Erfolgreiche Unternehmensführung in herausfordernden Zeiten

Analyse anhand der Covid-19 Krise


Fachbuch, 2020

142 Seiten


Leseprobe

Inhalt

Kreativität entsteht nicht aus Konflikten

VORWORT
Mehr Spielraum, weniger Vorschriften

EINLEITUNG
Definition
Bedeutung
Zielsetzung
Zielgruppen
Strategie
Gestaltungsbereiche
Aufgabenfelder
Relevanz der Systeme und Instrumente
Relevante Daten und Informationen

Zielbewusst an die Führungs-Spitze
Angehende Führungskräfte (Einsteiger)
Aufsteigende Führungskräfte
Karriere-Diagnose (Buchstaben und Vorgehensweise wie bei Einsteiger)
Führungsverantwortliche
Karriere-Diagnose (Buchstaben und Vorgehensweise wie bei Einsteiger)
Die Karriere-Diagnose

KAPITEL 1: DEFINITION
Unternehmen benötigen mehr Mut zur Elite
Nur lernende Unternehmen können gewinnen
Die Hauptaufgabe der Zukunft heißt: Führung, Führung und nochmals
Führungskräfte benötigen mehr Mut zur Kreativität

KAPITEL 2: BEDEUTUNG
Warum so viele Veränderungsprojekte misslingen
Der Personalverantwortliche als Macher, Koordinator und Perfektionist?
Prozessorientierung als Herausforderung
Mitarbeiter sind nicht nur in ihrer Funktion, sondern auch als Person zu beachten
Das Spannungsfeld: Führungskräfte zwischen heute und morgen
Management - im Spiegelbild des Chaos

KAPITEL 3: ZIELSETZUNG
Wege zu erfolgreichen Veränderungen im Unternehmen
Mensch statt Organisation - oder die Entwicklung menschlichen Vermögens innerhalb des Unternehmens
Kernaktivitäten des Personalwesens
Die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen

KAPITEL 4: ZIELGRUPPEN
Der moralische Wertewandel bei Ethik und Moral
Führen heißt auch immer: Entscheiden!
Führung: Spielplatz der Sinne
Eigenverantwortung statt Bevormundung
Kein Unternehmenswandel ohne Management und Mitarbeiter
Ohne Qualifikation läuft nichts

KAPITEL 5: STRATEGIE
Führen ohne Druck durch soziale Kompetenz
Führungskräfte müssen sich für ihre Ziele total motivieren
Führung als moralische Aufgabe
Entscheiden als Erfolgskomponente
Erziehungsdenken hat im Unternehmen nichts zu suchen, gefordert ist mehr Selbstverantwortung
Erfolgreiche Entscheidungen erhalten die Glaubwürdigkeit
Kostenfaktor Angst durch gestörte Kommunikation
Personalführung durch Delegation

KAPITEL 6: GESTALTUNGSBEREICHE
Unternehmerische Führungsaufgaben als Ausgangspunkt jeden Entscheidungsprozesses
Die Karriere Ihrer Mitarbeiter planen
Stärken/Schwächen-Analyse
Qualifikationsanforderungen
Neue Spielregeln im Unternehmen
Die Bausteine des ganzheitlichen Denkens
Orientierung kann niemand bieten

KAPITEL 7: AUFGABEN – FELDER
Die betriebliche Personalpolitik

KAPITEL 8: RELEVANZDERSYSTEME
Führung unter anderen Bedingungen
Führungsstile - oder die Fähigkeit, Menschen zu führen
Die autoritäre Grundhaltung
Die kooperative, demokratische Grundhaltung
Führungstechniken - oder die Art zu managen
Management by Delegation
Management by Exception
Management by Objektives
Management by Motivation
Das Ergebnis richtigen Führens: Jede Minute hat sich gelohnt

KAPITEL 9: RELEVANTEDATENUNDINFORMATIONEN
Wege zu erfolgreichen Veränderungen im Unternehmen durch Realismus, Konsequenz und frühzeitiges Erkennen
Der Weg zu einer höheren Leistung
Veränderungen beginnen in den Köpfen der Betroffenen
Die neue Form der Unternehmensführung
Existenzgründer müssen genau wissen, wen sie brauchen
Motivation der Mitarbeiter
Erfolgreiches Krisen- und Konfliktmanagement durch souveräne Führungspersönlichkeiten
Konfliktvermeidung und Konflikthandhabung
Anforderungen an Führungskräfte in kritischen Situationen
Mehr Mitsprache durch „Lean Management“
Formen des Lean Management-Ansatzes
Die Arbeitsprinzipien des Lean-Managements
Aufgabe der Arbeitsgruppe
Vorteile des Gruppenansatzes
Ständige Verbesserung
Kontinuierlicher Materialfluss
Voraussetzungen für kontinuierlichen Materialfluss
Kerngedanke „Kontinuierlicher Materialfluss“
Mehr Mitsprache durch Zielvereinbarungsgespräche
Ablauf eines Zielvereinbarungsgespräches
Umsetzungsprobleme beim „Management by Objectives“
Leistungskontrollen
Einbindung des Mitarbeiters mit Hilfe des „Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“
Motivation durch Kommunikation
Wichtige Grundsätze der Kommunikation
Die vier Bereiche der Kommunikation

Vorwort I

Corona als Kreativitäts-Verhinderer?

Normaler Weise kommt nach dem Inhaltsverzeichnis ein Vorwort, dieser Ratgeber besitzt zwei Vorworte. Denn in Corona-Zeiten ist vieles anders. Unternehmen kämpfen mit rasanten Veränderungen. Und man ist sich einig: mehr denn je ist eine moderne Führungsstruktur gefragt.

Die Frage ist jedoch: macht Corona in Unternehmen alles anders oder waren es nicht dieselben Probleme wie vorher?

Es ist zwar richtig: die Pandemie und der Umgang mit dem Virus haben Spuren hinterlassen. Es gibt Veränderungen. Doch es gab auch vor Corona eine Führungskultur in den Unternehmen.

Corona hat nichts verändert – weder beim Verständnis von Führung und deren Bedeutung von Wertschätzung noch vom Respekt und der optimalen Kommunikation im Umgang miteinander.

Eine entsprechende Führungskultur bleibt daher – wie vor Corona, wie nach Corona – ein wichtiger Ansatz für Denkmalanstöße für einen positiven Veränderungsprozess.

Es hat sich nichts verändert. Es gibt zwar keinen Königsweg, aber wir können aus unseren Erfahrungen lernen, dass sich durch optimale Denkanstöße positive Veränderungsprozesse ergeben können. Und diese sollten wir wahrnehmen.

Zwar werden Geschäftsreisern und Face-to-Face-Meetings stark reduziert bleiben, wir werden uns daran gewöhnen müssen, Führung und physische Nähe voneinander zu lösen.

Ob virtuelle Meetings mit einem großen Teilnehmerkreis oder integrierte Veränderungsprozesse – alles kann funktionieren. Sowohl technisch und konzeptionell als auch hinsichtlich Wirkung und Akzeptanz.

Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter einfach bei derartigen Entwicklungen mitnehmen und sie bewusst in die entsprechenden Veränderungsprozesse integrieren.

Es zählt nicht Corona, sondern die Grundwerte, die immer und zu jeder Zeit gelten – und die sich auch nicht verändern. Es ist das Vertrauen, das man sich gegenseitig gibt und sich erarbeitet.

Es ist aber auch der Respekt, die Verantwortung – neben der Selbständigkeit und der Fehlerkultur. Es sind unveränderliche Bestandteile innerhalb einer Führungskultur – unabhängig von dem, was war oder dem, was sich durch Corona verändern sollte.

Fazit: der enge Austausch mit einer Führungs-Mannschaft ist wichtiger als der persönliche Kontakt. Vielmehr zählt – auch in Corona-Zeiten – der Wert schätzende Umgang miteinander.

Kreativität entsteht nicht aus Konflikten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort II

Mehr Spielraum, weniger Vorschriften

Betrachten Sie bitte alles, was Sie auf den nun folgenden Seiten lesen werden, als ganz persönliche Angelegenheit. Es geht nämlich zuerst einmal um Sie, und Sie sollen durch das, was Sie lesen, profitieren. Denn es handelt sich hierbei keinesfalls um ein sog. „How-to-do-Buch“, das nach starren Management-by-Methoden aufgebaut ist. Es stellt auch keine Regeln zum Brechen von Regeln auf, sondern beruht vielmehr auf dem Grundsatz: jedes Unternehmen ist ein „Kunstwerk“, das sich durch seine Einzigartigkeit auszeichnet. Genau so wie jede Führungskraft.

Deshalb will dieses Werk nichts „Einmaliges“ kreieren, sondern bringt anzuwendende Verbesserungsvorschläge zu den ständig als Heilslehren angepriesenen „Erfolgskonzepten“, die sich in der Praxis leider nur allzu oft als Luftschlösser erwiesen. Zudem wird Ihnen gewiss aufgefallen sein, dass während der vergangenen Jahre sehr oft von Selbstverwirklichung die Rede war. Dabei hat aber mancher vergessen, dass Selbstverwirklichung auch sehr eng mit einer gewissen Selbstkontrolle verbunden ist.

Andererseits ist es aber auch nicht ganz einfach, eine wirksame Selbstkontrolle auszuüben. Denn dazu gehört zum einen das Erkennen der eigenen Persönlichkeit sowie deren Schwächen, zum anderen eine Steigerung der eigenen Kritikfähigkeit, um auf diese Weise das eigene Fehlverhalten zu erkennen und zu korrigieren.

Der erste Schritt zur Führungskarriere liegt somit in der objektiven Selbstbeurteilung. Ohne Substanz ist jedoch kein Anspruch möglich, denn mit Charakter, Leistungsfähigkeit, Einsatz sowie Ansprüche an das eigene Verhalten, nicht zuletzt Verlässlichkeit und Treue, sollte die Führungs-Elite den Durchschnitt überragen. Dies alles weist darauf hin, dass es zuerst einmal darum geht, die eigene Führung zu verbessern, wenn man Erfolge verbuchen will.

Dies bedeutet aber auch den Einsatz und die Entwicklung persönlicher Stärken. Denn Führen heißt nicht nur befehlen. Führen heißt auch betreuen, leiten, motivieren, sich wirklich Mühe geben. Denn jeder Augenblick, den eine Führungskraft seinen Mitarbeitern widmet, ist gewinnbringend angelegt.

Führung ist Vorbild. Nichts spornt die Mitarbeiter so an wie

- zielbewusstes Handeln
- Mut und Zivilcourage, auch „nach oben“
- Ideenreichtum, Initiative und
- Achtung vor der Persönlichkeit eines jeden Mitarbeiters.

Wer diesen Maximen folgt, wird auch überzeugen können. Und aus der eigenen Überzeugungskraft resultiert dann auch ein natürliches Durchsetzungsvermögen, das nicht auf Titel und Rangordnung angewiesen ist. Dagegen ist eine mangelhafte Kommunikation einer der weit verbreiteten Störfaktoren im Betriebsgeschehen. Deutliche Anzeichen für eine misslungene Kommunikation zwischen Mitarbeitern im Betrieb sind

- die Unzufriedenheit mit der eigenen Situation
- Intrigen zwischen den Betriebsangehörigen
- unausgesprochener Ärger
- eine hämische Fehlersuche
- sowie Unklarheiten in den Beziehungen.

Kommunikation muss von oben nach unten und von unten nach oben führen, mit möglichst vielen Querverbindungen, mit klaren, unmissverständlichen Aussagen sowie einer merkbaren Resonanz. Die Aufmerksamkeit ist dabei auf die Informationen zu lenken, die für die Arbeit relevant sind:

- an relevante Vorkenntnisse erinnern
- auf mögliche Lösungen hinweisen
- Teillösungen vorgeben

Wer mit seinen Mitarbeitern spricht, sollte deshalb vor allem auch zuhören können und sollte nicht darauf aus sein, Einwände einfach vom Tisch zu wischen. Denn gerade Einwände sind es, die anzeigen, wo es noch an Informationen mangelt. Ziel dieses Werkes soll es von daher sein:

- Fähigkeiten bewusst zu machen,
- Eigeninitiative zu wecken,
- Wissen und Können zu vertiefen.

Im Mittelpunkt stehen dabei die praktischen Seiten des Alltags- und Geschäftslebens. Hier gilt es, seine Chancen zu suchen, Ziele zu setzen und Wege zu finden, die zu diesen Zielen führen.

Der Verfasser

EINLEITUNG

Missverstandene Führung, Atemnöte einer Lügengesellschaft - in vielen Unternehmen herrscht noch immer ein totales Chaos. Die Führer: sie tauchen auf aus dem Nichts, einzeln, paarweise oder in Gruppen begegnen sie sich in dem „Bühnen füllenden“ Unternehmen, sie sondern Dialogfetzen über Macht und Herrschsüchtigkeit ab, lassen sich über Beziehungsprobleme aus und streiten sich über den Sinn oder die Sinnlosigkeit ihres angepassten Lebens, um danach wieder im farblosen Nichts ihres Daseins zu verschwinden.

„Bühnenbild“ und „Führungskostüme“ entsprechen dabei der Gemütslage dieser Machtmenschen, Natürlichkeit existiert nur noch in den Gedanken der frustrierten Mitarbeiter. Das Unternehmen: kunstvoll ineinander fließende Miniaturen einer Elite - die Leitung: finanziell abgesichert, aber sich zu schade, an gesellschaftlichen Prozessen mitzuwirken, verbunden mit kultivierter Langeweile und satter Zufriedenheit, die um diese Personen kreist.

Die Mitarbeiter: sie „lachen“ häufig und laut im Chor, wenn auch meist grundlos, selbst bei der Nachricht vom Tod zweier Kollegen, die wegen der Schlamperei eines zynischen Führers unter einer Mauer begraben wurden. Und wenn die Führer an ihren Lebenslügen zu ersticken drohen, veranstaltet diese emotionale Notstandsgesellschaft mitunter auch noch ein „Picknick“ und versucht, ihre Unsicherheit im Rotwein zu ertränken.

Eine sehenswerte Entwicklung der intellektuellen und kämpferischen Wahrheitssuchenden. Alles nur erfunden - alles nur ein schlechter Scherz - ein falscher Film - alles nur Modephrasen? Oder sind wir der Wahrheit näher als wir denken? Hier und heute erfahren Sie es: die Gestaltung der Führungskräfte-Mitarbeiter-Beziehungen im Rahmen der Personalführung - denn es geht auch anders!

Definition

Führung, Begeisterung, eine positive Grundstimmung sowie ein positives Lebenskonzept: das sind die markantesten Kennzeichen von Leadership. Dennoch: Leadership darf nicht als Technik verstanden werden, es hat vielmehr mit der Entwicklung der Persönlichkeit zu tun. Eine Führungskraft muss stets wissen, welche Wirkungen von ihm ausgehen. Er muss erkennen, welche Konsequenzen seine Wirkung erzeugt und inwieweit die Wirkung, die von ihm ausgeht, auch zu einer Leistungsentfachung bzw. zu einer Demotivation führt. Stets nach dem Motiv: „Nicht nur die Dinge richtig tun - sondern auch die richtigen Dinge tun“.

Bedeutung

Wandel - eine Konstante unserer Zeit, in der sich ständig etwas bewegt und entwickelt. Und das gilt auch für das Personalwesen und die dafür zuständigen Personalverantwortlichen. Jeder Arbeitsvorgang im Qualitätsmanagement ist ein Teil eines Prozesses. Prozesse wiederum erfordern von jedem das Denken in Zusammenhängen, das Erkennen von Verknüpfungen sowie das Berücksichtigen des geforderten Endergebnisses. Nur wenn dies konsequent realisiert wird, können auch Ideen und Innovationen effizient und Kosten optimiert umgesetzt werden. Dies wiederum setzt jedoch voraus, dass eine Führungskraft auch stets hinter seiner Absicht stehen muss - in dem er nämlich andere befähigt, gute Arbeit zu leisten.

Zielsetzung

Gute Arbeit - das bedeutet Coaching - die Fähigkeit und Fertigkeit, eine leistungsorientierte Entwicklung in den Bereichen Einstellung und Verhalten in Gang zu setzen - ein bewusster und sensibler Umgang mit der Anerkennung. Von daher stellt gerade die Lösung innerer Konflikte eine wesentliche Anforderung an den charismatischen Führer dar.

Nur derjenige, der auch in engem Kontakt zu einer tieferen Ebene seiner selbst steht, ist auch langfristig dazu in der Lage, andere zu inspirieren. Nur derjenige, der auch seine größten Stärken kennt, kann sie auch ausbauen, sie ganz bewusst einsetzen. Und wer zudem auch noch seine größten Schwächen kennt, der kann zumindest lernen, damit umzugehen.

Ziel ist es, nicht perfekt sein zu wollen, sondern zu lernen, zu differenzieren (wo Stärken und Schwächen sind), zu lernen, diese Stärken zu entwickeln und die Schwächen zu kompensieren. Denn vor allem die sog. Glaubensgrundsätze als die eigenen Vorstellungen über das, was geht und was nicht, sind letztendlich dafür verantwortlich, dass viele gute Ideen nicht umgesetzt werden (können).

Zielgruppen

So wie „Mona Lisa“ zu einem der wertvollsten Gemälde wurde, als irgendwelche Menschen dieses Bild einzigartig bewerteten, genau so werden auch die Aufgaben und Leistungen der Mitarbeiter durch die Bewertung der Vorgesetzten wertvoll. Und genau diese Bewertung stellt für viele Mitarbeiter eine entscheidende Basis ihres Selbstwertes dar. Doch genau dieses „Phänomen“ wird leider viel zu oft verkannt.

Beim Thema Leadership geht es immer um die Entfaltung einer echten Wirkung - einer Stahlkraft, die von Menschen ausgeht, wiederum aber von Mensch zu Mensch unterschiedlich ausfällt. Sie kann von daher laut oder leise sein, aber: sie wird auf jeden Fall eine Wirkung auf das Vorhaben von anderen Menschen haben. Und so wird letztlich auch jeder Mensch in unterschiedlichem Maße dazu in der Lage sein, eine derartige Wirkung zu entfalten.

Strategie

Vorgesetzte müssen in der Lage sein, sich innerlich zu verfestigen, sie müssen kalkulierbar werden und hierbei auch eine gewisse emotionale Distanz zu ihren gefühlsmäßigen Reaktionen entwickeln. Vorgesetzte, d. h. Führungskräfte, müssen sich selber „im Griff“ haben - und zwar nicht dadurch, dass sie sich nun urplötzlich selbst disziplinieren, sondern vielmehr dadurch, dass sie an sich arbeiten und auch diejenigen Faktoren, die diese destruktiven Reaktionen hervorrufen, in eine konstruktive Haltung verwandeln.

Allerdings muss man sich dazu selber kennen: sich vor allem über seine Möglichkeiten bewusst werden, dieselben zu entwickeln und sich aus dem Käfig einschränkender Glaubenssätze befreien. Dies wiederum bedarf des Wissens um die eigene innere Dynamik - verbunden mit der Fähigkeit, eine innere Balance zu schaffen.

Gestaltungsbereiche

Evolution bedeutet von daher stets eine Ausprägung des Führungsverhaltens in die Zukunft. Es handelt sich hierbei jedoch nicht um Bahn brechend neue Erkenntnisse, sondern vielmehr um eine Interpunktionierung, damit Leadership eine größere Wichtigkeit erhält. Denn Führungskräfte sollten sich für ihren Beruf begeistern können - und zwar aus der Erkenntnis heraus, dass Führung (Leadership) stets eine Profession darstellt, der man sich verschreiben sollte.

War früher einmal fachliche Kompetenz eine wesentliche Voraussetzung für den beruflichen Erfolg, so taucht inzwischen immer häufiger das Schlagwort von der sozialen oder emotionalen Kompetenz auf.

Unternehmenskultur bedeutet deshalb nicht nur Kommunikation und Teamfähigkeit, sondern auch Motivation und Vermittlung. Denn gerade in einer weltweit orientierten Informationsgesellschaft mit oftmals austauschbarem Produkt- bzw. Mitarbeiter-Angebot sieht sich der kleinere Betrieb ebenso wie der Weltkonzern zunehmend einem verschärften Wettbewerb ausgesetzt - und damit auch einem ganz neuen Profilierungsdruck.

Aufgabenfelder

Führen bzw. coachen im modernen Sinne heißt nicht: Aufgaben formulieren, Ziele setzen, delegieren, kontrollieren, beurteilen und Gehalt festsetzen - ein Boss als Einzelkämpfer, der sich von seinen „Untergebenen“ umgeben glaubt und nicht mehr delegieren will. Deshalb heißt auch Führen in diesem Sinne: Einfluss ausüben - ein Einfluss, der von der eigenen Person ausgeht. Ein akzeptierter Coach, der seine Mitarbeiter motiviert, der als „Wissensmanager“ in der Lage ist, Wissen zu bündeln, und der Entscheidungen fällt. Doch hierbei braucht er nicht alles zu wissen. Eines sollte er aber stets wissen: nämlich was er wo und wie bekommen kann.

Jede Führungsperson muss sich von daher zunächst einmal über die eigene Wirkung im Klaren sein und auch daran arbeiten, diese Wirkung zu differenzieren und auszuprägen. Der Leader der Zukunft hat deshalb auch keine Probleme mit seinem Selbstwertgefühl, wenn er Teammitglieder fördert und seine Kenntnisse weitergibt.

Damit ist allerdings nicht gemeint, autoritär zu sein! Denn das autoritäre Syndrom eines Leaders ist allenfalls eine fehlgeleitete, natürliche Autorität bzw. eine Kompensation eines Minderwertigkeitsgefühles. Viel wichtiger ist stattdessen die Begeisterung als treibende Kraft im Veränderungsprozess eines Unternehmens, die optimale Gestaltung einer Führungskräfte-Mitarbeiter-Beziehung.

Relevanz der Systeme und Instrumente

Ein jeder (Führungs-)Vorgang ist auch eine Sensation und folgt doch einer tieferen inneren Logik. Wenn zwei Leaderships, beides Machtmenschen durch und durch, ihren ganzen Willen und all ihre Kraft auf ein gemeinsames Ziel hin bündeln, dann gibt es wenig, was sie aufhalten kann. Wenn diese beiden dann auch noch vom „härteren Kaliber“ sind, dann wird sich die vereinte Energie aus Erfahrung wieder in ihre Einzelkraftfelder spalten, sobald das gemeinsame Ziel nur erreicht ist.

Ein Coach, ein bis zum Opportunismus pragmatischer Machtmensch, ein weiterer Coach, ein konsequenter ideologischer: hier stoßen sich zwei Prinzipien im Raum, die einander dauerhaft nicht dulden können.

Denn ein Coach - als Repräsentant des „stets Machbaren“, dessen Ideen und Programme sich in seinem eigenen Namen erschöpfen - diese Rolle muss letztendlich bühnenreif kollidieren. Ein Mitarbeiter lässt sich nämlich nicht gleichzeitig „füttern und melken“, man kann nicht moderne Personalpolitik gestalten, indem man sich an den gesellschaftlichen Idealen der 70er Jahre orientiert.

Der Leader - sein Name steht für den wahrscheinlich größten Teil eines Unternehmens - mit den Mitarbeitern zusammen steht er für das Unternehmen insgesamt. Daher stellt sich die spannende Frage nach der Richtung, die ein Leader einschlagen wird.

Relevante Daten und Informationen

Es gibt keine leidige Personalführung, auch keine schwierigen Mitarbeiter; es ist vielmehr die Neugierde, die Herausforderung, mit gewöhnlichen Menschen außergewöhnliche Leistungen zu vollbringen. Es bedarf also einer mehr oder weniger großen Beziehungsqualität in der Führungsbeziehung, die allerdings nicht mit Kameradschaft verwechselt werden sollte.

Hinderlich sind stattdessen aber ein überzogenes oder grundsätzliches Misstrauen - ausartend in eine Arroganz, die nur noch Unsicherheit kompensiert. Vorgesetzte stellen stets Vorbilder dar, auch wenn sie es im eigentlichen Sinne gar nicht sind. Aber die Mitarbeiter müssen letztendlich darin ihren Glauben haben, dass sie den Worten ihres Leaders auch vertrauen können.

Zielorientierte Führung setzt von daher stets voraus, dass der Leader auch das tut, was er sagt, und dass er das Wissen und die Fähigkeit besitzt, zu führen. Er muss vor allem von der Richtung, in welche die Entwicklung geht, überzeugt und begeistert sein. Somit ist die Übereinstimmung von Sagen und Tun mit Sicherheit keine neue Erfahrung, dafür aber benötigt sie in der Führungsrealität eine eindeutige Interpunktion.

Wer als Führungspersönlichkeit glaubwürdig erscheint, stellt für das jeweilige Unternehmen ein unschätzbares Kapital dar. Dies gelingt jedoch nur, wenn Führungskräfte auch an ihren inneren Schwierigkeiten arbeiten.

Zielbewusst an die Führungs-Spitze

Wer seine Kräfte sinnvoll für ein Karriereziel einsetzen will, der sollte diese schon vorher genau kennen. Hierbei machen eine systematische Analyse sowie eine Bewertung aller entscheidenden Karrierefaktoren einer angehenden Führungskraft deutlich, wo die Stärken liegen und in welchen Bereichen man noch arbeiten muss, um auch den nächsten Karrieresprung zu meistern. Deshalb gibt es für alle Zielgruppen einen speziellen Test, der genau die Faktoren berücksichtigt, die auf der entsprechenden Karrierestufe eine entscheidende Rolle spielen.

Grundsätzlich gehören zu jeder Karriere erst einmal Fortüne, dennoch braucht keine angehende Führungskraft ihren Erfolg dem Zufall überlassen. Es gibt verschiedene Wege, sich zu qualifizieren und damit vom Durchschnitt abzuheben. Voraussetzung ist allerdings die Bereitschaft, auf jeder Stufe Hervorragendes zu leisten.

Durch den nachfolgenden Karriereplan besteht jedoch die Möglichkeit, all das zu erfahren, was man als angehende Führungskraft tun kann, um seiner Karriere auch den nötigen Schwung zu verleihen. Denn stets auf dem Sprung sein bedeutet auch, sich lebenslang aus Überzeugung und mit Freude weiterzubilden, um so aus einem bestimmten Fachgebiet in immer anspruchsvollere, übergreifende Aufgaben hineinzuwachsen.

Bisweilen bringen sogar Seitensprünge Schubkraft für eine Führungs-Karriere. Sprungbrett ist dabei jedoch nicht eine ausgeklügelte Taktik, sondern vielmehr eine ausgewogene Strategie, die sich harmonisch mit der Entwicklung der Persönlichkeit verbindet. Denn wer in seiner Führungskarriere große Sprünge machen will, der muss vor allem Standfestigkeit beweisen, damit die Erfolgschancen nicht davonlaufen.

Als angehende Führungskraft beginnen Sie mit kleinen Schritten, als Führungsverantwortlicher hinterlassen Sie bereits schon deutliche Spuren. Wer dann noch weiter im Schwung bleibt, der hat dann auch noch die Kraft zum entscheidenden Sprung in die Top-Etagen eines Unternehmens.

Doch was bedeutet Sprungkraft? Wer ambitioniert ist, der hat nur wenig Lust, auf den jeweiligen Karrierestufen lange auf der Stelle zu treten. Vielmehr versucht man, den Sprung auf die nächste Hierarchieebene durch außergewöhnliche Leistungen zu forcieren. Und je höher jemand kommt, desto mehr zählt letztlich auch der persönliche Führungsstil. Nur wer es versteht, andere mitzureißen, der schafft auch die Sprünge, die erfolgreiche Führungs-Manager auszeichnet.

Und so braucht sich auch derjenige, der heute zwischen 20 und 30 Jahre alt ist, um seine berufliche Zukunft keine Sorgen zu machen. Denn gerade jüngere, fachlich gut ausgebildete Kräfte werden zunehmend zu einem knappen Gut, sie haben alle Chancen, ihre Vorstellungen am Arbeitsmarkt durchzusetzen.

Deshalb begreifen heute immer mehr junge Leute ihre berufliche Tätigkeit nicht mehr bloß als Erwerbsarbeit, sondern vielmehr als wichtigen Lebensbereich, der Chancen bietet, seine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen und die eigene Persönlichkeit zu entfalten. Keineswegs angepasst, rüttelt man nicht mehr an Institutionen, sondern sucht selbstbewusst nach Verantwortung. Aber auch die Unternehmen stellen heute an ihren Nachwuchs hohe Erwartungen. Gerade Firmen mit einer innovativen Unternehmenskultur setzen die Fähigkeit zu analytischem wie vernetzten Denken sowie Phantasie und ein breites Allgemeinwissen voraus.

Außerdem legen Unternehmen heutzutage großen Wert auf Einsatzbereitschaft, Durchsetzungsvermögen, Flexibilität - genau so wie diese Kriterien in Kommunikation und Teamarbeit zum Ausdruck kommen. Denn gerade diese Faktoren bestimmen eine Führungspersönlichkeit, sind also Voraussetzung für spätere Führungsaufgaben. Die Persönlichkeitsentfaltung bleibt allerdings jedem selbst überlassen.

Eben diese Herausforderungen anzunehmen, sich nicht auf etablierte und verkrustete Institutionen zu verlassen, prädestiniert aber dazu, später einmal zu den erfolgreichen Aufsteigern und Führungsverantwortlichen zu gehören. Mit ihrem Engagement beweisen angehende Führungskräfte auf alle Fälle aber Aufgeschlossenheit, und das nicht nur für die Belange ihrer Umwelt. Vielmehr machen sie den Wunsch deutlich, den eigenen Horizont erweitern zu wollen - Verhaltensweisen, die in künftigen Führungspositionen vorausgesetzt werden.

Wer sich ehrgeizig, aber nicht streberhaft, leistungsbereit, aber gleichzeitig lebensfroh, fachlich gut ausgebildet und sicher im Auftreten bei einem Unternehmen bewirbt, der wird auf jeden Fall sehr gute Chancen haben. Hierbei braucht sich dann auch niemand zu schämen, nur weil er kein technisches oder gar wirtschaftliches Studium vorweisen kann. Denn viel wichtiger ist es, ein Fach nach Neigung und nicht ausschließlich nach kaltem Karriereinstinkt ausgewählt zu haben. Vielmehr gilt es, als angehende Führungskraft

- Vertrauen bei Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern aufzubauen,
- sich der Umgebung gegenüber offen und lernbereit zu zeigen, aber auch eigene Vorstellungen durchzusetzen,
- sich auf die spezifische Unternehmenskultur einzustellen und auch in ihrem Sinne zu handeln
- sowie sich um die Bewältigung erster, meist fest umrissener Projekte zu kümmern.

Insgesamt heißt es also für angehende Führungskräfte, positiv aufzufallen.

Angehende Führungskräfte (Einsteiger)

Karriere zu machen setzt auf jeder Hierarchiestufe bestimmte Qualifikationen voraus. Schon als angehende Führungskraft (Einsteiger) sollte sich jeder bewusst machen, in welchen Bereichen er sich als Naturtalent erweist bzw. an welchen Punkten noch gearbeitet werden muss, um sich für den weiteren Aufstieg zu profilieren.

Alle Voraussetzungen, die ambitionierte angehende Führungskräfte erfüllen müssen, finden sich in den nachfolgenden Kernfragen wieder. Doch nur wenn alle Fragen auch rückhaltlos ehrlich beantwortet werden, wird dadurch ermöglicht, die Gesamtstruktur der persönlichen Fähigkeiten und Stärken herauszufinden, um daraus anschließend die erforderlichen Schlüsse für eine individuelle Karrierestrategie zu ziehen.

Hierzu sollte das persönliche Stärkeprofil sorgfältig gelesen werden, auch der zur jeweiligen Kernfrage gehörende Ergänzungstext. Denn dieser dient dazu, die Karrierefaktoren, um die es in den jeweiligen Kernfragen geht, zu verdeutlichen. Dadurch kann die persönliche Selbsteinschätzung noch genauer präzisiert werden. In jedes Kästchen ist möglichst nur ein Buchstabe einzutragen. Nur wem es schwer fällt, sich exakt für eine Bewertungsstufe zu entscheiden bzw. bei der Überzeugung, dass sogar zwei Stufen zutreffen, sollte die Frage mit der Eintragung mehrerer Buchstaben beantwortet werden.

Ein solcher Fall sollte dann allerdings auch als Hinweis darauf bewertet werden, dass das persönliche Verhalten in dem entsprechenden Bereich starken Schwankungen unterliegt. Dies wiederum macht es dann auch anderen schwer, die eigene Person richtig einzuschätzen. Aus diesem Grund sollte man diesen Karrierefaktoren besondere Aufmerksamkeit widmen und sofortige Ursachenforschung betreiben.

Die Buchstaben bedeuten:

A = weit überdurchschnittlich (hier wird es schon kritisch!)

B = überdurchschnittlich

C = voll zufriedenstellend

D = eher wenig davon vorhanden

E = deutlich zu wenig

Wie beurteilen Sie Ihre Fachkompetenz?

Im besten Fall haben Sie Ihre Ausbildung vergleichsweise in kürzerer Zeit und mit überdurchschnittlichen Noten abgeschlossen. Praktische Ausbildungen in Unternehmen, insbesondere im Ausland, verhelfen Ihnen zu besonderen Vorteilen.

Karriereprofil Fachkompetenz:

Wie beurteilen Sie Ihr analytisches Denkvermögen?

Vielleicht fällt es Ihnen besonders leicht, schnell und präzise Gemeinsamkeiten und Wesentliches herauszufinden. Pure Analytiker laufen allerdings Gefahr, die Praxis aus den Augen zu verlieren.

Karriereprofil analytisches Denkvermögen:

Wie beurteilen Sie Ihre Lernbereitschaft?

Leicht zu lernen und das Gelernte mühelos zu behalten, ist nicht das einzige Kriterium für Ihre Lernbereitschaft. Sie setzt Offenheit für Bereiche voraus, die nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit Ihrer Ausbildung stehen.

Karriereprofil Lernbereitschaft:

Wie beurteilen Sie Ihre Kreativität?

Kreativität setzt Neugierde, Freude am Experimentieren und Phantasie voraus. Kreative Menschen denken lieber in unkonventionellen Bahnen, anstatt auf Bekanntes und Bewährtes zurückzugreifen und sich darauf zu verlassen.

Karriereprofil Kreativität:

Wie beurteilen Sie Ihr Selbstvertrauen?

Selbstvertrauen zu haben bedeutet, auf Kritik von außen nicht empfindlich zu reagieren und den Wettbewerb mit anderen gerne aufzunehmen. Manchmal wird dabei jedoch die eigene Leistungsfähigkeit überschätzt.

Karriereprofil Selbstvertrauen:

Wie beurteilen Sie Ihre Initiative ?

Ein Zeichen für Initiative ist, wenn Sie sich schon früh im Leben Ziele gesetzt und sie auch verwirklicht haben. Menschen mit viel Initiative warten nicht auf Vorstöße von außen. Ein Zuviel dieser Eigenschaft kann allerdings auch in Eigensinn ausarten.

Karriereprofil Initiative:

Wie beurteilen Sie Ihre Energie?

Sehr Energie geladene Menschen sind besonders aktiv; sie ermüden selten und haben wenig Bedürfnis nach Ruhe und Erholung. Wahre Energiebündel können jedoch andere unter Umständen mit ihrem Zuviel an Dynamik überfordern.

Karriereprofil Energie:

Wie beurteilen Sie Ihre Flexibilität?

Flexibilität setzt ein breites Interessenspektrum und den Mut voraus, Ziele in Frage zu stellen und bewährte Wege zu verlassen. Ein Zuviel an Flexibilität kann sich bei der konsequenten Zielverfolgung jedoch auch als hinderlich erweisen.

Karriereprofil Flexibilität:

Wie beurteilen Sie Ihre Integrität?

Integrität bedeutet, hohe ethische Maßstäbe an sich und an das eigene Verhalten zu legen. Hierzu gehört auch, Werte und Überzeugungen auch dann zu vertreten, wenn damit persönliche Nachteile verbunden sind.

Karriereprofil Integrität:

Wie beurteilen Sie Ihre Einsatzbereitschaft?

Einsatzbereitschaft ist mit dem Ehrgeiz und mit der Motivation verbunden, auch harten Anforderungen gerecht zu werden. Dies wiederum bedeutet: Der Arbeit selbst wird eine höhere Priorität eingeräumt als der Freizeit. Doch bedingungslose Einsatzbereitschaft kann auch schaden!

Karriereprofil Einsatzbereitschaft:

Wie beurteilen Sie Ihren Identifikationsgrad?

Ein Unternehmen verlangt heute von seinen angehenden Führungskräften eine hohe Identifikation mit all seinen Zielen, seiner Politik und seinen Produkten. Dies wiederum setzt zwar eine gründliche Auseinandersetzung, aber keine kritiklose Begeisterung voraus.

Karriereprofil Identifikationsgrad:

Wie beurteilen Sie Ihre Kontaktbereitschaft?

Angehende Führungskräfte zeigen dann Kontaktbereitschaft, wenn sie sich im Umgang mit anderen Menschen wohl fühlen. Dem Einzelgänger ist es dagegen lieber, für sich zu bleiben - vor allem dann, wenn es um die Lösung von Problemen geht.

Karriereprofil Kontaktbereitschaft:

Wie beurteilen Sie Ihre Kommunikationsfähigkeit?

Die Fähigkeit, überzeugend zu kommunizieren, ist nicht jedem in die Wiege gelegt. So mancher empfindet es eher als unangenehm, oft und auch vor größeren Gruppen zu reden und sie mitreißen zu müssen. Kommunikationstalente haben diese Kunst trainiert.

Karriereprofil Kommunikationsfähigkeit:

Wie beurteilen Sie Ihr Auftreten und Aussehen?

Sicheres Auftreten verlangt gute Umgangsformen und eine der Umgebung angepasste adäquate Kleidung. Erziehung kann hier eine große Rolle spielen. Allzu gestyltes Auftreten hingegen ruft lediglich einen Negativeffekt hervor.

Karriereprofil Auftreten, Aussehen:

Wie beurteilen Sie Ihre Teambereitschaft?

Teambereitschaft setzt voraus, dass Sie gerne in einer Gruppe arbeiten und auch Ihre Ziele lieber gemeinsam verwirklichen. Erfahrungen sollten hierzu bereits in Schule und Studium gesammelt worden sein.

Karriereprofil Teambereitschaft:

Aufsteigende Führungskräfte

In der mittleren Karrierephase, die zwischen 30 und 45 Jahren liegt, stellt die angehende Führungskraft die entscheidenden Weichen für den Sprung in die Topetagen eines Unternehmens, bspw. als Führungsverantwortlicher (Personalleiter). Hier wird allerdings fachliche Qualifikation als selbstverständlich vorausgesetzt. Hier gilt es dann auch, alle erforderlichen Eignungen als Führungskraft zu entfalten und während des weiteren Berufslebens noch weiter zu vertiefen. Wichtigste Qualität ist hierbei jedoch die Gabe, anvertraute Menschen zu motivieren, mitzureißen und für gemeinsame Ziele zu begeistern.

Hierzu gehören des weiteren nachfolgende außerfachlichen Qualitäten:

- die Bereitschaft, sich in andere hineinzuversetzen und sie für die Unternehmensziele zu aktivieren
- eine ausgeprägte Fähigkeit zur Kommunikation
- menschliche Reife
- ein positives und zugleich verantwortungsbewusstes Verhältnis zur Macht
- hoher persönlicher Einsatz mit Blick auf das Wesentliche
- Kreativität und Visionskraft
- Initiative und Risikobereitschaft
- strategisches Denkvermögen
- Disziplin und Konzentrationsfähigkeit
- Offenheit gegenüber allen Neuentwicklungen sowie ständige Lernbereitschaft
- Standfestigkeit und Belastbarkeit, vor allem in kritischen Situationen

Diese Ansprüche können aufsteigende Führungskräfte jedoch nur dann erfüllen, wenn sie sich nicht in ihre Elfenbeintürme zurückziehen und nur mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Vielmehr legen Unternehmen Wert auf Führungskräfte, deren Interessen sich nicht nur auf den Beruf beschränken, sondern die auch offen sind für Denkanstöße aus Kunst, Wissenschaft und Politik. Darüber hinaus wird zusätzlich erwartet, dass diese Führungskräfte auf dem Markt der Meinungen präsent und vor allem in der Lage sind, sich für ihren Standpunkt auch öffentlich einzusetzen.

Ein entsprechendes Engagement stärkt nicht nur das Selbstverständnis und Selbstvertrauen der aufsteigenden Führungskraft - auch die Unternehmen, die sich im Zeitalter der Medien keine Gesichtslosigkeit leisten können, profitieren davon. Denn nur durch den Mut der Manager und Führungskräfte, zur Meinungsbildung beizutragen, wird die gesellschaftspolitische Stellung und Verantwortung eines Unternehmens unterstrichen.

Zudem wird das Verständnis für gesellschaftspolitische Themen und Aktivitäten im Hause gefördert. Einzelkämpfer hingegen haben es schwer, in interessante Führungspositionen hineinzuwachsen. Denn wer Karriere machen will, benötigt Kontakte, um in bestimmten Situationen Auskünfte oder Unterstützung zu erhalten (die auch evtl. für den nächsten Karrieresprung entscheidend sein können).

Hierbei beginnt der Aufbau des Beziehungsnetzes bereits im Unternehmen, Loyalität und Fairness hingegen empfiehlt sich Vorgesetzten gegenüber, deren Akzeptanz und Fürsprache einfach die meisten bedürfen, um weiterzukommen. Gerade wenn der Vorgesetzte bspw. Karriereprobleme hat, empfiehlt es sich, ihn in diesem Falle sogar noch zu unterstützen.

Wem es dann noch gelingt, zu seinem Aufstieg beizutragen, um auf diese Weise in die vakante Position nachzurücken, der hat schon viel erreicht. Allerdings sollte auch das Engagement außerhalb des Unternehmens nicht ganz vernachlässigt werden - denn hierdurch gewinnt man kompetente Gesprächspartner, die u. U. dazu verhelfen können, auch einmal über den Horizont der Firma hinauszuschauen.

Wer einen Unternehmenswechsel plant, der sollte sich vor dem Wechsel folgende Fragen stellen, um nicht in der neuen Firma Schiffbruch zu erleiden:

- Wo liegen meine eigentlichen Begabungen?
- Hatte ich in meinem jetzigen Unternehmen genügend Gelegenheit, meine Talente unter Beweis zu stellen?
- In welchen Positionen, Unternehmen oder Branchen kann ich meine Stärken optimal einsetzen?
- Haben innerbetriebliche Spannungen zu dem Wunsch geführt, meinen Arbeitgeber zu verlassen?
- Finde ich bei reiflichem Abwägen doch noch Wege, diese Probleme zu lösen? Wenn ja, wie?
- Sind evtl. Engpässe für einen möglichen Aufstieg vorhanden?
- Habe ich auch schon mit meinem Partner/meiner Partnerin über die Absicht zu wechseln gesprochen? Welche Meinung wird hier vertreten?
- Wechsle ich das Unternehmen nur aus Gründen besseren Einkommens?

Karriere-Diagnose (Buchstaben und Vorgehensweise wie bei Einsteiger)

Die nachfolgenden Fragen gelten für all jene, die bereits schon über ein gewisses Maß an beruflicher Führungs-Erfahrung verfügen und bereits einen Rang im Middle-Management erreicht haben. Hierin sind deshalb all diejenigen Karrierefaktoren zusammengestellt, die für einen weiteren Aufstieg von großer Bedeutung sind. Durch die ehrliche Beantwortung aller Kernfragen gelangen Sie zu einem Spiegelbild Ihres derzeitigen Karrierepotentials, Sie erkennen ihre besonderen Chancen, aber auch Ihre Problemfelder. So können Sie aus der Gesamtstruktur Ihre Fähigkeiten und Stärken herausfinden.

Wie beurteilen Sie Ihre Fachkompetenz?

Fachkompetenz bedeutet für aufsteigende Führungskräfte, über Führungs-, Marktkenntnisse sowie Kundenerfahrung zu verfügen und im Projektmanagement unternehmerisches Wissen gesammelt zu haben. Hilfreich sind hierbei Beratertätigkeiten, Job-Rotation bzw. Assistentenpositionen.

Stärkeprofil Fachkompetenz:

Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeit zu strukturierendem Denken?

Strukturelles Denken heißt, nach der Definition eines Zieles in logischen Schritten vorzugehen, um dieses auch zu erreichen. Hierzu sollten - auch bei komplexen Aufgaben - Prioritäten gesetzt werden können, die Handlungsweise darf weder zu spontan noch zu bürokratisch erfolgen.

Stärkeprofil strukturierendes Denken:

Wie beurteilen Sie Ihre Urteilsfähigkeit?

Urteilsfähigkeit verlangt die Bereitschaft, möglichst viele Informationen heranzuziehen, um auch kompetent Entscheidungen treffen zu können. Erforderlich hierzu ist eine realistische Einschätzung, vor allem in den Bereichen Organisation, Technologie und Marktgeschehen.

Stärkeprofil Urteilsfähigkeit:

Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeit, Ziele zu vereinbaren?

Bei klaren Zielvereinbarungen, die auf die Mitarbeiter motivierend wirken sollen, sind alle notwendigen Kriterien mit einbezogen. Denn Unklarheit ruft nicht nur Widerstände, sondern vielmehr auch Gleichgültigkeit auf Seiten der Mitarbeiter hervor.

Stärkeprofil Ziele vereinbaren:

Wie beurteilen Sie Ihr Kontrollverhalten?

Kontrolle zu haben heißt, rechtzeitig, präzise und realistische Informationen über den jeweiligen Stand der Aufgaben und Projekte zu haben und Fehlerentwicklungen rechtzeitig in den Griff zu bekommen. Übermäßige Kontrolle statt dessen führt zur Demotivation.

Stärkeprofil Kontrollverhalten:

Wie beurteilen Sie Ihre Art, Feedback zu geben?

Feedback zu geben ist ein wichtiges Motivationsmittel, denn Mitarbeiter möchten stets wissen, wo sie stehen bzw. wie ihre Leistungen beurteilt werden. Gerade wenn es darum geht, Kritik zu äußern, haben viele aufsteigende Führungskräfte immer noch Hemmungen.

Stärkeprofil Feedback-Vermögen:

Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeit, Probleme zu lösen?

Um Probleme zu lösen, bedarf es einer systematischen Problemdefinition, einer Ursachenanalyse sowie einer wohlüberlegten Lösungsfindung. Dagegen erweisen sich Hektik sowie die Weigerung, Probleme lieber zu verdrängen oder schnell Schuldige auszumachen, stets als falsch.

Stärkeprofil Problemlösung:

Wie beurteilen Sie Ihre Organisationsfähigkeit?

Bei anstehenden Projekten müssen nicht nur Zeitbedarf und Ressourcen, sondern auch die Kosten so präzise geplant sein, dass evtl. Korrekturen unnötig werden. Hierbei helfen bspw. Erfahrungen im Projektmanagement, ein spontanes Drauflos-Arbeiten sowie Nachbesserungen und Unklarheiten zu vermeiden.

Stärkeprofil Organisationsfähigkeit:

Wie beurteilen Sie die Qualifikation der Mitarbeiter?

Eine aufsteigende Führungskraft muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sich weiter qualifizieren - auch wenn diese damit in manchen Punkten über die Fachkompetenz ihrer Vorgesetzten hinaus wachsen. Denn Aus- und Weiterbildungsmängel wirken sich auf die gesamten Bereiche eines Unternehmens aus.

Stärkeprofil Mitarbeiterqualifikation:

Wie beurteilen Sie Ihre Autorität?

Autorität hat eine Führungskraft, wenn diese gerne Anordnungen und Entscheidungen trifft anstatt unauffällig im Hintergrund versteckt zu bleiben. Führungskräfte wollen von den anderen als Führungskraft akzeptiert werden. Dominantes Verhalten hingegen führt zur Einschüchterung der Mitarbeiter und bewirkt letztendlich nur wenig.

Stärkeprofil Autorität:

Wie beurteilen Sie Ihre Einstellung zu Mitarbeitern?

Führen heißt, das Positive in jedem Mitarbeiter zu fördern, aber auch Konsequenzen zu ziehen, wenn dessen Leistung nicht ausreicht. Das wiederum bedingt, sich mit den Erwartungen und den Fähigkeiten des jeweiligen Mitarbeiters auch intensiv auseinander zu setzen.

Stärkeprofil Mitarbeiter-Einstellung:

Wie beurteilen Sie Ihren Durchsetzungswillen?

Wer Konflikte vermeidet und lieber auf Vorteile verzichtet, verfügt in diesem Punkt über wenig Kraft. Ebenso fehl am Platz ist aber auch Rücksichtslosigkeit. Durchsetzungsfähigkeit bedingt nämlich stets, dass andere niemals ihr Gesicht verlieren.

Stärkeprofil Durchsetzungswille:

Wie beurteilen Sie Ihr Verhältnis zur Macht?

Aufsteigende Führungskräfte dürfen Macht und Einfluss nicht scheuen. Zudem verlassen sie sich in erster Linie auf Logik und Sachargumente, anstatt ängstlich auf wichtige Personen und Gruppen zu schielen. Allerdings muss der „Mächtige“ über Strömungen und Mehrheiten informiert sein.

Stärkeprofil Machtverhältnis:

Führungsverantwortliche

Es ist ein großer Fehler von den Unternehmen, die Erfahrungen älterer Führungsmanager nicht zu nutzen. Hierin ist schlicht ein Mangel an Denk- und Urteilsvermögen zu sehen. Doch viele Unternehmen haben zwischenzeitlich umdenken gelernt, denn gerade gut ausgebildeter Fach- und Führungsnachwuchs ist Mangelware - dies wiederum lässt dann auch den reiferen Manager mit Lebens- und Berufserfahrung in den Mittelpunkt des Interesses rücken. Denn gerade im Alter zwischen 45 und 50 Jahren stellen Führungsmanager eine überaus wertvolle Ressource für jedes Unternehmen dar, da sie über einen reichen Schatz an Fach- und Führungswissen verfügen.

Zudem sind sie leistungsfähig und belastbar, nicht zuletzt deshalb, weil sie es auch geschafft haben, Niederlagen zu bestehen. Des weiteren ist es ihnen gelungen, eine Vielzahl von wertvollen Kontakten aufzubauen. Sie strahlen Reife und Autorität aus - und zwar gerade in dem Wissen, dass wirkliche Persönlichkeiten nicht durch Titel und Positionen allein geformt werden.

Eine wirtschaftsbewährte Führungskraft ist ab 50 Jahren überhaupt erst auf seinem höchsten Erkenntnisstand, sie ist alt genug um Erfahrungen gesammelt zu haben, aber auch noch jung genug, um seine Erfahrungen noch in vielen Situationen verwenden zu können. Eine wichtige Voraussetzung in diese dritte Karriere-Phase ist allerdings nicht allein die hohe Qualifikation oder gar nachgewiesene berufliche Leistungen, sondern vielmehr die uneingeschränkte Bereitschaft, lebenslang weiterzulernen.

Denn auch älteren Führungskräften bleibt es nicht erspart, noch einmal technologische Neuentwicklungen mit zu vollziehen, Ältere Führungsmanager haben damit aber auch die Chance, zu den Führungsmanagern von morgen zu zählen - dies um so mehr, als der Begriff Alter in Zukunft wieder positiver besetzt sein wird. Der Ausdruck kognitives Alter hängt nämlich keineswegs vom Lebensalter ab. Es gibt 60jährige, die geistig weitaus jünger sind als 40jährige.

Zudem hängt intellektuelle Beweglichkeit immer davon ab, wie aktiv ein Mensch sich fordern lässt. Geist und Gedächtnis reagieren nämlich sehr sensibel auf eine zu geringe Beanspruchung - und gerade über eine mangelnde Beanspruchung können Führungskräfte, denen allgemein ein hohes Maß an Einsatzbereitschaft und Belastbarkeit abverlangt wird, nicht klagen.

Eine Führungskraft, die an sich zu arbeiten bereit ist und sich selbst damit immer besser zu führen versteht, hat immer die Chance, besser mit ihrer Umgebung zu kommunizieren anstatt zu herrschen bzw. zu manipulieren. Sie lernt, Gruppenkräfte zu entfalten anstatt sie heimlich zu fürchten - eine entscheidende Voraussetzung, um die eigenen Ziele zu verwirklichen. Denn gerade ganzheitliches Denken ist für den Führungsmanager von heute keine Modeerscheinung, sondern vielmehr eine notwendige Renaissance überlieferter und bewährter Werte.

Ganzheitlich Karriere zu machen, d. h. prädestiniert zu Spitzenpositionen, bedeutet deshalb Sensibilität für politische Entwicklungen und Fragen der Umwelt zu entwickeln, umfassende Kenntnisse in allen Lebens- und Arbeitsbereichen der Gesellschaft zu erlangen und nicht zuletzt entsprechende Positionen zu beziehen.

Unternehmen benötigen Führungsmanager, die Trendwenden nicht nur voraussehen und verarbeiten, sondern diese auch aktiv beeinflussen und unternehmerisch nutzen. Nur so vermögen sie den Kurs für das Unternehmen mehrdimensional zu bestimmen und damit eine echte Vision zu entwickeln. Hierbei kommt es ebenso stark auf die charakterliche wie auch auf die fachliche Eignung an. Dazu zählen Merkmale wie Flexibilität, Angstfreiheit, Offenheit, ein Vertrauen in sich selbst und in neue Situationen sowie Beobachtungsgabe und Risikobereitschaft.

Wichtig ist darüber hinaus eine stabile Persönlichkeit, denn auf einen Führungsmanager kommen neben den sonstigen Belastungen oft extrem lange Arbeitstage zu.

Zu den besonderen Aufgabenbereichen, in denen sich Führungsmanager beweisen können, gehören insbesondere

- Aufgaben, die besondere Anforderungen an Genauigkeit, Zuverlässigkeit und Sorgfalt stellen,
- Positionen mit umfassender Führungsverantwortung, die ein hohes Maß an sozialer Kompetenz voraussetzen,
- Problemlösungsfälle, die ein überdurchschnittliches Integrationsvermögen und das Talent, in Zusammenhängen zu denken, erfordern,
- inner- und außerbetriebliche Beratungsfunktionen, die statt einseitigem funktionalen Know-how auch branchen- und funktionsübergreifende Kenntnisse verlangen.

Karriere-Diagnose (Buchstaben und Vorgehensweise wie bei Einsteiger)

Nachfolgend Fragen, die über die eigenen Stärken und Schwächen Auskunft geben. Dabei erfahren Sie, warum Sie so erfolgreich sind (oder auch nicht!). Vielleicht wird Ihnen aber auch erstmals klar, wie entscheidend es für Sie ist, dass Sie in Ihrer jetzigen Position nicht nur fachliche, intellektuelle und soziale Kompetenz, sondern auch Fähigkeiten unter Beweis stellen müssen, die weit darüber hinausgehen. Denn nur wenn Sie auch über eine solide Basis verfügen, wird es Ihnen auch gelingen, ohne problematische Seilschaften den Gipfel zu erreichen.

Wie beurteilen Sie Ihre Innovationskraft?

Jedes Unternehmen braucht Führungsmanager, die insgesamt Bewährtes berücksichtigen und nicht ständig alles in Frage stellen. Genauso wichtig sind aber auch Innovatoren und Visionäre mit einem intuitiven Gespür für gegenwärtige und zukünftige Marktlücken. Sie sind in der Lage, Erfordernisse für künftige Entwicklungen über das eigene Unternehmen hinaus zu erahnen und in Ihre Visionen alle Fragen der Umwelt mit einzubeziehen. Denn wer langfristige Trends eher erkennt als andere und eine feine Witterung hat für Mitarbeiter, Produkte und Dienstleistungen, der darf eher als Innovator gelten als jener, der meist mehr Risiken als Chancen sieht.

Stärkeprofil Innovationskraft:

Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeit zu strategischer Planung?

Keiner Führungskraft wird es immer gelingen, stets alle Erfordernisse zu berücksichtigen oder Fehleinschätzungen zu erliegen. Wer allerdings strategisch zu denken in der Lage ist, der sorgt im Unternehmen für eine verlässliche Datenbasis und verschafft sich über technologische, demografische, ökonomische und politische Entwicklungen einen möglichst umfassenden Überblick. Dafür ist es aber notwendig, sich alle Informationsquellen inner- und außerhalb des Unternehmens nutzbar zu machen und Mitarbeiter mit einzubeziehen. Strategische Planer von Format glauben nämlich nicht, dass gute Führung und gute Produkte für sich selbst sprechen. Und sie geben sich auch nicht mit technischer Perfektion allein zufrieden.

Stärkeprofil Fähigkeit zur strategischen Planung:

Wie beurteilen Sie Ihre Einstellung zum Controlling?

Controlling, d. h. das Erfassen von Indikatoren, ist eine Managementqualität im Personalwesen, die mancher schon von der Mentalität her als lästig bzw. als Bremse für notwendige Aktivitäten und Initiativen empfindet. Anderen wiederum verleiht es ein Gefühl der Sicherheit, und sie halten es für geradezu unerlässlich, den Personal- bzw. Geschäftsverlauf auch von den Daten her exakt zu überblicken. Deshalb legen sie großen Wert darauf, das Informationssystem immer auf dem aktuellen Stand zu halten. Letztlich geht es nämlich darum, dass ein rascher wie auch präziser Zugriff auf wichtige Indikatoren immer sichergestellt ist, damit die Firma nicht von gefährlichen Entwicklungen überrascht wird.

Stärkeprofil Einstellung zum Controlling:

Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeit zu repräsentieren?

In den Top-Führungsetagen hat diese Fähigkeit Priorität, denn das Image eines Unternehmens ist auch davon abhängig, wie seine Spitzenleute es in der Öffentlichkeit vertreten. Überzeugend wirken Führungsmanager mit Charisma, die schon durch ihre Ausstrahlung Menschen für sich einzunehmen verstehen. Wichtiger als rhetorischer Glanz bei öffentlichen und gesellschaftlichen Anlässen ist jedoch die Ausstrahlung von Glaubwürdigkeit. Denn nur dadurch gelingt es, auch dauerhafte Beziehungen auf höchster Ebene zu pflegen und das Interesse wichtiger Personen an der Firma wach zu halten.

Stärkeprofil Repräsentation:

Wie beurteilen Sie Ihre Integrationskraft?

Integrationskraft entfalten Top-Führungsmanager, die viel Wert auf Teamarbeit legen und somit zur Zentralfigur in ihrem Bereich oder im Unternehmen geworden sind. Dabei müssen diese Personen keinesfalls bei allen beliebt, sondern vielmehr als gerechte Autorität anerkannt sein. Wichtig: Ihre Stimme hat bei allen Unternehmensentscheidungen großes Gewicht. Somit setzt Integration ein kontinuierliches Interesse an allen Belangen des Unternehmens und der Mitarbeiter voraus. Dies wiederum sollte aber nicht dazu führen, sich ausschließlich im Tagesgeschäft zu verschleißen, denn der Alltag schreibt keine „Heldensagen“ und erzeugt auch nicht spontane Gefolgschaft.

Stärkeprofil Integrationskraft:

Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeit als Unternehmens-Architekt?

Wer sich als Architekt eines Betriebes versteht, sorgt dafür, dass man organisatorisch auf die kommenden Anforderungen vorbereitet ist. Information, Kommunikation, Flexibilität, Qualität und Kundennähe haben für ihn einen hohen Stellenwert. Deshalb sorgt er für wechselnde Projektgruppen, Job-Rotation, flexible Arbeitszeiten, hervorragende Informationssysteme und eine richtungsweisende Unternehmenskultur. Vor allem aber hat er nicht den Ehrgeiz, alles 100prozentig nach allen Seiten hin abzusichern - Reaktionsschnelligkeit ist ihm wichtiger.

Stärkeprofil Fähigkeit als Unternehmens-Architekt:

Die Karriere-Diagnose

Einige wichtige Karrierevoraussetzungen sind unveränderbar, andere weniger, wieder andere überhaupt nicht. Aus diesem Grund müssen Sie immer Ziel orientiert vorgehen, will man nicht riskieren, seine Energien unnötig zu vergeuden bzw. mit unverhältnismäßig hohem Aufwand nur mäßige Erfolge einzuheimsen. Erfahrung, Wissen, Techniken, Kommunikation, Auftreten und Motivation sind deshalb Bereiche, die Sie selbst stark beeinflussen können.

Erfolg versprechen hier nicht nur On-the-Job-Trainings, sondern vor allem: sich selbst Ziele zu setzen. Aber auch Selbstvertrauen, Initiative, Durchsetzungsfähigkeit, Flexibilität und Kontaktbereitschaft lassen sich durchaus noch, wenn auch nicht so stark, verbessern. Hier kommt es nämlich vor allem auf tiefer greifende Analysen der Ursachen und Zusammenhänge und eine intensive, kontinuierliche Arbeit an sich selbst an.

Analytisches Denken, Kreativität und Lernfähigkeit sind hingegen nur noch schwach bzw. kaum zu verändern. Deshalb empfiehlt es sich gerade bei Schwächen in diesen Feldern, unnützen Energieaufwand zu vermeiden und in Bereiche auszuweichen, in denen andere Eigenschaften gefordert werden.

Nun aber zu Ihrer persönlichen Einschätzung, wenn Sie jetzt die mit den Buchstaben A bis E vorgenommene Selbsteinschätzung bewerten wollen:

A bedeutet die extrem positive Einstufung einer Eigenschaft und damit Überflieger. Denn ein zu viel einer Eigenschaft ist oftmals schädlich für die Karriere.

B steht als Kürzel für die Einstufung Champion; es handelt sich hier nämlich um eine überdurchschnittliche, geradezu optimal ausgeprägte Fähigkeit.

C heißt, dass Sie in diesem Bereich voll zufriedenstellend sind. Ihre Leistungen oder Fertigkeiten entsprechen dem guten Durchschnitt.

D zeigt Ihnen kleinere Lücken in diesem Bereich auf, die mit Hausaufgaben, also einiger Anstrengung, durchaus zu schließen sind.

E signalisiert Ihnen Handicaps, also starke Lücken, die nur schwer oder gar nicht geschlossen werden können.

Eines sollten Sie allerdings bei Ihrer Gesamtbewertung berücksichtigen: gelegentliche Ausrutscher in den Bereichen D und E sind nicht nur bei jedem möglich, sondern auch wahrscheinlich!

KAPITEL 1: DEFINITION

Wenn Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen nicht mehr verkaufen können, müssen sie Konkurs anmelden. Aus diesem Grunde stürzen sich viele Unternehmer hinein in die Tagesarbeit und haben so nur wenig Zeit für strategische Überlegungen - schon gar nicht, wenn es dabei um personalstrategische Überlegungen geht. Doch gerade erst die Visualisierung der Gegenwart schafft eine gewollte Zukunft, führt zu kritischer Einschätzung der Situation und zum Nachdenken über dringend erforderliche Veränderungen.

Was aber im Mittelpunkt unternehmerischen Denkens und Handelns steht, spiegelt sich in Leitsätzen, Konzepten sowie der Kultur eines Unternehmens wider. Orientierung am Kunden ist von daher einer der entscheidenden Wettbewerbsfaktoren für Unternehmen und deren Führungskräfte, die sich auch in Zukunft behaupten wollen.

Vor allem Kunden sind dabei letztendlich auch die Mitarbeiter. Auch wenn es einen idealen Führungsstil nicht gibt, muss es gelingen, ein Führungskonzept zu finden, das sich in der Praxis bewährt, d. h. den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung trägt. Entwicklung, Eigenverantwortung und Unternehmertum sind hierbei die zentralen Begriffe. Personalarbeit ist nämlich kein personalpolitisches Instrument, das man anlässlich irgendwelcher Strategien mal stark, mal weniger stark akzentuiert.

Personalarbeit ist in allererster Linie als Dienstleistung zu betrachten. Ein solcher Ansatz, konsequent angewandt, wird alle Entscheidungen im Unternehmen aus dieser Sicht angehen. Denn das Leistungspotential der Mitarbeiter kann sich nur im Rahmen einer Mitarbeiter orientierten Organisations- und Führungskultur entwickeln.

Die Kooperation zwischen den Funktionsbereichen ist dabei ebenso von entscheidender Bedeutung wie eine offene Kommunikationspolitik zwischen den verschiedenen Hierarchiestufen. Das primäre Ziel der Personalgewinnung besteht deshalb darin, engagierte Mitarbeiter mit anforderungsgerechter Qualifikation, für eine klar definierte Position, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu finden. Die Frage, ob ein Mitarbeiter zum Unternehmen passt und das Unternehmen zu ihm, ist hier von zentraler Bedeutung.

Denn vor dem Hintergrund einer sich immer schneller verändernden Organisationsumwelt steigt auch die Notwendigkeit, ein ganzheitliches Personalentwicklungskonzept für alle Mitarbeiter zu realisieren. Dabei sind nicht nur die wirtschaftlichen, sondern auch die gesellschaftlichen Veränderungen von eminenter Bedeutung.

Erfolgreiche und zufriedene Mitarbeiter müssen nämlich vom Unternehmen befähigt werden, ihre Potentiale zu nutzen und zu entfalten. Hierzu gehört auch das Ziel einer Anreiz orientierten Vergütungspolitik. Sie besteht darin, dass jeder Mitarbeiter das Gefühl hat, erfolgsgerecht vergütet zu werden. Als Referenzgrößen können dabei die Leistung, der Unternehmenserfolg sowie fiktive Marktpreise dienen. Ein wesentlicher Prüfstand eines erfolgreichen Personalmarketings ist auch die Anwendung einer auf alle personalpolitischen Instrumente abgestimmte Personalbeurteilung.

Der Beurteilungsprozess muss nämlich für den Mitarbeiter transparent sein, und die zugrunde liegenden Kriterien sind offen zu legen, so dass der Prozess selbst kritikfähig wird. Beurteilung darf nicht als eine Einbahnstraße verstanden werden. Wichtig in diesem Zusammenhang ist deshalb vor allem das Marketing. Denn nur wer über die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt verfügt, kann optimal entscheiden und schnell reagieren.

Die Effektivität und Effizienz eines erfolgreichen Personalmarketings steht und fällt von daher mit der Güte des Controllingsystems. Entscheidend ist nur die Frage, welche Erfolgskriterien für den ganzheitlichen Unternehmenserfolg herangezogen werden. Denn nicht nur finanz- und betriebswirtschaftliche, sondern vielmehr auch soziale und ökologische Faktoren spielen im Rahmen dieses Controlling-Gedankens eine entscheidende Rolle.

Unternehmen benötigen mehr Mut zur Elite

Auch in Zeiten des andauernden Fortschrittes sinkt das Ansehen der Elite in deutschen Unternehmen zusehends. Zu dieser Elitetruppe gehören gerade die Führungsverantwortlichen, doch immer weniger nimmt diese Gruppe ihre Führungsverantwortung wahr, sie sondert sich vielmehr von ihren Mitarbeitern ab. Die Extravaganz der „blinden Elite“ nimmt immer mehr zu und wird somit zu einer Macht ohne Verantwortung. Es ist ein zunehmender Verlust des Werteverständnisses von Eliten zu verzeichnen.

Zwar galt lange Zeit der Begriff Elite als ein Ausdruck undemokratischer, zu unberechtigten Privilegien und reaktionärem Radikalismus führendes Element, welches gerade innerhalb demokratischer Verfassungen immer noch als „political incorrect“ tabu zu sein hatte. Man durfte zwar zur Elite gehören, aber es durfte nicht darüber geredet werden, denn gerade der Wunsch dieser Elitegruppen nach Auszeichnung der eigenen Leistung wurde nur sehr schwer ertragen.

Schon aus diesem Grund heraus neigen immer mehr Personalverantwortliche dazu, eher den Durchschnittstypus herauszuheben und hochzuschätzen - verbunden mit einer vollkommenen aggressiven Ablehnung des Elitären mit dem Hintergrund zur Verdeckung zäher Cliquenbildung und dem Schutz komfortabler Oppositionshaltung.

Wo die einen das Prinzip von Rang und Unterscheidung wieder aufrichten wollen, machen es sich die anderen in einem Gefühl politischer Korrektheit bequem, was letztlich aber in der Konsequenz auf eine Verteidigung gesellschaftlichen Stillstands hinausläuft - mit der unangenehmen Folge einer lähmenden Wirkung, einer Bedrohung des gesellschaftlichen Fortschrittes.

Führung muss wieder zum Ausdruck von Leistungspluralismus gelten - und deren Anspruch auf Führung ist insofern auch gerechtfertigt, sofern eine bestimmte Leistungsqualifikation die notwendige Voraussetzung für die Zugehörigkeit zu dieser Elite darstellt. Daraus folgt aber auch, dass es gerade in unserer modernen, durch Arbeitsteilung, scharfen Leistungswettbewerb und Spezialistentum gekennzeichneten Gesellschaft keine Führungselite schlechthin gibt, sondern vielmehr differenzierte, durch arbeitsteilige Funktionen bestimmte Führungs-Eliten herangebildet werden müssen.

Nicht die Besten, oft mutige Vordenker, werden bevorzugt ausgewählt, sondern sie werden eher als „Querulanten“ abgelehnt, weil das „Etablishment“ sie als Bedrohung empfindet. Doch die Wirtschaft ist auf eine Führungs- und Entscheidungskultur angewiesen, die Innovationen hervorbringt und Veränderungen bewirkt.

Unternehmen benötigen mehr denn je fähige, einsatzwillige und verantwortungsbereite Mitarbeiter, die den Mut haben zu handeln anstatt aus Angst vor Fehlern und vermeintlicher Bestrafung im Nichtstun verharren. Denn gerade eine arbeitsteilige, im Wettbewerb stehende Gesellschaft kann es sich nicht erlauben, Talente brachliegen, Fähigkeiten ungenutzt und Begabungen ungefördert zu lassen, will sie letztendlich nicht unaufhaltsam ins Hintertreffen geraten.

Vielmehr ist es notwendig, Führungseliten zu entwickeln und zu fördern, die es als Aufgabe begreifen, Betriebs- und Führungsabläufe zu gestalten und zu erfüllen. Die Kraft und der Mut, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen, sind notwendige Voraussetzungen für die Durchsetzung innovativer Konzepte - und das gilt gleichermaßen auf dem Markt als auch in der Gesellschaft.

Nicht nur die Risikokalkulation mit messbaren Größen zeichnen den Unternehmer der Zukunft aus, sondern auch das Vermögen, Entscheidungen unter dem Einfluss der Unsicherheit zu treffen - eine Gründung, ein Sprung ins Nichts. Denn wer kann schon mit absoluter Sicherheit wissen, ob ein Produkt auf dem Markt erfolgreich sein wird bzw. ob der Kredit sich auch jemals refinanzieren lässt.

Wer heute den Sprung ins Unternehmertum wagt, muss sich mehr denn je auf immer kürzer werdende Produktionszyklen, auf immer schneller werdende Veränderungsprozesse einstellen können. Und genau das zeichnet die unternehmerische Elite - eingebunden hierin alle Führungskräfte - aus, dass sie Wandel nicht als beängstigend empfindet, sondern vielmehr als eine Chance begreift, um neue, innovative Ideen durchzusetzen.

Diese Voraussetzung ist heutzutage aktueller denn je, denn wohin man auch blickt, überall entwickeln sich Chancen aus Problemen. Unternehmen sollten von daher weniger auf den Sinn gebenden Künstler, den wegweisenden Politiker oder den Sharholder value predigenden Führer Wert legen, sondern vielmehr auf eine Führungskraft als Quelle von Öffnung und Wandel. Denn nicht mehr Wertedemonstration oder Berufsperfektion gelten heute als Elitequalifikation, sondern Eigenschaften wie Wagnisbereitschaft und Innovationsfreude.

Mit diesen Voraussetzungen wird jede Führungskraft zum Garant unserer Zukunft. Doch gerade dies zu erkennen heißt auch, sich mit dem Mut offen zur Führungs-Elite zu bekennen, wobei wir niemals vergessen dürfen: auch die Besten können nur insoweit auch die Besten sein, weil sie immer zugleich auch Teil einer Gemeinschaft aus Guten und weniger Guten bleiben.

Nur lernende Unternehmen können gewinnen

Nicht nur Unternehmen, sondern auch die sich hierin befindlichen Führungskräfte müssen lernen, in ändernden Märkten richtig zu agieren. Denn betrachtet man einmal die Ausgangssituation eines Unternehmens, dann befindet sich dieses stets in dem Konflikt, sich in sich immer schneller ändernden Märkten behaupten zu müssen. Je besser es gelingt, Mitarbeiter und Kunden zu verstehen und auch anzusprechen, desto effizienter sind auch die eigenen Aktionen und Reaktionen.

Je nach Umfeld ist ein Mitarbeiter dann als Individuum oder aber über sein Verhaltensmuster erkennbar. Denn auf der einen Seite existiert der namentlich bekannte Mitarbeiter, bei dem jede seiner Transaktionen ihm persönlich zugeordnet werden kann, während im anderen Fall nur Mitarbeitergruppen über Verhaltensmuster feststellbar sind.

Besteht lediglich die Möglichkeit, Verhaltensmuster zu identifizieren, dann ergibt sich aus dieser Notwendigkeit, alle abgelaufenen Transaktionen zu klassifizieren und auf Gesetzmäßigkeiten hin zu untersuchen. Dabei stehen den Führungskräften allerdings mehr Informationen zur Verfügung, als ihnen vielfach bewusst ist. Nur sind die wenigsten Führungskräfte in der Lage, diese Daten auch in Informationen umzuwandeln. Weitreichender sind stattdessen die Auswertungsmöglichkeiten, wenn der Mitarbeiter persönlich identifizierbar ist.

In diesem Falle können nämlich alle Verhaltensdaten mit den personenbezogenen Daten verglichen, anschließend kombiniert und letztendlich ergänzt werden. Denn aufgrund der heutigen Entscheidungsunterstützungssysteme haben Unternehmen in der heutigen Zeit zwei Anforderungen zu entsprechen: die Systeme müssen zu einem Lernverhalten führen, durch eine permanente Analyse des Unternehmens und seiner Umwelt müssen die abgelaufenen Prozesse ständig transparent werden.

Gleichzeitig müssen diese Systeme alle entscheidungsspezifischen Informationen in detaillierter Form bereitstellen, eine konkrete Entscheidungssituation ist stets detailliert in ihren einzelnen Bestandteilen darzustellen. Wenn für ein Unternehmen ein Kunde und Mitarbeiter die Summe seiner Transaktionen mit dem eigenen und fremden Unternehmen ist, dann muss dieser einzelne Kunde und Mitarbeiter auch für das Unternehmen und deren Führungskräfte erkennbar sein.

Die Hauptaufgabe der Zukunft heißt: Führung, Führung und nochmals

Führungskräfte müssen sich heutzutage ihrer Situation erst einmal bewusst werden, sie müssen ohne Angst und Scheu den Dialog mit Gleichproblembehafteten suchen. Hierbei ist es unentbehrlich, auch einmal die Gegenwart genau zu analysieren. Der schnelle Zugriff und die nicht immer angeforderten - aber zwangsläufig auf uns einströmenden Informationen haben hierbei eine große Wirkung auf unser Wissen.

Und was kaum eine Führungskraft zu wissen vermag: alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit, aber nach drei bis vier Jahren ist die Hälfte davon schon wieder überholt.

Fazit: All das, was wir heute an Fachwissen erworben haben, ist dann bereits „Stoff für Historiker“.

Um dieser Dynamik Schritt halten zu können, muss gelernt werden, eine neue Einstellung zum Lernen zu finden. Wir müssen lernen, dass der Prozess des Lernens eine lebenslange Aufgabe ist. Und wir müssen wieder neue Arbeitstechniken, sog. Selbstorganisationstechniken entwickeln, die helfen, die für die aktuellen Aufgaben notwendigen Informationen aus der Masse des Angebots sowie der abrufbaren Möglichkeiten herauszufiltern.

Führungskräfte müssen von daher jede Weiterbildung als Informationsfilter betrachten, denn bei all diesen Veranstaltungen treffen sich ausschließlich Experten und Kollegen. Und um ein Experte zu bleiben und die neuen Informationen zu filtern, bedarf es stets einer ständigen Neuorientierung und Herausforderung. Somit wird der Umgang mit Informationen auch eine der Hauptaufgaben der nächsten Jahre sein und werden.

Die Aufgabe der Zukunft muss es sein, den ständigen Wertewandel einzuschätzen, die zeitgemäßen Werte zu erkennen, damit wir daraus die Informationen, die wir abrufen oder die auf uns einströmen, in die richtigen Beziehungen setzen können. Und genau an diesem Punkt müssen alle Führungskräfte versuchen, ihre Identität und ihren Selbstwert zu bewahren, um dadurch nicht die eigentliche Führungsaufgabe aus den Augen zu verlieren.

Dann spielt es auch keine Rolle, ob ein Betrieb groß oder klein ist, oder ob ein ganzer Konzern geleitet wird - ob ein Betrieb oder eine Abteilung geführt wird. Denn in jedem Betrieb - und sei es auch nur ein „Drei-Mann-Laden“ - d. h. sei er auch noch so groß oder so klein, wird Führung verlangt und ist Führung erforderlich. Auf gute Führung wird es also immer Resonanz, dagegen auf schlechte Führung lediglich Konsequenzen geben.

Führungskräfte benötigen mehr Mut zur Kreativität

Lediglich mit nur einer Denk- und Arbeitsweise - und das auch noch über Barrieren hinaus - lassen sich heutzutage keine kreativen Lösungen mehr entwickeln, die den Mitarbeitern die notwendigen Impulse geben, die aber notwendig sind, um bestimmte Forderungen erfolgreich durchzusetzen. Führungskräfte sind hierbei aufgefordert, dieser Gleichförmigkeit gegenzusteuern, denn die täglich auf die Zielgruppen rollende Lawine von visuellen Reizen nimmt ständig zu.

Denn nur die wenigsten davon erreichen letztlich auch das angestrebte Ziel, nämlich das Gedächtnis. Was sich aber in den Köpfen der Mitarbeiter verankert, ist das Außergewöhnliche, das Sympathische, das Originelle. Aber auch das Gegenteil, bevor es gleich wieder verdrängt wird: das allzu Schrille, das Hässliche.

Global verstandenes Sicherheitsdenken hingegen führt in den meisten Fällen zur Profillosigkeit bis hin zur Austauschbarkeit. Damit zeichnet sich für Führungskräfte eindeutig ab: die Zukunft hat Konturen. Und genau diese Veränderungen beginnen auch stets in den Köpfen der Betroffenen, denn jedes Veränderungsvorhaben muss nun einmal den jeweiligen Personenkreis überzeugen. Dem Mitarbeiter muss das Bewusstsein geschärft werden, ein Teil des Ganzen zu sein, denn nur ein gemeinsames Problembewusstsein ist auch die Basis für eine gemeinsame Initiative.

Dabei kommt es weniger darauf an, wer in den Augen der Führungskräfte bzw. der Geschäftsleitung betroffen ist, sondern vielmehr, wer sich betroffen fühlt. Deshalb hilft oftmals das gezielte Schaffen einer kreativen Unruhe, um aus eingefahrenen Denkhaltungen auszubrechen. Führungskräfte müssen lernen, aus den Betroffenen Beteiligte zu machen, denn nur eine umfassende Beteiligung aller Betroffenen - und zwar am gesamten Veränderungsprozess - stellt die wichtigste Grundlage eines integrativen Veränderungsmanagements dar.

Erst dadurch werden die Potentiale der Mitarbeiter auch vollständig genutzt - nicht nur Akzeptanz, sondern vielmehr auch persönliches Engagement erreicht und somit Veränderungsenergien quer durch das gesamte Unternehmen geweckt. Als Basisprinzipien gelten hierbei zum einen Teamarbeit sowie die Förderung von Informationen und der Kommunikation - verbunden mit Offenheit und bedingungsloser Transparenz, denn Information ist das höchste Gut eines Veränderungsprozesses.

Nur über vollständige Offenheit in allen Belangen sowie bedingungsloser Transparenz im Vorgehen lässt sich auch das notwendige Vertrauen aufbauen und das nötige Wissen vermitteln; erst über eine gemeinsame Informationsbasis die Koordination der beteiligten Personen erreichen.

Integratives Veränderungsmanagement erfordert von daher eine Enthierarchisierung von Informationen. Dies wiederum sollte jedoch nicht bedeuten, dass die Beteiligten nun urplötzlich mit Informationen „zugeschüttet“ werden, so dass sie letztlich darin ersticken. Informationsstress verhindert nämlich echte Informiertheit. Dafür aber muss jeder alle Informationen bekommen können, die er braucht. Selbstorganisierte Information tritt anstelle einer permanenten Bedienung mit Informationen von oben.

Ein Lernprozess, in Wirkungen zu denken und nicht in Absichten. Denn gerade im Umgang mit Menschen und komplexen Situationen hilft es wenig, wenn man sich ausschließlich an seinen persönlichen Zielen und Absichten orientiert. Letztendlich zählt nämlich nicht das, was man will, sondern vielmehr das, was man tut - und auch so von den betroffenen Menschen subjektiv empfunden wird - und welche Wirkungen die Aussagen und Handlungen mit sich bringen.

Wichtig ist also, sich bei allem, was man in einem Veränderungsprozess zu tun gedenkt, vorher zu fragen und zu vergewissern, wie dies von den Betroffenen aufgenommen wird und welche Konsequenzen zu erwarten sind. Damit wird letztlich nicht nur eine Regelung eines Prozesses, sondern auch ein frühzeitiger Abbau von Widerständen ermöglicht.

Allerdings sollten hierbei sämtliche Aktionen ohne Aktionismus durchgeführt werden, denn Veränderung bedeutet Handeln. Denn mehr denn je - dies kann nicht oft genug wiederholt werden - sind Unternehmen heute gezwungen, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten wollen.

Führen all diese Maßnahmen aber letztendlich nur dazu, dass Veränderungsmaßnahmen als „Schnellschuss“ angegangen werden, d. h. ohne sorgfältige Überlegungen zur Gestaltung des Veränderungsprozesses unter Einbeziehung aller Betroffenen, dann ist die erforderliche Umsetzung von vornherein gefährdet. Blinder Aktionismus führt dann zwangsläufig auch nicht zu mehr Flexibilität und Schnelligkeit, sondern eher zu mehr Problemen und größerem Widerstand bei den Betroffenen.

Von daher sollte der Grundsatz eines integrativen Veränderungsmanagements lauten: keine Aktion ohne vorherige Analyse und Einbeziehung der Betroffenen. Ist ein solches Vorgehen im Unternehmen erst einmal eingespielt, dann lässt sich damit nicht nur eine höhere Qualität der Veränderungsmaßnahmen erreichen, sondern auch eine wesentlich höhere Realgeschwindigkeit bei der Umsetzung.

Ein integratives Veränderungsmanagement kann nur dann funktionieren, wenn alle Beteiligten auch spüren, dass der Veränderungsprozess auf schlüssigen, nachvollziehbaren Aussagen und Handlungen aufgebaut ist. Gerade deshalb ist stets darauf zu achten, dass einmal getroffene Aussagen und späteres Verhalten auch einstimmig und nachvollziehbar sind - vor allem aber einmal gemeinsam erarbeitete Maßnahmen nicht durch undurchsichtige Beweggründe blockiert werden.

Auch muss sich das einmal eingeholte Feedback auch tatsächlich konkret im Verhalten niederschlagen. Denn das Schlimmste, was einem Unternehmen bzw. einer Führungskraft passieren kann, ist, wenn die Menschen nicht mehr sagen, was sie wirklich denken und empfinden, weil sie den Eindruck gewonnen haben, ihre Hinweise seien weder relevant noch wirklich erwünscht. Das Vorgehen eines integrativen Veränderungsmanagements sollte von daher zwingend Hierarchie übergreifend und möglichst hierarchiefrei sein.

Es sollte vielmehr auf der Nutzung der Eigendynamik des Systems basieren und nicht über eine detaillierte, zentrale Steuerung funktionieren, sondern über Impulsvorgaben zur Selbstregulation, dem sog. Prinzip der Indirektheit. Zwar ist es nicht in allen Fällen möglich, Hierarchien im Unternehmen völlig abzuschaffen, doch führt integratives und rückkoppelndes Vorgehen fast immer zu einem tendenziellen Abbau hierarchischer Strukturen.

Denn jeder ist jetzt aufgerufen, seine Meinung frei zu äußern und sich einzubringen, ohne persönliche Nachteile befürchten zu müssen. Innerhalb der Projektgruppenorganisation gibt es nämlich keine formalen Umstellungsverhältnisse, und die Projektgruppenleitung wird möglichst von allen Beteiligten abwechselnd übernommen.

Die Gruppe selbst setzt sich ihre Ziele in Abstimmung mit der Gemeinschaft und bestimmt hierdurch auch über ihre Zusammensetzung. Allein die Gruppenmitglieder haben zu entscheiden, wie die von ihnen erledigten Aufgaben zu erfüllen sind und mit welchen Instrumenten und Methoden dies geschieht. Wichtigster Hintergrund hierfür ist dabei die Entwicklung einer offenen Vertrauenskultur, die Raum schafft zum angstfreien Lernen und Handeln.

Wesentliche Ansatzpunkte eines Veränderungsmanagements sind von daher letztendlich nicht nur Teamarbeit, sondern auch die Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes, welches die Grundlage für die Entwicklung eines offenen und komplexen Prozesses schafft.

Integratives Veränderungsmanagement basiert nämlich auf dem Gedanken der Fähigkeit zur Selbstorganisation autonomer Arbeitsgruppen, die im Rahmen einer gemeinsamen Zielrichtung die Art und Weise ihres Zusammenwirkens weitgehend selbst bestimmen. Von daher sind von außen so wenig Strukturelemente wie möglich vorzugeben. Vielmehr sollte - und das je nach individueller Projektanforderung - durch die Beteiligten selbst eine sinnvolle Struktur herausgearbeitet werden.

Ein solcher Anstoß wird in der Regel entweder von der Unternehmensleitung oder von den ihr unterstehenden Führungskräften zu erwarten sein, kann aber auch durchaus von Seiten der Mitarbeiter an das Unternehmen herangetragen werden. Wichtig ist hierbei nur, dass die Betroffenen selbst den Prozess steuern und gestalten, externe Berater dürfen keinesfalls inhaltlich eingreifen. Ihre Aufgabe besteht nämlich lediglich darin, den Projektablauf zu unterstützen, sie dürfen jedoch keinesfalls dominieren!

KAPITEL 2: BEDEUTUNG

Warum so viele Veränderungsprojekte misslingen

Wenn wir die Notwendigkeit von Veränderungen einsehen, eine ganze Fülle von geeigneten Instrumenten zur Verfügung haben, letztlich aber trotzdem so wenig erfolgreich sind, dann muss es dafür „gute“ Gründe geben. Einer dieser Gründe wäre der Kaltstart. Hierbei werden Menschen mit Dingen konfrontiert, deren Sinn sie nicht verstehen. Man ist „zufrieden“ mit der bestehenden Situation oder hat sich mit ihr arrangiert.

Man sieht keinen Anlass oder keine echte Chance, das Bestehende zu verändern. Solange jedoch nicht klar gemacht wird und deshalb auch nicht klar sein kann, was das Ganze eigentlich soll, wer Nutznießer der Veränderung ist, welchen Sinn und welche Attraktivität sich daraus für den Einzelnen ergeben kann, solange sind Angst und Abwehr die natürliche Reaktion.

Was macht es aus der Sicht der Handelnden trotzdem „sinnvoll“, ohne Rücksicht auf die Befindlichkeit der am Geschehen beteiligten Menschen, die Dinge vorwärts zu treiben? Dummheit? Unverfrorenheit? Brutalität? So scheint es auf den ersten Blick. Doch bei genauerem Hinsehen differenziert sich das Bild. Ein typisches Managerproblem wird erkennbar: die Urangst, das Gesetz des Handelns könnte einem aus der Hand gleiten, würde man nicht ununterbrochen Druck machen.

Doch gerade vom Umgang mit Maschinen wissen wir, wie sehr ein Kaltstart das System strapaziert. Dies gilt umso mehr bei Menschen, die besonders komplizierte Lebewesen sind, und die ein Langzeitgedächtnis haben - ganz speziell, was mangelnde Wertschätzung betrifft.

Wo Führungskräfte und Manager sich provokativ als die einzig wahren Problemlöser inszenieren - ganz wie Politiker, die hinter verschlossenen Türen die Probleme der Menschen „draußen im Lande“ zu lösen glauben - und den Mitarbeitern logischerweise die komplementären Rollen von Wasserträgern, Messdienern und staunenden Bewunderern zuteilen, ist klar: die „Attraktivität“ der Zuschauerrolle - zumal, wenn man weiß, dass die eigene Haut mitverhandelt wird - bedarf keines weiteren Kommentars.

Ähnliches gilt, wenn das ganz natürliche Selbstwertgefühl, aber auch das Grundbedürfnis nach persönlicher Profilierung und Mitgestaltung missachtet wird. Jeder sträubt sich dagegen, einfach ein „fertiges Produkt“ zu übernehmen, ob von oben, von irgendwelchen praxisfernen Stabsabteilungen oder von externen Beratern.

Kein Weg wird in solchen Fällen daran vorbeiführen, dass die Betroffenen die vorgegebene Lösung auf ihre Weise „nachbearbeiten“. Im ungünstigsten Falle werden sie beweisen, dass es so nicht funktioniert - weil nicht sein kann, was nicht sein darf. Im günstigsten Fall kommt man damit davon, dass die Betroffenen die vorgeschlagene Lösung nachträglich kunstvoll mit ihren eigenen Duftmarken versehen. Beides kostet jedoch die Zeit, die man durch das gewählte Vorgehen eigentlich einsparen wollte - ganz abgesehen vom Ärger, der Enttäuschung, dem Energieverschleiß, die man sich zusätzlich eingehandelt hat.

Des weiteren sind auch immer noch zu viele Führungskräfte auf Lösungen fixiert. Sie sind jedoch nicht wirklich daran interessiert, Probleme und ihre Zusammenhänge zu verstehen. Sie profilieren sich vielmehr mit der Frage: „Was ist zu tun?“ Die entscheidende Frage aber wird nicht gestellt: „Was ist eigentlich los?“

Wer sich als Held versteht und sich entsprechend vermarkten will, der definiert sich eben durch Taten und nicht durch Nachdenken. Dass dabei die gründliche Diagnose auf der Strecke bleibt, ist nicht von Bedeutung. Insgesamt gesehen ist aber die Lösung nur ein Teil des Problems, denn gerade Veränderungsprojekte bieten immer auch bestimmten Personen oder Bereichen die Chance, sich besonders zu profilieren.

Dies führt jedoch leicht dazu, dass eine (Profilierungs-)Welle die andere überrollt (gerade aktuelle Wunderkonzepte wie bspw. TQM, best practice usw.). Doch Mitarbeiter merken sehr schnell, wenn nicht der Erfolg der Firma, sondern die Profilierung der „Retter“ im Vordergrund steht - und gehen entsprechend ökonomisch mit ihrer Energie um, muss man doch schließlich auch für den nächsten noch etwas parat haben. Andererseits belegen die nachfolgenden Beispiele, wie aus einer angeblichen Lösung auch ein zusätzliches Problem entstehen kann.

Beispiel Nr. 1: Menschen beklagen Verkehrsengpässe. Um sie zu beheben, bauen sie mehr Straßen - und ziehen dadurch neuen Verkehr an. Der stärkere Verkehr führt wiederum zu neuen Engpässen. Deshalb wird der Straßenbau weiter verstärkt - ein sog. Teufelskreis.

Beispiel Nr. 2: Mitarbeiter fordern mehr Anerkennung durch Titel und sonstige Möglichkeiten, sich anderen gegenüber hervorzuheben. Man vergrößert deshalb die Anzahl der Hierarchiestufen und die Anzahl der Titel. Gerade dadurch aber wird das Anreizsystem stärker entwertet.

In beiden Fällen ist die Lösung deshalb nur ein Teil des Problems. Sie bleibt innerhalb eines Grundmusters, das mit „mehr desselben“ das Problem schafft bzw. verstärkt, das eigentlich gelöst werden sollte.

Der Personalverantwortliche als Macher, Koordinator und Perfektionist?

Der Wunsch einer jeden Führungskraft ist ein erfolgreiches Team. Aber auch die Mitarbeiter schätzen es, in einem erfolgreichen Team eingesetzt zu werden. Teams von Arbeitsgruppen, die ihr Ziel erreichen, steigern stets auch die Rentabilität eines Unternehmens. Stattdessen können sich viele Personalverantwortliche nicht erklären, wie es zusehends zu einem immer größer werdenden Autoritätsverlust bei den Mitarbeitern kommt.

Grundsätzlich muss hierzu jedoch angeführt werden: wie erfolgreich ein Team arbeitet, hängt immer auch davon ab, wie es zusammengesetzt und geleitet wird. Dagegen werden homogene Gruppen, in denen alle die gleichen Eigenschaften mitbringen, mit den Anforderungen eines Projekts, das in unterschiedlichen Phasen jeweils andere Qualitäten erfordert, nur mit Mühe fertig.

Der Grund: hier fehlt es an der notwendigen Ergänzung. Homogene Gruppen werden nämlich von einer Führungskraft geführt, die es als Erfolg versprechend ansieht, möglichst eine „Schar Gleichgesinnter“ um sich herum zu scharen, die seine Auffassung von Zielverfolgung nicht in Frage stellen können. Der Personalverantwortliche verfolgt damit die absolute Anpassung seiner „Untergebenen“, er dirigiert die Mitarbeiter als Solo-Leiter, Delegation entfällt grundsätzlich.

In einem Team müssen zwar die fachlichen Qualifikationen stimmen, aber auch das sagt noch lange nichts darüber aus, ob jemand auch ein Team bereichert. Vorteilhaft als Teamrolle gelten von daher die heterogenen Gruppen, denn diese ergänzen sich stets sinnvoll. Jedes Teammitglied besitzt seine Stärken und seine zulässigen Schwächen.

Aber auch hier sagt der Grad der Eignung noch nichts darüber aus, mit welchen Leistungen man seinen Aufgaben auch gerecht wird. Deshalb sucht gerade der Teamleiter (im Unterschied zum Solo-Leiter) unabhängige Talente und ermutigt diese zu Leistungen, die stets den Zielen der Organisation als Ganzem zugute kommen. Personalverantwortliche, die Teamrollen definieren, sorgen im Unternehmen für Ausgewogenheit.

Denn wer als Mitarbeiter seine natürliche Rolle in eine Waagschale werfen darf, der wird auch seine „Mitspieler“ eher überzeugen. Und er wird zudem bessere Arbeit leisten als jener, der sich den Erwartungen seines Vorgesetzten unterwirft, die nicht seinem Wesen entsprechen. Führungskräfte sollten von daher stets auch einen Blick auf die Rollenpräferenzen des einzelnen Teammitglieds werfen.

Deshalb wird ein Macher den Weg zu seinem Ziel von vornherein anders angehen als ein Perfektionist oder gar der geborene Koordinator. Denn auch ein ausbalanciertes Team darf sich Schwächen seiner Mitglieder leisten. Sind hingegen nur die sog. Macher am Werk, dann kommt zwangsläufig die Weiterentwicklung der menschlichen Arbeitskraft zu kurz. Auch Tests geben dem Personalverantwortlichen nur eine unzureichende Auskunft. Denn jede Teamrolle hat nämlich ihre Licht- und Schattenseiten, die weder Bewerbungsunterlagen noch Vorstellungsgespräche zutage fördern können.

Zwar gelten Mitarbeiter mit höherem IQ als wesentlich verhaltensflexibler als andere, doch wie sich jeder Einzelne im Team verhält, hängt nicht nur von den intellektuellen Fähigkeiten, sondern vielmehr von den individuellen Wertvorstellungen, der Motivation, der Persönlichkeit sowie dem Erfahrungspotential ab.

Dadurch bleibt es für jeden Personalverantwortlichen äußerst schwierig, bereits schon im Vorfeld das angemessene Verhalten zu klären, da sich gerade bei Bewerbungen lediglich Selbst- bzw. Fremdeinschätzungen abgleichen und auf standardisierte Arbeitsplatzanforderungen übertragen lassen. Dafür aber lässt sich konstruktive Teamarbeit lernen.

Dies setzt allerdings voraus, dass bei allen Beteiligten eine gewisse Bereitschaft vorhanden ist. Teamfähigkeit ist von daher nur dann gegeben, wenn einerseits gegenseitiges Verständnis inklusive der so notwendigen Unterstützung vorhanden ist, andererseits aber auch Spannungen und Konflikte konstruktiv gelöst werden.

Mitarbeiter, die sich aus einem Team als „Ausweichler“ herauskristallisieren, dürfen von den Personalverantwortlichen nicht ausgegrenzt werden. Aber auch die „Schwachen“ innerhalb eines Teams dürfen nicht ständig den Kürzeren ziehen, genau so, wie „Dominante“ nicht ständig siegen dürfen. Aufgabe der Führungskraft ist es deshalb, den Sinn für die Balance in einem Team auf vielfältige Weise zu trainieren. Und dazu gehört nun auch einmal, zuerst die persönlichen Ziele zu formulieren.

Dies hilft dann auch bei der Lösung von Konflikten, zwischen einer Vielzahl an Lösungsansätzen zu wählen anstatt lediglich in Einbahnstraßen stecken zu bleiben. Nur die Erweiterung der Möglichkeiten im persönlichen Umgang miteinander wirkt sich motivierend auf die Beteiligten aus. Denn auch die Wünsche der Vorgesetzten ähneln in Bezug auf die Mitarbeiterentwicklung meist den persönlichen Zielen, die sie sich selbst vorgenommen haben.

Zur Selbsterkenntnis gehören daher auch die eigenen Glaubenssätze. Personalverantwortliche müssen sich der Bereitschaft bewusst werden, sich tagtäglich den Herausforderungen zu stellen. Teamfähigkeit kann im Unternehmen seine Wirksamkeit nur dann voll entfalten, wenn jeder Mitarbeiter die Möglichkeit besitzt, sich selber einzubringen, ohne gleich Nachteile seines Vorgesetzten befürchten zu müssen.

Prozessorientierung als Herausforderung

Wie kommen Spitzenleistungen zustande und wie können sie erhalten werden? Der Schlüssel für Spitzenleistungen liegt in einem Prozess orientierten Unternehmenskonzept. Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich nämlich von weniger erfolgreichen durch eine ganzheitliche Betrachtungsweise. Ganzheitlich heißt: alle Maßnahmen und Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette werden auf das gemeinsame Ziel der Qualität ausgerichtet. Die Wertschöpfungskette geht dabei über Unternehmensgrenzen hinaus und integriert Lieferanten und Kunden. Im Mittelpunkt stehen der Kunde und der Prozess, wie sein Anliegen befriedigt wird. Kunden finden sich sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens.

Die funktionale Organisation wird überlagert von einer flexiblen Prozessorganisation, deren Prozessverantwortliche priorisierte Kompetenzen und Verantwortungen haben. Eine solche Sichtweise führt zu dem folgenden Orientierungsrahmen der Personalmarketing-Strategie:

- Der interne Kunde bestimmt die Anforderungen: die Wertschöpfungskette wird in überschaubare Prozessphasen gegliedert, deren Ergebnis die Mitarbeiter vollständig inhaltlich erarbeiten und als geschlossene mess- und bewertbare Ergebnisse an die nachfolgende Prozessstufe - als Kunden im Unternehmen - weitergeben.
- Qualität ist ein Bewusstseinsprozess: es gilt, das Qualitätsbewusstsein eines jeden Mitarbeiters so zu entwickeln, dass jeder eigenständig oder im Team eine ganzheitliche Leistung im Sinne des Qualitätsgedankens vollwertig und ohne Kontrolle durch Vorgesetzte erbringen kann.
- Die Beteiligung aller Mitarbeiter ist der Weg zum Ziel: alle Mitarbeiter werden kontinuierlich über die Ziele und Ergebnisse des Unternehmens sowie die ihrer eigenen Arbeit im Vergleich zum relevanten Wettbewerber informiert und durch entsprechende materielle und immaterielle Anreize dazu ermutigt, Wege zum Erreichen höher gesteckter Ziele zu finden.
- Information und Vertrauen spielen eine Schlüsselrolle: die Information der Mitarbeiter ist der Schlüssel zum Erfolg. Ein zentraler Faktor ist dabei die umfassende Verfügbarkeit aller operativ relevanten Informationen auf allen Stufen und Funktionen und deren gezielter Einsatz als Entscheidungsgrundlage.
- Führung als Dienstleistung - ein neues Verständnis: nur wenn jeder im Unternehmen die Führungsstrukturen kennt, ist auch eine abteilungsübergreifende, laterale und vertikale Zusammenarbeit möglich. Führung ist Dienstleistung, nur so werden Entscheidungen transparent und können schnell und unbürokratisch ausgeführt werden.

Ausgehend von dem Gedanken, dass Personalmarketing im Rahmen einer Prozessorientierung nicht Funktion oder Institution, sondern Denk- und Handlungskonzept ist, ergeben sich die grundlegenden Aufgabenstellungen. Programme und Instrumente des Personalmarketings sind für das betriebliche Personalmanagement nicht immer neu. Sie stehen jedoch grundsätzlich in einem anderen, Prozess orientierten Zusammenhang, werden anders akzentuiert und effizienter eingesetzt.

Personalmarketing bleibt also nicht beim Aufzeigen von Einzelalternativen, sondern integriert alle Elemente zu einem in sich geschlossenen Gesamtkonzept. Erreicht wird dies durch Überdenken und Verändern von Prozessen im Personalbereich. Tabus darf es bei der Durchführung nicht geben, ebenso wenig wie man auf die Erbhöfe einzelner Personalmanager Rücksicht nehmen sollte. Wichtig ist außerdem, dass Personalmarketing letztendlich auch Abteilungs- und Bereichsgrenzen überwinden muss, als Entwicklungsprozess verstanden wird und so Mitarbeiter aus allen Funktionsbereichen bei der Neuorientierung zusammenwirken.

Mitarbeiter sind nicht nur in ihrer Funktion, sondern auch als Person zu beachten

Viele Führungskräfte stellen sich immer wieder die Frage, ob sie ihre Mitarbeiter auch so führen, dass sie stets ihr Bestes geben und dass gleichzeitig auch ein motivierendes, leistungsförderndes Betriebsklima entsteht. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass jede Gesprächssituation mit den Mitarbeitern auch eine Lernsituation ist. Denn je öfter die Mitarbeiter dieselbe Erfahrung machen, desto mehr wird diese für sie zur Gewissheit und damit zur Norm.

Wollen also Führungskräfte erreichen, dass bspw. ein störender Mitarbeiter aus der Situation etwas lernt, dann sollten sie dies auch in ihrer Antwort deutlich vermitteln. Dem Mitarbeiter muss dann mitgeteilt werden, dass man sein Verhalten zwar richtig findet, aber der Zeitpunkt ungünstig ist.

Motivierende Gespräche mit Mitarbeitern zu führen ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Hierbei muss jedoch zwischen zwei Kategorien unterschieden werden: Gespräche, die sich aufgrund eines besonderen Anlasses ergeben. Hierzu zählen bspw. Beurteilungs-, Anerkennungs- oder Kritikgespräche. Sie sind meist losgelöst von der momentanen Arbeit und finden in den meisten Fällen auch im Raum des Vorgesetzten statt.

Zur zweiten Kategorie gehören alle Gespräche im betrieblichen Alltag einschließlich Smalltalks. Diese finden meist am Arbeitsplatz statt. Mit derartigen Gesprächen schaffen und pflegen Führungskräfte die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, die Mitarbeiter werden motiviert. Hierbei können Führungskräfte vor allem auch untereinander zu unmittelbar eigenen Lösungen anregen, sie können Handlungsalternativen aufzeigen, Stärken und Schwächen erkennen und damit kontinuierlich die Entwicklung fördern.

Aus diesem Grund dürfen sich Führungskräfte nicht ausschließlich auf Situationen beschränken, in denen es keine Schwierigkeiten gibt; sie dürfen Gesprächen nicht unter dem Vorwand des hohen Zeitdrucks aus dem Weg gehen. Der größte Fehler besteht nämlich darin, dass Führungskräfte oftmals erst dann aktiv werden, wenn bereits Probleme auftreten. Treffen Führungskräfte ihre Entscheidungen allerdings nur als „Krisenmanager“, dann geraten sie bei Zeitdruck in die Gefahr, die Situation nur aus der eigenen Warte zu beurteilen.

Andererseits sollten sie aber gerade in dieser Situation bewusst wahrnehmen, was um sie herum geschieht. Denn Führungskräfte sollten stets mit offenen Augen und Ohren durch die Betriebswelt gehen - nur so können sie auch rechtzeitig nachfragen, konkrete Forderungen stellen, auf Schwachstellen aufmerksam machen und korrigierend eingreifen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenhang zwischen Führungsstil, Führungsverhalten und Führungstechnik

Mit dem „richtigen Wort zur richtigen Zeit“ kann sich also so manches Kritikgespräch ersparen - und damit auch Kosten, Zeit und vor allem Nervenenergie! Führungskräfte sollten sich jeden Tag die Frage aufs Neue stellen:

- Wie ist die Stimmung unter den Mitarbeitern?
- Wie funktioniert die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern?
- Wirken manche mehr oder weniger belastet oder zeigen sie zurzeit weniger oder mehr Interesse?
- Wie ist das Engagement der Mitarbeiter, wo haben sie ihre Stärken und wie ist die Kundenorientierung?

All die hieraus gewonnenen Informationen helfen, das Engagement der Mitarbeiter für die gemeinsamen Betriebsziele wach zu halten. Aus diesem Grund müssen Führungskräfte den Experten im Mitarbeiter ansprechen, denn je mehr Vertrauen in einen Mitarbeiter gesetzt wird, desto selbständiger wird dieser letztlich auch handeln bzw. sich für seine Tätigkeit engagieren. Hierbei sollte allerdings ein ganz wichtiger Aspekt nicht aus den Augen verloren werden: in einem Mitarbeiter sollte auch ein Mensch gesehen werden!

Denn nur wer sich als Person auch ernst genommen und beachtet fühlt, kann sich auch persönlich einsetzen. Positive Beachtung ist Nahrung für die Seele, sie ist der Impuls für die Motivation. Man muss dem Mitarbeiter zeigen, dass man sich persönlich für ihn interessiert. Führungskräfte sind von daher aufgefordert, ihre Mitarbeiter ständig zu fördern und zu fordern.

Wer erreichen will, dass Mitarbeiter selbständiger handeln und auch bewusster mitdenken, der muss seine Gesprächsbeiträge auch entsprechend formulieren. Führungskräfte müssen darauf achten, dass sie bspw. auf Fragen wie „Was soll ich denn da machen?“ nicht gleich mit ausführlichen Tipps reagieren. Dies spart zwar kurzfristig Zeit, langfristig aber werden Führungskräfte hierdurch nicht entlastet, da sie damit die Selbständigkeit ihrer Mitarbeiter keinesfalls fördern.

Die erste Frage, die eine Führungskraft in solchen Situationen stellen sollte, muss also sein: „Ist die Frage meines Mitarbeiters seinen Fähigkeiten angepasst?“ Wenn ja, dann muss Auskunft gegeben werden. Wenn nein, ist es wichtig, das Denken des Mitarbeiters anzuregen.

Führungskräfte tun dies am besten mit einigen Informationsfragen wie: „Haben Sie eine Idee dazu?“ „Was meinen Sie, wäre das beste?“ oder „Was schlagen Sie vor?“ Aber auch konstruktive Kritik und korrigierende Anweisungen gehören zu einer positiven Beachtung, die dem Mitarbeiter vermittelt: „Ich setze mich mit Ihnen auseinander“.

Führungskräfte müssen die Leistungen ihrer Mitarbeiter stets anerkennen, stattdessen sollte nicht der falsche Grundsatz vieler übernommen werden: „Wenn es nicht stimmt, werde ich mich schon melden!“ Fehlt nämlich das Lob, dann fühlen sich Mitarbeiter häufig nicht richtig wahrgenommen und schließen letztlich berechtigterweise daraus: „Es hat ja sowieso keinen Sinn, wenn man sich abrackert!“ Die Folge ist dann nur noch zwangsläufig: Motivation und Arbeitsleistung lassen nach.

Das Spannungsfeld: Führungskräfte zwischen heute und morgen

Wer im wirtschaftlichen Bereich von Führung spricht, der beschreibt damit zwei unterschiedliche Komplexe. Denn zum einen ist damit der funktionale Vorgang, d. h. das Aktivieren und das Lenken von Mitarbeitern und ihren Ideen gemeint. Zum anderen aber umschreibt dieser Begriff eine Personengruppe in bestimmten hierarchischen Positionen, in denen eine Führungstätigkeit zugeordnet ist. Die verbale Unklarheit hingegen, die dem Begriff „Führen“ innewohnt, kann zudem noch erweitert werden, und zwar durch die Differenzierung zwischen Managen und Führen.

So gibt es in den meisten Unternehmen sicherlich sehr viele hervorragende Führungskräfte und Manager, die aber bei weitem nicht das Anforderungsprofil einer effektiven Führungskraft besitzen. Der Grund liegt ganz einfach darin, dass immer mehr auf Wissen und dafür zu wenig auf Gefühl und Kompetenz gesetzt wird.

Technisch-instrumentelles Managen kann der Mensch jedoch entbehren, Führen hingegen ist ein zwischenmenschliches Thema. Zum Führen allein reicht das Hirn, zum Managen aber benötigt man außerdem noch Augen und Ohren. Von daher ist Führungskraft allein kein Ausbildungsberuf, denn weder in den praxisnahen Möglichkeiten der Ausbildung noch an den Universitäten kann das für die Führung von Menschen notwendige Wissen und Verhalten vermittelt werden. Zur Lösung der Probleme helfen auch keine theoretischen Ansätze, denn Führungskräfte haben sich tagtäglich im praktischen Geschäftsalltag zu bewähren und zu behaupten.

Leider war es in der Vergangenheit in den Unternehmen immer so, dass derjenige, der die höchste Fachkompetenz zum Leiter hatte, auch zur Führungskraft ernannt wurde. Damit wird aber lediglich erreicht, dass es in den meisten Unternehmen eine Vielzahl von „Sachverständigen“, aber viel zu wenig Menschenverständige gibt.

Deshalb muss - je nach Veranlagung und menschlicher Eigenart - bei diesen „Führungskräften“ auch deren unterschiedlichste Anwendung von Führungsstilen unterschieden werden. Hierunter fallen bspw. der despotische, der autoritäre, der patriarchalische, der kooperative, der partizipative sowie der partnerschaftliche Führungsstil. Hier wäre es jedoch falsch, den einen oder anderen Führungsstil für den besten oder effektivsten zu halten, denn bisher liegen hierzu noch keine allgemeingültigen Erkenntnisse vor.

Und obwohl sich heutzutage das „Führen nach Gutsherrenart“ nicht mehr bewährt, werden die mit dem negativen Beigeschmack versehenen Führungsstile „patriarchalisch“ und „autoritär“ vielfach noch so verstanden, Unternehmen vor dem künstlichen Zusammenbruch zu bewahren. Aus diesem Grund dürfen auch keine künstlichen Gegensätze zwischen die einzelnen Stile konstruiert werden.

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Es gibt zwar auch Menschen, die nur dann reagieren, wenn sie „hart“ angefasst werden; andere Zeitgenossen hingegen reagieren bereits, wenn man ihnen unterschwellig lediglich ein kritisches Wort zuspricht. Insofern ist die Frage nach dem Stil auch nicht in allen Fällen richtig, teilweise sogar irreführend, weil man von den zu führenden Personen ausgehen sollte und nicht von der Führungskraft. Gemeinsam ist jedoch all diesen Bemühungen, dass man aus den vielfältigen und eigenständigen Persönlichkeiten der Mitarbeiter ein gleiches, berechenbares und störungsfrei disponierbares Personal machen möchte.

Doch keine Führungskraft kann Menschen motivieren, denn ob jemand motiviert ist, entscheidet dieser letztlich selbst. Eine Führungskraft kann lediglich durch ihre Verhaltensweise die Voraussetzungen, d. h. die verschiedenen Rahmenbedingungen für motivierte Mitarbeiter, schaffen. Eine Motivation - durch sinn- volle Kommunikation!

Management - im Spiegelbild des Chaos

Allgemein spiegeln Konflikte im Unternehmen diejenigen wider, die wir selbst in uns tragen. Und obwohl Gefühle oftmals wie wilde Tiere sein können - ungebändigt und gefährlich - werden sie in den Führungsetagen nur allzu oft unter den Tisch gekehrt. Dabei ist gerade die emotionale Intelligenz von Management und Mitarbeitern ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Unternehmen. Doch wer Menschen unter Angst hält, der schadet dem Unternehmen eher. Dabei sollte die Ausstrahlung eines Unternehmens ganz oben anfangen. Denn nur dort, wo auch Vertrauen, Wertschätzung, Ehrlichkeit und Güte herrschen, nur dort wird auch diese Einstellung bis nach unten ausgestrahlt und multipliziert.

Die Machtspiele und Manipulationen in den Führungsetagen sind oftmals die gleichen, auf die man früher in den Machtspielen mit Eltern und Autoritätspersonen programmiert wurde. Unerwartet brechen sie aus dem seelischen Unterholz hervor und schlagen erbarmungslos zu. Zwar gleichen nicht alle Unternehmen immer einem Dschungel, trotzdem stehen die Gefühlsausbrüche vieler Vorgesetzter den Attacken wilder Bestien oft an nichts nach.

[...]

Ende der Leseprobe aus 142 Seiten

Details

Titel
Erfolgreiche Unternehmensführung in herausfordernden Zeiten
Untertitel
Analyse anhand der Covid-19 Krise
Autor
Jahr
2020
Seiten
142
Katalognummer
V959016
ISBN (eBook)
9783346309464
ISBN (Buch)
9783346309471
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erfolgreiche, unternehmensführung, zeiten, analyse, covid-19, krise
Arbeit zitieren
Dietmar Kern (Autor:in), 2020, Erfolgreiche Unternehmensführung in herausfordernden Zeiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/959016

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