Flexiblere Arbeitszeiten als Attraktivitätsfaktor von Unternehmen. Wie mit Change Management der Wandel zu flexiblerem Arbeiten gelingt

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gliederung der Hausarbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Change Management - Ein Überblick
2.2 Ziele, Anwendungsgebiete und Nutzen des Change Managements
2.3 Modelle des Change Managements
2.3.1 3-Phasen-Modell nach Lewin
2.3.2 Phasenmodell von Veränderungsprozessen nach Vahs und Weiand
2.4 Instrumente und Konzepte im Change Management
2.4.1 Vorbereitungsphase
2.4.2 Analysephase
2.4.3 Konzeptionsphase
2.4.4 Implementierungsphase
2.4.5 Evaluationsphase
2.5 Flexibles Arbeiten

3. Change Management Maßnahmen zur Unterstützung von Arbeitsflexibilisierung
3.1 Maßnahmen in der Vorbereitungsphase
3.2 Maßnahmen in der Analysephase
3.3 Konzeptionsphase
3.4 Implementierungsphase

4. Diskussion

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin

Abbildung 2: Change Management als integrativer Ansatz

Abbildung 3: „New World of Work“-Veränderungsdimensionen

1. Einleitung

„Fortschritt ist ein schönes Wort. Seine Triebkraft aber heißt Wandel. Und der Wandel hat seine Feinde.“ Dieses Zitat stammt vom US-Senator Robert Kennedy und illustriert das Thema der vorliegenden Hausarbeit in drei simplen Sätzen. Damit es Fortschritt geben kann braucht es Wandel. Der Wandel jedoch trifft oft auf Herausforderungen und Widerstände.

Der Unternehmensalltag ist zunehmend durch Wandel gekennzeichnet, der vor allem im Zuge der Digitalisierung und Globalisierung elementare Veränderungen hervorruft. Technologien verändern Kommunikation, Arbeitsbedingungen und -inhalte, und Aus- und Weiterbildungen mit dem Resultat, dass flexibel und ortsunabhängig gearbeitet werden kann (Hermeier, Heupel, & Fichter-Rosada, 2019).

Diese Auswirkungen auf die Arbeit, Organisation und ihre bestehenden Sozialbeziehungen führen zu Spannungsfeldern zwischen Bereichen wie Gesundheit, Bedürfnisse, Leistungen, Anforderungen, Partizipation, Führung, soziale Sicherheit und Flexibilität. Die Vermittlung zwischen diesen Spannungsfeldern stellen die Herausforderungen der Arbeitskultur der Zukunft dar (Widuckel, Molina, Ringlstetter, & Frey, 2015).

Ebenfalls stellen die Mitarbeiterbindung und Attraktivität des Arbeitgebers einen wichtigen Auslöser für Veränderungen dar, da flexible Arbeitszeiten von 54 Prozent und Home-Office-Möglichkeiten von 27 Prozent der Arbeitnehmenden gewünscht sind (Statista, 2019). Die Relevanz flexibler Arbeitsmöglichkeiten wird auch dadurch vermittelt, dass Unternehmen in Stellenanzeigen mit flexiblen Arbeitsmodellen werben.

Um solche elementaren Veränderungen einzuleiten bedarf es ein geschicktes Change Management, dass an den Individuen und an der Unternehmensstruktur und -kultur ansetzt. Dabei bezieht sich Change Management weniger auf das Ziel selbst, als auf den Weg dahin. Der Weg vom Ausgangspunkt bis zum Ziel soll bestmöglich gestaltet und die beteiligten Menschen einbezogen werden, deren Unterstützung es zu erhalten gilt. Vor allem die Einbeziehung der Mitarbeiter ist gerade deshalb wichtig, da diese ihre eigenen Vorstellungen, Gedanken, Bedürfnisse, Emotionen und sozialen Strukturen haben, die zu Widerständen und Herausforderungen im Change Prozess führen können (Lauer, 2019).

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Auch die fiktive Firma A steht vor einem Wandel. Alte Strukturen, Arbeitsbedingungen und -inhalte sollen neuen weichen. Es werden moderne Technologien eingeführt, die ein flexibles, ortsungebundenes und virtuelles Arbeiten ermöglichen. Gleitzeit-Modelle und Home-Office-Möglichkeiten sollen den Mitarbeitern weitere Zeitflexibilisierungsgelegenheiten bereitstellen. Ebenfalls verändern sich die Büroräume, denn feste Einzelarbeitsplätze werden nun durch flexible Sitzordnungen und Desk­Sharing abgelöst.

In Anbetracht dieser Veränderungen ergeben sich jedoch bei den Beteiligten Herausforderungen und Widerstände auf der psychologisch-emotionalen Ebene. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es diese Herausforderungen und Widerstände zu erkennen und ein Bündel passender Change Management Maßnahmen zu entwickeln, um den Wandel bestmöglich von Beginn an zu unterstützen und einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.

1.2 Gliederung der Hausarbeit

Diese Hausarbeit beginnt mit einem generellen Überblick über das Change Management. Zum einen werden Ziele, Anwendungsgebiete und Nutzen beschrieben, zum anderen werden ebenfalls vielfach zitierte Modelle des Change Managements angeführt.

Nachfolgend werden Instrumente und Konzepte des Change Managements flankierend zu den verschiedenen Phasen im Veränderungsprozess vorgestellt. Die Phasen beziehen sich auf die Vorbereitung, Analyse, Konzeption, Implementierung und Evaluation des Veränderungsprozesses. Des Weiteren wird eine kurze Darstellung zum flexiblen Arbeiten gegeben.

Im dritten Kapitel dieser Ausführungen wird ein Bündel von Change Management Maßnahmen präsentiert, die die Arbeitsflexibilisierung in Firma A unterstützen sollen. Unterdessen wird auf die Herausforderungen und Widerstände auf der psychologisch­emotionalen Ebene eingegangen.

Schlussendlich folgen im vierten und fünften Kapitel eine Diskussion der Maßnahmen und des Change Managements, sowie ein Fazit.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Change Management - Ein Überblick

Das Change Management ist ein Instrument zur Steuerung von Veränderungsprozessen. Es richtet sich an die Mitglieder einer sich verändernden Organisation oder eines sich wandelnden Unternehmens und zielt auf eine bestmögliche Anpassung an Veränderungen ab (Lauer, 2019). Da sich Unternehmen zum einen durch zunehmenden Wettbewerb und Kostendruck, zum anderen durch stetig gefordertes Wachstum, immer wieder mit der Aufgabe konfrontiert sehen, sich zu neu zu organisieren und zu verändern, ist es notwendig die folgenden zwei Aspekte zu beachten.

Zum einen muss die Identifikation und Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen gestärkt werden und zum anderen soll das vorhandene Bewusstsein für den Veränderungsprozess genutzt werden, um eine gemeinsame Basis für die Unternehmenskultur und damit auch für geteilte Werte zu schaffen (Ellebracht, Lenz, Geiseler, & Osterhold, 2018).

Nach Stolzenberg und Heberle (2009) lassen sich Veränderungen in Unternehmen in drei Ebenen einordnen. Auf der obersten Ebene kann die Aufbauorganisation betroffen sein, was die Reorganisation von Strukturen und Hierarchieebenen zur Folge haben kann. Auf der mittleren Ebene ist die Ablauforganisation betroffen, welche auf die Arbeitsprozesse und Aufgaben der einzelnen Arbeitsstellen wirken. Auf der untersten Ebene sind Veränderungen im sozialen Gefüge oder im Arbeitsverhalten vorzufinden, wenn sich beispielsweise die Erwartungen an die Mitarbeiter ändern und Abteilungen getrennt oder zusammengesetzt werden.

Vahs und Weiand (2011) definieren Change Management ganzheitlich als Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung, und stetige Progression von Veränderungsmaßnahmen, welche das Unternehmen von einem Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand weiterentwickeln sollen. Dabei sollen die Effizienz und Effektivität des Unternehmens langfristig und nachhaltig gesteigert werden. Die Potentiale und Fähigkeiten der Organisation werden evaluiert, um systematisch Veränderungsschritte einzuleiten. Es werden vier Handlungsfelder für die Ziel- und Wirkungszusammenhänge kategorisiert, welche mit Beachtung auf mögliche Interdependenzen, aufeinander abgestimmt werden müssen. Diese vier Handlungsfelder, Kultur, Strategie, Organisation, und Technik, müssen bereits bei der Planung, bis hin zur Durchführung der Veränderungsmaßnahmen Beachtung finden.

Der Wandlungsprozess kann nach seinem Umfang oder seiner Intensität in die drei Kategorien, Änderung, Wandel, und Transformation, eingeteilt werden. Bei Änderungen handelt es sich um kleine Veränderungen innerhalb von Abteilungen, die mit Hilfe von kleinen und mittleren Projekten durchgeführt werden. Der Wandel zeichnet sich durch deutliche, abteilungsübergreifende Veränderungen im Unternehmen aus. Jedoch werden erst durch die Transformation die Grundkonturen eines Unternehmens verändert (Steinle, Eggers, & Ahlers, 2008).

2.2 Ziele, Anwendungsgebiete und Nutzen des Change Managements

Obwohl Change Management Anwendung auf dem Weg von einem Ausgangspunkt zu einem Zielzustand findet, lassen sich auch die ergebnisorientierten Ziele in verschiedene Kategorien unterscheiden (Steinle et al., 2008). Der Erfolg als übergeordnetes Kriterium kann in Sach- und Verhaltensziele untergliedert werden. Die Sachziele streben dabei monetäre und nicht-monetäre Ziele an, wie beispielsweise die Kosten zu senken oder die Qualität zu verbessern. Die Verhaltensziele können sich intern oder extern ausrichten. Intern könnte das Ziel lauten Lernprozesse zu fördern und extern das Image zu verbessern oder die Kundenbindung zu erhöhen.

Zudem können laut den Autoren auch prozessorientierte Ziele erstrebt werden, die den Veränderungsprozess selbst betreffen. Das Hauptziel ist dabei eine hohe Prozesseffizienz, welche optimale Veränderungsbedingungen unter Beachtung von Kosten-Nutzen-Aspekten schafft. Ebenfalls lassen sich wieder Sach- und Verhaltensziele unterscheiden. Sachziele können sich beispielsweise auf die Termineinhaltung und den Einsatz effizienter Tools beziehen. Verhaltensziele dagegen streben die Erhöhung der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter an oder auch die Gewinnung von Promotoren.

Viele verändernde Eingriffe in Unternehmen werden durch Change Management unterstützt. So kann dieses einschließlich angewendet werden bei Unternehmenszusammenschlüssen, Restrukturierungen, neuen Vergütungssystemen, Personalversetzungen und weiteren Ereignissen. Unter anderem werden der reibungslose Ablauf und die Akzeptanz gefördert, da der Widerstand und die Konfusion reduziert werden. Darüber hinaus kann Change Management zu einer Reduzierung von Ressourcen in Veränderungsprozessen führen (Schawel & Billing, 2018).

2.3 Modelle des Change Managements

2.3.1 3-Phasen-Modell nach Lewin

In Verbindung mit Change Management wird vielfach das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin (1947) zitiert. Dieses beinhaltet drei Phasen, nämlich das Auftauen (Unfreezing), Verändern (Moving), und das Stabilisieren (Refreezing).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Lauer, 2019, S. 70)

In der ersten Phase wird das Gleichgewicht der Organisation verlassen. Vorhandene Strukturen und Verhaltensweisen werden kritisch hinterfragt und negative Folgen antizipiert, für den Fall, dass keine Veränderung eintreten sollte. Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil dieser Phase, denn die Mitarbeiter müssen die Notwendigkeit einer Veränderung akzeptieren und motiviert werden (Lauer, 2019).

In der zweiten Phase des Veränderns gilt es die Organisationsmitglieder aktiv am Veränderungsprozess zu beteiligen, damit sich diese mit dem mit dem neuen Zustand identifizieren können (Lauer, 2019).

Letztendlich sollen in der dritten Phase die neuen Verhaltensweisen nachhaltig stabilisiert und integriert werden, damit ein neues Gleichgewicht und dauerhafter Erfolg gewährleistet werden kann. Diese Phase ist insofern wichtig, da ungefähr neun bis zwölf Monate nach Projektstart Rückfälle in alte Gewohnheiten und Rituale beobachtet werden (Lauer, 2019).

2.3.2 Phasenmodell von Veränderungsprozessen nach Vahs und Weiand

Dieses Modell, welches auf Vahs (2009) zurückgeht, verbindet das bereits genannte 3- Phasen-Modell von Lewin, welche die psychologische Ebene abbilden, mit den einzelnen Phasen, die auf der Sachebene zu beachten sind. Diese Phasen beziehen sich auf die Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung. Beide Ebenen müssen gleichermaßen bei Change-Prozessen Anwendung finden, damit ein Scheitern des Vorhabens möglichst ausgeschlossen werden kann. Das Modell wurde um eine fünfte Phase, die Vorbereitung, durch Vahs und Weiand (2011) ergänzt. Diese birgt laut den Autoren ein hohes Fehlerpotential für die nachfolgende Analyse-Phase, wenn die notwendigen Informationen nicht detailliert erhoben und bearbeitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Change Management als integrativer Ansatz (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Vahs und Weiand, 2011)

2.4 Instrumente und Konzepte im Change Management

Dem eben genannten Modell von Vahs und Weiand (2011) können Instrumente und Konzepte des Change Managements systematisch den Phasen zugeordnet werden. Die Ausführungen von Hermann (2019) werden als Basis für das Folgende herangezogen.

2.4.1 Vorbereitungsphase

Die Vorbereitungsphase ist gekennzeichnet durch eine anfängliche Auftragsklärung, welche eine wichtige Grundlage für den Projekterfolg darstellt. Das vorliegende Problem und Budget, sowie Meilensteine, Ziele, Rahmenbedingungen, Aufgabenstellungen und Ressourcen des Vorhabens werden dabei abgeklärt und beschrieben. In dieser Phase wird auch darüber entschieden, ob ein externer Berater zur Unterstützung herangezogen wird und gegebenenfalls, welche Rollen und Aufgaben dieser, der Auftraggeber und Projektleiter einnehmen, wie die Zusammenarbeit ablaufen soll, und unter welchen Konditionen (Winkler, 2004, zitiert nach Hermann, 2019). Generell sollte vorab entschieden werden, ob ein Berater überhaupt notwendig ist, und ob dieser auch intern gestellt werden kann. Dabei bestehen verschiedene Aspekte, nach denen für einen internen oder externen Berater entschieden wird. Darüber hinaus sollte genau geprüft werden, inwiefern interne Führungskräfte und Mitarbeiter in die Projektarbeit eingebunden werden können, um eine größtmögliche Identifikation mit den resultierenden Lösungen gewährleisten zu können. Auch sollte das Unternehmen gegenüber den Beratern eine klare Führungsposition beibehalten (Doppler & Lauterburg, 2008).

Ebenfalls werden Katalysatoren des Wandels identifiziert, das heißt Personen und Rahmenbedingungen, welche eine Schlüsselrolle einnehmen und den Wandel besonders vorantreiben. Oft sind es die Manager und Führungskräfte selbst, die Probleme wahrnehmen, den Wandel vorantreiben und sich in der Rolle des Auftraggebers, Projektleiters oder im Lenkungsausschuss wiederfinden. Grundsätzlich haben diese drei Instanzen verschiedene Aufgaben. Der Auftraggeber beziehungsweise Lenkungsausschuss erteilt den Projektauftrag, setzt Ziele und Rahmenbedingungen, stellt Ressourcen bereit, und trifft Entscheidungen der übergeordneten Ebene. Der Projektleiter leitet das Team, kommuniziert Statusberichte, stellt Rahmenbedingungen bereit, entscheidet und arbeitet eigenständig. Die Teammitglieder hingegen arbeiten Konzepte und Verbesserungen aus und setzen Aufgaben um. Es gilt jedoch arbeits- und personalrelevante Gesetze stets zu beachten (Vahs & Weiand, 2011) und die Arbeitnehmervertretung frühzeitig einzubinden (Doppler & Lauterburg, 2008). Zudem müssen die Rahmenbedingungen, die den Wandel auslösen, herangezogen werden, um ein Problembewusstsein bei den Mitarbeitern zu schaffen. Beispiele hierfür sind veränderte Marktlagen, Umsatzeinbrüche und hohe Personalfluktuationen.

Zuletzt erfolgt die Projektorganisation. Diese soll die Transparenz im Projekt gewährleisten, die Zusammenarbeit der Beteiligten regeln, Entscheidungs-, Berichts-, und Kommunikationswege verdeutlichen, und Rollen und Funktionen je nach Kompetenzen verteilen.

2.4.2 Analysephase

In der Analysephase gilt es die Problemsituation und Ursachen zu identifizieren und zu beschreiben, um passende Interventionen herausarbeiten zu können. Die Strategie, Kultur und das technisch-organisatorische System werden untersucht.

Um die vorliegende Strategie kritisch zu hinterfragen wird oft das Benchmarking verwendet, welches einen systematischen Vergleich mit anderen, wettbewerbsstarken Unternehmen darstellt. Ziel ist es mögliche Verbesserungen zu identifizieren und mit der Implementierung die eigene Unternehmensleistung zu steigern. So können Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, aber auch Zeit, Qualität und Kundenzufriedenheit abgeglichen werden.

Des Weiteren kann die Delphi-Technik zur Anwendung kommen, bei welcher Experten zu zukünftigen Entwicklungen in einer Branche, in einem Fach- oder Problemgebiet befragt werden. In mehreren Runden müssen Experten ihre Meinungen äußern und Stellung beziehen, wobei ihnen wiederholt die Antworten und Meinungen anderer Experten entgegengestellt werden. Ziel ist es eine Prognose zu erhalten, die möglichst frei von extremen Meinungen und Ausreißern ist.

Auch können Kundenbefragungen zur Erkennung von möglichen Optimierungen eingesetzt werden. Kunden können über das Preis-Leistungs-Verhältnis, die Qualität, das Angebot und die Verpackung befragt werden. Zudem kann zu internen Kunden­Lieferanten-Beziehungen befragt werden. Die Daten können telefonisch, online oder auch über Direktkontakt erhoben werden. Anschließend folgt die Auswertung und Ableitung von Veränderungsmaßnahmen.

Um zum einen Stärken und Schwächen, als auch Chancen und Risiken gegenüberzustellen wird die SWOT-Analyse verwendet. So können Strategien angeleitet werden, um Stärken auszubauen, Schwächen abzubauen, Chancen zu nutzen und Risiken zu vermeiden.

Bei einer Umweltanalyse werden wichtige Umweltfaktoren und -trends ermittelt und dies insbesondere mit Hinblick auf ihre Auswirkungen auf das Unternehmen. So kann die Wettbewerbsumwelt mit dem „Porters Five-Forces-Modell“ analysiert werden (Vahs & Weiand, 2011). Außerdem können auch technologische, makroökonomische, politisch­rechtliche, soziokulturelle und natürliche Aspekte im Fokus der Analyse stehen.

Bei Unternehmensfusionen ist es wichtig, die verschiedenen Kulturen auf gemeinsame Werte und Verhaltensweisen zu analysieren, da diese gegebenenfalls nicht zusammenpassen. Mit Hilfe der Unternehmenskulturanalyse können generell Grundsätze, Annahmen und Werte identifiziert werden, die eine positive Unternehmensveränderung behindern. Zur Erfassung können quantitative und qualitative Methoden herangezogen werden, so beispielsweise Fragebögen, (narrative oder leitfadenbasierte) Interviews, Beobachtungen, und qualitative Dokumentenanalysen.

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