Wertorientierte Unternehmenssteuerung. Ist die wertorientierte Unternehmenssteuerung noch immer State of the Art?

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1. Einleitung

2. Was ist Wertorientierte Unternehmenssteuerung?

3. Nutzen der Wertorientierten Unternehmenssteuerung

4. Wertorientierte Kennzahlen

5. Lösungsansatz der Fragestellung
5.1. Beispiel 1: Deutsche Bank und Metro AG
5.2. Beispiel 2: Telekom AG
5.3. Mitarbeiterinteressen
5.4. Erfahrung im BPS
5.5. Fazit

6. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract

Die Studienarbeit befasst sich mit der Wertorientierten Unternehmenssteuerung. Betrachtet werden mögliche Kennzahlen der Wertorientierten Unternehmenssteuerung, welche in der Praxis herangezogen werden und verschiedene Unternehmen, die eine Wertorientierte Unternehmenssteuerung implementiert haben oder in der Vergangenheit hatten. Zur Beantwortung der Fragestellung wird neben Unternehmensbeispielen auch eigene Erfahrung aus dem Betreuten Praktischen Studienprojekt an der Hochschule für Technik Stuttgart herangezogen.

1. Einleitung

So wie sich auch Menschen regelmäßig Ziele setzen, so setzen sich auch Unternehmen Ziele. Hinsichtlich Unternehmen gibt es zahlreiche verschiedene Interessensgruppen. Diese reichen vom Mitarbeiter, über die Kapitalgeber bis hin zum Kunden. Die zahlreichen Interessensgruppen haben regelmäßig verschiedene Vorstellungen davon, was man sich vom Unternehmen verspricht und wo sich das Unternehmen künftig hin entwickeln soll.¹ Um langfristig am Markt bestehen zu können ist es nötig, klar zu Wissen, wo man als Unternehmen zukünftig hin will und was erreicht werden soll.

Damit Unternehmen ihre Aufgaben wahrnehmen und ihre Ziele erreichen können, ist es nötig, dass das Handeln der Menschen innerhalb des Unternehmens koordiniert wird. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter so beeinflusst werden sollen, dass diese ihren Teil der Aufgaben im Unternehmen wahrnehmen und ihr Handeln stets auf die gesetzten Ziele des Unternehmens ausrichten. Dies zu Erreichen ist Aufgabe der Unternehmensführung und der Unternehmenssteuerung.²

Die Wertorientierte Unternehmenssteuerung ist eine weitverbreitete Form der Unternehmenssteuerung, welche insbesondere die Interessen der Anteilseigner in den Mittelpunkt stellt.³ Insbesondere in Zeiten der Krise, beispielsweise während der letzten Finanzkrise, wurde Kritik an diesem Modell der Unternehmensführung geäußert. Voraussichtlich wird im Rahmen der Corona Krise erneut Kritik an dieser Form der Unternehmenssteuerung laut werden. Kritiker haben bereits während der Finanzkrise argumentiert, dass diese Form der Unternehmensführung zu stark auf die Interessen der Anteilseigner ausgerichtet ist und die Mitarbeiter in der Krise unter den Tisch fallen würden. Ähnliche Entwicklungen und Argumentationen hört man aktuell ebenfalls immer wieder.⁴ Die Frage nach der optimalen Unternehmenssteuerung wird vermutlich solange gestellt werden, solange es Unternehmen gibt.

Die Fragestellung, „Ist Wertorientierte Unternehmenssteuerung noch immer State of the Art?“ will hinterfragen, ob die Wertorientierte Unternehmenssteuerung nach wie vor den aktuellsten Stand „der Technik“ darstellt oder ob diese überholt sein könnte. Hierzu soll zuerst geklärt werden, was Wertorientierte Unternehmenssteuerung überhaupt bedeutet und welche Kennzahlen hierzu beispielhaft genutzt werden können. Anschließend sollen sowohl Kritik als auch Vorteile der Wertorientierten Unternehmenssteuerung betrachtet werden, um abschließend die Fragestellung zu beantworten.

2. Was ist Wertorientierte Unternehmenssteuerung?

Um als Unternehmen erfolgreich zu sein und auch langfristig bestehen zu können ist es neben der Formulierung von Zielen nötig, Maßnahmen festzulegen, mit welchen die formulierten Ziele erreicht werden können. Unter Zielen versteht man einen Zustand des Unternehmens, dessen Erreichung zukünftig angestrebt wird.⁵ Aufgabe der Unternehmenssteuerung ist es dementsprechend, einen Zielbezug herzustellen und diesen zu überprüfen.⁶

Wertschöpfung umfasst den Prozess der Transformation von Ressourcen zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung.⁷ Der Ökonom Michael Porter definiert die Wertschöpfung als Differenzbetrag des Wertes der abgesetzten Güter, abzüglich der entstandenen Kosten, welche bei Ausführung der Aktivität anfallen.⁸

Der Wertorientierung liegt grundsätzlich eine Orientierung an den Interessen des Eigentümers zu Grunde.⁹ Zum Verständnis der Wertorientierung ist es nötig, sich ebenfalls mit dem englischen Begriff des Shareholder Values zu befassen. In der Publikation „Creating Shareholder Value“ von Rappaport, einem Vordenker des „Wertbegriffs“ aus dem Jahr 1986, wird die Begrifflichkeit des Shareholder Value bereits eingegrenzt und Rappaport formuliert den Begriff insbesondere als am Anteilseigner des Unternehmens orientiert. Rappaport kritisierte in den Achtziger Jahren, dass das Top Management oftmals nur daran interessiert sei, selbst von der Entwicklung des Unternehmens zu profitieren. Die Interessen der Shareholder, also der Anteilseigner, würden oft zu kurz kommen. Um die Interessen der Anteilseigner zu schützen, soll ein guter Discounted Cashflow als Zielwert genutzt werden.¹⁰ Der englischsprachige Begriff Shareholder Value lässt sich zu Deutsch auf den geläufig als „Wert“ bezeichneten Begriff übertragen.¹¹ Der Shareholder Value ist der rechnerische Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens. Er berechnet sich vereinfacht aus dem Unternehmenswert abzüglich des Marktwerts des Fremdkapitals.¹² Gemäß Rappaport wird eine Maximierung des Unternehmenswertes für die Eigenkapitalgeber angestrebt. Hierdurch soll langfristig der Bestand und auch der Erfolg des Unternehmens gesichert werden.¹³

Es lässt sich festhalten, dass die Wertorientierte Unternehmenssteuerung sich dementsprechend das Ziel gesetzt hat, den Unternehmenswert langfristig zu steigern. Dies ist insbesondere im Interesse der Eigentümer bzw. Eigenkapitalgeber.¹⁴

3. Nutzen der Wertorientierten Unternehmenssteuerung

Die Wertorientierte Unternehmenssteuerung muss stets vor dem Hintergrund der Kapitalbeschaffung betrachtet werden. Investoren können heutzutage zwischen zahlreichen Möglichkeiten wählen um ihr Kapital anzulegen. Um jedoch als Unternehmen mögliche Eigenkapitalgeber zu erreichen, muss das Unternehmen nicht nur wettbewerbsfähig sein, sondern auch den Wünschen dieser potentiellen Kapitalgeber gerecht werden können. Es muss für den Kapitalgeber grundsätzlich attraktiver sein, das Kapital in das Unternehmen zu investieren, als es an der Bank zur üblichen Verzinsung anzulegen.¹⁵ Immer anspruchsvollere Investoren wollen im Wettbewerb um Eigenkapital überzeugt werden. Eine Wertorientierte Unternehmenssteuerung zeigt ihnen, dass die Unternehmen ihre Interessen schützen. Außerdem wird für die Investoren planbarer, auf was diese sich bei einer Investition einlassen.¹⁶

4. Wertorientierte Kennzahlen

In der Praxis werden zahlreiche Unternehmen mithilfe wertorientierter Kennzahlen geführt. Eine Mehrheit der DAX 30 Unternehmen nutzt wertorientierte Kennzahlen und berichtet diese im Rahmen ihres Reporting.¹⁷ Um ein Unternehmen jedoch auch wertorientiert steuern zu können, ist die Einführung verschiedener wertorientierter Kennzahlen notwendig. Grund für die Einführung wertorientierter Kennzahlen im Rahmen der Unternehmenssteuerung ist auch die Erkenntnis, dass wertorientierte Kennzahlen zahlreiche Vorteile gegenüber den traditionellen Erfolgskennzahlen bieten.¹⁸ Da sich traditionelle Erfolgskennzahlen typischerweise am unkorrigierten Bilanzgewinn orientieren, sind diese besonders anfällig für Manipulation und Beeinflussung durch Bilanzpolitik, beispielsweise Abschreibungen und Rückstellungen. Außerdem sind die traditionellen Erfolgskennzahlen, welche oft aus der Buchhaltung stammen, deutlich kurzfristiger orientiert als wertorientierte Kennzahlen.¹⁹ Absolute Zahlen sind ohnehin kaum aussagekräftig, da diese keinerlei Relation zum Unternehmen und zur Unternehmensgröße aufweisen. Aber auch Verhältniskennzahlen, welche traditionell oft eingesetzt werden, bieten Fehlerpotential.²⁰ Setzt man beispielsweise Gewinn und Umsatz in ein Verhältnis, erhält man die sogenannte Umsatzrendite. Auch wenn diese traditionelle Kennzahl deutlich aussagekräftiger ist als Absolute Kennzahlen, lässt sich nach wie vor keine Aussage über die Wertschöpfung treffen, da das vom Unternehmen eingesetzte Kapital unberücksichtigt bleibt.²¹ Da traditionelle Kennzahlen mit ihrem buchhalterischen Bezug zukünftige Risiken meist nicht abbilden, ist eine dem Risiko angemessene Verzinsung für die Eigenkapitalgeber oftmals nicht sichergestellt. Dies bringt uns wieder zum bereits erwähnten Schutz der Eigenkapitalgeberinteressen, welcher durch Wertorientierte Kennzahlen gesichert werden soll.²² Man erkennt, dass ein zu gutgläubiger Einsatz von traditionellen Kennzahlen schnell zu Fehlentscheidungen führen kann.

In Unternehmen werden Kennzahlen zur wertorientierten Unternehmenssteuerung herangezogen. Im Discounted Cashflow Verfahren, welches auch Rappaport zur Ermittlung des Unternehmenswertes nahelegt, werden die zukünftig erwarteten Cashflows, bei Cashflows handelt es sich um Einzahlungsüberschüsse, auf einen Stichtag hin abgezinst. So erhält man den Unternehmenswert an diesem in der Zukunft liegenden Stichtag. Hierbei ist zu beachten, dass sich ein Unternehmen stets fragen muss, welche Auswirkungen Unternehmensentscheidungen auf die zukünftigen Cashflows haben könnten.²³

Ein weiteres Konzept, welches regelmäßig Anwendung findet, ist das sogenannte EVA Konzept. EVA steht für Economic Value Added. Bei diesem Konzept wird berücksichtigt, dass sowohl für Fremdkapital als auch für Eigenkapital Kosten entstehen. Diese Kapitalkosten werden bei der Bestimmung der EVA Kennzahl berücksichtigt. Berechnet wird diese Kennzahl, indem man von einer Gewinngröße, beispielsweise dem Vorsteuergewinn zu einem gewissen Zeitpunkt t (EBIT), das Produkt aus dem Gesamtkapitalkostensatz zu diesem Zeitpunkt (WACC) und eingesetztem Kapital (IC), abzieht.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Unternehmenssteuerung werden die Kennzahlen als Messvorschriften eingesetzt. Zu Beginn der Periode werden Ziele gesetzt und eine zu erreichende Zielhöhe vorgegeben. Das Verhalten und Handeln der Mitarbeiter soll so beeinflusst werden, dass diese einen möglichst großen Teil dazu beitragen, diese Ziele zu erreichen. Am Ender der Periode werden die Kennzahlen genutzt, um den Zielerreichungsgrad zu messen. Demzufolge sind die Kennzahlen äußerst wichtig, da diese sowohl für die Leistungsvorgabe als auch andererseits für die Leistungsmessung gelten.²⁵

5. Lösungsansatz der Fragestellung

Im Folgenden soll sich mit der konkreten Fragestellung „Ist Wertorientierte Unternehmenssteuerung noch State of the Art?“ beschäftigt werden.

Während, wie bereits erwähnt, die Wertorientierte Unternehmenssteuerung eine langfristige Wertsteigerung verfolgen sollte, geschieht dies oftmals in der Praxis nicht. In der Vergangenheit wurde vom Management oftmals versucht, kurzfristige Erfolge zu erzielen, welche nicht nachhaltig waren. Da die Gehälter des Managements oft an den Unternehmenswert oder die Aktienkurse gekoppelt sind, wurde durch eine kurzfristige Unternehmenswert Maximierung von Seiten des Managements versucht, die eigenen Gehälter ebenfalls zu maximieren. Die langfristige Strategie, welche der Theorie zufolge esentieller Bestandteil der wertorientierten Unternehmenssteuerung und des Shareholder Value Ansatzes ist, wird in der Praxis nicht immer umgesetzt. Insbesondere während der Finanzkrise in den Nullerjahren um 2008, wurde Kritik am Shareholder Value und dementsprechend auch an der Wertorientierung laut.

5.1. Beispiel 1: Deutsche Bank und Metro AG

Der Chef der Deutschen Bank, Josef Ackermann, wollte beispielsweise eine extrem hohe Kapitalrendite von 25% erreichen. Dies gelang zwar auch kurzfristig, dennoch wurde die Deutsche Bank später ebenfalls von der Finanzkrise überrollt. Dies verdeutlicht beispielhaft, dass das Streben nach kurzfristigen Erfolgen noch lange keine Krisensicherheit und keine langfristigen Erfolge garantiert.²⁶

Die Metro AG ersetzte die Wertorientierte Kennzahl des Economic Value Added (EVA) im Laufe der Zeit sogar wieder durch traditionelle Kennzahlen, da man bei der Metro der Auffassung ist, dass traditionelle Kennzahlen in ihrer Bestimmung leichter nachvollziehbar und verständlicher seien. So müssten weniger Korrekturen eingearbeitet werden. Traditionelle Kennzahlen sind demzufolge leichter zu berechnen und unkomplizierter handzuhaben.²⁷

5.2. Beispiel 2: Telekom AG

Andererseits gibt es auch Zahlreiche Verbesserungen, welche Dank der Wertorientierten Unternehmenssteuerung erreicht werden konnten. Beispielhaft sei hier die Telekom AG genannt. Lange Zeit wurde der Telekom vorgeworfen zu stark auf die Interessen der Stakeholder, beispielsweise des Staates, der Mitarbeiter oder auch auf den Stand der Technik zu achten und die Interessen der Kapitalgeber zu vernachlässigen. Lange Zeit war Investoren nicht klar, worauf man sich bei einer Investition in die Telekom AG einlassen würde. Timotheus Höttges, ehemaliger Finanzvorstand der Telekom AG erklärt in einem Interview, dass Unternehmen welche am Kapitalmarkt arbeiten wollen, für diesen berechenbar und einschätzbar sein müssen. Durch Wertorientierte Unternehmenssteuerung wird dies erreicht. Durch die Einführung einer Wertorientierten Unternehmenssteuerung wurde klar, mit welchen Ergebnissen die Shareholder rechnen können und es wurde herausgestellt, dass ihre Interessen berücksichtigt werden.²⁸

5.3. Mitarbeiterinteressen

Oftmals wird kritisiert, dass im Rahmen der Wertorientierung nicht genug an die Mitarbeiter des Unternehmens gedacht wird, und deren Arbeitsplätze oft zur Erreichung einer Unternehmenswertsteigerung geopfert werden.²⁹

Die Kritik, dass die Mitarbeiterinteressen unter den Tisch fallen würden, kann und wird in der Praxis immer öfter dadurch gelöst, dass die Mitarbeiter ebenfalls zu Anteilseignern des Unternehmens werden. Durch diese Beteiligung der Mitarbeiter handelt eine Wertorientierte Unternehmenssteuerung erst Recht in Ihrem Interesse, da diese selbst zu Kapitalgebern werden.³⁰

[...]

¹ Vgl. Stier, Carolin, Risikomanagement und Wertorientierte Unternehmensführung - Effizienz und Monopoleffekte, Leipzig 2017, S. 51f.

² Vgl. Hungenberg, Harald, Grundlagen der Unternehmensführung, Heidelberg 2011, S.20ff.., 4. Auflage.

³ Vgl. Knorren, Norbert, Wertorientierte Gestaltung der Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S.1.

⁴ Vgl. Wiener Zeitung (Hrsg.), Das Virus und die neue Weltordnung, https://www.wienerzeitung.at/nachrichten/politik/welt/2056546-Das-Virus-und-die-neue- Weltordnung.html (Stand: 04.04.2020, Abruf: 18.04.2020)

⁵ Vgl. Hungenberg, H., 2011, S.47ff.

⁶ Vgl. Stier, C., 2017, S. 46f.

⁷ Vgl. Stier, C., 2017, S.46.

⁸ Vgl. Bruhn, Manfred; Stauss, Bernd, Wertschöpfungsprozesse bei Dienstleistungen - Forum Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 2007, S. 6.

⁹ Vgl. Stier, C., 2017, S.45.

¹⁰ Vgl. Gladen, Werner, Performance Measurement - Controlling mit Kennzahlen, Wiesbaden 2014, S. 113ff., 6. Auflage.

¹¹ Vgl. Stier, C., 2017, S. 48.

¹² Vgl. Gladen, W. 2014, S. 113f.

¹³ Vgl. Firk, Sebastian; Wolf, Michael, Wertorientierung kann sich lohnen, in: Controlling & Management Review, 2. 2018, S. 52 ff.

¹⁴ Vgl. Firk, S., 2018, S.53.

¹⁵ Vgl. Hölscher, Reinhold (Hrsg.), Kunz, Hendrik; Teuscher, Tobias, Kennzahlen zur Wertorientierten Unternehmensführung - Ein kritischer Vergleich, Kaiserslautern 2007, S.I ff.

¹⁶ Vgl. Kopp, Christian; Wolf, Juliane, Management-Reporting für eine Wertorientierte Unternehmensführung in der Hypovereinsbank, in: KRP - Kostenrechnungspraxis, 44. JG., Wiesbaden 2000, S. 101ff.

¹⁷ Vgl. Rupp, Reinhard; Haberstumpf, Emanuel, Verbreitung und Ausgestaltung der wertorientierten Berichterstattung - Eine Vergleichende Analyse der Unternehmen im DAX 30, in: Der Betrieb Nr. 36, 2018, S. 2129ff.

¹⁸ Vgl. Gladen. W., 2014, S.113.

¹⁹ Vgl. Tokarski, Kim; Schellinger, Jochen; Berchthold, Philipp, Nachhaltige Unternehmensführung - Herausforderungen und Beispiele aus der Praxis, Bern 2018, S.108ff.

²⁰ Vgl. Gladen, W. 2014, S. 14ff.

²¹ Vgl. Hölscher, Reinhold (Hrsg.), 2007, S. 3f.

²² Vgl. Knauer, Thorsten; Horster, Jutta, Eignung und Einsatz finanzieller Steuerungskennzahlen zur Wertorientierten Unternehmenssteuerung, in: ZfCM Controlling & Management, 56. JG., 2012.

²³ Vgl. Firk, Sebastian; Schmidt, Torben; Wolff, Michael, in: Ulrich, Patrick (Hrsg.), Handbuch Controlling - Wertorientierte Unternehmenssteuerung in der Praxis, Wiesbaden 2016, S. 366ff.

²⁴ Vgl. Firk, S.; Schmidt, T., Wolff, M., 2016, S. 369ff.

²⁵ Vgl. Weber, Jürgen; Bramsemann, Urs; Heineke, Carsten; Hirsch, Bernhard, Wertorientierte Unternehmenssteuerung - Konzepte - Implementierung- Praxis - Statement, Wiesbaden 2004, 2. Auflage, S.69ff.

²⁶ Vgl. Büschemann, Karl-Heinz, Die blödeste Idee der Welt - Shareholder-Value-Lehre, in: Süddeutsche Zeitung, 2010.

²⁷ Vgl. Knauer, T; Horster, J.;., 2012, S.118.

²⁸ Vgl. Schäffer, Utz; Weber, Jürgen, Die Kennzahl ROCE ist ein Biest, denn es gibt nichts, was dieser Kennzahl entgeht, in: ZfCM Controlling & Management, 55. JG., 2011, S. 291ff.

²⁹ Vgl. Büschemann, KH., 2010.

³⁰ Vgl. Stern, Joel M.; Shiley, John S.; Murrin, Jack, in: Elschen, Rainer (Hrsg.), Das Summa Summarum des Management - Die 25 Wichtigsten Werke für Strategie, Führung und Veränderung - Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2007, S. 330.