Personalbeurteilung über Arbeitszeugnisse und Mitarbeitergespräch

Gliederung

Zusammenfassung

Personalbeurteilung über Arbeitszeugnisse und Mitarbeitergespräch

1 Arbeitszeugnisse
1.1 erweitertes Modell
1.2 Fehler auf Seiten des Ausstellers
1.3 Techniken
1.4 Fehler auf Seiten des Verwenders
1.5 Musterzeugnis
1.6 Zwischenzeugnis
1.7 Diskussion

2 Zielsetzungen und Funktionen der Personalbeurteilung

3 Beurteilungsverfahren
3.1 Einstufungsverfahren
3.2 Beispiel für Einstufungsverfahren

4 Personal Controlling
4.1 Informationssystem
4.2 Führungssystem
4.3 Organisationssystem
4.4 Beurteilungssystem

5 Personalbeurteilung auf der Grundlage kritischer Arbeitsinhalte

6 Mitarbeitergespräch/ Beurteilungsgespräch
6.1 Gesprächsablauf
6.2 verschiedene Gesprächsstile
6.3 Bewertung des Mitarbeitergespräches

7 Abschließende Bewertung

8 Literatur

Zusammenfassung

Das vorliegende Referat beschäftigt sich mit dem Thema der Personalbeurteilung. Vorgestellt werden Arbeitszeugnisse, schriftliche Beurteilungsverfahren und Mitarbeitergespräch.

Personalbeurteilung über Arbeitszeugnisse und Mitarbeitergespräch

Im Folgenden werden wir uns mit verschiedenen Instrumenten der Personalbeurteilung befassen. Zu Beginn beschäftigen wir uns mit der Erstellung und Auswertung von Arbeitszeugnissen, sowie deren Techniken und deren häufigsten Fehlern. Arbeitszeugnisse werden fast ausschließlich im Bereich der Personalauswahl verwendet.

Darauf folgend gehen wir auf die Zielsetzungen und Funktionen der Personalbeurteilungen in der Praxis ein. Es werden anschließend schriftliche Beurteilungsverfahren dargestellt, wobei wir uns hauptsächlich mit den Einstufungsverfahren beschäftigen und anhand dieser Instrumente Vor- und Nachteile diskutieren.

Im Anschluß daran werden zwei Verfahren vorgestellt, die sich in Systeme der Organisation und Führung einbetten lassen.

Danach behandeln wir das Mitarbeitergespräch und stellen seine Bedeutung in Kombination mit anderen Instrumenten der Personalbeurteilung dar.

Abschließend diskutieren wir Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden.

1 Arbeitszeugnisse

Arbeitszeugnisse werden meist am Ende eines Arbeitsverhältnisses ausgestellt, können aber durchaus auch während des Arbeitsverhältnisses als Zwischenzeugnis vom Arbeitnehmer erbeten werden. Ein Arbeitszeugnis muß zwei entgegengesetzte Interessen vereinen: zum einen die Werbefunktion auf Seiten des Arbeitnehmers, zum zweiten das Informations-interesse seitens des Arbeitgebers. Nachfolgend werden Möglichkeiten dargestellt, diese beiden Interessen zu vereinen.

Die dargestellten Ergebnisse stammen aus den folgenden Studien:

- eine Befragung von Unternehmen zur Erstellung von Arbeitszeugnissen (Fachhochschule Offenburg, 1992)
- eine statistische Inhaltsanalyse von 1000 Originalzeugnissen (Fachhochschule Offenburg)
- eine Befragung von Personalberatern zur Zeugnisanalyse (Fachhochschule Offenburg, 1992)

1.1 einfaches Modell vs. Erweitertes Modell

Im Gegensatz zum einfachen Modell, in dem nur davon ausgegangen wird, daß das Arbeitszeugnis ausgestellt und sofort und ohne Beanstandung vom Arbeitnehmer akzeptiert und weitergereicht wird, besteht auch ein erweitertes Modell. Hier wird davon ausgegangen, daß beim Erstellen des Zeugnisses zwei Personen beteiligt sind, z.B. der Vorgesetzte und ein Mitglied der Personalabteilung.

Sie bedienen sich u.U. diverser Hilfen: z.B. alter Zeugnisse, Textbausteine, Zeugnisse anderer Mitarbeiter etc.. Nach Erstellung des Zeugnisses folgt die Sichtung durch den Arbeitnehmer, der dieses gegebenenfalls beanstandet. Werden keine weiteren Änderungen vorgenommen, bewirbt sich der Arbeitnehmer mit dem Zeugnis. Idealerweise wird das Zeugnis von zwei Beurteilern begutachtet.

Wahlweise kann auch der Arbeitnehmer selbst an der Erstellung beteiligt werden.

1.2 Fehler auf Seiten des Ausstellers

Es können folgende Fehler bei der Zeugnisausstellung auftreten:

- Beobachtungsfehler (Der Beurteiler kennt den Arbeitnehmer nicht; oder zu wenig)
- Psychische Beurteilungsfehler (z.B. fehlende Objektivität, extreme Maßstäbe, Recency Effekt etc.)
- Bewußte Fehler (mögliche Motive: Streit, Gefälligkeit)
- Formulierungsfehler (Dilettantenzeugnis)

1.3 Techniken

Um sowohl die Werbefunktion, als auch das Informationsinteresse in einem Arbeitszeugnis zu berücksichtigen, bedient man sich einiger Techniken, die diesen beiden Ansprüchen genügen.

Am weitesten verbreitet ist die Verwendung von abgestuften, positiven Aussagen. Die Aussage "...hat stets zu unserer vollsten Zufriedenheit gearbeitet", entspricht der Note sehr gut, demgemäß ergibt die Aussage:"...hat meist zu unserer Zufriedenheit, zu arbeiten versucht" die Note mangelhaft.

Bei der Leerstellentechnik erwähnt man zwar eine Facette eines Sachverhaltes, läßt aber eine zweite naheliegende weg. Der Satz: "...zeigte einwandfreies Verhalten gegenüber den Kollegen." sagt aus, daß sich der Mitarbeiter zwar korrekt den Kollegen gegenüber verhalten hat, aber nicht gegenüber dem Vorgesetzten.

Bei der Reihenfolgetechnik stellt man z.B. Nebenaufgaben vor die Hauptaufgaben, um auszudrücken, daß die Hauptaufgaben nicht zufriedenstellend erledigt wurden.

Die Ausweichtechnik besteht darin, unwichtige Details zu erwähnen, dafür aber wichtige wegfallen zu lassen.

Als Beispiel für die Einschr ä nkungstechnik kann der Satz:" Die Aufgaben, die er bearbeitete (mehr nicht!), erledigte er zu unserer Zufriedenheit", stehen

Die Andeutungstechnik legt ungünstige Deutungen nahe; so könnte ein anspruchsvoller und kritischer Mitarbeiter" ein Nörgler und Querulant sein.

Bei der Knappheitstechnik schreibt man eher wenig, als Gutes.

"Er arbeitete nach vorgegebenen Richtlinien selbständig", besagt nach der Widerspruchstechnik, daß der Mitarbeiter alles andere als selbständig war.

1.4 Fehler auf Seiten des Verwenders

Aufgrund des Gebrauchs dieser Techniken ergeben sich zwangsläufig Fehlerquellen.

Es ist einsichtig, daß Sorgfaltsfehler gemacht werden, wenn man bedenkt, daß durchschnittlich nur acht Minuten zum Lesen eines Zeugnisses verwandt werden (Fachhochschule Offenburg).

Analysefehler ergeben sich aufgrund geringer Kenntnisse der oben genannten Techniken.

Bei zu strenger Bewertung, oder wenn schon vor dem Lesen des Zeugnisses ein Ablehnungsgrund gesucht wird, liegt ein Bewertungsfehler vor.

Fehler auf Seiten des Verwenders kann man vermeiden, indem man z.B. das Vorstellungsgespräch mit zwei Beurteilern führt, von denen einer das Zeugnis gelesen hat und der andere nicht.

Abbildung 1.1 Optimale Aufteilung eines Arbeitszeugnisses (Weuster, A., 1994, S.15)

1.5 Musterzeugnis

Die Abbildung 1.1 zeigt die optimale Aufteilung eines Arbeitszeugnisses.

Bei der Positions- und Aufgabenbeschreibung achten Personalberater besonders auf den Stelleninhalt, den Umfang der Entscheidungskompetenz und die Stimmigkeit der beschriebenen Position mit der Positionsbezeichnung (Fachhochschule Offenburg, 1992).

Personalberater halten die Erfüllung der beschriebenen Aufgaben, die Zufriedenheitsformel, die Motivation und die Glaubwürdigkeit in der Rubrik Leistungsbeurteilung für wichtig.

In der Verhaltensbeurteilung ist eine typische Aussage: " Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen war stets einwandfrei." Diese Formulierung wird nach dem Prinzip der abgestuften, positiven Aussagen variiert. Weiterhin achten die Personalberater auf Teamfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Integrationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft.

Da in der Beendigungsformel in 81% der Fälle die Formulierung "verläßt uns auf eigenen Wunsch" zu finden ist, kann davon ausgegangen werden, daß sie nicht immer der Wahrheit entspricht. Das Wort "einvernehmlich" deutet auf einen Aufhebungsvertrag hin und wird fast immer negativ gewertet.

Die Aussteller eines Zeugnisses halten die Dankes-, Bedauernsformel und Zukunftsw ü nsche für nicht so wichtig wie die Personalberater, also die Beurteiler. Da die Wünsche aber nicht in jedem Zeugnis vorkommen kann man ihrem Auftreten ein hohes Gewicht beimessen.

Wenn das Ausstellungsdatum vor dem Vertragsende liegt, wird dies fast immer negativ gewertet, da auf eine schnelle Trennung seitens des Arbeitgebers geschlossen wird.

1.6 Zwischenzeugnis

Wenn ein Zwischenzeugnis ausgestellt wird, ist es fast immer besser als das Endzeugnis. Ein Drittel der Personalberater schließen aber auf Differenzen mit dem Arbeitgeber.

1.7 Diskussion

Sowohl Zeugnisaussteller als auch Personalberater denken, daß Arbeitszeugnisse ein zu gutes Urteil abgeben. Im Schnitt wird die Differenz auf eine Note geschätzt. Fünfzig Prozent der Zeugnisaussteller geben an, ein Arbeitszeugnis besser als geplant auszustellen, wenn der Arbeitnehmer mit einer Klage droht.

Das Arbeitszeugnis hat eine hohe diagnostische Bedeutung bei der Vorauswahl. Ein schlechtes Zeugnis verhindert noch keine Karriere, aber behindert sie.

2 Zielsetzungen und Funktionen der Personalbeurteilung

Im Folgenden werden praxisnahe Zielsetzungen dargestellt, die aber in diesem Umfang nicht in jedem Betrieb manifestiert sind:

Personalbeurteilung kann zur Leistungsverbesserung durch Verhaltenssteuerung eingesetzt werden. Weiterhin kann sie zur Gehalts- und Lohnbestimmung dienen, welches im Übrigen die wichtigste Aufgabe der Personalbeurteilung in der Praxis ist. Der Mitarbeiter soll dadurch zu mehr Leistung und zur Erhaltung des Leistungsstandards motiviert werden. Personelle Entscheidungen auf individuellem und kollektivem Niveau werden aufgrund von Beurteilungen getroffen. Die individuelle Ebene umfaßt Plazierung, Beförderung, Versetzung, Übernahme und Kündigung. Das kollektive Niveau beinhaltet Maßnahmen der Personalplanung. Außerdem werden Planung, Auswahl und Gestaltung von Maßnahmen der Personalentwicklung aufgrund der Beurteilungen realisiert. Die individuelle Beratung und Förderung von Mitarbeitern wie auch die Verbesserung der Führungskompetenz der Vorgesetzen sind in diesem Zusammenhang wichtige Zielsetzungen.

3 Beurteilungsverfahren

Die verschiedenen Instrumente der Personalbeurteilung lassen sich unter dem Begriff der Beurteilungsverfahren zusammenfassen.

Ein Überblick über die gängigsten Verfahren gibt die Abbildung 3.1.

Grundsätzlich lassen sich die Beurteilungsverfahren danach unterscheiden, ob sie den Beurteiler weitgehend frei beurteilen lassen, oder ihn an bestimmte Verfahrensprozeduren binden. Es gibt zum Einen die freien Verfahren: diese sind gekennzeichnet durch eine freie Eindrucksschilderung. Zum anderen existieren die gebundenen Verfahren, die über einen bestimmten Grad der Standardisierung verfügen.

Zu den gebundenen Verfahren gehören z.B. die Einstufungsverfahren (siehe 3.2). Sie haben als gemeinsames Grundprinzip die Einstufung von Verhaltensbeobachtung, Merkmals- und Leistungseinschätzung auf einer mehrstufigen Skala. Bei den Kennzeichnungsverfahren werden dem Beurteiler eine Anzahl von Verhaltensbeschreibungen vorgegeben, die dieser danach beurteilen muß, ob sie für den Beurteilten zutreffen oder nicht.

Als nächstes sind die Zielsetzungsverfahren zu nennen, welche üblicherweise in die Management by Objectives Konzepte integriert (siehe 4.2) werden. Die Leistung des Mitarbeiters wird hier im Sinne des Beitrags zu den Zielen der Organisation aufgefaßt.

Abschließend werden nun die Rangordnungsverfahren erwähnt; sie "zwingen" den Beurteiler dazu, seine Mitarbeiter miteinander zu vergleichen und ihnen Rangplätze zuzuordnen.

Abbildung 3.1 Überblick zu Leistungsbeurteilungsverfahren (Liebel und Oechsler, 1992, S.22)

3.1 Einstufungsverfahren

Näher gehen wir in diesem Zusammenhang auf die Einstufungsverfahren ein, da diese am häufigsten in der privaten Wirtschaft und im öffentlichen Dienst angewandt werden. Diese sollen durch identische Gestaltung von Kriteriumsbeschreibung und -verankerung vor allem die individuelle Vergleichbarkeit gewährleisten. Es werden eigenschaftsorientierte, verhaltensorientierte und ziel- und ergebnisorientierte Verfahren unterschieden.

Die eigenschaftsorientierten Verfahren benutzen Traits wie "Verläßlichkeit" und "Sorgfalt", wohingegen die verhaltensorientierten sich auf beobachtbare Stellenanforderungen beziehen. In der Praxis gibt es durchaus Kombinationen dieser Verfahren.

Abbildung 3.2 Beispiel für ein Verfahren mit Merkmalskatalog

3.2 Beispiel für Einstufungsverfahren

In Abbildung 3.2 wird ein Verfahrenstyp dargestellt, wie er bei Siemens derzeit im tariflichen Bereich eingesetzt wird.

Das Vorgehen sieht folgendermaßen aus: Zuerst wird ein Katalog von Merkmalen entwickelt, anhand derer die Beurteilung erfolgen soll. Danach werden die Merkmale je nach Bedeutung für die Gesamtleistung gewichtet. Schließlich werden die Mitarbeiter bezüglich der Merkmale beurteilt, in dem die Merkmalserfüllung auf der vorgegebenen Skala eingestuft wird. Die Gesamtpunktzahl ergibt sich aus den aufsummierten Einzelpunktzahlen. Die Gesamtpunktzahl definiert die Höhe der Leistungszulagen.

Insbesondere wenn Einstufungsverfahren zur Gehalts- und Lohnfindung eingesetzt werden, tritt folgendes Phänomen auf: Da Vorgesetzter und Mitarbeiter die Konsequenzen der Festlegung von Gesamtpunktwerten kennen, werden die Einstufungen nach Bestimmung der erwünschten Gesamtpunktzahl vorgenommen und nicht umgekehrt! In diesem Fall läßt sich sagen, daß der Beurteilungszweck die Beurteilung beeinflußt.

Diese Verfahren sind hinsichtlich ihrer Gütekriterien umstritten. In der empirischen Forschung sind zwei Kritikpunkte nachgewiesen worden: zum einen die Urteilstendenzen, zum anderen weisen die Einstufungsverfahren methodische Mängel auf. Diese Nachteile treten allerdings bei den verschiedenen Varianten in unterschiedlichem Maße auf, sodaß man nur differenzierte Urteile über die methodische Güte fällen kann.

Bei den Urteilstendenzen ist vor allem die mangelnde Differenzierung zwischen den Personen nachgewiesen worden, da die Beurteiler die Skalen nicht vollständig ausnutzen (Tendenz zur Mitte). Weiterhin findet man Beschönigungstendenzen, das heißt, daß die Beurteiler ihre Einschätzung zum positiven Pol der Skala verschieben. Auch fällt die Beurteilung um so besser aus, je höher die hierarchische Position der beurteilten Person ist (Hierarchieeffekt). Diese Urteilstendenzen können durch spezielle Formen eines Beurteilertrainings verringert werden (Rater-Error-Training).

Der zweite große Nachteil liegt in den methodischen Mängeln, die besonders bei den eigenschaftsorientierten Verfahren zu finden sind. Das liegt daran, daß die verwendeten Persönlichkeitsmerkmale nicht der unmittelbaren Beobachtung zugänglich sind, sondern immer eine Deutung voraussetzen. Das bedeutet z.B. wenn globale Eigenschaftskonstrukte wie "Flexibilität" und "Leistungsbereitschaft" vorgegeben werden ist nicht sichergestellt, daß alle Beurteiler diesem Konstrukt das gleiche Verhalten zuschreiben. Die Ergebnisse, die durch die Einstufungsverfahren erzielt werden, sind also nicht valide. Hinzu kommt, daß die Meßgenauigkeit dieser Beurteilungen nicht gegeben ist.

4 Personal Controlling

Das Personal Controlling ist ein Teilsystem der Unternehmensführung, dessen Aufgabe die Koordination und Überwachung personalwirtschaftlich relevanter Information sowie Personalplanungsinformation ist. Das Ziel des Personal Controlling ist es, die Mitarbeiter stärker in das Unternehmen einzubeziehen d.h., ihre Tätigkeitsbereiche zu intensivieren und sie stärker in die Unternehmensplanung einzubinden. Aufgrund dieses kooperativen Prozesses ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Informations-, Organisations- und Führungssystem des Unternehmens notwendig. Abbildung 4.1 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Teilsystemen.

Abbildung 4.1 Zusammenhang zwischen Infomations-, Organisations- und Führungssystem (Liebel, Oechsler, 1992, S. 49)

4.1 Informationssystem

Das Informationssystem sammelt die Daten, die das interne Rechnungswesen liefert. Diese beziehen sich auf Kostenarten, Kostenstellen, Wirtschaftlichkeits- und Erfolgskontrolle, sowie die Erfolgsplanung.

4.2 Führungssystem

Die Aufgabenbereiche des Führungssystems erstrecken sich auf Planung, Organisation und Kontrolle des Unternehmens. Dieses bezieht seine Informationen aus den Erfolgsanalysen des internen Rechnungswesens.

Das Führungssystem handelt nach sogenannten Management by-Konzeptionen. Die bekannteste davon ist die des Management by Objectives (Führung nach Zielsetzungen). Aus den Unternehmenszielen lassen sich Sach- und Formalziele für die Mitarbeiter ableiten. Die Leistungskontrolle und -beurteilung bzw. die Überprüfung dieser Ziele findet anhand von Soll-Ist- Vergleichen statt.

Abbildung 4.2 Controller-Organisation (Liebel, Oechsler, 1992, S. 55)

4.3 Organisationssystem

Das Organisationssystem kann als sogenannte Controller-Organisation (siehe Abbildung 4.2) aufgebaut sein.

Dabei sind die einzelnen Controller (Stäbe) einerseits zentral mit der Unternehmensleitung (Controlling), andererseits dezentral mit operativen Linienpositionen verbunden. Vorteil einer derartigen Organisation der operativen Einheiten ist ein guter Informationsaustausch zwischen der Führung und den Einheiten, sowie optimale Planung (Top-down-Prozesse) und Überprüfung der Realisierbarkeit (Bottom-up-Prozesse).

4.4 Beurteilungssystem

Um also das Verhalten und die Leistung von Mitarbeitern adäquat erfassen zu können, müssen die entsprechenden Beurteilungssysteme in die Systeme der Information, Führung und Organisation eingebettet sein. Personalbeurteilung im Konzept des Personal Controllings gründet sich auf die Erreichen und Kontrolle der Handlungsziele. Das Beurteilungssystem wird dadurch zu einem (relativ) objektiven Instrument der Unternehmensführung.

5 Personalbeurteilung auf der Grundlage kritischer Arbeitsinhalte

Das Verfahren der "Personalbeurteilung auf der Grundlage kritischer Arbeitsinhalte" wurde von Carlyle und Ellison 1984 entwickelt. Es handelt sich um eine Technik, die ebenfalls in die Systeme der Organisation und Führung eines Unternehmens integriert ist. Methodischen Ansprüchen und Ansprüchen der Fairness wird dadurch Genüge getan, daß nur beobachtbares und nachprüfbares Arbeitsverhalten in die Beurteilung mit eingeht.

Das Vorgehen läßt sich in fünf Schritte gliedern: Am Anfang wird eine Analyse von Arbeitsaufgaben, die der zu beurteilende "Stelleninhaber" zu erledigen hat, vorgenommen. Diese Arbeitsaufgaben werden im ersten Schritt zu übergeordneten Kategorien, sogenannten Arbeitsinhalten, zusammengefaßt. Arbeitsinhalte lassen sich in leistungsrelevante und kritische Arbeitsinhalte unterteilen:

Leistungsrelevante Arbeitsinhalte beschreiben Tätigkeiten, die sich in Arbeitsergebnissen ausdrücken lassen (,die also wichtig für das sich der Leistung anschließende Ergebnis sind). Diese leistungsrelevanten Arbeitsinhalte verwandeln sich in kritische Arbeitsinhalte, wenn ungenügende Leistung oder Leistungsstörungen beim "Bearbeiter" auftreten (,also z.B. finanzieller Verlust drohen kann). Die Festlegung dieser "gefährlichen" Aufgabenbereiche erfolgt im zweiten Schritt anhand der in Abbildung 5.1 dargestellten Checkliste.

Abbildung 5.1 Checkliste für kritische Arbeitsinhalte (Liebel, Oechsler, 1992, S. 74)

Anschließend werden im dritten Schritt die Beurteilungskriterien über Leistungsdimensionen und Leistungsstandards operationalisiert. Um den statistischen Anforderungen zu genügen, müssen sie in meßbaren Größen beschrieben sein, die sich in sprachliche Ausdrücke umsetzen lassen und über eine konsistente Abstufung verfügen.

Nach dieser theoretischen Vorarbeit findet im vierten Schritt die eigentliche Verhaltens- und Leistungsbeurteilung statt. Sie spielt sich zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ab, die gemeinsam die kritischen Arbeitsinhalte ermitteln und sich auf die anzulegenden Leistungsstandards einigen. Während des festgelegten Beurteilungszeitraumes sollten idealerweise Gespräche über den aktuellen Stand der Arbeit stattfinden. An dessen Ende erfolgt die Beurteilung über die (bewältigten) kritischen Arbeitsinhalte und die Leistungsergebnisse. Um auch eine Beurteilung des Verhaltens zu ermöglichen, wird dieses über die "Art und Weise" auf die die Ziele und Aufgaben erfüllt wurden, operationalisiert.

(Häufig findet im Anschluß an die Beurteilung ein Beratungs- und Förderungsgespräch statt.) Die Überprüfung von Beurteilungen erfolgt im fünften Schritt und wird von dem nächsthöheren Vorgesetzten durchgeführt, der möglichst eine einheitliche Handhabung des Beurteilungssystems und keine Beurteilertendenzen feststellen sollte.

6 Mitarbeitergespräch/ Beurteilungsgespräch

Das Mitarbeitergespräch wird nach Liebel und Oechsler folgendermaßen definiert:

"Das Mitarbeitergespräch ist ein "Bindeglied zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, mit dem Ziel, den Kommunikationsprozeß im Unternehmen systematisch zu steuern und zu verbessern, Mißverständnisse, Mißtrauen und Verunsicherungen abzubauen, sowie das Leistungsverhalten des Mitarbeiters zu besprechen und die Arbeitsziele für die kommende Arbeitsperiode gemeinsam festzulegen." (Liebel, Oechsler, 1992, S. 195)

6.1 Gesprächsablauf

Das Beurteilungsgespräch wird nach Grimm in fünf Stufen unterteilt: Die erste Phase dient der Motivierung. Der Vorgesetzte sollte eine freundliche, sachliche und entkrampfte Atmosphäre schaffen und außerdem betonen, daß es sich bei dem Gespräch um Aussprache und Zukunftsvorbereitungen handelt, nicht aber um Verurteilung.

Anschließend findet eine Zielorientierung statt, in der die Stelle des Mitarbeiters, die kritischen Arbeitsinhalte und leistungshemmende bzw. -fördernde Faktoren erörtert werden. Auch hier sollte die Wichtigkeit der Beurteilung im Hinblick auf die Zukunft hervorgehoben werden.

In der dritten Phase findet die eigentliche Bewertung statt. Der Vorgesetzte teilt dem Mitarbeiter seine Einschätzung und Bewertung mit. Er sollte bestimmte Arbeitsinhalte akzentuieren und die Stärken und Schwächen hinsichtlich einer Optimierung diskutieren.

R ü ck ä u ß erungen des Mitarbeiters sollten spätestens in der vierten Phase erfolgen.

Die abschließende Phase dient der Vereinbarung aufgrund derer Schlußfolgerungen Möglichkeiten zur Entfaltung am Arbeitsplatz und der persönlichen Weiterentwicklung geplant werden

6.2 verschiedene Gesprächsstile

Nach Rosenstiel (1993, S. 197) lassen sich fünf verschiedene Gesprächsstile klassifizieren, die sich auf zwei Dimensionen darstellen lassen (siehe Abbildung 6.1).

Abbildung 6.1 Verschiedene Möglichkeiten, ein Mitarbeitergespräch zu führen (Rosenstiel et al., 1993, S. 197)

Die für die meisten Situationen geeignetste Gesprächsform ist der ü bliche Dialog, der hauptsächlich den Informationsaustausch zum Inhalt hat.

Das direktive Gespr ä ch läßt sich durch starke Steuerung des Vorgesetzten und geringes Eingehen auf den Mitarbeiter charakterisieren. Es gliedert sich in drei Formen: zum einen das Stre ß gespr ä ch, das mit scharf formulierten Fragen den Mitarbeiter verunsichern soll, zum anderen das autorit ä re Gespr ä ch, in dem der Vorgesetzte nicht ganz so hart mit dem Mitarbeiter umgeht, letztendlich gibt es das patriarchalisch-autorit ä re Gespr ä ch, das einer väterlich strengen Beratung gleicht.

Einen dritten Gesprächsstil stellt die qualifizierte Beratung dar, die starke Steuerung, viel Kompetenz, Fingerspitzengefühl und Empathie vom Vorgesetzten erfordert.

Das belanglose Geplauder ist die am wenigsten effektive Form, da es sich um ein oberflächliches Gespräch handelt, das kaum Resultate erzielt.

Das nondirektive, mitarbeiterorientierte Gespr ä ch wird wie zwischen zwei gleichberechtigten Partnern geführt.

6.3 Bewertung des Mitarbeitergespräches

Aufgrund von Veröffentlichungen und Berichten von Praktikern sind verschiedene Wirkungen des nondirektiven Gesprächsstils deutlich.

Als positive Effekte haben sich gezeigt, daß der Mitarbeiter allein dadurch, daß er sich aussprechen kann und alle ihm wichtigen Themen erörtern kann, entspannter und ruhiger wird. Dies ist besonders wichtig, wenn der Mitarbeiter sich über eine bestimmte Sache oder über eine Person geärgert hat (Soforthilfe durch "Dampfablassen"). Das nondirektive Gespräch gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit zur Selbstdiagnose, da der Vorgesetzte ihn durch entsprechende Fragen dazu bringt, weiter zu denken als bisher. Die Möglichkeit zur Fremddiagnose ist auf Seiten des Vorgesetzten gegeben. Besonders bei der Entwicklung von Maßnahmen zur Lösung eines Problems hat sich diese Gesprächsform als besonders effektiv gezeigt. Lösungen, die vom Mitarbeiter mitentwickelt werden, zeichnen sich durch hohe Qualität und durch hohe Akzeptanz aus. Der nondirektive Gesprächsstil wirkt sich positiv auf die Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung aus. Außerdem verbessert sich der Führungsstil des Vorgesetzten bezüglich der Mitarbeiterorientierung.

Ein negativer Effekt, ist die Gefahr, ins Nebensächliche abzugleiten. Da es sich um eine freie Gesprächsform handelt, dauert das nondirektive Gespräch relativ lange. Weiterhin besteht das Risiko des Autoritätsverlustes seitens des Vorgesetzten, da der Mitarbeiter glauben könnte, sein Vorgesetzter sei unsicher und inkompetent. Diese Situation könnte dazu führen, daß der Mitarbeiter versucht, das Entgegenkommen seines Vorgesetzten auszunutzen. Das nondirektive Gespräch kann auch als Manipulationstechnik genutzt werden. Der Vorgesetzte kann versuchen, den Mitarbeiter gezielt auszuhorchen, um ihn hinterher unter Druck zu setzen.

Tritt der Fall ein, daß der Vorgesetzte zu dem Mitarbeiter ein schlechtes Verhältnis hat, sollte nicht nondirektiv vorgegangen werden, da das Verhalten des Vorgesetzten "unecht" wirken könnte. Auch ist das nondirektive Gespräch ungeeignet, wenn nur Sachinformationen weitergegeben werden sollen (Berichte, An- und Unterweisungen oder Beschreibungen von Aufgaben und Tätigkeiten).

Als Fazit ergibt sich, daß durchaus Situationen vorkommen, in denen gerade ein direktives, autoritäres Gespräch die richtige Form darstellt. In einer normalen Betiebssituation, wenn keine Spannungen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem Vorherrschen, ist ein nondirektives Gespräch von Vorteil.

7 Abschließende Bewertung

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die angesprochenen Instrumente der Personalbeurteilung nicht global einsetzbar sind. Aus den oben erläuterten Problemen wird deutlich, daß jedes nur einen bestimmten Bereich der Beurteilung abdeckt.

Bei allen drei Instrumenten (Arbeitszeugnis, schriftliche Beurteilungsverfahren, Mitarbeitergespräch) treten Beurteilungsfehler auf Seiten aller Beteiligten auf. Um dem entgegenzuwirken und die Qualität der Verfahren zu erhöhen, sollten mehr Trainings für die "Beurteiler" angeboten werden.

8 Literatur

Liebel, H. J. & Oechsler, W. A. (1992). Personalbeurteilung. Wiesbaden: Gabler. Neumann, P. (1993). Das Mitarbeitergespräch. In L. v.

Rosenstiel, E. Regnet & M. Domsch (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. (2. Aufl.) (S. 195- 211), Stuttgart: Schäffer-Poeschl.

Weuster, A. (1994). Personalauswahl und Personalbeurteilung mit Arbeitszeugnissen. Stuttgart: VAP.