Das Geschäftsmodell von "retail clinics". Leistungs-, Kunden- und Finanzmanagement


Hausarbeit, 2020

37 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 KONZEPTIONELLER BEZUGSRAHMEN
1.1 Ansätze zur Analyse von Organisationen des Gesundheitswesens
1.2 Die „Analyse nach Sachfunktionen“ - Freiheitsgrade für einen niedergelassenen Arzt in Deutschland

2 GRUNDLEGENDE ASPEKTE VON „RETAIL CLINICS“
2.1 Definition „retail clinics“
2.2 Entwicklung und Marktsituation

3 LEISTUNGSMANAGEMENT VON „RETAIL CLINICS“
3.1 Strukturqualität
3.2 Umfang der Leistungserbringung

4 KUNDENMANAGEMENT VON „RETAIL CLINICS“
4.1 Zielgruppe von „retail clinics“
4.2 „retail clinics“ - Kunde oder Patien?
4.3 Wettbewerbsvorteilsstrategien in „retail clinics“

5 FINANZMANAGEMENT VON „RETAIL CLINICS“
5.1 Erlössystematik
5.2 Kostenstruktur

6 ÜBERTRAGUNG DES KONZEPTES „RETAIL CLINIC“ IN DAS DEUTSCHE GESUNDHEITSSYSTEM
6.1 Chancen und Schwierigkeiten einer Übertragung des Konzepts
6.2 Interessierte Akteure an der Umsetzung dieses Klinikkonzepts in Deutschland
6.3 Vergleichbare Konzepte in Deutschland

7 LITERATURVERZEICHNIS

8 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
8.1 Abbildungsverzeichnis

1 Konzeptioneller Bezugsrahmen

1.1 Ansätze zur Analyse von Organisationen im Gesundheitswesen

Neben der „Analyse nach Sachfunktionen“ existiert ein weiterer konzeptioneller Bezugs­rahmen zur Analyse von Organisationen des Gesundheitswesens: Der Geschäftsmodel­lansatz. Im Folgenden werden nun die einzelnen Bestandteile des Geschäftsmodellansat­zes kurz beschrieben (Dietrich, 2019, S. 41). Der Geschäftsmodellansatz besteht aus 5 Teilmodellen:

Das Leistungsmodell

Wird auch als Kernmodell dieses Ansatzes beschrieben und setzt sich aus den Basisleis­tungen, sowie erweiterten & potenziellen Leistungen eines Anbieters gegenüber verschie­dener Anspruchsgruppen/Kunden zusammen (Dietrich, 2019, S.42).

Das Marktmodell

Es umfasst alle Kunden und Anspruchsgruppen, die durch eine Leistung angesprochen werden. Hierzu zählen primäre Bedarfsträger, Nachfrage-Veranlasser, Leistungsfinanzie- rer, Vertragspartner, sowie Wettbewerber (Dietrich, 2019, S. 42)

Das Produktionsmodell

In diesem Modell wird die tatsächliche Technologie beschrieben, mit der die Leistung erbracht wird. Dazu zählen der Einsatz verfügbarer Ressourcen und Potenziale materiel­ler und immaterieller Art, verschiedene Aktivitäten und Prozesse die getätigt werden, um die Werteerzeugung zu unternehmen, sowie Kooperationen und Partnerschaften die ein­gegangen werden, um erfolgreich am Wettbewerb teilzunehmen (Dietrich, 2019, S. 45) Das Kostenmodell

Ist das Abbild der monetären Produktion. Hier geht es um die Deckung des Finanzie­rungsbedarfs durch Zahlungseingänge (Dietrich, 2019, S.42).

Das Erlösmodell

Beschreibt die Finanzierungsquelle des Geschäftsmodells. Dies beinhaltet alle Regelun­gen der Einzelvergütung, sowie komplexe Finanzierungssysteme (Dietrich, 2019, S.42).

1.2 Die „Analyse nach Sachfunktionen“ - Freiheitsgrade für einen niedergelassenen Arzt in Deutschland

In einer Organisation des Gesundheitswesens fallen verschiedene Managementaufgaben an, die nach der Analyse nach Suchfunktionen in verschiedene Teilbereiche aufgegliedert 4/38 werden und unterschiedliche Freiheitsgrade besitzen. Im Folgenden soll erläutert werden, welcher dieser Managementbereiche am meisten Freiheitsgrade für einen niedergelasse­nen Arzt in Deutschland bereit hält. Dabei wird näher auf das Leistungsmanagement, Kundenmanagement und Finanzmanagement eingegangen.

Leistungsmanagement in Arztpraxen

Die erste und wichtigste Anlaufstelle für Patienten mit gesundheitlichen Problemen stel­len in Deutschland die niedergelassenen Ärzte dar. Da ein Großteil der deutschen Bevöl­kerung gesetzlich versichert ist, steht die ambulante ärztliche Versorgung hierbei im Mit­telpunkt. Allgemein besitzen Ärzte in Deutschland die Freiheit der Niederlassung und Eröffnung einer Praxis. Voraussetzung dafür ist allerdings die Zulassung als Vertragsarzt. Daher wird die ambulante ärztliche Versorgung auch als vertragsärztliche Versorgung bezeichnet (Dietrich, 2019, S. 73). In Bezug auf rechtliche und strukturelle Rahmenbe­dingungen und den beruflichen Zugang ärztlicher Berufe lässt sich folgendes sagen: Die Bundesärzteverordnung (BÄO) regelt die Berechtigung zur Ausübung des Arztberufes. Hierbei bedarf es einer staatlichen Genehmigung (Approbation) zur Ausübung ärztlicher Berufe unter der Vorrausetzung eines erfolgreich abgeschlossenen Medizinstudiums. Zu­sätzlich werden spezifische Kenntnisse in Form einer Facharztweiterbildung erwartet (Dietrich, 2019, S. 74). Ein weiterer Freiheitsgrad, der sich für niedergelassene Ärzte im ambulanten Sektor ergibt, ist die Wahl zwischen verschiedenen Niederlassungsoptionen und Kooperationsformen. Beispiele hierfür sind die Einzelpraxis, Gemeinschaftspraxis (BAG), Praxisgemeinschaft, Medizinische Versorgungszentren (MVZ), und Anstellun­gen etc. (Dietrich, 2019, S. 74-76). Allerdings gelten gesetzliche Regelungen, weitere rahmensetzende Gesetze, sowie Rechtsverordnungen und Vorschriften für die ambulante Versorgung. Beispiele für Bundesgesetze sind das Infektionsschutzgesetz, das Medizin­produktegesetz, sowie das Arbeitsschutzgesetz, welche eine Praxisbegehung durch das Gesundheitsamt vor Ort begründen können (Dietrich, 2019, S. 77). Außerdem besteht für ambulante Leistungserbringer die Pflicht Mitglied einer Kassenärztlichen Vereinigung (KV) zu werden. Diese gelten als Interessenvertreter der Vertragsärzte und verpflichten sich die vertragsärztliche Versorgung sicherzustellen (Sicherstellungsauftrag, §72 SGBV). Dies geschieht durch Kollektivverträge zwischen Arzt, KV und den Kranken­kassen (Dietrich 2019, S. 78). Besondere Voraussetzungen für Vertragsärzte zur Leis­tungserbringung, wie die Behandlung von Kassenpatienten und die Abrechnung medizi­nischer Leistungen über die GKV sind die reguläre Zulassung und die Ermächtigung (§§ 95 und 98 SGBV & Zulassungsverordnung für Vertragsärzte). Die erste Stufe des Zulas­sungsverfahrens stellt den Antrag auf die Eintragung in das Arztregister dar, während die zweite Stufe den Antrag auf Zulassung zur vertragsärztlichen Versorgung beinhaltet (Dietrich, 2019, S. 79). Nach erfolgreicher Zulassung hat der Arzt das Recht Leistungen zu Lasten der GKV abzurechnen, zu seinen Pflichten zählen unter anderem die Teilnahme an der vertragsärztlichen Versorgung der Kassenpatienten (§ 95 SGBV), die Behand­lungspflicht, Teilnahme am Notdienst, sowie die Einhaltung von mindestens 20 Sprech­stunden pro Woche für Kassenpatienten (Dietrich, 2019, S. 80). In § 73 SGBV ist der Umfang der Leistungserbringung der vertragsärztlichen Versorgung festgelegt (Dietrich, 2019, S. 80). Außerdem stellen eine ordentliche Bedarfsplanung, sowie die Qualitätssi­cherung wichtige Instrumente zur Sicherstellung der ambulanten Versorgung dar (Diet­rich, 2019, S. 81-82).

Kundenmanagement in Arztpraxen

Aufgrund des stetigen Wandels im Gesundheitswesen, sowie neuer staatlicher Reformen gewinnen die Begriffe Wirtschaftlichkeit und Effizienz immer mehr an Bedeutung. Dies gilt auch für Arztpraxen, sodass diese zunehmend wie ein mittelständisches Unternehmen geführt werden müssen und Praxisinhaber neben dem ärztlichen Fachwissen auch Ma­nagementkompetenzen aufbauen müssen, die während des Medizinstudiums nicht ver­mittelt wurden (Dietrich, 2019, S. 103). Marketingaktivitäten, wie ein markt- und kun­denorientiertes Verhalten nehmen in der ambulanten medizinischen Versorgung eine im­mer größere Bedeutung ein, aufgrund eines immer kompetitiver werdenden Markt für Dienstleistungen im Gesundheitswesen, sodass Praxisinhaber sich dementsprechend durch konkrete Maßnahmen zu positionieren haben (Dietrich, 2019, S 103). In Bezug auf die Gestaltung des Kundenmanagements im ambulanten Sektor ist folgender gesetzlicher Hintergrund zu beachten: Die Musterberufsordnung für deutsche Ärztinnen und Ärzte (MBO), das Gesetzt gegen unlauteren Wettbewerb (UWG), das Heilmittelgesetzt (HWG), sowie das Teledienstgesetz. Diese rechtlichen Rahmenbedingungen zielen da­rauf ab, berufswidrige Werbung zu verbieten, Verbraucher zu schützen, sowie einen Missbrauch erfolgreiches Kundenmanagement (Health Care Management) im ambulan­ten medizinischen Sektor umsetzen zu können, wird zunächst eine Marketingkonzeption für die jeweilige Einrichtung erstellt und beinhaltet im wesentlichen alle Marketing-Ziele, Strategien und konkrete Maßnahmen im Rahmen der konkreten Umsetzung (Dietrich, 2019, S. 105). In der strategischen Positionsanalyse wird zunächst der Ist-Zustand erfasst. Hierbei können Analysekonzepte wie die SWOT-Analyse eingesetzt werden, die das Marktumfeld, sowie interne und externe Einflüsse näher beleuchtet. Die aus dieser Ana­lyse gewonnenen Ergebnisse sind Grundlage der Marketingkonzeption, die aus drei Teil­bereichen besteht: Zielfestsetzung, Entwicklung der Marketingstrategie, sowie ableiten operativer Marketingmaßnahmen. Beispielhafte Zieldimensionen einer Arztpraxis kön­nen sein: Kunden gerichtete Ziele, wie Patientenzufriedenheit, Kundenbindung oder Qua­litätswahrnehmung. Ein vergrößerter Marktanteil wäre ein Praxis gerichtetes Ziel. Mitar­beiter gerichtete Ziele wären zum einen die Mitarbeiterzufriedenheit, oder deren Motiva­tion (Dietrich, 2019, S. 111). Der Marketing-Mix im Gesundheitswesen setzt sich zusam­men durch die Distributionspolitik, Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Kontrahie­rungspolitik, Ausstattungspolitik und wird durch die Personalpolitik, sowie die Prozess­politik erweitert (Dietrich, 2019, S. 116).

Finanzmanagement in Arztpraxen

Im Bereich Finanzmanagement in der ambulanten Versorgung ist ein Trend in Bereichen der Organisation zu beobachten. Es sind vermehrt Kooperationen und Vernetzungen fest­zustellen, wohingegen das Modell der Einzelpraxis zurückgeht. Daher werden Koopera­tionen auch als Modell der Zukunft angesehen, da es tendenziell immer mehr medizini­sche Versorgungszentren (MVZs) zu verzeichnen gibt (Dietrich, 2019, S. 138). Diese Veränderungen in der Betriebsgröße haben einen Einfluss auf das Finanzmanagement einer Praxis oder eines MVZs. Als Grundlage der Vergütung von erbrachten Leistungen an gesetzlich Versicherte wird der Einheitliche Bewertungsmaßstab (EBM) als Honora­rermittlung in der vertragsärztlichen Versorgung herangezogen (Dietrich, 2019, S. 139). Die Honorarverteilung für niedergelassene Ärzte und Vertragsärzte gestaltet sich durch die von den Krankenkassen für die ambulante Versorgung aller Kassenpatienten zur Ver­fügung gestellten Gesamtvergütung. Diese wird nochmal unterteilt in die morbiditätsbe­dingte Gesamtvergütung (MGV) und die extrabudgetäre Gesamtvergütung (EGV) (Diet­rich, 2019, S. 140). Nach der quartalsweisen Übermittlung der dokumentierten Leistungs­erbringung der Vertragsärzte an die Kassenärztlichen Vereinigungen, werden diese auf ihre Richtigkeit überprüft, danach folgt eine Plausibilitätsprüfung, sowie eine Wirtschaft­lichkeitsprüfung. Damit soll überprüft werden, ob ein Abrechnungsbetrug vorliegt (Diet­rich, 2019, S. 141). Damit die Leistungsmenge der Ärzte nicht beliebig ausgeweitet wird, sind Mengenbegrenzungseffekte durch die Regelleistungsvolumina festgelegt. Das Re­gelleistungsvolumen (RLV) legt die Leistungsmenge fest, die der niedergelassene Arzt mit der Krankenkasse abrechnen darf. In der privaten Krankenversicherung erfolgt die Vergütung nach Einzelleistungen. Die Gebührenordnung für Ärzte (GoÄ) bestimmt die Höhe der Vergütung für die erbrachte Leistung an Privatpatienten (Dietrich, 2019, S. 142).

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass in allen der drei Teilbereiche der Sachfunk­tionen bestimmte Regelungen und Vorschriften gelten, an die sich niedergelassene Ärzte halten müssen und die einen strukturellen Rahmen vorgeben. Gewisse Freiheiten bezüg­lich der Niederlassung/Eröffnung einer Praxis, der Wahl der Niederlassungsoptionen, o­der das Recht bestimmte Leistungen mit den Krankenkassen abrechnen zu können, gelten für niedergelassene Ärzte in Bezug auf das Leistungsmanagement. Jedoch schränken be­stimmte staatliche Genehmigungen (Approbationen) oder gesetzliche Regelungen (Bun­desgesetze) die Freiheitsgrade in diesem Managementbereich für einen niedergelassenen Arzt ein. Im Bereich des Kundenmanagements sind bestimmte Vorgaben zur Ausgestal­tung des Kundenmanagements durch gesetzliche Vorgaben festgelegt und sollen Ver­braucher, sowie Patienten schützen. Darüber hinaus besitzt jeder Praxisinhaber und nie­dergelassene Arzt die Freiheit sich über sein Fachwissen hinaus Managementkompeten­zen anzueignen, um die eigene Marketingaktivität in der Praxis zu steigern. In Bezug auf die Ausgestaltung der Marketingkonzeption unterliegt der Praxisinhaber keinen weiteren rechtlichen Vorgaben. Im Bereich des Finanzmanagement ist die Vergütung und Hono­rarverteilung durch den EBM, GoÄ, MGV, EGV, RLV strikt geregelt.

Daher bietet meiner Meinung nach der Managementbereich Kundenmanagement in Arzt­praxen für niedergelassene Ärzte die meisten Freiheitsgrade, weil der Praxisinhaber in der Ausgestaltung frei entscheiden kann, was Aufbau und Inhalt seiner Marketingkon­zeption anbelangt.

2 Grundlegende Aspekte von „retail clinics“

2.1 Definition „retail clinics“ in den USA

Es ist allgemein bekannt, dass sich das Gesundheitssystem in den USA von dem deut­schen Gesundheitssystem unterscheidet, da es in den Vereinigten Staaten keine Absiche­rung der gesamten Bevölkerung in Krankheitsfällen gibt und somit keine Versicherungs­pflicht besteht. Daher existieren bislang nur Formen der freiwilligen privaten Versiche­rung, sowie eine staatliche Unterstützung älterer Bevölkerungsgruppen (Medicare) und einkommensschwacher Bürger (Medicaid). Ein Problem dieses Versorgungssystems be­steht darin, dass sich die zuständigen Leistungsanbieter, wie Ärzte oder Krankenhäuser, die den zuständigen Health Maintanance Organizations (HMO) für privat Versicherte an­gehören, außerhalb der Reichweite dieser Patienten befinden, sodass Betroffene keine andere Wahl haben, als selbst für die Behandlungskosten aufzukommen. Die sogenannten „retail clinics“ stellen im Gegensatz dazu eine kostengünstige und schnelle Behandlungs­alternative der allgemeinen Bevölkerung in den USA dar (Anonym, 2016).

Unter „retail clinics“ versteht man Kliniken innerhalb von Supermarktketten, Einzelhan­delsgeschäften oder Apotheken. Speziell lassen sich „retail clinics“ wie folgt definieren: „Like urgent care centers, retail clinics offer convenient walk-in care, with extended even­ing and weekend hours. Located in retail stores, supermarkets, or pharmacies, however, their emphasis is on treating a limited number of low-complexity acute conditions, as well as providing select preventive health care services, such as vaccinations" (Anonym, 2016). Die Besonderheiten der „retail clinics“ in den USA liegen insbesondere darin, dass Patienten außerhalb von Krankenhäusern oder Arztpraxen eine medizinische Behandlung in Anspruch nehmen können und diese für jeden Kunden leicht zugänglich sind. Die Ver­sorgung erfolgt meist durch Krankenschwestern, Krankenpfleger oder einem Arzthelfer (Rand Corporation, 2016). Der besondere „retail“-Aspekt des Angebots setzt sich wie folgt zusammen: großzügige Öffnungszeiten auch in späten Abendstunden und am Wo­chenende sind charakteristisch für „retail clinics“ in den USA und repräsentieren den American Way of Life (Gerste, 2007). Des Weiteren bieten die ambulanzähnlichen Ein­richtungen niedrige Preise für alle Kunden an und werben mit geringen Wartezeiten, so­wie Schnelligkeit in der medizinischen Versorgung. Ein gutes Beispiel hierfür ist der Werbeslogan von MinuteClinic: „You're sick. We're quick!“ (Gerste, 2007). Das Be­handlungsspektrum spiegelt sich in einem überschaubaren und landesweit einheitlichen Angebot an medizinischen Leistungen wider und richtet sich hauptsächlich an kleine ge­sundheitliche Notfälle und Krankheiten, die schnell und einfach behandelt werden kön­nen. Dazu zählen Allergien, Halsschmerzen, Durchfall, Insektenstiche oder Impfungen (Gerste, 2007).

2.2 Entwicklung und Marktsituation „retail clinics“

QuickMedx waren die ersten Einzelhandelskliniken und wurden im Jahr 2000 in Cub Foods Filialen in der Metropolregion Minneapolis - St. Paul gegründet. Diese Ketten wurden 2006 von der Drogeriekette CVS aufgekauft und in den Namen MinuteClinic umbenannt (Iglehart, 2015). Michael Howe, Chef des Unternehmens MinuteClinic, ver­kündete seine Zielvorgaben: „Ende 2007 werden wir 400 MinuteClinic-Standorte haben, und langfristig erwarten wir angesichts der Nachfrage durch die Konsumenten mehr als 2 500 MinuteClinics in CVS-Läden.“ (Gerste, 2007). Im August 2008 wurden bereits 982 „retail clinics“ in 33 Bundesstaaten in den USA betrieben, wobei sich davon rund 88,4% der Kliniken in städtischen Gebieten ansiedelten (Rudavsky, Pollack, Mehrotra, 2009). Bereits im Dezember 2009 stieg die Anzahl der Kliniken bereits auf schätzungsweise 1177 Einrichtungen (Pollack, 2010). Diese Form der ambulanzähnlichen Gesundheits­versorgung spielte eine stetig wachsende Rolle für das Gesundheitswesen in den Verei­nigten Staaten, sodass es 2010 rund 1200 Einzelhandelskliniken gab (Rand Corporation, 2016). Innerhalb von 10 Jahren drängten verschiedene Betreiber von Einzelhandelsklini­ken auf den US Markt und dominieren bis heute noch die Branche. Wichtige Vertreter dieser Unternehmen sind beispielsweise MinuteClinic (CVS), Healthcare Clinic (Walgreens), die Little Clinic (Kroger Foods), Target Clinic (Target), sowie RediClinic (Rite Aid). Die Abbildung 1 zeigt die größten Betreiber von Einzelhandelskliniken in den USA, deren Anzahl der Standorte, sowie deren Marktanteil. Diese betreiben über Toch­tergesellschaften in Geschäften über 1700 Kliniken in den USA. Insgesamt wird die Zahl der Einzelhandelskliniken in den Vereinigten Staaten auf rund 1900 Kliniken geschätzt (Iglehart, 2015). Weitere Schätzungen gingen davon aus, dass die Anzahl der „retail cli­nics“ in den USA weiter steigen wird und dass es bis zum Jahr 2017 bis zu 2800 Kliniken geben wird, bereits doppelt so viele wie 2014. Gründe für dieses Wachstum sind unter anderem ein hoher Komfort für Patienten, eine gute Erreichbarkeit sowie eine klare Preis­gestaltung für den Endverbraucher. Im Allgemeinen lässt sich eine Zufriedenheit der Ver­braucher bezüglich ihrer Pflegeerfahrungen in „retail clinics“ beobachten (Rand Corpo­ration, 2016).

Allerdings befürwortet nicht jeder die rasante Entwicklung von Einzelhandelskliniken in den USA. Die American Medical Association äußerte Bedenken bezüglich der Gewähr­leistung der Versorgungsqualität in „retail clinics“, die Sorge einer Überverschreibung von Antibiotika, sowie einer Störung der bestehenden Patienten-Arzt-Beziehungen. Al­lerdings weisen Verfechter der Einzelhandelskliniken auf deren Vorteile hin. Sie wollen als Anbieter für einkommensschwache Patienten, sowie Patienten ohne Hausarzt fungie­ren. Außerdem stellen „retail clinics“ eine kostengünstigere Variante für Patienten dar, die sonst in eine teure Notaufnahme gehen würden, sodass durch die Ablösung teurer Notaufnahmen die Ausgaben für das Gesundheitswesen gesenkt werden könnten (Rand Corporation, 2016). Daten der RAND-Analyse aus dem Jahr 2014 geben Aufschluss über die Verteilung der Einzelhandelsklinikstandorte in den Vereinigten Staaten. Wie aus Ab­bildung 2 zu entnehmen, sind rund 74%, das ist die überwiegende Mehrheit der 2737 Einzelhandelskliniken in den USA, im Süden und mittleren Westen des Landes angesie­delt. Hauptsächlich in den fünf Bundesstaaten Kalifornien, Florida, Illinois, Minnesota und Texas siedelten sich mehr als ein Drittel aller „retail clinics“ an. Des Weiteren gibt die Abbildung 3 Aufschluss über die Standorte und die Anzahl der Einzelhandelskliniken in den USA. Weitere Untersuchungen zur geografischen Verteilung ergaben, dass rund 35% der US-Stadtbevölkerung in einem Umkreis von 10-Minuten Fahrtweg von einer Einzelhandelsklinik entfernt wohnt. Außerdem lässt sich beobachten, dass sich „retail cli- nics“ vorwiegend in städtischen und vorstädtischen Gebieten befinden, in denen Bevöl­kerungsgruppen mit einem höheren Einkommen und einer höheren Dichte weißer Ein­wohner leben. Lediglich 12,5 % der Kliniken befinden sich in medizinisch unterversorg­ten Gebieten. CVS und Walgreens sind die Betreiber von etwa drei Viertel aller Einzel­handelskliniken (Rand Corporation, 2016). Allerdings betreibt CVS doppelt so viele „retail clinics“ wie sein Hauptkonkurrent Walgreens (Iglehart, 2015). Außerdem betrei­ben Kroger, Walmart, Target und RiteAid rund 93% aller Einzelhandelskliniken Bundes­weit (Rand Corporation, 2016). Marktführer auf diesem Markt ist das in Minneapolis an­gesiedelte Unternehmen MinuteClinic, welches seine bereits 200. „retail clinic“ in Super­märkten in Hartford und Conneticut eröffnete (Gerste, 2007). Als Zahlungsmittel werden unter anderem private Versicherungen, sowie Medicare und Medicaid akzeptiert (Ig- lehart, 2015).

3. Leistungsmanagement von „retail clinics“

3.1 Strukturqualität „retail clinics“ vs. Arztpraxis

Das Modell von Donabedian zur Beurteilung der Produktion von Gesundheit veranschau­licht, wie das Zusammenspiel verschiedener Ressourcen zur Erhaltung bzw. Verbesse­rung der Gesundheit der Bevölkerung beiträgt. Einige Systeme des Qualitätsmanage­ments im Gesundheitswesen orientieren sich an den Arbeiten von Donabedian, der zwi­schen der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität unterscheidet (Dietrich, 2019, S. 56). Im Folgenden soll die Strukturqualität anhand der notwendigen Ressourcen in Bezug auf „retail clinics“ genauer untersucht und mit einer Arztpraxis in Deutschland verglichen werden. Die Strukturqualität ist die erste der drei Qualitätsdimensionen nach Donabedian, gilt als Voraussetzung und beschreibt somit die Qualität des organisatorischen Rahmens eines Arbeitsprozesses. Zur Erbringung einer medizinischen Dienstleistung sind drei Ar­ten von bereitgestellten Ressourcen notwendig: menschliche, strukturelle und finanzielle Ressourcen, für die bestimmte Vorgaben bestehen, die zur Leistungserbringung erfüllt sein müssen (Dietrich, 2019, S. 56).

Menschliche Ressourcen

Charakteristisch für die leistungserbringenden Personen von „retail clinics“ ist die Be­treuung von Krankenschwestern und Arzthelfern, sogenannten „registered nurses“ und „physician assisants“. In diesem Bereich der paramedizinischen Versorgung gibt es keine ärztliche Kompetenz, besteht keine ärztliche Verantwortung, sowie auch keine ärztliche Haftung. Allerdings besitzen Einzelhandelskliniken in Bezug auf schwere Notfälle einen telefonisch eingerichteten Hintergrunddienst. Dieser Notfalldienst wird dann von einem Arzt geleistet. Nach Einschätzungen von Dr. Douglas Kamerow, ehemaliger stellvertre­tender Surgeon General würden schwere Notfälle kaum in „retail clinics“ behandelt wer­den: „Die meisten Patienten wissen sehr genau, was diese Kliniken können und was nicht, und nehmen quasi selbst die Triage an sich vor.“ (Gerste, 2007). Ärztliche Handlungen in „retail clinics“ werden durch qualifizierte Krankenschwestern übernommen. Das ist ein Grund dafür nicht an den Kompetenzen des Personals in Einzelhandelskliniken zu zweifeln. Bereits in 23 Bundesstaaten in den USA erlaubt das Gesetz, dass „nurse practi­tioners“ frei und eigenständig Patienten in „retail clinics“ behandeln dürfen, wohingegen in den übrigen Staaten eine feste Zusammenarbeit mit einem Arzt oder einer ärztlichen Einrichtung gefordert wird. Allerdings gibt es Kritik seitens ärztlicher Verbände gegen­über Einzelhandelskliniken in Bezug auf die Qualitätssicherung. Retail-Health-Kliniken in Massachussetts wurde vorgeworfen, nicht genug für den Infektionsschutz der Patienten zu unternehmen, des Weiteren soll die Behandlung von Kindern unter 2 Jahren durch Retail-Schwestern verboten werden. Außerdem besteht der Verdacht, dass die Super­markt- oder Drogerieketten möglicherweise Einfluss auf die Verschreibungspraxis der „retail clinics“ ausüben würden, dass dem Patienten nicht das medizinisch notwendige Medikament verschrieben wird, sondern eines, mit dem die Supermarktkette wie CVS möglicherweise mehr Umsatz erzielen könnte (Gerste, 2007).

Für die leistungserbringende Person in deutschen Arztpraxen bedarf es zunächst der Er­laubnis im Gesundheitssytem tätig zu werden. Das bedeutet, dass ein ambulant tätiger Arzt zunächst eine Approbation benötigt. Des Weiteren muss dieser ins GKV-System aufgenommen werden, er muss also als Vertragsarzt zugelassen werden, um Leistungen über die GKV abrechnen zu können. Außerdem sind eine abgeschlossene Weiterbildung, sowie eine Niederlassungsmöglichkeit nach Bedarfsplanung Voraussetzungen für einen ambulant tätigen Arzt. Ambulant tätige Ärzte müssen sich demnach regelmäßig fortbil­den. Dies gilt als Auflage, um die Abrechnung von Leistungen seitens der GKV sicher­zustellen (Dietrich, 2019, S.56-57).

Strukturelle Ressourcen

Retail-Health Kliniken befinden sich innerhalb von Einkaufszentren, Warenhäusern oder Drogeriemärkten in bereits fast allen Bundesstaaten in den USA (Gerste, 2007). Einzelhandelskliniken besitzen einen begrenzten Pflegeumfang. Auf einer Tafel werden alle Dienstleistungen für den Patienten aufgelistet, die man hier erwarten kann bzw. die Indikationen, mit denen man in der Einzelhandelsklinik an der richtigen Adresse ist. Ein Raum mit einer Wartezone, die meist leer ist, macht den Reiz der „retail clinics“ für den eiligen Patienten während seines Großeinkaufs aus (Gerste, 2007). Die Zugangs- und Nutzungsmöglichkeiten für nachfragende Kunden sind demnach optimal, da der Fokus der Patientenzentriertheit hier auf der Bequemlichkeit für den Patienten liegt und die Ver­sorgung an verbraucherfreundlichen Standorten erfolgt (Pollack & Mehrotra, 2010). Grö­ßere medizinische Indikationen, die nicht in den Versorgungsbereich von Einzelhandels­kliniken fallen, werden an andere Anbieter in der Gemeinde weitergeleitet. Üblich sind die elektronischen Gesundheitsakten, welche von Einzelhandelskliniken genutzt werden und evidenzbasierte Richtlinien enthalten (Pollack & Mehrotra, 2010). Bezüglich der Versicherung akzeptieren fast alle „retail clinics“ eine Form der privaten Versicherung, oder auch öffentliche Versicherungsoptionen. Damit nun noch mehr Patienten dazu er­mutigt werden die Leistungen von Einzelhandelskliniken in Anspruch zu nehmen, wur­den die Zuzahlungen für die dort erhältlichen Leistungen reduziert. Grundlegend sind die Preise für alle Behandlungen in „retail clinics“ klar definiert und Patienten kennen die Kosten der Versorgung bereits vor ihrem Besuch (Pollack & Mehrotra, 2010). Bezüglich der Koordination der Versorgung unterscheidet man zwischen drei verschiedenen Arten von Modellen. Im Integrierten Modell sind Einzelhandelskliniken im Besitz und werden von bereits bestehenden Gesundheitsdienstleistern betrieben. In Pennsylvania betreibt das Heritage Valley Health System drei Einzelhandelskliniken in Wal-Mart-Filialen, wobei die dort beschäftigen Krankenschwestern Mitarbeiter von Heritage Valley sind. Die Ein­zelhandelskliniken sind durch eine gemeinsame elektronische Gesundheitsakte mit einer Primärversorgungspraxis und dem größeren Gesundheitssystem verbunden, welche dem Anbieter von „retail clinics“ den Zugang zur Krankengeschichte des Patienten verschafft. In diesem Modell werden Einzelhandelskliniken als Erweiterung des Ärztehauses ange­sehen ( Pollack & Mehrotra, 2010). Das zweite Versorgungsmodell, auch Hybridmodell genannt, beschreibt die formale Zusammenarbeit zwischen Einzelhandelskliniken und Arztpraxen in den USA. Die Einrichtungen sind „co-branded“, bleiben jedoch getrennte Finanzeinheiten. Ein Beispiel für solch eine Zusammenarbeit wäre die Partnerschaft zwi­schen Cleveland Clinic und MinuteClinic. Beide Organisationen bewegen sich auf eine gemeinsame elektronische Gesundheitsakte zu (Pollack & Mehrotra, 2010). Im dritten Modell der medizinischen Versorgung, dem unabhängigen Modell, sind Kliniken im Be­sitz von privaten Unternehmen wie MinuteClinic, Target und TakeCare. Es gibt keine gemeinsame elektronische Gesundheitsaufzeichnung und die Kommunikation mit Pri­märversorgungsanbietern erfolgt per Fax oder Ausdruck. Die Kommunikation mit dem Hausarzt erfolgt nur von Einzelhandelsklinik zu Arzt, was Sicherheitsprobleme beispiels­weise bezüglich der Medikation mit sich bringen kann (Pollack & Mehrotra, 2010).

Im Vergleich dazu stellen deutsche Arztpraxen die erste und wichtigste Anlaufstelle für Patienten mit gesundheitlichen Problemen dar. Diese Institutionen erbringen Therapie und Diagnostik, verordnen Arznei-, Heil- und Hilfsmittel und weisen im Bedarfsfall in ein Krankenhaus ein. Im Vordergrund steht hierbei die ambulante ärztliche Versorgung von Kassenpatienten, da ca. 90% der Bevölkerung in Deutschland gesetzlich versichert ist (Dietrich, 2019, S. 73). Die ambulante vertragsärztliche Versorgung in Deutschland wird grundlegend in die hausärztliche und fachärztliche Versorgung aufgegliedert, wobei Hausärzte als „Lotse im Gesundheitswesen“ dem Patienten zur Seite stehen. Zudem ha­ben Patienten in Deutschland die freie Wahl unter den zugelassenen und niedergelassenen Haus- und Fachärzten. Somit besteht kein flächendeckendes Gatekeeping-System (Diet­rich, 2019, S. 80). Arztpraxen in Deutschland sind in unterschiedlichen Praxisformen or­ganisiert. Darunter zählen unter anderem die klassische Einzelpraxis, die mit 58% aller Praxen in Deutschland nach wie vor die am häufigsten gewählte Form der Niederlassung ist. Die Gemeinschaftspraxis (BAG) schließt mindestens zwei Ärzte mit gleichen oder verschiedenen Fachrichtungen zusammen. Die Abrechnung erfolgt gemeinsam, sodass diese demnach eine wirtschaftliche und organisatorische Einheit bilden (Dietrich, 2019, S. 74). Weitere Kooperations- und Niederlassungsformen von Arztpraxen in Deutschland sind die Praxisgemeinschaft, die medizinischen Versorgungszentren (MVZ), Jobsharing, Praxisnetze, Anstellungen und die Zusammenarbeit mit Krankenhäusern (Dietrich, 2019, S. 74-77). Deutsche Arztpraxen sind nach § 95 SGB V berechtigt und dazu verpflichtet an der vertragsärztlichen Versorgung der Kassenpatienten teilzunehmen. Deutsche Arzt­praxen sind Mitglied einer Kassenärztlichen Vereinigung und haben das Recht Leistun­gen zu Lasten der GKV abzurechnen. Allerdings besteht eine allgemeine Behandlungs­pflicht, sowie die Teilnahme am Notdienst (Dietrich, 2019, S. 80).

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Details

Titel
Das Geschäftsmodell von "retail clinics". Leistungs-, Kunden- und Finanzmanagement
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
37
Katalognummer
V960122
ISBN (eBook)
9783346302663
ISBN (Buch)
9783346302670
Sprache
Deutsch
Schlagworte
geschäftsmodell, leistungs-, kunden-, finanzmanagement
Arbeit zitieren
Julia Zakel (Autor:in), 2020, Das Geschäftsmodell von "retail clinics". Leistungs-, Kunden- und Finanzmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/960122

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