Autors gege­ben werden, durch welche dieser die Motivation seiner Mitarbeiter langfristig halten und anheben kann.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 WasistMotivation?

3.1.1 Motivation

Motivation hat viele Definitionen, wobei sie sich in einigen Aspekten ähneln, in anderen wiederum deutlich unterscheiden.

Im Duden wird Motivation beispielsweise als, „Gesamtheit der Beweggründe, Einflüs­se, die eine Entscheidung, Handlung o. Ä. Beeinflussen, zu einer Handlungsweise anre­gen.“ definiert (Duden Online, 2020).

Das Gabler Wirtschaftslexikon beinhaltet diese Definition für Motivation:

„Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält.“ (Gabler Wirt­schaftslexikon, online)

Motivation steht zudem immer im Verbund mit Aspekten wie „Entschlossenheit, Taten­drang, Leistungsbereitschaft, Zielgerichtetheit, Strebsamkeit, Ausdauer, Schaffensfreu­de, Eifer, Fleiß, um nur einige zu nennen“ (Brandstätter, V, Schüler, J., Puca, R. Μ., Lozo, L., 2012, S. 3).

Der Fokus der Motivation ist also immer das Handeln, besser gesagt die Anregung einer Person, die sie zum Handeln veranlasst.

3.1.2 Demotivation

Gegenüber der Definition der Motivation, ist Demotivation eine Abneigung, eine be­stimmte Handlung durchzuführen.

3.1.3 Extrinsische Motivation

Es wird zwischen zwei Arten der Motivation unterschieden, der extrinsischen Motivati­on und der intrinsischen Motivation.

Wie schon vom Wort „extern“ abgeleitet werden kann, kommt die Motivation der Per­son hier nicht durch einen inneren Wunsch, sondern wird von äußeren Faktoren ange­trieben.

Im Fall des Mitarbeiters können das beispielsweise Faktoren Geld, Macht, Einfluss oder Prämien wie ein neuer Dienstwagen sein. Auch negative Aspekte können Anstoß für ex- trinsische Motivation sein, so etwa Bestrafung, Tadel, soziale Bewertung oder Überwa­chung (Brandstätter et al., 2012, S.91).

Die Person wird im Fall der extrinsischen Motivation also nie durch die Sache oder Tä­tigkeit an sich motiviert, sondern nur durch Umstände um sie herum.

3.1.4 Intrinsische Motivation

Nach Brandstätter (2012, S.91) ist die intrinsische Motivation verankert in Interesse, Neugier oder Werten, die in der Person selbst liegen. Anders als bei der extrinsischen Motivation ist also kein Faktor von außen nötig, der die Person zum Handeln bewegt.

Diese intrinsische Motivation äußert sich bei den meisten Mitarbeiter eines Unterneh­mens durch den Wunsch der Anerkennung, das Gefühl dazu zu gehören oder durch den Wunsch nach Selbstverwirklichung, weshalb sie ihren Beitrag zum Unternehmen leisten wollen (Gasche, 2016 S. 93).

Diese Art der Motivation kommt also von Innen, und kann nicht durch externe Faktoren gesteuert werden. Die intrinsische Motivation äußert sich für die Person zwanglos in ih­rer Tätigkeit, sie hat Spaß daran und benötigt keine weiteren äußeren Reize.

3.2 Motivationsmodelle

3.2.1 Unterschiede zwischen Inhalts- und Prozesstheorien

Die bekannten Motivationstheorien diverser Forscher und Psychologen, welche im Fol­genden vorgestellt werden, können in Inhalts- und Prozesstheorien untergliedert werden, welche sich in ihrer Fragestellung unterscheiden. Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Frage, welche Anreize bestehen müssen, damit in einen Individuum Motivation er­zeugt wird.

Prozesstheorien hingegen greifen auf, wie eine bereits bestehende Motivation die Hand­lungen eines Menschen beeinflusst (Hungenberg, Wolf, 2015, S. 243).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Darstellung Inhalts- und Prozesstheorien (Hungenberg, Wolf, 2015, S. 242)

3.2.2 Bedürfnistheorie nach Maslow

Im Jahr 1954 wurde von Abraham Maslow, einem amerikanischen Psychologen, eine der wohl bekanntesten Motivationstheorien entwickelt, welche heute in fastjeder Lite­ratur zum Thema Motivation und Management wiederzufmden ist. Diese Theorie wird als Pyramide dargestellt, und zeigt fünf verschiedene Bedürfniskategorien (vgl. Maslow, A. H., 1943, S.370-396)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bedürfnispyramide nach Maslow (online, 2015)

Diese Theorie gibt an, dass die verschiedenen Ebenen der menschlichen Bedürfnisse auch auf verschiedene Arten befriedigt werden können.

Die ersten vier Ebenen werden als Defizitbedürfnisse bezeichnet, während die fünfte Ebene Wachstumsbedürfnisse darstellt.

Die pyramidenförmige Anordnung entspricht dem Entwicklungsprozess des Menschen, wobei niedere Bedürfnisse weniger individuell sind und vor den höheren Bedürfnissen erfüllt werden müssen.

Maslow unterteilt die Theorie in zwei Thesen, die Theorie der Defizitbedürfnisse und das Progressionsprinzip.

Die Theorie der Defizitbedürfnisse besagt, dass der Menschjeweils nur von unerfüllten Bedürfnissen angetrieben wird und versucht, diese zu befriedigen. Ist dies geschehen, stellt das Bedürfnis keine Motivation für das Individuum mehr da (Bergmann, Garrecht, 2016, S.139).

Anders funktioniert das Progressionsprinzip, nach dessen Theorie der Mensch durch die niedrigste unbefriedigte Bedürfnisstufe motiviert wird. Zuerst sucht er nach Befriedi­gung der physiologischen Bedürfnisse. Sind die Voraussetzungen erfüllt, wird ange­strebt die nächste Stufe an Bedürfnissen zu erfüllen. Dies setzt sich fort, bis der Mensch an der Spitze der „Pyramide“ angekommen ist, welche das Bedürfnis der Selbstverwirk­lichung darstellt (Bergmann, Garrecht, 2016, S.140).

Sind also die unteren 4 Ebenen nicht erfüllt, führt dies zu einer Art von Mangelerschei­nung im Menschen und mindert seine Motivation.

Sind die Wachstumsbedürfnisse, welche die oberen zwei Stufen umfassen erfüllt, ist der Mensch zufriedener und in einem höheren Zustand der Motivation.

Maslows Theorie kann auch in der Situation eines Mitarbeiters wiedererkannt werden, wozu natürlich etwas umgedacht werden muss. Die Grundbedürfnisse sind in diesem Fall nicht direkt Essen und Trinken, sondern eher das Gehalt, welches ein Angestellter verdient und wodurch er sich praktisch auch Grundbedürfnisse leisten kann. Das Sicher­heitsbedürfnis wird hier durch die Sicherheit seines Arbeitsplatzes gegeben, und dass er vor Kündigung geschützt ist. Soziale Bedürfnisse können durch ein angenehmes Ar­beitsklima, gute Kollegen und eine sozial kompetente Führungskraft gewährleistet wer­den. Anerkennung erfährt der Mitarbeiter durch seine Vorgesetzten und Kollegen, zum Beispiel für einen gut verrichteten Auftrag. Die letzte Stufe der Wachstumsbedürfnisse, die Selbstverwirklichung kann im besten Fall auch in einem Beruf erreicht werden, wenn alle anderen Bedürfnisse des Mitarbeiters gedeckt sind und er die Arbeit nicht nur als solche sieht, sondern als seine Bestimmung.

Kann ein Arbeitgeber all diese Bedürfnisse wie etwa ein gutes Gehalt, einen gesicherten Arbeitsplatz und ein angenehmes Arbeitsklima nicht decken, werden seine Mitarbeiter auch weniger Motivation haben. Der Arbeitgeber sollte nach dieser Theorie also alles daran legen, diese Defizitbedürfnisse zu befriedigen, bis er sich im besten Fall auf die Wachstumsbedürfnisse seiner Mitarbeiter fokussieren kann.

3.2.3 ERG-Theorie nach Alderfer

Clayton Alderfers Ziel war es, Maslows Bedürfnistheorie auf empirischem Wissen bes­ser belegen zu können und einen Weg zu finden, mit dem sie auch in Unternehmen pas­send eingesetzt werden könne.

Letztendlich kam er zu dem Entschluss, dass sich die „Stufen“ der Pyramide zu sehr Überlappen, die Grenzen zu unklar formuliert waren, weshalb der sie in 3 neue Bedürf­nisklassen kategorisierte. Diese bestanden aus Wachstumsbedürfnisse, Beziehungsbe­dürfnissen und Existenzbedürfnissen (Hungenberg, Wolf, 2015, S. 246-247).

Aus diesen drei Bedürfniskategorien leitet sich der Name ERG ab (existence needs, re- lastedness needs, growth needs).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Maslows Bedürfnistheorie verglichen mit ERG-Theorie (Hungenberg, Wolf, 2015, S. 246)

Die unterste Klasse, die Existenzbedürfnisse stehen für materielle Voraussetzungen des Lebens, welche Maslows Grundbedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse mit einschlie­ßen.

Die Beziehungsbedürfnisse beschreiben den Wunsch eines Menschen nach zwischen­menschlichen Beziehungen, Maslows soziale Bedürfnisse und Ich-Bedürfnisse zusam­mengefasst.

Wachstumsbedürfnisse sind der Drang nach persönlichem Wachstum und Selbstver­wirklichung. Sie bilden Maslows Spitze der Pyramide ab.

Wo die Bedürfnistheorie noch sehr starr war, geht Alderfer in der ERG-Theorie davon aus, das ein Mensch von mehreren Bedürfnissen gleichzeitig motiviert sein kann. So könnte ein Mensch bereits an seinen Wachstumsbedürfnissen arbeiten und von diesen motiviert werden, obwohl seine Existenzbedürfnisse noch gar nicht erfüllt sind. Auch kann ein Mensch von allen drei Kategorien gleichzeitig angesprochen sein.

Die ERG-Theorie entspricht also, im Vergleich zu Maslows Theorie, besser den empiri­schen Forschungen, ist dieser gegenüber viel offener formuliert und berücksichtigt die subjektiven Motivationsfaktoren einer individuellen Person deutlich mehr.

3.2.4 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Frederick Herzberg, ein Professor für Arbeitswissenschaft, entwickelte im Jahr 1959 nach einer umfangreichen Befragung von Arbeitnehmern die Zwei-Faktoren-Theorie.

Er unterscheidet in diesem Modell „zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht als zwei Enden eines Kontinuums, sondern als zwei unterschiedliche Dimensionen“ (Bergmann, R., Garrecht, Μ., 2016, S. 142).

Die Faktoren, die Unzufriedenheit bzw. Zufriedenheit auslösen sahen in seiner Befra­ gung so aus: Nach den Ergebnissen dieser Befragung teilte Herzberg die Faktoren in zwei Arten ein, die Hygienefaktoren und die Motivationsfaktoren.

Ist ein Hygienefaktor (auch Stabilisator genannt) am Arbeitsplatz nicht erfüllt, führt dies zu Unzufriedenheit des Mitarbeiters. Wird der Faktor befriedigt führt dies aber nicht di­rekt zur Zufriedenheit, sondern nur zum Ausbleiben der Unzufriedenheit des Mitarbei­ters.

Umgekehrt ist es bei den Motivationsfaktoren (auch Motivatoren genannt), deren Aus­bleiben nicht zu einer Unzufriedenheit, sondern nur zum Fehlen von Zufriedenheit füh­ren. Wird ein solcher Faktor erfüllt, steuert er aktiv zur Zufriedenheit des Arbeitnehmers bei.

In der Praxis sollten also zuerst alle Stabilisatoren unbedingt erfüllt sein. Diese umfas­sen beispielsweise eine angemessene Bezahlung und ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten, um ein Gefühl von Unzufriedenheit am Arbeitsplatz zu vermeiden. Ist dies erfüllt, sollte man sich auf die Einführung von Motivationsfaktoren, wie etwa Wachstum, Anerkennung und interessanten Arbeitsinhalten bemühen, da nur diese für Motivation und Zufriedenheit sorgen können.

3.2.5 X-Y-Theorie nach McGregor

Eine weitere sehr einflussreiche Theorie wurde I960 von Douglas McGregor vorge­stellt. Er war Professor für Management am MIT. Seine Theorie grenzt sich von der von Maslow beschriebenen Bedürfnishierarchie ab, in dem sie keine Bedürfnisse oder Wege zur Motivation zeigt, sondern den Menschen in zwei verschiedene Gruppen des Arbeits­oder Führungsdenkens pauschalisiert, Typ X und Typ Y.

Bei Typ X wird davon ausgegangen, dass dieser Mensch faul ist, und keinen eigenen Antrieb zur Arbeit mitbringt. Er muss entsprechend geführt werden und für alle Aufga­ben durch extrinsische Mittel belohnt oder bestraft werden. Diese Art von Mensch weißt jegliche Verantwortung ab, und kann so gut wie gar nicht autonom arbeiten.

Mensch Typ Y zeigt das genaue Gegenteil des Typ X. Er ist intrinsisch motiviert, kann sich von sich selbst aus für seine Arbeit begeistern. Er sucht die Herausforderung, Wei­terentwicklung und Verantwortung in seiner Arbeit, weshalb er sehr autonom arbeiten kann und wenig externe Reize wie Konsequenzen oder viel Anreiz benötigt (Becker, F., 2015, S.16).

Aus Sicht einer Person in einer Managementposition können daraus auch entsprechende Handlungsempfehlungen geschlossen werden. Sie kann versuchen ihre Mitarbeiter in diese zwei grob pauschalisierten Typen einzuteilen, und diese danach mit verschiedenen Führungsmethoden individuell zu lenken.

Natürlich wünscht sich jeder Arbeitgeber ausschließlich Typ Y Mitarbeiter, doch mit dem richtigen Ansatz kann auch Typ X gut geführt werden. Möglicherweise können ei­nem Typ X mehr Belohnungen und Konsequenzen für seine Arbeitsleistung in Aussicht gestellt werden.

Einem Menschen des Typ Y kann hingegen mehr Verantwortung zugeteilt werden, und er kann in seinen selbst festgelegten Zielen stärker unterstützt werden, wenn sie zu den Zielen und Werten des Unternehmens passen.

Die meisten Unternehmen gehen davon aus, dass ihre Mitarbeiter zu Typ X gehören und lenken ihre Führung nach diesem Bild, wodurch Typ Y Mitarbeiter weniger Verantwor­tung und Möglichkeiten erhalten.

Eine kluge Führungskraft kann versuchen, ihrem Mitarbeiter möglichst individuell die Aufgaben zuzuteilen, bei dessen Durchführung dieser er die Verhaltensmuster eines Typ Y zeigt. Treten Muster des Typ X auf, kannjederzeit mit entsprechenden externen Fak­toren nachgeholfen werden.

Natürlich pauschalisiert McGregors Theorie den Menschen stark, und geht nicht auf Va­riablen ein wie das ein Mitarbeiter in verschiedenen Aufgaben seiner Arbeit verschiede­ne Verhaltensmuster zeigen kann, oder dass er sich im Laufe seiner Zeit von Typ X zu Typ Y und anders herum entwickeln kann.

Auch kann ein Manager einen Glaubenssatz vertreten, dass alle seine Mitarbeiter zu Typ X oder zu Typ Y gehören, was wiederum seinen Führungsstil beeinflussen wird, wel­cher möglicherweise gar nicht mit den Mitarbeitern kompatibel ist.

3.2.6 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie nach Vroom

Die von Vroom 1964 aufgestellte VIE-Theorie (Valenz, Instrumentalität, Erwartung) ist einer der bekanntesten Prozesstheorien. Ziel der Theorie ist es, den Grund für die Leis­tungsmotivation eines Individuums zu erkennen. Die Valenz beschreibt den Wert eines bestimmten Ergebnisses, das entweder positiv oder negativ sein kann. Die Erwartung beschreibt die Wahrscheinlichkeit, dass die durch die Motivation hervorgerufene höhere Anstrengung auch einen Eintritt der gewünschten Leistung erzielt. Die Instrumentalität ist die Erwartung, dass die erwartete Leistung auch zu dem gewünschten Ergebnis führt. Die Leistungsmotivation wird nur entstehen, wenn alle drei Faktoren erfüllt sind (Eute- neier, A.,2015, S.126-127).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs Theorie visualisiert (siehe Abbildungsverzeichnis)

Die Valenz, die subjektive Wertigkeit für eine Person, variiert von Person zu Person und kann sich über den Lauf ihres Lebens verändern.

Ist für einen Jugendlichen möglicherweise ein eigenes Auto wichtig (hohe Valenz), wird er sich einen Nebenjob suchen, um zu arbeiten und das mögliche Geld aufbringen zu können (Leistung). In einer anderen Lebenssituation ist möglicherweise ein Haus, mehr Freizeit oder eine zwischenmenschliche Beziehung von viel höherer Valenz.

Diese Theorie sollte von Arbeitgebern entsprechend angewandt werden, indem sie die individuellen Wünsche ihrer Mitarbeiter herausfmden und so neue Anreize schaffen.

Kritik an Vrooms Theorie ist, dass er unter der Annahme stand, ein Mensch würde zuje- dem gegebenen Zeitpunkt rational denken und handeln, was natürlich nicht immer der Fall sein kann. Deshalb wird der Mensch nicht immer das optimale Ergebnis anstreben, sondern eher das, das ihn am ehesten zufrieden stellt.

3.2.7 Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham

Im Jahr 1968 publizierten die zwei Amerikaner Edwin Locke und Gary Latham eine Theorie, die sich, wie der Name schon verrät, mit der Zielsetzung im Fokus auf die Mit­arbeitermotivation auseinandersetzt.

Dabei fanden sie durch umfangreiche Studien heraus, dass sich die Motivation einer Person und der Aufwand, den sie in eine Aufgabe investiert, proportional mit der Schwierigkeit und Planung dieser gestellten Aufgabe steigert, wie in der folgenden Dar­stellung zu erkennen ist (Locke, Latham, S. 212).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Relation von Schwierigkeit einer Aufgabe und Erfolgswahrscheinlichkeit (Lo­ cke, Latham, S.214)

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Ende der Leseprobe aus 39 Seiten

Details

Titel
Mitarbeitermotivation. Wie erfasst man sie und mit welchen Maßnahmen kann man sie verbessern?
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,9
Autor
Jahr
2020
Seiten
39
Katalognummer
V957888
ISBN (eBook)
9783346313812
ISBN (Buch)
9783346313829
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Motivation, Mitarbeitermotivation, Psychologie, Führung, Antrieb, Mitarbeiter, Mitarbeiterführung, Unternehmensführung, Motivationsmodelle, Maslow, Mitarbeitergewinnung
Arbeit zitieren
Tim Reich (Autor:in), 2020, Mitarbeitermotivation. Wie erfasst man sie und mit welchen Maßnahmen kann man sie verbessern?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/957888

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