Führung und Motivation in Projekten. Emotionale Bindung der Mitarbeiter an ein Unternehmen/Projekt


Seminararbeit, 2020

20 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Definitionen
1.1 Projekt
1.2 Management
1.3 Projektmanagement
1.4 Motivation

2 Führung
2.1 Definition Führung
2.2 Führungsstile
2.2.1 Der autoritäre Führungsstil
2.2.2 Der kooperative Führungsstil
2.2.3 Der demokratische Führungsstil
2.2.4 Der authentische Führungsstil

3 Emotionale Bindung der Mitarbeiter an ein Unternehmen/Projekt

4 Der Projektleiter
4.1 Rolle und Aufgaben des Projektleiters
4.2 Der Fachmann
4.3 Die Führungskraft
4.3.1 Sozialkompetenzen generell
4.3.2 Teamfähigkeit
4.3.3 Motivationsfähigkeit
4.3.4 Kommunikationsfähigkeit
4.4 Der Unternehmer

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Buchquellen

Internetquellen

1 Definitionen

Im folgenden Kapitel werden die Grundbegriffe der Arbeit, Projekt, Management, Projektmanagement sowie Führung und Motivation erläutert.

1.1 Projekt

Das Wort „Projekt“ hat seinen Ursprung im lateinischen Begriff „proiectum“ und Bedeutet so viel wie „vorstehend“, „nach vorn hingeworfen“ o.Ä.1.

In der Literatur wird der Begriff „Projekt“ hinsichtlich verschiedener Faktoren definiert. Hierunter finden sich definierende Eigenschaften wie Einzigartigkeit, zeitliche Begrenzung, Neuartigkeit sowie eine hohe Komplexität und markante Größe2.

Diese fünf definierenden Eigenschaften für ein Projekt werden in den folgenden Unterpunkten näher beschrieben, um ein grundlegendes Verständnis für den Begriff „Projekt“ zu schaffen.

1. Einzigartigkeit

Die Einzigartigkeit kennzeichnet ein Projekt dahingehend, dass es sich grundlegend von anderen, wiederkehrenden, Tätigkeiten unterscheidet. Es handelt sich um einen einmaligen Vorgang, bzw. einmaligen Prozess. Bei wiederkehrender Tätigkeit verliert die Arbeit den Projektcharakter.

2. Zeitliche Begrenzung

Bei einem Projekt werden sowohl Start- als auch Endzeitpunkt definiert. Somit handelt es sich bei Projekten um zeitlich befristete Aktivitäten.

3. Neuartigkeit

Wie schon bei dem Kriterium der Einzigartigkeit, so beschreibt auch das Kriterium der Neuartigkeit den Charakter eines Projektes. Das Kriterium der Neuartigkeit beschreibt des Weiteren, dass es sich bei Projekten um neue Herausforderungen sowie deren Realisierung handelt. Hierdurch wird weiter verdeutlicht, dass es sich bei Projektarbeiten nicht um Routinetätigkeiten handelt.

4. Komplexität

Ein Projekt gliedert sich in Teilaufgaben, die zusammenhängen, verknüpft und miteinander abgestimmt werden müssen. Hieraus entsteht ein komplexes Konstrukt aus unterschiedlichen Aufgaben, die von unterschiedlichen Akteuren innerhalb des Projektes bearbeitet werden.

5. Größe

Ein Projekt zeichnet sich außerdem dadurch aus, dass es eine Größe erreicht, die die meist äußerst aufwendige Planung und Durchführung rechtfertigt3.

1.2 Management

Der Ursprung des Begriffs „Management“ lässt sich ebenfalls im lateinischen finden und bedeutet „mit der Hand führen“4. Es lässt sich bereits hierdurch erkennen, dass es sich somit bei „Management“ um Führung handelt. Als Manager lassen sich somit die Personen definieren, die in ihrer Unternehmung einer führenden Aufgabe bzw. einer Führungsaufgabe in ihrer jeweiligen Fachrichtung nachgehen.

Die Aufgaben des „Management“ umfassen Analyse, Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Organisation, Delegation, Koordination, (Mitarbeiter-)Führung und Kontrolle5. Die Aufgaben des „Management“ umfassen somit weit mehr Tätigkeiten, als die Bedeutung des Wortursprungs vermuten lässt. Gemäß der obigen Definition kann, bei Betrachtung der Definition durch den Wortursprung, der Schluss gefasst werden, dass das „Management“ dafür zuständig und verantwortlich ist, die Unternehmung sicher in die Zukunft zu „führen“.

1.3 Projektmanagement

Betrachtet man das reine Wort „Projektmanagement“, so lässt sich erkennen, dass es sich um die Zusammensetzung der beiden Worte „Projekt“ und „Management“. Es umfasst demnach die Aufgaben des „Management“ für das jeweilige „Projekt“6.

Projektmanagement ist außerdem einheitlich geregelt und definiert. In der DIN 69901 wird Projektmanagement als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -techniken, -organisationen und –mittel für die Abwicklung des Projekts verstanden7.

Das Projektmanagement ist weiterhin dadurch gekennzeichnet, dass verschiedene Parteien unterschiedliche Rollen einnehmen. Diese können unter anderem aber nicht ausschließlich sein: Ein oder mehrere Auftraggeber, ein Projektleiter und Projektmitarbeiter. Der Auftraggeber identifiziert das Projekt und den Projektauftrag, benennt notwendige Abteilungen und ernennt einen Projektleiter. Der Projektleiter ist für die Durchführung und demnach auch für das Gelingen des Projektes verantwortlich. Im Sinne der vorangegangen Definitionen lässt sich erkennen, dass er der „Manager“ für das entsprechende Projekt ist. Er führt somit das Projekt und die darin mitarbeitenden Angestellten8.

Weitere Personen oder Gremien des Projektmanagements können außerdem ein Lenkungskreis, Sponsoren oder Experten sein. Der Projektleiter berichtet, in einem Szenario in dem diese Teil des Projektmanagements sind, an den Lenkungskreis und kann bei Bedarf Sponsoren oder Experten hinzuziehen9.

1.4 Motivation

Auch der Begriff „Motivation“ hat seinen Ursprung im lateinischen. Der Wortstammt von „Motivation“ stammt aus dem lateinischen Wort „Movere“, was übersetzt so viel wie „Bewegen“ bedeutet. Hieraus lässt sich bereits erkennen, dass Motivation etwas mit Bewegung zu tun hat, nämlich genauer, was einen Menschen bewegt eine bestimmte Handlung vorzunehmen oder zu unterlassen. Ob die Entscheidung diese Handlung vorzunehmen bewusst oder unbewusst getroffen wird ist hierbei nicht entscheidend10.

Von der Forschung wird Motivation weiter in zwei Kategorien unterteilt. Extrinsische und intrinsische Motivation11.

Bei der extrinsischen Motivation handelt es dem Wortlaut entsprechend um externe Motivation. Diese wird durch äußere Einflüsse und nicht von dem betreffenden Menschen selbst generiert. Bei der extrinsischen Motivation können die Handlung und die dafür eintreffende Belohnung, ergo der motivierende Faktor, losgelöst von einander sein. Als ein Beispiel um dies zu verdeutlichen kann der Fall genannt werden, in dem Arbeitsleistung erbracht wird um Geld, hier der motivierende Faktor, zu erhalten. Die Arbeitsleistung als solche steht nicht in direkter Verbindung mit dem erhaltenen Geld. Beachtet werden muss bei der extrinsischen Motivation, dass mit der Zeit ein Gewöhnungseffekt eintritt. Dieser Effekt hat zur Folge, dass zur Generierung der gleichen, bzw. einer gleich starken, Motivation eine immer größere Belohnung eingefordert wird12.

Intrinsische Motivation hingegen wird ohne externe (äußere) Einflüsse generiert. Bei intrinsischer Motivation handelt es sich um Motivation die, dem Wortlaut entsprechend, aus dem inneren, also aus der Person selbst, her kreiert wird. Dies hat zum Vorteil, dass, im Gegensatz zur extrinsischen Motivation, kein Gewöhnungseffekt eintritt und die intrinsische Motivation somit nachhaltiger ist. Eine intrinsisch motivierte Handlung wird demnach nicht vorgenommen, weil die betroffene Person durch äußere Reize dazu verleitet wird, sondern, weil es ihren natürlichen Interessen und Neigungen entspricht13.

2 Führung

Im folgenden Kapitel wird sowohl der Begriff „Führung“ untersucht und erläutert, als auch verschiedene Führungsstile näher Betrachtet.

2.1 Definition Führung

Der Begriff der Führung lässt sich wie folgt definieren: (Rolf Wunderer, 1980)“Führung soll definiert werden als soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“14.

Hieraus lässt sich bereits schließen, dass es sich bei „Führung“ um die Steuerung, bzw. Einflussnahme auf die Aktionen und Handlungen der zu führenden Kollegen handelt. Es ist somit eine Managementform, bzw. eine Aufgabe des Management. Wie bereits in Punkt 1.2 erläutert, entspringt der Begriff des „Management“ aus dem Lateinischen und bedeutet so viel wie „mit der Hand führen“. Hierdurch kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass das Management für die Führung zuständig ist.

2.2 Führungsstile

Um der in Punkt 2.1 genannten Definition gerecht zu werden bestehen verschiedene Führungsstile, durch die Einfluss auf die Mitarbeiter genommen werden kann und diese somit motiviert werden die gesetzten Ziele zu erreichen und ihre Aufgabe(n) zu erfüllen. Im folgenden Teil werden einige Führungsstile näher erläutert und Rückschlüsse darauf gezogen, in welcher Situation oder bei welchem Mitarbeiter dieser Führungsstil positive oder negative Auswirkungen haben kann.

2.2.1 Der autoritäre Führungsstil

Beim autoritären Führungsstil gibt es eine Führungsperson, im Bezug auf das Thema Projektmanagement wäre dies der Projektleiter, von der alle Entscheidungen getroffen werden. Es handelt sich somit beim autoritären Führungsstil um einen klassischen „Top-down“ Ansatz. Es werden Anweisungen gegeben, die auszuführen sind. Eine Einbindung der anderen Beteiligten erfolgt kaum. Der autoritäre vermittelt unsicheren oder unerfahrenen Mitarbeitern allerdings auch ein Gefühl von Sicherheit und ist somit besonders für schwierige Situationen, wie etwa eine Krise, geeignet bei denen es auf schnelle Handlungen und konkrete Anweisungen ankommt. In solchen Situationen und bei Mitarbeitern die sich unsicher fühlen oder noch unerfahren sind wirkt der autoritäre Führungsstil somit auch bis zu einem gewissen Maße motivierend15. Im Umkehrschluss lässt sich allerdings hierzu auch schlussfolgern, dass der autoritäre Führungsstil bei erfahreneren oder selbstsicheren Mitarbeitern, die eventuell sogar selber Führungsaufgaben übernehmen wollen, demotivierend wirkt. Betrachtet man hierzu die Bedürfnispyramide nach Maslow, dass das Sicherheitsbedürfnis schon früh in der Bedürfnisentwicklung und –befriedigung bei Mitarbeitern gestillt wird. Danach streben Sie nach Sozialen Bedürfnissen, Individuellen Bedürfnissen oder, in der höchsten Stufe, nach Selbstverwirklichung16. Diese Bedürfnisse werden durch den autoritären Führungsstil nicht befriedigt, da der Raum für Selbstständigkeit und eigene Ideen oder Entwicklungen hier, wie bereits erläutert, sehr gering ausfällt.

2.2.2 Der kooperative Führungsstil

Der kooperative Führungsstil lässt sich als Gegenteil des autoritären Führungsstils beschreiben. Hierbei gibt die verantwortliche Führungskraft nicht nur viele Aufgaben an die beteiligten Mitarbeiter ab, sondern beteiligt sie auch an Entscheidungen. Beim kooperativen Führungsstil wird das Team, im Kontext der Arbeit das Projektteam, als soziales Netzwerk angesehen, welches sich ergänzt und durch individuelle Fähigkeiten und Stärken eine Gruppe bildet, welche effizienter ist, als eine bloße Ansammlung von Einzelakteuren17. Durch die Einbindung der Mitarbeiter werden anderen Persönlichkeiten motiviert, als beim autoritären Führungsstil. Vergleicht man an dieser Stelle die Kernpunkte des kooperativen Führungsstil mit der Bedürfnispyramide nach Maslow, so lässt sich feststellen, dass beim kooperativen Führungsstil die Stufen der sozialen Bedürfnisse, sowie der individuellen Ich-Bedürfnisse befriedigt werden können18. Die Befriedigung der sozialen Bedürfnisse lässt sich darauf zurückführen, dass, wie weiter oben genannt, ein Team entsteht welches als soziales Netzwerk fungiert. Die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse lässt sich darauf zurückführen, dass die Mitarbeiter in Entscheidungen eingebunden werden und somit ihren eigenen Gedanken und Wünschen Ausdruck verleihen können. Die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse ist jedoch von Mensch zu Mensch immer verschieden und individuell, weshalb hier eine vollumfängliche Befriedigung nicht grundsätzlich als gegeben angesehen werden kann19.

2.2.3 Der demokratische Führungsstil

Ähnlich dem kooperativen Führungsstil ist der demokratische Führungsstil. Bei ihm werden sämtliche Entscheidungen als Team getroffen. Beim demokratischen Führungsstil übernimmt der Projektleiter hauptsächlich eine moderierende Rolle und vertraut darauf, dass das Team als solches sich selbstständig zum gewünschten Ergebnis führt. Durch die großen Freiheiten für eigene Ideen und Gestaltungsspielraum der Mitarbeiter hat dieser Führungsstil eine hohe motivierende Wirkung. Die Effizienz der Arbeiten kann allerdings auf Grund der hohen Freiheit leiden, da hierdurch Entscheidungen länger brauchen, bis sie getroffen werden. Des Weiteren besteht die Gefahr, dass es hierdurch außerdem zu vielen Kompromissen bei der Arbeit kommt20

Betrachtet man hierzu wieder die Bedürfnispyramide nach Maslow, so lassen sich auch hier Parallelen zum kooperativen Führungsstil, siehe Punkt 2.2, feststellen. Es werden auch beim demokratischen Führungsstil die Mitarbeiter dadurch motivier, dass ein Team entsteht und jeder in die Entscheidungen mit eingebunden wird. Somit können auch durch den demokratischen Führungsstil die sozialen- und Ich-Bedürfnisse befriedigt werden. Auch hierbei ist wieder zu beachten, dass die Ich-Bedürfnisse immer individuell vom jeweiligen Mitarbeiter abhängig sind21.

2.2.4 Der authentische Führungsstil

Der authentische Führungsstil unterscheidet sich dahingehend von anderen Führungsstilen, dass der Projektleiter, bzw. die Führungsperson, die Gruppe oder das Team anhand seiner Werte- und Normenvorstellung leitet. Somit hat der authentische Führungsstil, anders als beispielsweise der autoritäre oder der kooperative Führungsstil, keine definierten Vorgaben, wie die Führungsperson mit einer Situation umzugehen hat. Dieses „Fehlen“ der Vorgaben, wie beispielsweise die Mitarbeiter zu führen sind, welche Entscheidungen vom Projektleiter oder welche von der Gruppe getroffen werden, hat zur Folge, dass dieser Führungsstil ausschließlich von der Persönlichkeit sowie den Erfahrungen des Projektleiters abhängt. Diese Werte und Normen sollten dem Projektleiter stets bewusst sein und seine Handlungen an ihnen ausgerichtet sein. Des Weiteren sollte auch das Projekt als solches mit den Werten übereinstimmen. Die Mitarbeiter spüren, ob Handlungen und Werte sowohl des Projektleiters als auch des Projektes kongruent sind. Durch ein kongruentes handeln des Projektleiters im Einklang mit den authentisch gelebten Werten, lässt sich bei den Mitarbeitern Motivation erzeugen. Erfahrungsgemäß ist der authentische Führungsstil der Erfolgreichste und somit sind auch authentische Projektleiter die Erfolgreichsten22.

Eine Einteilung wie bei den vorherigen Punkten, welche Stufen der Bedürfnispyramide befriedigt werden ist an dieser Stelle nicht sinnvoll bzw. zielführend. Wie im vorherigen Punkt genannt, ist der authentische Führungsstil ausschließlich von den Erfahrungen und der Persönlichkeit der entsprechenden Führungsperson abhängig, was eine treffende Aussage über befriedigende Stufen ausschließt.

3 Emotionale Bindung der Mitarbeiter an ein Unternehmen/Projekt

In einer jährlich durchgeführten Studie der Gallup GmbH wird die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihr unternehmen untersucht23. Der folgende Abschnitt dient der näheren Erläuterung dieser Bindung und wie sich diese Bindung auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter auswirkt.

Die Studie befasst sich mit der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen in dem sie arbeiten. Es wird untersucht, wie sich die emotionale Bindung von Mitarbeitern auf ihre Zufriedenheit, Motivation und Arbeitsleistung auswirkt. Außerdem wird untersucht wie viel dem Mitarbeiter das Wohl des Unternehmens bedeutet. Die 2018 durchgeführte Umfrage zum Engagement Index hat 1000 Mitarbeiter zufällig ausgewählt und ihre Aussagen zu 12 Punkten hinsichtlich ihrer emotionalen Bindung an ihr Unternehmen untersucht24. Diese 12 Punkte lauten:

1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.
2. Ich habe die Materialien und Arbeitsmittel um meine Arbeit richtig zu machen.
3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit das zu tun, was ich am besten kann.
4. Ich habe in den letzten sieben Tagen Lob und Anerkennung für gute Arbeit bekommen.
5. Mein Vorgesetzter oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch.
6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der meine Entwicklung fördert.
7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen.
8. Die Ziele der Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.
9. Meine Kollegen haben einen inneren Antrieb Arbeit von hoher Qualität zu leisten.
10. Ich habe einen guten Freund bei der Arbeit.
11. In den letzten sechs Monaten hat jemand bei der Arbeit mit mir über meine Fortschritte gesprochen.
12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln.

Das Ergebnis der Studie besagt, dass durch Mitarbeiter die bereits innerlich gekündigt haben, also extrem unmotiviert arbeiten, 2018 ein volkswirtschaftlicher Schaden zwischen 77 und 103 Milliarden Euro entstanden ist. Eine weitere Erkenntnis der Studie ist, dass motivierte Mitarbeiter, die eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen aufweisen, eine weitaus bessere Arbeitsleistung bei gleichzeitig geringerer Fehlerquote aufweisen. Bei einer Steigerung der Produktivität von ca. 20% können durch eine hohe emotionale Bindung gleichzeitig Arbeitsunfälle, Qualitätsmängel und Abwesenheitszeiten um bis zu 70% reduziert werden25.

Obwohl die Studie die emotionale Bindung nur zwischen Mitarbeitern und ihrem Unternehmen untersucht und die Projektarbeit nicht betrachtet, so lässt sich dennoch sagen, dass die emotionale Bindung eines Mitarbeiters auch bei Projekten nicht vernachlässigt werden darf. Wie von der Studie belegt, kann durch emotionale Bindung ein hohes Maß an Motivation erzeugt und dadurch die Arbeitsleistung signifikant gesteigert werden. Dieser Effekt sollte auch bei der Projektarbeit genutzt werden.

[...]


1 Vgl. https://www.navigium.de//latein-woerterbuch.html?form=proiectum

2 Vgl. Bea, F.X., Scheurer, S., Hesselmann, S., Projektmanagement, 2008, S.34

3 Vgl. Bea, F.X., Scheurer, S., Hesselmann, S., Projektmanagement, 2008, S.33ff

4 Vgl. Weatherly, J.N., Handbuch systemisches Management, 2009, S.2

5 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Management

6 Vgl. Punkt 1.1 und Punkt 1.2 der vorliegenden Arbeit

7 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Projektmanagement (PM)

8 Vgl. Drees u.A., Praxisleitfaden Projektmanagement, 2010, S.11ff

9 Vgl. Drees u.A., Praxisleitfaden Projektmanagement, 2010, S.17

10 Vgl. Rudolph 2013, S.14

11 Vgl. Schlicht 2014, S. 48

12 Vgl. Diriwaechter, P., Shvartsman, E., 2018, Journal of Economic Behaviour and Organization S. 116ff

13 Vgl. Deci, Ryan, 1993, S-226

14 Zitat Wunderer, R., Grundwald, W., Führungslehre, Band1, S. 30.

15 Vgl. Patzak, G., Rattay, G., Projektmanagement S. 377

16 Vgl. Maslow 1954, S.15ff

17 Vgl. Patzak, G., Rattay, G., Projektmanagement S. 378ff

18 Vgl. Maslow 1954, S.15ff

19 Vgl. Maslow 1954, S. 15ff

20 Vgl. Patzak, G., Rattay, G., Projektmanagement S. 380

21 Vgl. Maslow 1954, S.15ff

22 Vgl. Patzak, G., Rattay, G., Projektmanagement, 2009, S. 382ff

23 Vgl. Engagement Index Deutschland 2018.

24 Vgl. Engagement Index Deutschland 2018.

25 Vgl. Engagement Index Deutschland 2018 S. 30.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Führung und Motivation in Projekten. Emotionale Bindung der Mitarbeiter an ein Unternehmen/Projekt
Hochschule
Rheinische Fachhochschule Köln
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
20
Katalognummer
V960318
ISBN (eBook)
9783346302526
ISBN (Buch)
9783346302533
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Motivation, BWL, Arbeitnehmer, Führungskräft, Motivationspyramide
Arbeit zitieren
Robin Köchling (Autor), 2020, Führung und Motivation in Projekten. Emotionale Bindung der Mitarbeiter an ein Unternehmen/Projekt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/960318

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