Die Relevanz der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg. Eine Untersuchung am Beispiel des Unternehmens Südermilch

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung: Überblick über das Traditionsunternehmen Südermilch und seiner Proble­matik bezüglich der Unternehmenskultur

2. Die Unternehmenskultur
2.1. Begriffserklärung
2.2. Ein vielschichtiges Phänomen
2.3. Auswirkungen des Phänomens auf Südermilch

3. Die Veränderung der Unternehmenskultur
3.1. Gründe
3.2. Argumentation in Berücksichtigung des Veränderungsprozesses für das Traditionsun­ternehmen Südermilch - Die Organisationskultur nach Johnson/Scholes/Whittington

4. Kritische Diskussion
4.1. Führung und Kultur - Aufgaben der Führungsebene
4.2. Auswirkungen einer vielschichtiges Unternehmenskultur für Südermilch
4.1.1. Vorteile
4.1.2. Nachteile

5. Fazit und Ausblick: Orientierung an Beispielunternehmen mit einer erfolgreichen Un­ternehmenskultur

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Organisationskultur nach Schein - die drei Ebenen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stein- mann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 655)

Abbildung 2: Direkte Auswirkungen auf Marktorientierte Verhaltenswei­sen (Quelle: Homburg, 1999, S. 11)

Abbildung 3: Einflussfaktoren und Anforderung an die Unternehmenskul­tur (Quelle: Espenschied, 2019, S. 32)

Abbildung 4: Veränderung der Organisationskultur als strategische Ver­änderung (Quelle: Metting, 2016, S. 109)

Abbildung 5: Unternehmenswerte im Vergleich (Quelle: Bauschke/Homma, 2015, S. 4)

1. Einleitung

Überblick über das Traditionsunternehmen Südermilch und seine Problematik bezüglich der Unternehmenskultur an allen Standorten Zwei tragende Säulen des Unternehmensgeschehens sind die Strategie eines Unternehmens und dessen Kultur. Das Traditionsunternehmen Südermilch, das in dritter Generation geführt wird, steht seit Jahrzehnten für Regionalität. Sein Hauptsitz ist im Allgäu. Jedoch hat es auch Stand­orte beispielsweise in den USA und in Russland. Das Problem des Un­ternehmens ist es, dass die Kultur der Familie Süder nur in Deutschland gelebt wird. An den anderen Standorten herrscht kaum eine Unterneh­menskultur. Im Laufe dieser Hausarbeit wird zunächst näher auf die Un­ternehmenskultur und auf die Gründe der Veränderung der Kultur für Südermilch eingegangen. Anschließend wird ein Modell zur Veränderung der Organisationskultur genauer beschrieben. Die Zielsetzung der Arbeit ist es, anhand des Beispiels der Familie Süder, zu veranschaulichen, wie entscheidend die Unternehmenskultur für ein Unternehmenserfolg ist und welche Mittel notwendig sind, um diese zu verbessern. Dies soll als Vorbildfunktion für andere Unternehmen dienen, die eventuell auch vor diesem Problem stehen.

2. Die Unternehmenskultur

2.1. Begriffserklärung

Eine genaue Definition des Begriffs Unternehmenskultur besteht nicht. Jedoch besagt sie unter anderem, wie die Menschen miteinander arbei­ten und miteinander umgehen. Auch legt eine Gruppe, in der jedes Mit­glied unterschiedliche Annahmen hat, die Unternehmenskultur fest. Dies erleichtert den Menschen, sich an ihre Umwelt anzupassen und den Zu­sammenhalt der Gruppe zu stärken. (Bauschke/Hofmann/Homma, 2014, S. 1-5)

Die Unternehmenskultur ist ein Prozess, der aus den Erfahrungen ent­standen ist. Um dieses beizubehalten, ist es die Aufgabe des Manage­ments dafür zu sorgen, dass der Zusammenhalt innerhalb der Gruppe gestärkt ist und sich nicht durch externe Marktveränderungen durcheinander bringen zu lassen. Um mögliche Krisen zu überwinden, werden Regeln und Rituale weiter aus gebildet. Führungskräfte und vor allem die Gründungsgeneration haben großen Einfluss auf die Kultur eines Unter­nehmens. Es entwickelten sich im Laufe der Zeit vier Funktionen der Un­ternehmenskultur. Im Rahmen der Ordnungsfunktion wissen die Mitglie­der, wie bestimmte Situationen gelöst werden sollten. Im Gegensatz da­zu sorgt die Stabilisierungsfunktion für Sicherheit und Kontinuität, indem die Kultur und Tradition weitergegeben wird. Durch die Funktion Sinnbil­dung wird der Organisation eine bestimmte Religion vermittelt. Des Wei­teren gibt es Sekundärfunktionen: Komplexitätsfunktion, Organisationale Anpassung, Motivation und Identifikation und interne Koordinierungs­funktion. (Espenschied, 2019, S. 9-12)

Die Unternehmenskultur nach Schein

Nach Schein ist die Unternehmenskultur folgend definiert: „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ih­rer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.“ (Bauschke/Hofmann/Homma, 2014, S. 5) Nach Schein gliedert sich die Organisationskultur in drei Ebenen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Organisationskultur nach Schein - die drei Ebenen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 655)

Dieses Modell beinhaltet sowohl beobachtbare Symbole und Zeichen, als auch nicht direkt erkennbare Werte, Normen und Basisannahmen. Symbole und Zeichen werden innerhalb einer Organisation sichtbar wei­tergegeben. Dazu gehört die verwendete Sprache, damit ist der Um­gangston gemeint, der beispielsweise aggressiv sein kann. Auch sind Ri­tuale, die in einem Unternehmen bereits seit Jahren durchgeführt wer­den, sichtbare Zeichen, ebenso wie Umgangsformen. Die Kleidung einer Person ist für ihre Mitmenschen ebenso bewusst sichtbar. Damit ist der Kleidungsstil, der sowohl locker, als auch formal sein kann, gemeint. Dieses Zeichen muss nur eine konkrete Bedeutung zugeschrieben wer­den. Demnach ist diese Ebene des Modells nach Schein interpretations­bedürftig. Die Organisationsmitglieder entscheiden für sich selbst, wie sie ein bestimmtes Symbol deuten sollen. Symbole und Zeichen bilden di­rekt die Organisationskultur. Diese sind beispielsweise an der Architektur der Firmengebäude, an der Einrichtung, an der Kleidung der Mitarbeiter und an den Auszeichnungen erkennbar. Wenn ein Bürogebäude offener und mit Glas ausgestattet ist, zeigt dies die Offenheit und Transparenz des Unternehmens. Die zweite Ebene des Modells ist die der Normen und Standards, die teilweise sichtbar und teilweise unbewusst wahrge­nommen werden kann. (Metting, 2016, S. 107-109) „Teilweise nehmen diese Vorgaben für das Verhalten der einzelnen Organisationsmitglieder schriftlicher Form an, beispielsweise in Form von Richtlinien, Vorschrif­ten, etc. Teilweise werden aber auch sie nur indirekt kommuniziert ([...]).“ (Metting, 2016, S. 109) Normen lassen sich oft in einige Glaubenssätze, die unbewusst gesagt werden, äußern, beispielsweise: „Ohne Fleiß kein Preis.“, „Es zählt nur, was im Protokoll steht.“ und „Gut Ding will Weile haben.“ Demnach versteht man unter Normen und Standards Verhal­tensrichtlinien, Verbote, Maximen, etc. Diese sind teilweise unbewusst, wohingegen Basisannahmen, die letzte Ebene, unsichtbar und meist un­terbewusst von Menschen getätigt werden. Hierzu gehören die Annah­men über die Wahrheit, das Wesen der Menschen, etc. Diese Grundan­nahmen prägen den Menschen, in Bezug auf sein Denken und Handeln, sehr. Wenn in einem Unternehmen Veränderungen notwendig sind, müssen diese zu der Organisationskultur passen. Sie müssen sich nach Abstimmung miteinander entwickeln. Dies geschieht stufenweise und beansprucht sehr viel Zeit. Die neuen Grundannahmen werden nach diesem Prozess nun die bestehenden ersetzen. Wenn nicht dafür ge­sorgt wird, dass die Basisannahmen zu der Organisationskultur des Un­ternehmens passen, würde dies zu einer Sinnkrise und zu einem Motiva­tionsverlust der Mitarbeiter führen. Sie können dann ihren Führungskräf­ten kein Vertrauen mehr entgegen bringen. (Metting, 2016, S. 108-109)

2.2. Ein vielschichtiges Phänomen

Nachdem das drei-Ebenen-Modell nach Schein und der Begriff der Un­ternehmenskultur erklärt wurden, wird nun auf dessen Vielschichtigkeit eingegangen. Aus welchem Grund ist die Unternehmenskultur nach Schein ein vielschichtiges Phänomen? - Mit dieser Fragestellung be­schäftigt sich dieses Kapitel. Früher wurde der Mitarbeiter eines Unter­nehmens rein als Mitarbeiter eines komplexen sozialen Systems und als Arbeitskraft gesehen. Nun ist ein Unternehmen ein Netzwerk aus sozia­len Strukturen, die interagieren. Im Laufe der Zeit haben sich auch die Werte der Gesellschaft verändert. Dessen Resultat ist die Entwicklung einer guten Unternehmenskultur. Nach Ende des Krieges und im Laufe der letzten Jahrzehnte hat sich das Menschenbild so verändert, dass der Kernpunkt die Freiheit des eigenen menschlichen Willens ist. Scheins drei-Ebenen-Modell veranschaulicht die einzelnen Abschnitte des ge­samten Menschenbildes. Dieses ist folgendermaßen ein vielschichtiges Phänomen, da Normen und Standards die sachliche und zwischen­menschliche Ebene veranschaulichen. Wohingegen Werte individuell sind. Diese sind nicht extra für eine bestimmte Situation angepasst. Im Gegensatz dazu sind Normen situativ. Zusammenfassend sind die drei Ebenen grundlegende Annahmen über das Wesen des Menschen, über seine Beziehungen zu anderen und über seine Handlungen. Die Grund­gesamtheit der Normen und Werte prägen Entscheidungen und Hand­lungen der Organisationsmitglieder. Es geht somit darum, was den Mit­gliedern wichtig ist und wie sie miteinander umgehen wollen. An dieser Stelle geht es nicht nur um eine Regel, sondern es bestehen viele Kom­ponenten.

Als neues Phänomen bezieht sie sich auf das sich selbst darüber be- wusstmachen, dass es Auseinandersetzungen mit der Unternehmenskul­tur gibt. Jede Organisation hat ihre eigene Kultur. Jedoch muss die Kul­tur zum einen tradiert sein, also muss der Ursprung in der Vergangenheit liegen. Auch ist sie wandlungsfähig, da sich die Kultur kontinuierlich wei­terentwickelt, und zeitbedingt, nämlich, dass sie zwar zeitgemäß ist, je­doch nicht immer permanent. Zudem muss sie erfahrbar und erlernbar sein. (Lattmann, 1990, S. 5-7)

Dieser Darstellung zu entnehmen sieht man die Wichtigkeit der Unter­nehmenskultur. Diese beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter stark und ist somit auswirkend auf die Marktentwicklung des Unternehmens.

Die Unternehmenskultur ist ein kollektives Phänomen, da das menschli­che Denken und Verhalten programmiert werden. Die Denk- und Verhal­tensweisen von Individuen werden weitergegeben. Demnach ist die Un­ternehmenskultur das Ergebnis eines Entwicklungsprozesses, wodurch die Geschichte eines Unternehmens sichtbar wird. Es besteht ein kultu­reller Kern, der von einem Kulturellen Netzwerk umgeben wird. (Blome- Drees/Schmale, S. 7-10)

2.3. Auswirkungen des Phänomens auf Südermilch

Wie bereits in der Einleitung erklärt, lebt die Südermilch Kultur nur in Deutschland und nicht auch an den anderen Standorten des Unterneh­mens. Dort herrscht keine wirkliche Unternehmenskultur. Das Problem der Familie Süder ist, dass sie die traditionsreiche und regionale Kultur leben. Dies ist die Kultur, die im Allgäu, in den Standorten Deutschlands, gelebt und den Mitarbeitern vorgelebt wird. Dadurch, dass das Unter­nehmen bereits in dritter Generation geführt wird, gibt es Verhaltenswei­sen in der Führung und bei den Mitarbeitern, die evtl. bereits veraltet sind und nicht mehr dem aktuellen Stand entsprechen. Damit sind die Basis­annahmen gemeint, also die Annahmen über das Wesen des Menschen und dessen Handlungen. Diese Annahmen sind mit dem Ursprung, der Gründung des Unternehmens, damals entstanden und werden bis heute weiterhin fortgeführt. Es ist traditionell, dass bestimmte Rituale und Um­gangsformen der nächsten Generation vererbt werden, jedoch müssen Unternehmen wie Südermilch auch mit dem Wandel der Zeit gehen. An­dere Länder und Nationen sind evtl. weiter fortgeschritten mit Themen wie der Technisierung als Deutschland. In den USA und in Russland le­ben die Menschen nach anderen Basisannahmen und Wertevorstellun­gen. Häufig gibt es auch das Problem, dass die Gleichstellung der Ge­schlechter nicht in jedem Land gleich erwünscht ist. Dies kann sich auch negativ auf Südermilch auswirken, da es vor allem in Deutschland heut­zutage sehr viele weibliche Führungskräfte gibt. Deutschland ist diesbe­züglich ein sehr offenes Land geworden, was sehr gut für den gesell­schaftlichen Zusammenhalt ist. Jeder wird gleich berechtigt. Dadurch wird auch wieder deutlich, inwiefern die Unternehmenskultur vielschichtig ist, da es unterschiedliche Wertevorstellungen auf den Ländern der Welt gibt.

3. Die Veränderung der Unternehmenskultur

3.1. Gründe

Die Unternehmenskultur des Unternehmens der Familie Süder sollte sich verändern, da die Kultur großen Einfluss auf den Erfolg eines Unterneh­mens haben kann. Nur dann kann ein Unternehmen am Markt langfristig überleben. Um den Unternehmenserfolg von Südermilch zu sichern, darf es kein kulturfreies Management geben, da die Kultur die Managemen­tentscheidungen beeinflusst. Auch muss die Unternehmenskultur an In­tegration und Partizipation gewinnen. Dadurch können neue Führungs­bilder, demnach die unternehmerischen Entscheidungen und Handlun­gen, verändert werden. Zudem sollte es in dem Unternehmen eine mo­nokulturelle und homogene Unternehmenskultur geben. Demnach zäh­len die Werte wie Loyalität und Leistung eines Unternehmens. Somit wird durch Homogenität das Gemeinschaftsgefühl gesichert. (Matthäi, S. 4-8) Die Unternehmenskultur von Südermilch ist nicht mehr zeitgemäß. Im Laufe der Zeit haben die sozialen Bedürfnisse der Menschen in Unter­nehmen an Bedeutung gewonnen. Früher (ca. 1910-1930) standen die Führungsmethoden und die Aufgliederung der Leitung im Mittelpunkt. Darauf folgte die Phase, in der Menschen besondere Bedürfnisse hatten. Nun entwickelte sich der Ansatz der gemeinsamen unternehmensbezo­genen Werthaltungen. Dabei wurden die Variablen miteinbezogen, die Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Nun hat man zwar eine gu­te strategische Denkweise entwickelt, jedoch erhält die Unternehmens­kultur eine große Bedeutung für das strategische Management. (Latt- mann, 1990, S. 14-16)

Man wollte immer nur nach Kandidaten mit Spitzenleistungen suchen. Dieser Ansatz stellte sich als problematisch heraus. Durch die Marktsät­tigung der Nachkriegsjahrzehnte folgte ein Konkurrenzdruck. Wodurch der Druck nach Innovationen steigt. Dies hatte zur Folge, dass das Ma­nagementkonzept durchdacht werden musste. Unternehmenskultur ist der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens. Wirklich gute Leistun­gen sind das Resultat aus der Gewissenhaftigkeit der Aufgabenerfüllung eines Berufes, aus dem stetigen Bemühen, aus dem Perfektionismus, aus der Verantwortungsübernahme, etc. (Lattmann, 1990, S. 22-25) „Wenn die Kultur stimmt, ist alles in Ordnung; stimmt sie nicht, ist alles andere vergeblich.“ (Lattmann, 1990, S. 23)

Es herrscht eine Erfolgsinterdependenz zwischen der Strategie und der Kultur, da die bestehende Kultur eines Unternehmens über den Erfolg einer Strategieumsetzung entscheidet. Es bestehen Spielräume in der Gestaltung von Strategie und Kultur. Demnach ist es zwingend notwen­dig, beide Faktoren zielführend aufeinander abzustimmen. (Voigt, 1996, S. 1-2) „Die Ist-Kultur hat also auf alle Denk- und Tathandlungen wäh­rend der Strategieumsetzung einen prägenden Einfluss auf Detailpla­nungen und -entscheidungen ([...]) ebenso wie auf konkrete Maßnah­men und Verhaltensweisen.“ (Voigt, 1996, S. 85) Nur dann, wenn die Werte, Normen und Grundannahmen der Mitarbeiter eines Unterneh­mens mit den strategischen Vorhaben übereinstimmen, kann ein ziel­günstiges konkretes Handeln umgesetzt werden (Voigt, 1996, S. 85). „Eine “strategiegerechte“ Unternehmenskultur ist, gerade weil sie nicht von heute auf morgen verändert und kurzfristig nicht von den Konkurren­ten nachgeahmt werden kann, ein entscheidender Erfolgsfaktor und ein Wettbewerbsvorteil.“ (Voigt, 1996, S. 85) Eine Strategie soll sowohl für die Erfolgsfaktoren günstig sein als auch kulturverträglich. Wenn dies nicht der Fall ist, kann ein gesetztes Ziel nicht rational und realitätsnah sein.

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