Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung: Überblick über das Traditionsunternehmen Südermilch und seiner Problematik bezüglich der Unternehmenskultur
2. Die Unternehmenskultur
2.1. Begriffserklärung
2.2. Ein vielschichtiges Phänomen
2.3. Auswirkungen des Phänomens auf Südermilch
3. Die Veränderung der Unternehmenskultur
3.1. Gründe
3.2. Argumentation in Berücksichtigung des Veränderungsprozesses für das Traditionsunternehmen Südermilch - Die Organisationskultur nach Johnson/Scholes/Whittington
4. Kritische Diskussion
4.1. Führung und Kultur - Aufgaben der Führungsebene
4.2. Auswirkungen einer vielschichtiges Unternehmenskultur für Südermilch
4.1.1. Vorteile
4.1.2. Nachteile
5. Fazit und Ausblick: Orientierung an Beispielunternehmen mit einer erfolgreichen Unternehmenskultur
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Organisationskultur nach Schein - die drei Ebenen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stein- mann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 655)
Abbildung 2: Direkte Auswirkungen auf Marktorientierte Verhaltensweisen (Quelle: Homburg, 1999, S. 11)
Abbildung 3: Einflussfaktoren und Anforderung an die Unternehmenskultur (Quelle: Espenschied, 2019, S. 32)
Abbildung 4: Veränderung der Organisationskultur als strategische Veränderung (Quelle: Metting, 2016, S. 109)
Abbildung 5: Unternehmenswerte im Vergleich (Quelle: Bauschke/Homma, 2015, S. 4)
1. Einleitung
Überblick über das Traditionsunternehmen Südermilch und seine Problematik bezüglich der Unternehmenskultur an allen Standorten Zwei tragende Säulen des Unternehmensgeschehens sind die Strategie eines Unternehmens und dessen Kultur. Das Traditionsunternehmen Südermilch, das in dritter Generation geführt wird, steht seit Jahrzehnten für Regionalität. Sein Hauptsitz ist im Allgäu. Jedoch hat es auch Standorte beispielsweise in den USA und in Russland. Das Problem des Unternehmens ist es, dass die Kultur der Familie Süder nur in Deutschland gelebt wird. An den anderen Standorten herrscht kaum eine Unternehmenskultur. Im Laufe dieser Hausarbeit wird zunächst näher auf die Unternehmenskultur und auf die Gründe der Veränderung der Kultur für Südermilch eingegangen. Anschließend wird ein Modell zur Veränderung der Organisationskultur genauer beschrieben. Die Zielsetzung der Arbeit ist es, anhand des Beispiels der Familie Süder, zu veranschaulichen, wie entscheidend die Unternehmenskultur für ein Unternehmenserfolg ist und welche Mittel notwendig sind, um diese zu verbessern. Dies soll als Vorbildfunktion für andere Unternehmen dienen, die eventuell auch vor diesem Problem stehen.
2. Die Unternehmenskultur
2.1. Begriffserklärung
Eine genaue Definition des Begriffs Unternehmenskultur besteht nicht. Jedoch besagt sie unter anderem, wie die Menschen miteinander arbeiten und miteinander umgehen. Auch legt eine Gruppe, in der jedes Mitglied unterschiedliche Annahmen hat, die Unternehmenskultur fest. Dies erleichtert den Menschen, sich an ihre Umwelt anzupassen und den Zusammenhalt der Gruppe zu stärken. (Bauschke/Hofmann/Homma, 2014, S. 1-5)
Die Unternehmenskultur ist ein Prozess, der aus den Erfahrungen entstanden ist. Um dieses beizubehalten, ist es die Aufgabe des Managements dafür zu sorgen, dass der Zusammenhalt innerhalb der Gruppe gestärkt ist und sich nicht durch externe Marktveränderungen durcheinander bringen zu lassen. Um mögliche Krisen zu überwinden, werden Regeln und Rituale weiter aus gebildet. Führungskräfte und vor allem die Gründungsgeneration haben großen Einfluss auf die Kultur eines Unternehmens. Es entwickelten sich im Laufe der Zeit vier Funktionen der Unternehmenskultur. Im Rahmen der Ordnungsfunktion wissen die Mitglieder, wie bestimmte Situationen gelöst werden sollten. Im Gegensatz dazu sorgt die Stabilisierungsfunktion für Sicherheit und Kontinuität, indem die Kultur und Tradition weitergegeben wird. Durch die Funktion Sinnbildung wird der Organisation eine bestimmte Religion vermittelt. Des Weiteren gibt es Sekundärfunktionen: Komplexitätsfunktion, Organisationale Anpassung, Motivation und Identifikation und interne Koordinierungsfunktion. (Espenschied, 2019, S. 9-12)
Die Unternehmenskultur nach Schein
Nach Schein ist die Unternehmenskultur folgend definiert: „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.“ (Bauschke/Hofmann/Homma, 2014, S. 5) Nach Schein gliedert sich die Organisationskultur in drei Ebenen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die Organisationskultur nach Schein - die drei Ebenen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 655)
Dieses Modell beinhaltet sowohl beobachtbare Symbole und Zeichen, als auch nicht direkt erkennbare Werte, Normen und Basisannahmen. Symbole und Zeichen werden innerhalb einer Organisation sichtbar weitergegeben. Dazu gehört die verwendete Sprache, damit ist der Umgangston gemeint, der beispielsweise aggressiv sein kann. Auch sind Rituale, die in einem Unternehmen bereits seit Jahren durchgeführt werden, sichtbare Zeichen, ebenso wie Umgangsformen. Die Kleidung einer Person ist für ihre Mitmenschen ebenso bewusst sichtbar. Damit ist der Kleidungsstil, der sowohl locker, als auch formal sein kann, gemeint. Dieses Zeichen muss nur eine konkrete Bedeutung zugeschrieben werden. Demnach ist diese Ebene des Modells nach Schein interpretationsbedürftig. Die Organisationsmitglieder entscheiden für sich selbst, wie sie ein bestimmtes Symbol deuten sollen. Symbole und Zeichen bilden direkt die Organisationskultur. Diese sind beispielsweise an der Architektur der Firmengebäude, an der Einrichtung, an der Kleidung der Mitarbeiter und an den Auszeichnungen erkennbar. Wenn ein Bürogebäude offener und mit Glas ausgestattet ist, zeigt dies die Offenheit und Transparenz des Unternehmens. Die zweite Ebene des Modells ist die der Normen und Standards, die teilweise sichtbar und teilweise unbewusst wahrgenommen werden kann. (Metting, 2016, S. 107-109) „Teilweise nehmen diese Vorgaben für das Verhalten der einzelnen Organisationsmitglieder schriftlicher Form an, beispielsweise in Form von Richtlinien, Vorschriften, etc. Teilweise werden aber auch sie nur indirekt kommuniziert ([...]).“ (Metting, 2016, S. 109) Normen lassen sich oft in einige Glaubenssätze, die unbewusst gesagt werden, äußern, beispielsweise: „Ohne Fleiß kein Preis.“, „Es zählt nur, was im Protokoll steht.“ und „Gut Ding will Weile haben.“ Demnach versteht man unter Normen und Standards Verhaltensrichtlinien, Verbote, Maximen, etc. Diese sind teilweise unbewusst, wohingegen Basisannahmen, die letzte Ebene, unsichtbar und meist unterbewusst von Menschen getätigt werden. Hierzu gehören die Annahmen über die Wahrheit, das Wesen der Menschen, etc. Diese Grundannahmen prägen den Menschen, in Bezug auf sein Denken und Handeln, sehr. Wenn in einem Unternehmen Veränderungen notwendig sind, müssen diese zu der Organisationskultur passen. Sie müssen sich nach Abstimmung miteinander entwickeln. Dies geschieht stufenweise und beansprucht sehr viel Zeit. Die neuen Grundannahmen werden nach diesem Prozess nun die bestehenden ersetzen. Wenn nicht dafür gesorgt wird, dass die Basisannahmen zu der Organisationskultur des Unternehmens passen, würde dies zu einer Sinnkrise und zu einem Motivationsverlust der Mitarbeiter führen. Sie können dann ihren Führungskräften kein Vertrauen mehr entgegen bringen. (Metting, 2016, S. 108-109)
2.2. Ein vielschichtiges Phänomen
Nachdem das drei-Ebenen-Modell nach Schein und der Begriff der Unternehmenskultur erklärt wurden, wird nun auf dessen Vielschichtigkeit eingegangen. Aus welchem Grund ist die Unternehmenskultur nach Schein ein vielschichtiges Phänomen? - Mit dieser Fragestellung beschäftigt sich dieses Kapitel. Früher wurde der Mitarbeiter eines Unternehmens rein als Mitarbeiter eines komplexen sozialen Systems und als Arbeitskraft gesehen. Nun ist ein Unternehmen ein Netzwerk aus sozialen Strukturen, die interagieren. Im Laufe der Zeit haben sich auch die Werte der Gesellschaft verändert. Dessen Resultat ist die Entwicklung einer guten Unternehmenskultur. Nach Ende des Krieges und im Laufe der letzten Jahrzehnte hat sich das Menschenbild so verändert, dass der Kernpunkt die Freiheit des eigenen menschlichen Willens ist. Scheins drei-Ebenen-Modell veranschaulicht die einzelnen Abschnitte des gesamten Menschenbildes. Dieses ist folgendermaßen ein vielschichtiges Phänomen, da Normen und Standards die sachliche und zwischenmenschliche Ebene veranschaulichen. Wohingegen Werte individuell sind. Diese sind nicht extra für eine bestimmte Situation angepasst. Im Gegensatz dazu sind Normen situativ. Zusammenfassend sind die drei Ebenen grundlegende Annahmen über das Wesen des Menschen, über seine Beziehungen zu anderen und über seine Handlungen. Die Grundgesamtheit der Normen und Werte prägen Entscheidungen und Handlungen der Organisationsmitglieder. Es geht somit darum, was den Mitgliedern wichtig ist und wie sie miteinander umgehen wollen. An dieser Stelle geht es nicht nur um eine Regel, sondern es bestehen viele Komponenten.
Als neues Phänomen bezieht sie sich auf das sich selbst darüber be- wusstmachen, dass es Auseinandersetzungen mit der Unternehmenskultur gibt. Jede Organisation hat ihre eigene Kultur. Jedoch muss die Kultur zum einen tradiert sein, also muss der Ursprung in der Vergangenheit liegen. Auch ist sie wandlungsfähig, da sich die Kultur kontinuierlich weiterentwickelt, und zeitbedingt, nämlich, dass sie zwar zeitgemäß ist, jedoch nicht immer permanent. Zudem muss sie erfahrbar und erlernbar sein. (Lattmann, 1990, S. 5-7)
Dieser Darstellung zu entnehmen sieht man die Wichtigkeit der Unternehmenskultur. Diese beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter stark und ist somit auswirkend auf die Marktentwicklung des Unternehmens.
Die Unternehmenskultur ist ein kollektives Phänomen, da das menschliche Denken und Verhalten programmiert werden. Die Denk- und Verhaltensweisen von Individuen werden weitergegeben. Demnach ist die Unternehmenskultur das Ergebnis eines Entwicklungsprozesses, wodurch die Geschichte eines Unternehmens sichtbar wird. Es besteht ein kultureller Kern, der von einem Kulturellen Netzwerk umgeben wird. (Blome- Drees/Schmale, S. 7-10)
2.3. Auswirkungen des Phänomens auf Südermilch
Wie bereits in der Einleitung erklärt, lebt die Südermilch Kultur nur in Deutschland und nicht auch an den anderen Standorten des Unternehmens. Dort herrscht keine wirkliche Unternehmenskultur. Das Problem der Familie Süder ist, dass sie die traditionsreiche und regionale Kultur leben. Dies ist die Kultur, die im Allgäu, in den Standorten Deutschlands, gelebt und den Mitarbeitern vorgelebt wird. Dadurch, dass das Unternehmen bereits in dritter Generation geführt wird, gibt es Verhaltensweisen in der Führung und bei den Mitarbeitern, die evtl. bereits veraltet sind und nicht mehr dem aktuellen Stand entsprechen. Damit sind die Basisannahmen gemeint, also die Annahmen über das Wesen des Menschen und dessen Handlungen. Diese Annahmen sind mit dem Ursprung, der Gründung des Unternehmens, damals entstanden und werden bis heute weiterhin fortgeführt. Es ist traditionell, dass bestimmte Rituale und Umgangsformen der nächsten Generation vererbt werden, jedoch müssen Unternehmen wie Südermilch auch mit dem Wandel der Zeit gehen. Andere Länder und Nationen sind evtl. weiter fortgeschritten mit Themen wie der Technisierung als Deutschland. In den USA und in Russland leben die Menschen nach anderen Basisannahmen und Wertevorstellungen. Häufig gibt es auch das Problem, dass die Gleichstellung der Geschlechter nicht in jedem Land gleich erwünscht ist. Dies kann sich auch negativ auf Südermilch auswirken, da es vor allem in Deutschland heutzutage sehr viele weibliche Führungskräfte gibt. Deutschland ist diesbezüglich ein sehr offenes Land geworden, was sehr gut für den gesellschaftlichen Zusammenhalt ist. Jeder wird gleich berechtigt. Dadurch wird auch wieder deutlich, inwiefern die Unternehmenskultur vielschichtig ist, da es unterschiedliche Wertevorstellungen auf den Ländern der Welt gibt.
3. Die Veränderung der Unternehmenskultur
3.1. Gründe
Die Unternehmenskultur des Unternehmens der Familie Süder sollte sich verändern, da die Kultur großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben kann. Nur dann kann ein Unternehmen am Markt langfristig überleben. Um den Unternehmenserfolg von Südermilch zu sichern, darf es kein kulturfreies Management geben, da die Kultur die Managemententscheidungen beeinflusst. Auch muss die Unternehmenskultur an Integration und Partizipation gewinnen. Dadurch können neue Führungsbilder, demnach die unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen, verändert werden. Zudem sollte es in dem Unternehmen eine monokulturelle und homogene Unternehmenskultur geben. Demnach zählen die Werte wie Loyalität und Leistung eines Unternehmens. Somit wird durch Homogenität das Gemeinschaftsgefühl gesichert. (Matthäi, S. 4-8) Die Unternehmenskultur von Südermilch ist nicht mehr zeitgemäß. Im Laufe der Zeit haben die sozialen Bedürfnisse der Menschen in Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Früher (ca. 1910-1930) standen die Führungsmethoden und die Aufgliederung der Leitung im Mittelpunkt. Darauf folgte die Phase, in der Menschen besondere Bedürfnisse hatten. Nun entwickelte sich der Ansatz der gemeinsamen unternehmensbezogenen Werthaltungen. Dabei wurden die Variablen miteinbezogen, die Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Nun hat man zwar eine gute strategische Denkweise entwickelt, jedoch erhält die Unternehmenskultur eine große Bedeutung für das strategische Management. (Latt- mann, 1990, S. 14-16)
Man wollte immer nur nach Kandidaten mit Spitzenleistungen suchen. Dieser Ansatz stellte sich als problematisch heraus. Durch die Marktsättigung der Nachkriegsjahrzehnte folgte ein Konkurrenzdruck. Wodurch der Druck nach Innovationen steigt. Dies hatte zur Folge, dass das Managementkonzept durchdacht werden musste. Unternehmenskultur ist der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens. Wirklich gute Leistungen sind das Resultat aus der Gewissenhaftigkeit der Aufgabenerfüllung eines Berufes, aus dem stetigen Bemühen, aus dem Perfektionismus, aus der Verantwortungsübernahme, etc. (Lattmann, 1990, S. 22-25) „Wenn die Kultur stimmt, ist alles in Ordnung; stimmt sie nicht, ist alles andere vergeblich.“ (Lattmann, 1990, S. 23)
Es herrscht eine Erfolgsinterdependenz zwischen der Strategie und der Kultur, da die bestehende Kultur eines Unternehmens über den Erfolg einer Strategieumsetzung entscheidet. Es bestehen Spielräume in der Gestaltung von Strategie und Kultur. Demnach ist es zwingend notwendig, beide Faktoren zielführend aufeinander abzustimmen. (Voigt, 1996, S. 1-2) „Die Ist-Kultur hat also auf alle Denk- und Tathandlungen während der Strategieumsetzung einen prägenden Einfluss auf Detailplanungen und -entscheidungen ([...]) ebenso wie auf konkrete Maßnahmen und Verhaltensweisen.“ (Voigt, 1996, S. 85) Nur dann, wenn die Werte, Normen und Grundannahmen der Mitarbeiter eines Unternehmens mit den strategischen Vorhaben übereinstimmen, kann ein zielgünstiges konkretes Handeln umgesetzt werden (Voigt, 1996, S. 85). „Eine “strategiegerechte“ Unternehmenskultur ist, gerade weil sie nicht von heute auf morgen verändert und kurzfristig nicht von den Konkurrenten nachgeahmt werden kann, ein entscheidender Erfolgsfaktor und ein Wettbewerbsvorteil.“ (Voigt, 1996, S. 85) Eine Strategie soll sowohl für die Erfolgsfaktoren günstig sein als auch kulturverträglich. Wenn dies nicht der Fall ist, kann ein gesetztes Ziel nicht rational und realitätsnah sein.
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