Work-Life-Balance als Instrument zur Bindung und Motivation von Mitarbeitern. Wie verschiedene unternehmerische Maßnahmen diese beeinflussen


Bachelorarbeit, 2020

54 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Definitionen und Ziele der Mitarbeiterbindung
2.2. Definition und Notwendigkeit der Mitarbeitermotivation
2.3. Grundlagen zur Work-Life-Balance
2.3.1. Definition Work-Life-Balance
2.3.2. Wesentliche Ziele von Work-Life-Balance
2.3.3. Einordnung des Instrumentes Work-Life-Balance in das nachhaltige Personalmanagement
2.3.4. Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen

3. Diskussion von ausgewählten Maßnahmen zur Optimierung der Work-Life-Balance
3.1. Arbeitszeitmodelle
3.1.1. Flexible Arbeitszeitgestaltung
3.1.2. Sabbacital
3.1.3 Mitarbeiterspezifische Vereinbarung der Urlaubstage
3.2. Familienbetreuung
3.2.1. Kinderbetreuung
3.2.2. Betreuung pflegebedürftiger oder älterer Angehöriger
3.3. Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.3.1. Betriebssport
3.3.2. Betriebliche gesundheitliche Beratungen und Untersuchungen
3.3.3 Gesundheitsfördernde Maßnahmen für ältere Arbeitnehmer

4. Wesentliche Chancen und Risiken durch den Einsatz von Work-Life-Balance-Maßnahmen
4.1. Chancen und Risiken aus Arbeitgeberperspektive
4.2. Chancen und Risiken aus Arbeitnehmerperspektive

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Qualitative und Quantitative Ziele der Mitarbeiterbindung zur Steigerung des Unternehmenswertes

Abbildung 2: Wichtige Dimensionen der Telearbeit

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Gesundheitschancen und ihren Auswirkungen

Abbildung 4: Effekte durch Work-Life-Balance-Maßnahmen innerhalb und außerhalb der Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das heißt

EDV Elektronische Datenverarbeitung

ggf. gegebenenfalls

HR Human Resource

HRM Human Resource Management

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

1. Einleitung

Der demografische Wandel sowie sich zunehmend verändernde Lebensentwürfe und Lebensformen der Menschen stellen neue Anforderungen an die Gestaltung der Arbeit und haben dazu beigetragen, dass die Arbeitseinstellung der Menschen in den vergangenen Jahren einen starken Wandel durchlebt hat.1 Die Menschheit ist nicht länger bereit, ihre Familie und ihre Gesundheit für eine 60 Arbeitsstundenwoche bei einem durchschnittlichen Gehalt zu vernachlässigen oder gar zu gefährden. Selbst ein maximales Gehalt sowie ein maximales Unternehmensimage und die These, ein Arbeitnehmer sei ohne Arbeit nichts wert, gelten innerhalb der heutigen modernen Arbeits- und Lebenswelt als längst veraltet.2 Wo die Arbeitnehmer in der Vergangenheit einst noch die Einstellung repräsentierten, zu leben, um zu arbeiten, bildet heutzutage die Erwerbstätigkeit nur noch einen Bestandteil eines Lebensentwurfes, welcher in Bezug zu anderen Lebensbereichen wie Familie und Gesundheit nicht länger dominieren soll.3 Der Wunsch der Arbeitnehmer nach einem erfüllten und selbstbestimmenden Leben, welches die Arbeit als einen wichtigen Posten mit einbezieht, wird immer größer und die Forderung nach einer ausbalancierten Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, immer lauter.4 Heutzutage ist den meisten Männern und Frauen bewusst, dass die klassischen Rollenbilder nicht per se Erfolg oder Glück bedeuten. Demzufolge steigt die Zahl der emanzipierten und gut ausgebildeten Mütter, die auch im Beruf vor rankommen wollen, innerhalb der neuen gesellschaftlichen Realität deutlich an. Parallel dazu wünschen sich einerseits immer mehr Väter Zeit für die Kinderbetreuung und anderseits möchten sich zunehmend mehr Arbeitnehmer zeitintensiv um Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger kümmern.5

Unternehmen stehen demzufolge vor einer äußerst komplexen Herausforderung, bei der es gilt, den Wandel der veränderteren Grundstrukturen hinsichtlich der Arbeit möglichst so zu gestalten, dass dieser einerseits den sozialen Umbrüchen und anderseits auch den Bedingungen des globalisierten Wettbewerbs gerecht werden kann.6 Angesichts dessen sind Unternehmen mehr als zu vor gefordert, ein umfangreiches Work-Life-Balance-Konzept zu etablieren, welches den Mitarbeitern eine optimale Vereinbarkeit zwischen Berufs- und Privatleben ermöglicht und zugleich dazu beiträgt, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten.7

Diese Thesis hat das zentrale Ziel, das Phänomen der Work-Life-Balance als Instrument zur Bindung und Motivation von Mitarbeitern in Verbindung mit dem Einsatz von ausgewählten Work-Life-Balance-Maßnahmen darzustellen. Im Zuge dessen soll am Ende der Thesis eine Antwort auf die vorliegende Forschungsfrage, ob eine optimale Work-Life-Balance zur langfristigen Erhöhung der Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation beitragen kann, gegeben werden.

Die vorliegende Thesis lässt sich in fünf Kapitel gliedern und wird durch unterstützende Abbildungen ergänzt. Nach der vorangegangenen Einleitung, befasst sich das zweite Kapital zunächst mit den theoretischen Begrifflichkeiten und Grundlagen. Infolgedessen werden zu Beginn die Begrifflichkeiten sowie die Notwendigkeit und die wesentlichen Ziele der Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation erläutert. Darauf aufbauend erfolgt eine Einführung in das Themengebiet der Work-Life-Balance. Innerhalb dessen wird das Konstrukt der Work-Life-Balance definiert und die wesentlichen Ziele hervorgehoben. Daraufhin wird das Instrument der Work-Life-Balance in das nachhaltige Personalmanagement eingeordnet. Im letzten Schritt wird die Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen genauer betrachtet.

Der Fokus der Thesis liegt im dritten Kapital, in dem eine Diskussion von ausgewählten Maßnahmen zur Optimierung der Work-Life-Balance erfolgt. Die dargestellten Work-Life-Balance-Maßnahmen werden in die Schwerpunkte Arbeitszeitmodelle, Familienbetreuung sowie betriebliches Gesundheitsmanagement gegliedert. Ebenfalls werden die speziell auf die Arbeitnehmer resultierenden Auswirkungen aus den aufgeführten Work-Life-Balance-Maßnahmen anhand von Praxisbeispielen hervorgehoben.

Im vierten Kapitel werden aus den bereits dargestellten Work-Life-Balance-Maßnahmen mögliche Chancen und Risiken aus Sicht der Arbeitgeber sowie Arbeitnehmer explizit analysiert.

Im letzten Kapitel der Thesis erfolgt eine Schlussbetrachtung, in der die gewonnenen Kenntnisse der Arbeit zusammengefasst werden und möglicher Ausblick gegeben wird.

2. Grundlagen

Beginnend mit den Erläuterungen wichtiger Begrifflichkeiten wie Mitarbeiterbindung, Mitarbeitermotivation und Work-Life-Balance, werden in diesem Kapital zunächst die theoretischen Grundlagen in Bezug auf die vorliegende Problemstellung der Thesis zu Grunde gelegt. Anschließend wird die Work-Life-Balance in das nachhaltige HR-Management eingeordnet und daraufhin erfolgt eine Darstellung der praktischen Umsetzungsmaßnahmen der Work-Life-Balance.

2.1. Definitionen und Ziele der Mitarbeiterbindung

Obwohl das Interesse an der Thematik der Mitarbeiterbindung in der Praxis und Wissenschaft stetig ansteigt, wird der Begriff der Mitarbeiterbindung, trotz seiner zunehmend hohen Relevanz in der wissenschaftlichen Literatur, nicht klar und vor allem einheitlich definiert.8 Primär werden verschiedene Begriffe herangezogen, um das Phänomen der Mitarbeiterbindung zu charakterisieren. Begriffe wie „Integration“, „Identifikation“, „Loyalität“, „Personalbindung“ und zudem englische Begriffe wie „Attraction“, „Commitment“, „Retainment“ sowie „Staff Retention“ verdeutlichen die vom Arbeitgeber bindungsunterstützenden ergriffenen Maßnahmen, um die Wahrscheinlichkeit des Verbleibs der gewünschten Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung langfristig zu erhöhen und Mitarbeiter zu einer bestmöglichen Leistungserbringung anzuspornen.9

Innerhalb dieser Thesis wird folgende Definition für die Mitarbeiterbindung von Vom Hofe zu Grunde gelegt:

„Mitarbeiterbindung betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu festigen.“10

Die Unternehmenswertsteigerung durch loyale und wertvolle Mitarbeiter gilt als Hauptziel im Bereich der Mitarbeiterbindung. Um dieses Hauptziel erreichen zu können, bedarf es der Erfüllung qualitativer und quantitativer Ziele, die letztendlich dazu beitragen, den Unternehmenswert zu steigern.11

Quantitative Ziele sind anhand von Zahlen operationalisierbar, qualitative Ziele lassen sich hingegen nicht quantifizieren. Bemerkenswert ist dabei, dass qualitative und quantitative Ziele nicht unabhängig voneinander betrachtet werden sollten, da die Realisierung eines Ziels wiederum konstanten Einfluss auf die Realisierung eines anderen Ziels hat. Angesichts dessen sollte innerhalb einer Unternehmung ein bestmöglicher Zielkompromiss angestrebt werden.12

Die nachfolgende Abbildung skizziert die qualitativen und quantitativen Ziele, die erfüllt werden müssen, um das angestrebte Hauptziel im Rahmen der Mitarbeiterbindung, die Steigerung des Unternehmenswertes durch loyale und zugleich wertvolle Mitarbeiter, zu verifizieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Qualitative und Quantitative Ziele der Mitarbeiterbindung zur Steigerung des Unternehmenswertes13

2.2. Definition und Notwendigkeit der Mitarbeitermotivation

Der Begriff der Motivation lässt sich vom lateinischen Verb „movere“ ableiten und bedeutet übersetzt: bewegen, fortbringen und vorrücken. Demzufolge spiegelt die Motivation die Ausrichtung des aktuellen Lebensvollzuges auf einen als positiv bewerteten Zielzustand wider. Im übertragenen Sinne charakterisiert der Motivationsbegriff infolgedessen die Bewegung auf ein bestimmtes Ziel hin.

Zusammengefasst gilt die Motivation als eine allgemeine Bezeichnung für jegliche Prozesse, die zielfokussierte körperliche und psychische Vorgänge hervorrufen, steuern sowie aufrechterhalten.14

Aus Unternehmenssicht lassen sich im Hinblick auf die Mitarbeiter verschiedene Motivationsformen mit jeweils speziellen Konsequenzen für die Realisierung der Unternehmensziele differenzieren. Hervorzuheben ist dabei besonders die Aufstiegsmotivation, die Bindungsmotivation und die Leistungsmotivation, welche als jeweils unabhängig voneinander gelten.

Die Aufstiegsmotivation ist auf die individuelle Weiterentwicklung der Mitarbeiter ausgerichtet, in dem diese beispielsweise ihr Gehalt, ihren Status oder ihre Entscheidungskompetenzen erhöhen.

Hingegen drückt sich die Bindungsmotivation in der Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen aus, in dem diese stets im Unternehmen verbleiben, selbst wenn sie beispielsweise ein attraktiveres Jobangebot erhalten.

Die Leistungsmotivation richtet sich wiederum auf die Bewältigung der übertragenen oder selbst gewählten Aufgaben aus eigener Kraft der Mitarbeiter.

Aus allen drei Motivationsformen geht allerdings hervor, dass im Rahmen der Mitarbeitermotivation, die Führungskraft durch eine gezielte Einflussnahme auf den Mitarbeiter dazu beitragen kann, dessen Leistungsverhalten sowie Leistungsmotivation beizubehalten, zu verändern oder bestenfalls weiterzuentwickeln.15

Die menschliche Arbeitskraft bildet einen essentiellen betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktor und zugleich unabdingbaren Erfolgsfaktor, da die Motivation der Mitarbeiter für deren Handeln ausschlaggebend ist.16 Infolgedessen ist keine Unternehmung ohne die Bereitschaft seiner Mitarbeiter, gewisse Arbeiten auszuführen und sich dafür bestmöglich anzustrengen, dauerhaft existenzfähig.17 Denn eine geringe Mitarbeitermotivation führt zu einer geringen Mitarbeiterleistung, welche im Umkehrschluss eine geringe Produktivität auslöst und sich daraus letztlich geringe Unternehmenseinnahmen ergeben. Das notwendige und zentrale Unternehmensziel sollte demnach darin bestehen, die Befähigung sowie Kompetenz der Mitarbeiter zum Handeln innerhalb des Unternehmens optimal zu fördern.

Abschließend lässt sich festhalten, dass die Höhe der Leistungen, die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz vollbringen, maßgeblich von deren Motivation abhängig ist. Aufgrund dessen ist der Bereich der Mitarbeitermotivation für eine Unternehmung von äußerst hoher Relevanz, da motiviere Mitarbeiter den Unternehmenserfolg, den Unternehmenswert sowie die Unternehmensziele positiv beeinflussen können.18

2.3. Grundlagen zur Work-Life-Balance

2.3.1. Definition Work-Life-Balance

Da das Phänomen der Work-Life-Balance im Rahmen der Wissenschaft sowie auch für Wirtschaftsunternehmen innerhalb Deutschlands erst seit Beginn der neunziger Jahre präsent ist, liegt in der wissenschaftlichen Literatur demzufolge keine einheitliche und genaue Begriffsbestimmung vor.

Primär handelt es sich hingegen bei dem Begriff „Work-Life-Balance“ um ein Kunstwort, welches wortwörtlich ins Deutsche übersetzt „Arbeit-Leben-Gleichgewicht“ bedeutet.

Um für diese Thesis eine allgemeingeltende Definition zu Grunde zu legen, werden die drei Begriffe zunächst unabhängig voneinander durchleuchtet, um sie anschließend in der Gesamtheit des Begriffes „Work-Life-Balance“ zusammenführen zu können.

Der Arbeitsgebegriff stellt ein Urthema dar, da dieser eine Bandbreite von Einsatzmöglichkeiten umfasst und sich somit nur schwer definieren lässt. Arbeit ist im weiteren Sinne die Summe aller zielgerichteten körperlich anstrengenden sowie geistigen Tätigkeiten des Menschen, welche zur Existenzsicherung, zur Bedürfnisbefriedigung des Individuums und zugleich zur Daseinserfüllung absolviert werden.

Aufgrund technischer Innovationen und Rationalisierungsmaßnahmen verliert der Aspekt der körperlichen Arbeit in unserer Gesellschaft allerdings zunehmend an Relevanz. Im Fokus unserer heutigen Arbeitswelt steht hingegen vielmehr die geistige Arbeit.

In vielen wissenschaftlichen Literaturquellen wird der Nutzen der menschlichen Arbeit lediglich auf eine ökonomische Funktion beschränkt. Für unsere heutige Gesellschaft lässt sich jedoch feststellen, dass Arbeit allein zur Existenzsicherung ausgedient hat, denn das Bestreben vieler Menschen nach einer Arbeit, mit der sie sich hundertprozentig identifizieren können, verdeutlich, dass die Arbeit ein fundamentaler Lebensbestandteil geworden ist. Demzufolge lässt sich der Arbeitsbegriff anhand von drei Parametern charakterisieren. Dazu zählt zum einen die Zeit, z.B. die Arbeitszeit, zum anderen Tätigkeiten und Handlung, beispielsweise in Form von Arbeitsaufgaben oder Dienstreisen und darüber hinaus strukturelle Gegebenheiten, wie z.B. der Ort des Arbeitsplatzes.

Der Begriff „Life“ lässt sich mit Lebenswelt übersetzen und bildet die Gegenkomponente zum Arbeitsbegriff und spiegelt somit das Privatleben wider. Dazu zählt einerseits die Arbeit, die innerhalb des privaten Bereichs anfällt, z.B. Hausarbeit, aber anderseits auch die Freizeit. Grundsätzlich wird Freizeit als Zeit bestimmt, die den Menschen zur freien Verfügung steht und nach freiem Ermessen sowie individuellen Bedürfnissen gestaltet werden kann. Hauptsächlich dient die Freizeit jedoch zur Regeneration.19

Der Begriff „Balance“ kann hingegen mit Gleichgewicht übersetzten werden und bedeutet im Zusammenhang einer Work-Life-Balance, dass alle Lebensbereiche ausgeglichen und ausbalanciert sein sollten, um einen ausgewogenen und gleichmäßigen Anteil an der Lebenszeit einnehmen zu können.20

In Anbetracht der vorliegenden Thesis bedeutet Work-Life-Balance, den Menschen sowohl auf beruflicher als auch privater Ebene als ganzheitlichen Rollen- oder Funktionsträger zu betrachten und ihm dadurch die Chance zu gewähren, individuell und lebensphasenspezifisch die auf beiden Ebenen auftretenden Verpflichtungen und Interessen erfüllen zu können, um dadurch dauerhaft ausgeglichen, gesund und leistungsfähig zu bleiben.21 An dieser Stelle ist außerdem hinzuzufügen, dass heutzutage verstärkt der Begriff „Work-Life-Choice“, was ins Deutsche übersetzt „Arbeit-Leben-Wahl“ bedeutet, genutzt wird. Der Begriff „Work-Life-Choice“ drückt aus, dass jeder Arbeitnehmer seine Erfüllung in einem anderen Arbeits-Lebens-Gleichgewicht sieht. Demzufolge wählt jeder Arbeitnehmer die Balance zwischen Beruf und Freizeit eigenständig, manche Arbeitnehmer setzen den Fokus dabei primär auf das Berufsleben, andere hingegen essentiell auf die Familie. Im Endeffekt muss jeder Arbeitnehmer jedoch selbst für sich entscheiden, welche Bedeutung die Bereiche Beruf und Freizeit für sein Glück und seine Zufriedenheit haben.22

In Betracht auf die vorliegende Problemstellung der Thesis wird versucht, durch individuelle Work-Life-Balance Maßnahmen die Komponenten Arbeit und Leben bestmöglich miteinander zu verknüpfen, um zu verhindern, dass eine Komponente dominiert und ggf. die Balance außer Kraft setzt. Hauptziel soll es dabei sein, motivierte Mitarbeiter konstant an das Unternehmen binden zu können.23

2.3.2. Wesentliche Ziele von Work-Life-Balance

Infolge von veränderten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ergeben sich für die individuelle Vereinbarkeit von Beruf, Familie sowie Privatleben zunehmend neue Herausforderungen.24 In unserer heutigen Gesellschaft vertreten viele Menschen die Einstellung zu arbeiten, um zu leben. Das stets wachsende Bedürfnis nach einer optimalen Balance zwischen Berufs- und Privatleben prägt demzufolge die Einstellung und Wertvorstellung von Menschen. Innerhalb der sich dynamisch verändernden Berufs- und Lebenswelt werden in der heutigen Zeit zwar komplexe Anforderungen an die Mitarbeiter gestellt, aber auch gleichzeitig die Chance geboten, ein sowohl zufriedenes berufliches und privates Leben zu führen. Da sich Unternehmen jedoch verstärkt auf ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Gewinnerzielung fokussieren, wird die Schaffung einer optimalen Work-Life-Balance häufig außer Acht gelassen. Unternehmen möchten einerseits qualifizierte und motivierte Arbeitnehmer an ihr Unternehmen binden, jedoch bleibt andererseits der wirtschaftliche Nutzen durch finanzielle Investitionen in das Humankapital unberücksichtigt. Das Modell der Work-Life-Balance wird zwar in der Praxis zunehmend thematisiert, jedoch wird praktisch relativ wenig davon umgesetzt. Diese Kurzsichtigkeit der Unternehmen ist jedoch vor allem aufgrund des demographischen Wandels in unserer heutigen Zeit nicht länger sinnvoll. Demnach bedarf es einer verbesserten Abstimmung zwischen Arbeits- und Privatleben.25

Das fundamentale Ziel einer Work-Life-Balance-orientierten Personalpolitik richtet sich auf einen ganzheitlichen neuen und intelligenten Lebensentwurf, im Rahmen dessen Mitarbeiter in der Lage sein sollen, parallel zu ihrem beruflichen Engagement ebenfalls Verpflichtungen auf privater Ebene gewältigen zu können und eigene individuelle Ziele zu realisieren.26

Mitarbeiter und Unternehmen profitieren durch eine optimale Umsetzung von Work-Life-Balance Maßnahmen gleichermaßen, da somit das Arbeits- und Privatleben nicht mehr in unmittelbarer Konkurrenz zueinanderstehen.

Angesichts der gegebenen Problemstellung dieser Thesis ergeben sich speziell aus Unternehmenssicht folgende wesentliche Ziele von Work-Life-Balance, die erfüllt werden müssen, um die Mitarbeiterbindung sowie Mitarbeitermotivation langfristig zu erhöhen.

Zum einen gilt es als Ziel, die Fluktuations- und Krankheitsquote, bedingt durch zu hohe körperliche und psychische Stressbelastung am Arbeitsplatz, zu reduzieren und zugleich die Gesundheit sowie das Wohlbefinden der Belegschaft dauerhaft zu fördern. Eine geringe Fluktuations- und Krankheitsquote trägt wiederum zu einer Sicherung der Arbeitsproduktivität und -qualität bei, da dadurch beispielsweise Einarbeitungen neuer Mitarbeiter oder ständige Krankheitsvertretungen und die damit verbundene Gefahr eines Wissensverlustes minimiert werden. Ebenfalls wird auf eine Optimierung der betrieblichen Abläufe, durch eine individuelle und flexible Anpassung der Arbeitszeiten an den Arbeitsprozess, abgezielt. Darüber hinaus erhofft sich ein Unternehmen durch den Einsatz von Work-Life-Balance-Maßnahmen eine höhere Motivation und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter, um den Unternehmenswert sowie die Wettbewerbsfähigkeit zu festigen und bestenfalls zu steigern. Letztlich wird durch eine Work-Life-Balance-orientierte Personalpolitik eine Steigerung des Unternehmensimage in der Öffentlichkeit angestrebt. Eine Steigerung des Unternehmensimage kann wiederum zur Rekrutierung neuer qualifizierter Mitarbeiter, aber auch zur Konkurrenzverdrängung beitragen. Außerdem ruft ein gutes Unternehmensimage positive Bewertung innerhalb von Ranking-Verfahren hervor und legt somit den Grundstein für stabile Kundenbeziehungen, wodurch im Wesentlich auch die Mitarbeiteridentifikation mit dem Unternehmen gefestigt wird.27

2.3.3. Einordnung des Instrumentes Work-Life-Balance in das nachhaltige Personalmanagement

Das Personalmanagement, auch bekannt unter der englischen Übersetzung Human Resource Management, abgekürzt HRM, umfasst die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungsmaßnahmen zur Verifizierung der strategischen Unternehmensziele.28 Der Begriff des Personalmanagements bezieht sich nicht mehr nur ausschließlich auf eine Praxis innerhalb Unternehmen sowie anderen Organisationen, sondern bringt viel mehr eine gewisse Haltung der Unternehmensleitung gegenüber den Mitarbeitern dieser Organisation zum Ausdruck. Demzufolge bildet der Mensch den Mittelpunkt des Personalmanagements. Durch diese Haltung geht das Management davon aus, dass die Unternehmensziele nur dann erreicht werden können, wenn Mitarbeiter entsprechend eingesetzt und weitergebildet werden, sodass sie ihre Fähigkeiten sowie ihr Leistungsverhalten freiwillig auf allen Unternehmensebenen einsetzen. In diesem Zusammenhang bildet die Freiwilligkeit den Schlüssel zur Effizienz und Effektivität sowie zur Innovation und Qualität.

In unserer heutigen Arbeits- und Lebenswelt gewinnt ein nachhaltiges Personalmanagement immer mehr an Bedeutung. Ein Personalmanagement gilt erst dann als nachhaltig, wenn es langfristig ausgerichtet ist und eine Rücksichtnahme auf die beruflichen und privaten Bedürfnisse aller Zielgruppen gewährleistet ist. Im Rahmen eines nachhaltigen Personalmanagements werden die Mitarbeiter als selbständig und eigenverantwortlich handelnde Akteure definiert, die personalwirtschaftliche Tätigkeiten und Aufgaben in enger Zusammenarbeit mit dem zuständigen Personalverantwortlichen sowie dem Linienmanagement wahrnehmen.29 Aufgrund der Tatsache, dass ein innovatives und nachhaltiges Personalmanagement gemäß den Standards unserer heutigen Arbeits- und Lebenswelt durch die These gestützt wird, dass eine Rücksichtnahme auf die sowohl beruflichen und privaten Bedürfnisse der Mitarbeiter langfristig sichergestellt werden muss, bildet das Modell der Work-Life-Balance ein elementares Instrument des nachhaltigen Personalmanagements.30

Obwohl die Bedeutung und Notwendigkeit des Work-Life-Balance-Modells speziell auf Ebene des Personalmanagements nicht ohne weiteres außer Acht gelassen werden kann, ist der Hintergrund wie bei diversen Personalinstrumenten identisch. Sofern Unternehmen keinen Handlungsdruck durch Kosten, wie beispielsweise in Form längerer Ausfallzeiten speziell von Führungskräften oder gar frühzeitiger Todesfälle verspüren, werden kaum entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen. Das Modell der Work-Life-Balance gilt jedoch im Bereich des nachhaltigen Personalmanagements als Instrument zur Reduzierung solcher Kosten, was wiederum die hohe Bedeutung des Modells rechtfertigt. Work-Life-Balance Maßnahmen sind demzufolge innerhalb einer Unternehmung als Prävention zu verstehen, mit dem Ziel einer langfristigen Kostensenkung, speziell in Rahmen des Humankapitals.31 Denn das Humankapital bildet die Summe aller individuellen Fähigkeiten, Kenntnisse sowie Kompetenzen, welche im Gegenzug persönliches, soziales aber auch wirtschaftliches Wohlergehen sicherstellen.32 Im weiteren Verlauf dieser Thesis wird die Implementierung einzelner Work-Life-Balance-Maßnahmen und die daraus resultierenden Auswirkungen speziell in Bezug auf die Arbeitnehmer explizit durchleuchtet.

2.3.4. Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen

In der unternehmerischen Praxis lassen sich Work-Life-Balance-Maßnahmen zur langfristigen Bindung und Motivation der Mitarbeiter typischerweise mithilfe eines 4-Phasen-Schemas umsetzen.

Innerhalb der ersten Phase wird zunächst eine abteilungsübergreifende Projektgruppe gegründet, die für die Projektkoordination verantwortlich ist.33

Daraufhin wird eine Ist-Analyse durchgeführt, mit dessen Hilfe sich ein umfangreiches Bild zur Unternehmenssituation in Betracht auf die Work-Life-Balance verschafft werden soll um infolgedessen die Ziel-und Maßnahmenentwicklung zielgruppenspezifisch gestalten zu können.

Die Ist-Analyse umfasst beispielsweise die Kennzahlenanalyse, die unter anderem Aufschluss über die Altersstruktur innerhalb des Unternehmens, den Anteil von Mitarbeitern mit direkten familiären Verpflichtungen sowie die Inanspruchnahme von Teilzeit- und Telearbeit, liefert. Im Rahmen der Weiterentwicklung und Umsetzung dienen die ermittelten Kennzahlen auch als Steuerungskennzahlen. In der Analyse der Dokumente wird beispielsweise festgestellt, welche Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen innerhalb der Unternehmung gelten.

Ebenfalls werden die substanziellen Eckpfeiler der Unternehmens- und Personalstrategie aufgezeigt. Parallel dazu erfolgt eine Sichtung des bereits bestehenden Maßnahmenpakets in Bezug auf die HR-Instrumente. Systematisiert in mehrere Handlungsfelder werden die bestehenden Work-Life-Balance-Maßnahmen in Bezug auf deren Gestaltung und Umsetzung analysiert und mithilfe von Mitarbeiterbefragungen überprüft, ob die Maßnahmen von den Mitarbeitern angenommen werden und ob sie einen Nutzen zur Bindung und Motivation der Mitarbeiter leisten.

Die erste Projektphase mündet in der Zusammenstellung erster konkreter Handlungspotenziale, welche innerhalb der Maßnahmenentwicklung verankert werden.34

Innerhalb der zweiten Phase werden mithilfe der in der ersten Phase ermittelten Informationen Ziele definiert.35 Ausgangspunkt der Zieldefinition ist dabei die Frage nach dem Wertbeitrag zum Kerngeschäft der Unternehmung. Die Zieldefinition schafft eine Grundlage für das gemeinsame Verständnis und stellt zugleich die Einbindung bzw. die Verankerung in die Personalstrategie sicher. Dazu werden die Analysen aus Phase eins herangezogen und kontrolliert, ob diese einen Nutzen für die Unternehmung bieten. Diese Überprüfung erfolgt mithilfe eines konkreten Business Case, der verdeutlicht wohin die Reise des Unternehmens geht. Möglicherweise fokussiert sich ein Unternehmen speziell auf die Arbeitgeberattraktivität, wobei ein anderes Unternehmen seinen Schwerpunkt hingegen primär auf den Bereich der neuen Arbeitswelten legt. Basierend auf den definierten Zielen, lassen sich entsprechende Handlungsfelder ableiten, die essential zur Zielrealisierung dienen.

Innerhalb der dritten Phase werden systematisch konkrete Maßnahmen entwickelt und bewertet. Infolgedessen werden acht Dimensionen angewendet, die eine positive Bedeutung für die Verifizierung der Work-Life-Balance-Potenziale haben. Zu den acht Dimensionen zählen Arbeitszeit, Arbeitsort, Arbeitsorganisation, Information und Kommunikation, Führungskompetenz, Personalentwicklung, Services und Entgeltbestandteile. Im ersten Schritt werden den einzelnen Zielen die relevanten Handlungsfelder zugeordnet. Unter Beachtung der verschiedenen Arbeitsstrukturen sowie Zielgruppen der Unternehmung werden daraufhin Maßnahmen festgelegt. Anhand von kurzen Problemanalysen werden die Maßnahmen auf ihre Rentabilität und Umsetzbarkeit geprüft, dabei wird insbesondere geprüft, ob die Maßnahmen gegen organisatorische, rechtliche oder unternehmenskulturelle Rahmenbedingungen verstoßen. Im Anschluss an die Kurzanalysen werden die entwickelten Maßnahmen als Projekt mit den entsprechenden Projektschritten und der explizierten Umsetzungsdauer vereinbart. Parallel dazu werden die Kosten aufgeführt und dargestellt, welches Ergebnis mit den einzelnen umgesetzten Maßnahmen erzielt werden kann. Als letztes wird die Maßnahme hinsichtlich ihres Risikos im Detail analysiert.

Innerhalb der vierten Phase gilt es die Umsetzung zu gewährleisten. In dem letzten Schritt handelt es sich um das Abarbeiten des Maßnahmenkataloges und die Erreichung, der in Phase zwei festgelegten Ziele. Die Verantwortung liegt dabei typischerweise in den Händen des HR-Managements. In der Praxis ist die Umsetzung der Work-Life-Balance-Maßnahmen allerdings häufig zentral gesteuert, denn durch die Delegation einzelner Maßnahmen an andere beteiligte Unternehmensbereiche, kann eine optimale Integration innerhalb der Unternehmung erfolgen. Während der Umsetzungsphase sind einige simple Faktoren für den Erfolg oder den Misserfolg des Work-Life-Balance-Programms ausschlaggebend. Zum einen ist es für den Erfolg zwingend notwendig, einen Business Case für die Work-Life-Balance innerhalb der Unternehmung zu kreieren und kommunizieren, um somit die Verbindung zu den persönlichen Zielen der Führungskräfte herzustellen. Des Weiteren sollte zur Abstimmung sowie Informationsversorgung ein zentrales Projektbüro als Schaltstelle festgelegt werden. So können sich die Mitarbeiter darüber informieren, welche Work-Life-Balance-Maßnahmen im Unternehmen angeboten werden und welchen Nutzen diese mit sich bringen. Wichtig ist es zudem, regelmäßig und klar zu verdeutlichen, dass das Work-Life-Balance-Programm im Unternehmen höchste Priorität hat und weit oben auf der Vorstandsagenda verankert ist. Die Umsetzung der einzelnen Projektteilschritte sollten sehr akribisch und eng verfolgt werden. Ebenfalls sollten die Programmfortschritte demzufolge kontinuierlich und zuverlässig auf interner Unternehmensebene kommuniziert werden. Die HR-Abteilung kann beispielsweise anhand von regelmäßigen Statistiken dokumentieren und prüfen, inwiefern die angebotenen Work-Life-Balance-Maßnahmen von der Belegschaft in Anspruch genommen wurden und die gewonnenen Ergebnisse im Unternehmensintranet veröffentlichen.36

3. Diskussion von ausgewählten Maßnahmen zur Optimierung der Work-Life-Balance

Dieser Teil der Thesis soll dazu dienen, die bereits erläuterten theoretischen Grundlagen mit der praktischen Umsetzung von geeigneten Work-Life-Balance-Maßnahmen zur langfristigen Erhöhung der Mitarbeiterbindung sowie Mitarbeitermotivation zu verknüpfen. Zunächst werden dabei geeignete Arbeitszeitmodelle zur Optimierung der Work-Life-Balance analysiert. Daraufhin werden potenzielle Maßnahmen im Rahmen der Familienbetreuung dargestellt. Abschließend werden geeignete Maßnahmen innerhalb eines betrieblichen Gesundheitsmanagements und ihre speziellen Auswirkungen auf die Arbeitnehmer thematisiert.

[...]


1 Vgl. Widuckel, W., de Molina, K., Ringlstetter, M. J., Frey, D., Arbeitskultur 2020, S.1

2 Vgl. Langheiter, C., Mut zur Auszeit, S. 11

3 Vgl. Widuckel, W., de Molina, K., Ringlstetter, M. J., Frey, D., Arbeitskultur 2020, S.1

4 Vgl. Michalik, S., Nieder, P., Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 1

5 Vgl. Bertelsmann Stiftung, Work-Life-Balance, S. 9-15

6 Vgl. Widuckel, W., de Molina, K., Ringlstetter, M. J., Frey, D., Arbeitskultur 2020, S.1

7 Vgl. Kaiser, S., Ringlstetter, M., Work-Life-Balance, S. 1

8 Vgl. Szebel-Habig, A., Mitarbeiterbindung, S. 33

9 Vgl. Berthel, J., Becker, F.G., Personal-Management, S. 445-446

10 Vom Hofe, A., Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung, S.8

11 Vgl. Szebel-Habig, A., Mitarbeiterbindung, S. 71

12 Vgl. Müller, S., Controllingkompetenz für mittelständische Führungskräfte, S. 39

13 In modifizierter Form übernommen von: Szebel-Habig, A.: Mitarbeiterbindung, S. 71

14 Vgl. Lippman, E., Steiger, T., Angewandte Psychologie für Führungskräfte, S. 145-146

15 Vgl. Reutter, I., Mitarbeitermotivation

16 Vgl. Loffing, C., Hoffmann, C., Splietker, M., Mitarbeitermotivation leicht gemacht, S. 35

17 Vgl. Laufer, H., Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation, S. 7

18 Vgl. Loffing, C., Hoffmann, C., Splietker, M., Mitarbeitermotivation leicht gemacht, S. 35-36

19 Vgl. Michalik, S., Nieder, P., Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 18-20.

20 Vgl. Klimpel, M., Schütte, T., Work-Life-Balance, S. 21

21 Vgl. Collatz, A., Gudat, K., Work-Life-Balance S. 7

22 Vgl. Kaiser, S., Ringlstetter, M., Work-Life-Balance, S. 155

23 Vgl. Collatz, A., Gudat, K., Work-Life-Balance, S.7

24 Vgl. Badura, B., Schellschmidt, H., Vetter, C., Wettbewerbsfaktor Work-Life-Balance, S.1

25 Vgl. Michalik, S., Nieder, P., Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 33-37

26 Vgl. Gmür, M., Thommen, J.P., Human Resource Management, S. 323

27 Vgl. Michalik, S., Nieder, P., Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 36-37

28 Vgl. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S., Personalmanagement, S.15

29 Vgl. Zaugg, R. J., Nachhaltiges Personalmanagement, S. 61

30 Vgl. Schwarz, E. J., Nachhaltiges Innovationsmanagement, S. 233

31 Vgl. Michalik, S., Nieder, P., Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 34

32 Vgl. Tippelt, R., Schmidt, B., Handbuch Bildungsforschung, S. 102

33 Vgl. Michalik, S., Nieder, P., Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 210

34 Vgl. Kaiser, S., Ringlsetter, M., Work-Life-Balance, S. 151-153

35 Michalik, S., Nieder, P., Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 210

36 Vgl. Kaiser, S., Ringlsetter, M., Work-Life-Balance, S. 151-153

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Work-Life-Balance als Instrument zur Bindung und Motivation von Mitarbeitern. Wie verschiedene unternehmerische Maßnahmen diese beeinflussen
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Note
2,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
54
Katalognummer
V957975
ISBN (eBook)
9783346306449
ISBN (Buch)
9783346306456
Sprache
Deutsch
Schlagworte
work-life-balance, instrument, bindung, motivation, mitarbeitern, maßnahmen
Arbeit zitieren
Theresa Conrad (Autor), 2020, Work-Life-Balance als Instrument zur Bindung und Motivation von Mitarbeitern. Wie verschiedene unternehmerische Maßnahmen diese beeinflussen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/957975

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