Auswirkungen der Veränderungskommunikation auf das Mitarbeiterverhalten im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Fragestellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen für die Veränderungskommunikation
2.1 Grundlagen des Change-Managements
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Ursachen und Gründe für Change-Management
2.1.3 Ziele und Aufgabe des Change-Managements
2.1.4 Grundlegende Phasenmodelle im Change-Management
2.2 Veränderungskommunikation als zentrales Element des Change-Managements
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Ziel und Aufgabe der Veränderungskommunikation
2.2.3 Medien- und Methodeneinsatz

3 Emotionen in Veränderungsprozessen
3.1 Emotionen aus Sicht der Psychologie
3.2 Auswirkungen von Emotionen innerhalb der Veränderungsprozesse in Unternehmen
3.3 Emotionale Reaktionen von Mitarbeitern – Phasenmodell von Roth
3.4 Maßnahmen zur Beeinflussung der Hauptemotionen nach Roth auf Grundlage der Veränderungskommunikation

4 Analyse der zusammengefügten Modelle von Lewin, Roth und Deutinger aus der verhaltensökonomischen Perspektive
4.1 Grundlagen der Verhaltensökonomie
4.2 Analyseinstrument der Verhaltensökonomie – Heuristiken und kognitive Verzerrungen
4.3 Analyse

5 Handlungsempfehlung für die Veränderungskommunikation aus der verhaltensökonomischen Perspektive

6 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Vorwort

Der Inhalt des Buches basiert auf einer mit gut beurteilten Bachelorarbeit von Nurhan Porsuklu, die ihr Studium an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen / Geislingen (HfWU) erfolgreich absolvierte. Die Arbeit wurde vom Erstgutachter Dieter Neumann ergänzt und überarbeitet.

2 Die Autoren

Nurhan Porsuklu studierte an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt den Studiengang Volkswirtschaftslehre. Dabei vertiefte sie die Bereiche Verhaltensökonomie, Marketing und Kommunikation. Im Rahmen des Studiums absolvierte sie ein Praktikum im Bereich der internen Kommunikation mit dem Schwerpunkt Veränderungskommunikation bei der Daimler AG. Hierbei unterstützte sie die Führungskräfte, die mittels Kommunikationsmaßnahmen Mitarbeiter über die bevorstehenden Veränderungen informierten. Im weiteren Verlauf des Studiums war sie als Werkstudentin bei der Robert Bosch GmbH tätig. Dabei war sie erneut im Bereich der Veränderungskommunikation tätig und führte User Experience-Studien durch.

Dieter Neumann M. A. studierte Volkswirtschaft, Soziologie und Politologie an der Universität Bonn. Im Anschluss übernahm er mehrere journalistische Tätigkeiten in der Redaktion (Bonner Rundschau) und Öffentlichkeitsarbeit. Von 1978 bis 1986 war er Pressesprecher bei der Landesvereinigung der Niedersächsischen Arbeitgeber- und Wirtschaftsverbände e.V. (seit 1980 Unternehmerverbände Niedersachsen e.V.) und übernahm 1980 als Mitglied der Geschäftsführung die Leitung der Abteilungen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Bildungswesen und Volkswirtschaft/Statistik. Als Verlagsleiter beim Dr. Curt Haefner-Verlag in Heidelberg (gehört seit 2005 zur Konradin Mediengruppe) hatte er bis zum Jahr 2013 die Chefredaktion unterschiedlicher Publikationen im Themenbereich Journalistik, Öffentlichkeitsarbeit, Verbandswesen (Non- Profit-Organisationen) inne. Seit 2003 ist er darüber hinaus Pressesprecher der Vereinigung der Arbeitgeberverbände der Deutschen Papierindustrie e.V. (VAP). Als Lehrbeauftragter und Ehrensenator an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen ist er in den Themenbereichen Journalistik, Öffentlichkeitsarbeit, Verbandswesen (Non-Profit-Organisationen) tätig. Seit dem Jahr 2013 ist er außerdem Verleger eines eigenen Verlages in Weinheim.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Abbildung 2: 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter

Abbildung 3: Stufenleiter der Kommunikation – Medien und Methoden

Abbildung 4: Kommunikationsmethode im emotionalen Wellenverlauf

Abbildung 5: 7-Phasen-Modell von Stephan Roth

Abbildung 6: Eigendarstellung – Zusammenführung der Modelle

Abbildung 7: Hauptmerkmale von System I und System II

Abbildung 8: Veränderungszirkel nach Beck, erweitertes Phasenmodell

Abbildung 9: Eigendarstellung – Zusammenführung von den Modellen Lewin, Roth, Deutinger und Beck

Abbildung 10: Eigendarstellung – Zusammenführung von den Modellen Lewin, Roth, Deutinger und Beck, mit den jeweiligen systematischen Verzerrungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigendarstellung – Zusammenfassender Überblick über die emotionalen Reaktion und Hauptemotion der Mitarbeiter und der Einsatz von Kommunikationsmethoden und -maßnahmen

Tabelle 2: Eigendarstellung – Zusammenfassender Überblick über die Verbindung der Kommunikationsmethoden, Ursachen und ihre verhaltensökonomischen Ansätze

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Wandel und Veränderungsprozesse sind heutzutage allgegenwärtig und ein wichtiger Bestandteil des betrieblichen Alltags. Die wirtschaftlichen Gegebenheiten befinden sich in einem ständigen Wandel und Phänomene wie Globalisierung, Digitalisierung und Innovationssprünge nehmen immer mehr Raum ein. Wie John P. Kotter bereits in seinem Werk 1996 „Leading Change“ prophezeite, wird sich das Veränderungstempo auch zukünftig nicht mehr verringern, sondern stetig steigen.¹ Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern wollen, haben keine andere Wahl als sich dem Wandel zu stellen und sich den Herausforderungen anzupassen. Neue Rahmenbedingungen wie knappe Ressourcen, Zeit, Geld und Innovationen, die durch den Wandel entstanden sind, bestimmen heute über Erfolg und Misserfolg.² Diese zwingen Unternehmen ihre Instrumente und Strategien flexibler aufzustellen, damit sie schnell auf Veränderungen reagieren können, um dadurch Umsatzverluste zu verringern und Zukunftsfähigkeit zu sichern. Aufgrund der deutlich gestiegenen Dynamik und Komplexität der Veränderungen, mit der sich Unternehmen auseinandersetzen müssen, hat sich Change-Management zu einem Erfolgsfaktor entwickelt.³

Doch ein Blick in die Praxis zeigt ernüchternde Resultate: Laut einer Studie der „Mutaree GmbH“ im Jahr 2018 und 2019 wurden nur 23% der Veränderungsvorhaben erfolgreich umgesetzt und 77% sind misslungen oder ganz gescheitert.⁴ Einer der Hauptgründe des Scheiterns ist die mangelnde Berücksichtigung menschlicher Faktoren, nämlich der einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen.⁵ Veränderungsprozesse und ihre Herausforderungen führen zu emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter. Dabei durchlaufen Mitarbeiter während eines gesamten Veränderungsprozesses eine Achterbahn von Emotionen, welche beispielsweise in dem 7-Phasen-Modell von Stephan Roth beschrieben wird.⁶ Doch Emotionen werden häufig als Schwäche angesehen und negativ aufgefasst.⁷ Diese Denkweise hat sich seit vielen Jahren im betrieblichen Kontext fest verankert. Nach einer Reihe von Misserfolgen fand jedoch ein Umdenken statt, in dem begonnen wurde, die Mitarbeiter aktiver in den Veränderungsprozess miteinzubeziehen. In den meisten Fällen wurden bisher nur die harten Unternehmensfaktoren im Change-Management berücksichtigt, welche für die mess- und steuerbaren Kennzahlen eines Unternehmens stehen. Wohingegen die weichen Unternehmensfaktoren weniger Beachtung fanden, in denen Meinungen, Stimmungen und Emotionen stecken und diese die Gruppendynamik des Unternehmens widerspiegelt. Um jedoch ein Veränderungsprozess erfolgreich durchführen zu können, bedarf es an harten und weichen Unternehmensfaktoren gleichermaßen, wodurch der Umgang mit den Emotionen der Mitarbeiter umso wichtiger geworden ist.⁸ An den weichen Unternehmensfaktoren setzt die Veränderungskommunikation an. Sie ist ein bedeutender Bestandteil des Change-Managements und stellt die kommunikative Begleitung der Mitarbeiter während eines gesamten Veränderungsprozesses dar. Dabei ist sie das wichtigste Instrument und nimmt anhand Kommunikationsmaßnahmen Einfluss auf die aufkommenden Emotionen.⁹ Hierbei besteht ihre Herausforderung darin, den Veränderungsprozess so zu kommunizieren, dass ein positives Gefühl dabei entsteht.¹⁰ Jedoch sind Verhaltensweisen der Mitarbeiter nicht ausschließlich auf die Emotionen zurückzuführen. Einen wichtigen Beitrag bietet die Verhaltensökonomie an, die sich mit dem menschlichen Verhalten im wirtschaftlichen Kontext beschäftigt.¹¹ Hierbei werden die Abweichungen des menschlichen Verhaltens gegenüber dem „Homo Oeconomicus“ untersucht.¹² Die Realität verdeutlicht, dass Menschen sich, verglichen mit dem Menschenbild der Ökonomie, irrational verhalten.¹³ Diesbezüglich haben sich Tversky und Kahneman mit der Entscheidungsforschung und Informationsverarbeitung der Menschen im Zusammenhang mit ökonomischen Theorien beschäftigt. Dabei fanden sie heraus, dass Heuristiken zu systematischen Fehleinschätzungen und somit zu Fehlentscheidungen führen, die vorhersehbar erfolgen und in den Veränderungsprozess miteinkalkuliert werden können.¹⁴

1.2 Fragestellung und Zielsetzung

Vor diesem Hintergrund wird im Rahmen dieser Bachelorarbeit eine Analyse durchgeführt, in der die Forschungslücke zwischen der Verhaltensökonomie und der Veränderungskommunikation untersucht werden soll. Die Erkenntnisse dieser Analyse sollen dazu beitragen, die Mitarbeiter besser zu verstehen, um gezieltere Maßnahmen für ein erfolgreiches Change-Management ableiten zu können. In diesem Zusammenhang soll die folgende Forschungsfrage beantwortet werden, die lautet: Können verhaltensökonomische Ansätze unter Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens ergänzende Handlungsempfehlungen für die Maßnahmen der Veränderungskommunikation innerhalb eines Change-Managements anbieten?

1.3 Aufbau der Arbeit

Zur Beantwortung der Fragestellung wird im Rahmen dieser Arbeit eine Literaturanalyse durchgeführt. Nach der Einleitung befasst sich das zweite Kapitel mit den theoretischen Grundlagen, in denen wesentliche Erkenntnisse über das Change-Management und die Veränderungskommunikation anhand der bestehenden Fachliteratur beleuchtet werden. In Kapital drei stehen dann die Emotionen der Mitarbeiter und ihre Auswirkungen auf den Veränderungsprozess im Vordergrund. Dabei werden die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter in Bezug auf den Veränderungsprozess erläutert. Anschließend werden Veränderungskommunikationsmaßnahmen aufgezeigt, um diesen aufkommenden Emotionen entgegenzuwirken. Diese Erkenntnisse stellen den Ist-Zustand dar und werden der Analyse zugrunde gelegt. Anschließend werden in Kapitel vier die verhaltensökonomischen Grundlagen und das Analyseinstrument vorgestellt. Außerdem werden Ursachen dargelegt, die seitens der Mitarbeiter entstehen und den Veränderungsprozess gefährden können. Diese Verhaltensweisen spiegeln dabei gleichzeitig die emotionale Reaktionen der Mitarbeiter wider und sollen aus der verhaltensökonomischen Perspektive betrachtet werden. An dieser Stelle werden Heuristiken und ihre kognitiven Verzerrungen herangezogen, um die systematischen Verzerrungen aufzudecken, worauf im Anschluss Maßnahmen dazu ermittelt werden (Analyse des Ist-Zustands). Daraufhin werden in Kapitel fünf die Maßnahmen der Veränderungskommunikation durch die ermittelten Maßnahmen der Verhaltensökonomie ergänzt und somit Handlungsempfehlungen abgeleitet (Neuer Soll-Zustand). Zum Abschluss wird mit dem Kapitel sechs das Fazit gezogen.

2 Theoretische Grundlagen für die Veränderungskommunikation

2.1 Grundlagen des Change-Managements

2.1.1 Begriffsdefinition

Change-Management (deutsch: Veränderungsmanagement) stellt den professionellen Umgang mit Veränderungsprozessen innerhalb eines Unternehmens dar. Davon betroffen sind alle notwendigen Aufgaben und Tätigkeiten, die mit einem innerbetrieblichen Wandel einhergehen. Change-Management fand Ende der 1990er-Jahre seinen Ursprung in der Organisationsentwicklung. Im folgenden 21. Jahrhundert entwickelte sich dieser Ansatz zu einem anerkannten Managementkonzept innerhalb der Wirtschaftswissenschaften.¹⁵ Vahs und Weiand definieren Change-Management als „die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschtem Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern.“¹⁶ Einen weiterführenden Definitionsansatz liefern Kostka und Mönch, indem sie die Bedeutung des Faktors Mensch (als Führungskraft und Mitarbeiter) im Rahmen eines Veränderungsprozesses hervorheben. Ihnen zufolge ist es vor allem wichtig, dass die Planung, Initiierung, Realisierung, Stabilisierung und Reflexion der Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und Persönlichkeitsebene erfolgt. Demnach sollten Veränderungsprozesse nicht nur strategisch ausgelegt sein, sondern auch die Entwicklung der Mitarbeiter mit einbeziehen. Schließlich hängt der Erfolg eines Veränderungsvorhabens von den Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter sowie deren Bereitschaft, ihre Verhaltensmuster zu ändern, ab.¹⁷ Aufgrund des kontinuierlichen Wandels innerhalb des wirtschaftlichen Umfelds und angesichts der zunehmenden Globalisierung von Wirtschaftsprozessen müssen Unternehmen ein konsequentes Change-Management betreiben, um in dem nationalen und internationalen Wettbewerb langfristig bestehen zu können.¹⁸ Die Dynamik bezogen auf die Notwendigkeit der Veränderungsprozessen wie beispielsweise stetige Entwicklung von Märkten, fortschreitende Digitalisierung beschleunigen sich und erhöhen deren Komplexität.¹⁹ Somit wurden Veränderungsprozesse auch zu einem festen Bestandteil des betrieblichen Alltags. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, reicht es heutzutage nicht mehr aus, einzelne Prozesse zu optimieren. Vielmehr ist die gesamte Organisationsstruktur permanent weiterzuentwickeln.²⁰ Wenn dieses gelingt, wird Change-Management zu einem Erfolgsfaktor für das gesamte Unternehmen.²¹

2.1.2 Ursachen und Gründe für Change-Management

Ursachen für den Wandel und den damit notwendigen Veränderungen innerhalb von Unternehmen können intern oder extern begründet sein. Interne Ursachen sind Einwirkungen, die von einem Unternehmen selbst ausgehen. Dies können beispielsweise Fehlentscheidungen bezogen auf ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung bzw. eine nicht zielführende strategische Ausrichtung sein. Externe Ursachen sind dagegen Veränderungen innerhalb der Unternehmensumwelt, die neue Anforderungen für ein Unternehmen darstellen. Beispielgebend sind hier geänderte Rahmenbedingungen des Marktes, ein zunehmend intensiver Wettbewerb, gesellschaftlicher Wertewandel oder steigende Ansprüche von Stakeholdern.²² Aufgrund der verschiedenen internen und externen Ursachen lassen sich konkrete Ziele für notwendige Maßnahmen im Rahmen eines Change-Managements ableiten. Ziel dieser Maßnahmen ist es, die Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität eines Unternehmens zu optimieren. Grundlage hierfür sind vorwiegend die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.²³

2.1.3 Ziele und Aufgabe des Change-Managements

Das primäre Ziel des Change-Managements fokussiert die wirkungsvolle Umsetzung unternehmensbezogener Wandlungen, um Veränderungsprozesse in einem Unternehmen erfolgreich zu realisieren. Veränderungsvorhaben werden im Rahmen des Projektmanagementansatzes²⁴ vollzogen. Die jeweiligen Projekte sind zeitlich begrenzt anzulegen. Durch die Mitwirkung der obersten Führungsebene in einem Unternehmen stellt Change-Management den Bezug zum strategischen Projektmanagement her. Demnach wird dem Change-Management eine besondere Rolle im strategischen Projektmanagement zugeteilt. Die Durchführung eines Veränderungsprozesses betrifft die Bereitschaft aller Beteiligten und besonders Betroffenen, ihre bisherigen Verhaltensweisen zu ändern. Ein Fehlen dieser Bereitschaft führt in den meisten Fällen zu einem Scheitern von Veränderungsprozessen. In diesem Kontext sind unterschiedliche Aufgaben durch die Führungsverantwortlichen eines Unternehmens zu bewältigen. Entsprechend müssen von der Unternehmensleitung ausgehend alle Veränderungen geplant, gestaltet, organisiert und auf die nächste Führungsebene zur weiteren Realisierung delegiert werden. In diesem Prozess sind die betroffenen Mitarbeiter einzubinden.

Innerhalb der Fachliteratur ist eine Vielzahl von verschiedenen meist identischen Aufgaben zur Durchführung von Change-Management zu finden. Schrott und Wick unterteilen diese in vier Dimensionen. Die erste Dimension beinhaltet die Identifikation des Veränderungsbedarfs. Diesbezüglich wird analysiert, auf welche externe Veränderung zu reagieren ist und welche internen Prozesse initiiert werden müssen, um Erfolg zu haben. Das regelmäßige Identifizieren des Entscheidungs- und Handlungsbedarfs ist dabei besonders wichtig. Innerhalb der zweiten Dimension liegt der Fokus auf der Organisation des Veränderungsprozesses. Hierzu zählt eine professionelle Aufbauorganisation, sozusagen die gesamte Projektplanung bis hin zum „Kick-off“. Des Weiteren ist dazu eine optimale Ablauforganisation sicherzustellen, in der die Projektmanagement-Prozesse aufgesetzt und umgesetzt werden können. Die dritte Dimension betrifft die Motivation aller an dem Veränderungsprozess beteiligten Personen. Diese sind entsprechend seitens des Topmanagements umfassend zu unterstützen und zur Bewältigung der bevorstehenden Aufgaben zu motivieren.²⁵ Schließlich umfasst die vierte Dimension das Kommunizieren der geplanten Veränderungen. Die Umsetzung der Anforderungen auf allen vier Ebenen trägt dazu bei, das angestrebte Ziel zu erreichen.²⁶

2.1.4 Grundlegende Phasenmodelle im Change-Management

Prozesse des Change-Managements werden innerhalb der einschlägigen Fachliteratur unter Verwendung von Phasenmodellen beschrieben. Dadurch ist es möglich, die in Unternehmen stattfindenden Veränderungen und deren Auswirkungen auf zukünftige Entwicklungsverläufe zu erfassen. So können gezielt Maßnahmen ergriffen werden, um die angestrebten Ziele zu erreichen.²⁷ Als ein grundlegendes Modell für die Durchführung eines Change-Managements wird auf das Modell des Sozialpsychologen Kurt Lewin zurückgegriffen. Dieser entwickelte in den 1940er-Jahren ein dreistufiges Modell zur Beschreibung sozialer Verhaltensänderungen innerhalb von Organisationen und gesellschaftlichen Gruppen.²⁸ Sein 3-Phasen-Modell beinhaltet drei wesentliche Bestandteile: „auftauen (unfreeze)“, „bewegen (change)“ und „einfrieren (refreeze).“ Nach Lewin werden Veränderungsprozesse durch eine widerstrebende und eine antreibende „Kraft (driving forces und restraining forces)“, initiiert.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin³⁰

Ein optimaler Zustand ist erreicht, wenn sich beide Kräfte im Gleichgewicht befinden. Überwiegen beispielsweise widerstrebende Kräfte, scheitern Veränderungsprozesse am Widerstand der Beteiligten. Dabei fokussiert Lewin vor allem menschliches Verhalten innerhalb sozialer Konflikte. Dominieren demgegenüber vorantreibende Kräfte, kommen die Beteiligten durch die Anstrengungen des fortlaufenden Wandels nicht zur Ruhe, was zu einer weiteren Instabilität führt. In der ersten Phase (auftauen) werden den Handelnden, bestehende Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen anhand Konflikt lösender Informationen über bevorstehende Veränderungen vermittelt. Diese sind sozusagen von der Notwendigkeit des Veränderungsprozesses zu überzeugen. Innerhalb der zweiten Phase (bewegen) werden verfestigte Strukturen „aufgebrochen“ und in die Phase des Veränderns übergeleitet. Dabei entsteht Verunsicherung der Beteiligten, was in der sinkenden Kurve in der obigen Abbildung zum Ausdruck kommt. In der dritten und letzten Phase (einfrieren) werden die neuen Strukturen und Verhaltensweisen langfristig gefestigt und verankert.³¹

Ein weiterentwickeltes, auf dem von Lewin aufbauendes Konzept zur Beschreibung des Ablaufs von Veränderungsprozessen, ist das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter aus dem Jahr 1996.³² Innerhalb dieses Modells werden verschiedene Schritte für ein erfolgreiches Umsetzen von Veränderungsprozessen zusammengefasst.³³ Ausgangspunkt seiner Überlegungen ist das unangemessene Verhalten innerhalb eines Unternehmens durch alle Betroffenen und Beteiligten während eines Veränderungsprozesses. Zur Optimierung dieses Prozesses entwickelte Kotter folgende Handlungsempfehlungen, die sich bis heute als Grundlage für Abläufe von Change-Management etabliert haben.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter³⁵

In der ersten Stufe des Modells wird die Notwendigkeit des Veränderungsvorhabens aufgezeigt, um die Mitarbeiter zu kooperativem Verhalten zu motivieren. Wesentlich dabei ist, diesen die Dringlichkeit des Vorhabens zu vermitteln, damit sie die anstehenden Aufgaben akzeptieren und engagiert mitarbeiten.³⁶ Die zweite Stufe bezieht sich auf die Bedeutung und das Etablieren einer Führungskoalition. Darunter ist ein kompetentes, ständig präsentes Team zu verstehen, welches von der für den Veränderungsprozess verantwortlichen Person geführt und angeleitet wird.³⁷ In der dritten Stufe werden Vision und Strategie entwickelt und fixiert. Dabei sind den Mitarbeitern Gründe und Notwendigkeiten aufzuzeigen, warum die angestrebten Veränderungen für das Unternehmen von großer Bedeutung sind.³⁸ Das umfassende Kommunizieren der Zukunftsvision steht im Mittelpunkt der vierten Stufe. Wesentlich ist diesbezüglich darauf zu achten, dass die Mehrheit der Mitarbeiter identische Vorstellungen von dem angestrebten Ziel und hinsichtlich der Richtungsvorgabe entwickeln.³⁹ Der Fokus in der fünften Stufe liegt auf dem Motivieren der Mitarbeiter zum zielorientierten Handeln, da im Laufe des Veränderungsprozesses deren Bereitschaft zur Mitgestaltung des angestrebten Wandels abnehmen kann.⁴⁰ In der sechsten Stufe sollten erste Erfolge im Sinne des Erreichens von Meilensteinen im Prozess des Projektverlaufs kritisch reflektiert werden. Dabei werden bisher erreichte Zwischenziele überprüft und notfalls Änderungen vorgenommen, um das angestrebte Ziel zu erreichen.⁴¹ Schließlich sind in der siebten Stufe die neu entwickelten Strukturen zu festigen und Rahmenbedingungen herzustellen, damit die Mitarbeiter nicht wieder in gewohnte Verhaltensmuster zurückfallen. Diese Aktivitäten sollen verhindern, dass sich die Mitarbeiter auf Teilerfolgen „ausruhen“ und das Endziel des Veränderungsprozesses sozusagen aus den Augen verlieren.⁴² Die achte Stufe beschreibt das Endstadium innerhalb des Wandels in der Unternehmenskultur und -struktur. Von besonderer Bedeutung an dieser Stelle ist das feste Verankern der neuen Strukturen und Verhaltensweisen innerhalb der Unternehmenskultur. Somit ist das Change-Management erfolgreich abgeschlossen. Sichtbar wird dies unter, wenn sich das Verhalten der Mitarbeiter ändert und Leistungssteigerungen zu erkennen sind.⁴³

2.2 Veränderungskommunikation als zentrales Element des Change-Managements

2.2.1 Begriffsdefinition

Veränderungskommunikation (englisch: Change Communication) bezeichnet die kommunikative Begleitung innerhalb eines Veränderungsprozesses und ist somit dessen zentraler Bestandteil. Als wesentlicher Erfolgsfaktor für ein gelingendes Change-Management stellt sie die Initiierung, Konzipierung und Stabilisierung von Veränderungsprozessen dar. Als Akzeptanz förderndes Implementierungsinstrument innerhalb eines Veränderungsprozesses liegt ihre zentrale Aufgabe darin, eine Verbindung zwischen Veränderungsprozessen und Betroffenen herzustellen.⁴⁴ Ohne eine auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Beteiligten ausgerichtete Kommunikation kann ein solcher Prozess nicht erfolgreich durchgeführt werden.⁴⁵ Eine Bestätigung dieser These liefern die Ergebnisse einer Studie der deutschen Unternehmensberatung „Mutaree GmbH“, denen zufolge Veränderungsprozesse vorwiegend aufgrund „mangelnder Kommunikation“ scheitern.⁴⁶ Die Veränderungskommunikation hat ihren zentralen Ursprung in den seit den 1990er-Jahren vermehrt stattfindenden Wandlungen innerhalb der Unternehmenskommunikation⁴⁷ und wurde somit ein zentraler Bestandteil der Kommunikationswissenschaften.⁴⁸ Für Pfannenberg ist “Veränderungskommunikation (…) die Kommunikation in Change-Prozessen. Als Schlüsselfunktion des Change-Managements liegt ihr Ziel darin, die kommunikativen Hindernisse für Veränderungen in Unternehmen aus dem Weg zu räumen und nachhaltigen Wandel zu ermöglichen.“⁴⁹ Nach Auffassung des Autors stellt die Veränderungskommunikation derzeit eine integrierte, kommunikativ ergänzende Maßnahme der Unternehmenskommunikation dar, um alle in diesem Umfeld Agierenden miteinbeziehen zu können. Pfannenberg unterteilt diesen Kommunikationsprozess in die vier Kategorien: Interne Kommunikation, Marketing-Kommunikation, Finanzkommunikation und externe Kommunikation.⁵⁰ Im Kontext dieser Ausarbeitung kommt der Kategorie „interne Kommunikation“ eine besondere Bedeutung zu. Deren wesentliche Aufgabe besteht darin, Einfluss auf die weichen Unternehmensfaktoren auszuüben. Diese betreffen die individuellen Meinungen, Stimmungen und Emotionen der jeweils betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens und beeinflussen nachhaltig die gruppendynamischen Prozesse innerhalb der Veränderungen.⁵¹ Für die hier diskutierte Thematik liefern Deekeling sowie Schaff und Hojka hinreichende Definitionsansätze zum Begriff der Veränderungskommunikation. Dies ist aus ihrer Sicht eine zielgerichtete Kommunikation während eines gesamten Veränderungsprozesses, in der mit Hilfe von Kommunikationsmaßnahmen alle Veränderungen aktiv begleitet und gestaltet werden. Eine zentrale Rolle kommt dabei den Führungskräften zu, die sich in einem ständigen Dialog mit den betroffenen Mitarbeitern befinden sollen. Dadurch wird es möglich, Mitarbeiter zum Subjekt der Veränderungsprozesse zu machen, so ihre Motivation zum Mitgestalten zu fördern und mögliche Widerstände bereits im Vorfeld aufzulösen.⁵² Schaff und Hojka zufolge ist die Veränderungskommunikation eines der wichtigsten Instrumente, um Einfluss auf die Emotionen der Betroffenen in einem Veränderungsprozess auszuüben.⁵³

2.2.2 Ziel und Aufgabe der Veränderungskommunikation

Der Ursprung der Veränderungskommunikation in Unternehmen ist auf die interne Kommunikation zurückzuführen. Aufgrund des stetig zunehmenden Wandels, den Unternehmen im globalen Wettbewerb ausgesetzt sind, stieg die Bedeutung der internen Kommunikation als ein zentraler Bestandteil innerhalb von Veränderungsprozessen. Wesentliche Inhalte dieser internen Kommunikation betrafen das Übermitteln von Informationen und Berichten über den Ablauf der Veränderungsprozesse.⁵⁴ Im Rahmen der anfänglichen Kommunikationsprozesse wurde hauptsächlich eindimensional agiert, indem beispielsweise die Geschäftsführung eines Unternehmens bei Veränderungen relevante Informationen an die Mitarbeiter kommunizierte. In diesem nicht wechselseitigen Kommunikationsprozess fühlten sich die Mitarbeiter meist übergangen und entwickelten Widerstände gegenüber den bevorstehenden Veränderungen. Zudem stieß diese eindimensionale Kommunikationsform mit der steigenden Dynamik und Komplexität der Veränderungsprozesse an ihre Grenzen. Auch konnte so die Komplexität der zu vermittelnden Inhalte innerhalb der internen Unternehmenskommunikation nicht mehr ausgeführt werden.⁵⁵ Zur Lösung benötigte es einer Unternehmenskommunikation, die den Wandlungsprozess und alle ihre Betroffenen mit einbezog. Demzufolge wurde es notwendig, dass das Topmanagement eines Unternehmens als oberster Kommunikator agierte und sowohl die Führungskräfte als auch betroffene Mitarbeiter in diesen Prozess integrierte. Vor diesem Hintergrund entwickelte sich die Veränderungskommunikation zu einer Teildisziplin innerhalb der Unternehmenskommunikation.⁵⁶ Nach wie vor stoßen Veränderungsvorhaben tendenziell auf Widerstand seitens der Mitarbeiter, diese auf die Unsicherheit über die Zukunft zurückzuführen ist. Um auf diese Situation angemessen reagieren zu können, stellt die Veränderungskommunikation derzeit eine auf den Wandel abgestimmte Kommunikationsform dar.⁵⁷ Dessen grundlegendes Ziel ist es, eine Verhaltensänderung oder Förderung neuer Einstellungen von Führungskräften und Mitarbeitern innerhalb eines Veränderungsprozesses zu ermöglichen. Um Hindernisse innerhalb des Veränderungsprozesses durch das ablehnende Verhalten von Mitarbeitern weitgehend zu vermeiden, kommt den Führungskräften eine zentrale Rolle zu. Sie müssen die Mitarbeiter frühzeitig aktivieren, motivieren und darauf vorbereiten, dass durch den Wandel grundlegende Veränderungen in der Aufgabenstellung sowie im Teamgefüge auftreten können. Werden diese Widerstände nicht frühzeitig ermittelt, kann dies den erfolgreichen Verlauf des Veränderungsprozesses gefährden.⁵⁸

Laut Mast ist das Erreichen von Verhaltensänderungen mit Hilfe von vier Teilzielen möglich.⁵⁹ Das erste Teilziel betrifft das Aktivieren der Führungskräfte und Mitarbeiter gegenüber dem Veränderungsvorhaben. Dazu soll deren Interesse für den bevorstehenden Wandel geweckt und so von vornherein ein Blockieren des Veränderungsprozesses verhindert werden. Das zweite Teilziel fokussiert die Förderung der Akzeptanz des Wandels. Dabei geht es um das Anerkennen der aus den Veränderungen resultierenden neuen Strukturen, Geschäftsmodelle oder -partner seitens aller Beteiligten. Im Mittelpunkt des dritten Teilziels steht die sichtbare Unterstützung durch Multiplikatoren, also Führungskräfte oder externe Experten. Aufgrund deren Kompetenz und Erfahrungswissen können sie die von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter hilfreich unterstützen und einen wechselseitigen Kommunikationsprozess fördern. Schließlich beinhaltet das vierte Teilziel die Ritualisierung von Verhaltensweisen. Darunter ist das Initiieren von Kommunikationsprozessen zu verstehen, um neue Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu generieren und festgefahrene Gewohnheiten bewusst zu machen.⁶⁰ Grundsätzliches Anliegen der Veränderungskommunikation ist es, alle Betroffenen zu Verhaltensmodifikationen zu motivieren, damit sich neue Normen und Werte im Unternehmen etablieren können, die dann einen Teil der Verhaltenssteuerung übernehmen.⁶¹ Um eine Verhaltensänderung zu erreichen, sind nach Deutinger drei Kernaufgaben der Veränderungskommunikation zu bewältigen. Die erste Kernaufgabe beinhaltet das gezielte „Informieren“. Folglich ist neben der Regelkommunikation der Veränderungsprozess zielgruppengerecht zu übermitteln. In einem ersten Schritt obliegt es dem Topmanagement, alle beteiligten Mitarbeiter über die anstehenden Wandlungen zu informieren. Diese Kommunikation ist über den gesamten Veränderungsprozess aufrechtzuerhalten und stetig zu intensivieren.⁶² Um die Betroffenen umfassend zu informieren, werden unterschiedliche Medien beispielsweise eine Betriebsversammlung, ein Artikel in der Werks-/Mitarbeiterzeitung, eine E-Mail oder Newsletter benutzt.⁶³ Die zweite Kernaufgabe ist das „Involvieren“ der Mitarbeiter. Dabei geht es darum, diese auf den bevorstehenden Veränderungsprozess vorzubereiten und miteinzubeziehen. Diesbezüglich ist es wesentlich, die Dialogfähigkeit der Mitarbeiter anzuregen und zu fördern. Zudem sind deren Ängste, Befürchtungen, Unsicherheiten ernst zu nehmen und frühzeitig auf diese Emotionen zu reagieren. Schließlich können Veränderungsprozesse nur dann optimal durchgeführt werden, wenn Mitarbeiter offen und positiv gegenüber den Veränderungen eingestellt sowie bereit sind, Neues zu lernen. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, den Mitarbeitern genau zu erklären, welche Ziele, warum verfolgt werden.⁶⁴ Dabei ist es essenziell, den Mitarbeitern „eine Stimme“ zu geben, um ihre Bedenken und Gegenargumente äußern zu können.⁶⁵ Die dritte und letzte Aufgabe betrifft die „interne Beratung“. Diesbezüglich sind Führungskräfte in ihrer Rolle zu unterstützen und das Topmanagement durchgehend zu beraten.⁶⁶ Führungskräfte sind ein wesentlicher Bestandteil der Veränderungsprozesse und sollten aufgrund ihrer Funktion und ihres direkten Zugangs zu den Betroffenen deren Emotionen aufzugreifen und sich mit diesen auseinanderzusetzen.⁶⁷ Pfannenberg zufolge spielt „für die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Mitarbeiter und sein Commitment (…) die Beziehung zu seinem Vorgesetzten die wichtigste Rolle“.⁶⁸ Ihre Aufgabe während eines Veränderungsprozesses besteht folglich darin, Mitarbeiter über die Notwendigkeit des Wandels ausführlich zu informieren, um sie zu motivieren und mögliche Verunsicherungen entgegenzuwirken.⁶⁹

2.2.3 Medien- und Methodeneinsatz

Um Veränderungsvorhaben optimal umzusetzen und die damit verbundenen Ziele zu erreichen, werden gezielte Kommunikationsmaßnahmen eingesetzt. Es gilt weiche Unternehmensfaktoren zu beeinflussen.⁷⁰ Mit Hilfe verschiedener Medien und Methoden werden die Ziele und Botschaften des Veränderungsprozesses an die Führungskräfte und Mitarbeiter übermittelt.⁷¹ Für eine optimale Auswahl der jeweiligen Medien und Methoden ist das Erfassen der emotionalen Grundstimmung aller Betroffenen essenziell. Dabei ist die Schwankung von Emotionen immer mit einzukalkulieren.⁷² Damit durch die Veränderungskommunikation sämtliche Betroffene überzeugt werden, bedarf es einer starken Vision und einer überzeugenden Change-Story bezüglich des Veränderungsvorhabens. Insofern ist es die Aufgabe der Veränderungskommunikation, eine Vision für den Wandel zu erstellen, um den Betroffenen Lösungswege für die auftretenden Probleme aufzeigen zu können. Diese Lösungsvorschläge müssen nachvollziehbar erklärt und Vorteile für Mitarbeiter hervorgehoben werden. Nach Deutinger ist die Vision eine bildhafte Darstellung davon, wie das Unternehmen in den nächsten Jahren aussehen soll.⁷³ Zur nachvollziehbaren Übermittlung einer Vision ist die jeweilige Change-Story mit Hilfe narrativer Elemente zu erstellen. Im Rahmen des Erzählens einer Change-Story werden anhand fesselnder Geschichten die Emotionen der Menschen angesprochen. Durch das Storytelling ist es möglich, Daten und Fakten in eine vereinfachte und verständliche Geschichte zu verpacken, in der zudem Antworten auf mögliche Fragen und Orientierungshilfen geliefert werden. Anhand visueller Darstellung durch Bilder oder Videos wird die Komplexität der zu übermittelnden Inhalte reduziert. Hierbei werden Vision und Ziel in einfachen Bildern und Filmen dargestellt. Die Visualisierung ist dabei besonders wirksam, da Betroffene während eines Veränderungsprozesses vorwiegend emotional agieren. Durch Bilder und Videosequenzen können Emotionen ausgelöst und in eine gewünschte Richtung gelenkt werden. Dabei ermöglicht die visuelle Darstellung der Veränderung, dass essenzielle Botschaften sich viel schneller aufnehmen und verarbeiten lassen.⁷⁴ Um diese zu übermitteln, werden im Rahmen der Veränderungskommunikation Medien der Regelkommunikation und spezielle online- und offline-Medien verwendet.⁷⁵

Deutinger entwickelte eine „Stufenleiter der Kommunikation“, in der Methoden und möglicher Medieneinsatz während eines gesamten Veränderungsprozesses entsprechend der Reaktionen der Betroffenen dargestellt sind.⁷⁶ Um einen Veränderungsprozess erfolgreich durchführen zu können, müssen die Betroffenen während eines gesamten Veränderungsprozess, fünf Stufen durchlaufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Stufenleiter der Kommunikation – Medien und Methoden⁷⁷

Die einzelnen Stufen in diesem Schaubild stellen die Methoden und die eingesetzten Medien dar, die zum Erreichen des Zieles der Veränderungskommunikation in den jeweiligen Phasen erforderlich sind. Zu Beginn eines Veränderungsprozesses werden die Betroffenen über das Veränderungsvorhaben ausgiebig informiert. Die Ansprache des Topmanagements auf einer Betriebsversammlung oder durch eine E-Mail ist in der Anfangsphase besonders wichtig. Außerdem werden alle möglichen online- und offline-Medien verwendet, die im gesamten Veränderungsprozess zum Einsatz kommen. In der zweiten Stufe werden die Betroffenen über das Vorhaben aufgeklärt.⁷⁸ Neben den online- und offline-Medien werden hier überwiegend Kommunikationsmaßnahmen eingesetzt, um Inhalte und Neuerungen zu erklären, in der Besprechungsmöglichkeiten geschaffen werden.⁷⁹ In der dritten Stufe sollen die Diskussionen unter den Betroffenen gefördert werden, indem die Mitarbeiter miteinander kommunizieren und diskutieren, wodurch der eigentliche Dialog beginnt. Hier werden Kommunikationsmaßnahmen eingesetzt, die den Diskurs fördern und die Mitarbeiter animieren, sich inhaltlich mit dem Veränderungsprozess auseinanderzusetzen. Zudem soll die erste Beteiligung der Betroffenen ermöglicht werden. Dabei werden mehrere Veranstaltungen angeboten, in denen sich die Betroffenen austauschen können. In der vierten Stufe werden die Beteiligten dazu aufgefordert, sich an dem Prozess der Veränderung zu beteiligen. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, die Beteiligten für das Vorhaben zu aktivieren und zu mobilisieren. Hier werden ebenfalls Veranstaltungen angeboten, bei denen die Betroffenen ihre eigenen Ideen und Vorstellungen in den Prozess einbringen können. Die fünfte und letzte Stufe dient dem Verstärken der Motivation und das aktive Vorleben seitens des Topmanagements. Dabei werden die bisherigen Erfolge visualisiert, um eine Verankerung der neuen Verhaltensweisen zu ermöglichen.⁸⁰ Durch eine Betriebsfeier, Videobotschaft, Rede oder persönliche E-Mails des Vorstandes kann die Arbeit der Betroffenen gewürdigt werden.⁸¹ Dabei fungieren Vorgesetzte als Vorbild und repräsentieren den Wandel, in der sie die erwarteten Werte ihren Mitarbeitern sichtbar vorleben müssen. Zudem werden ergänzende Veranstaltungen angeboten, damit die Betroffenen sich weiterhin austauschen können.⁸²

Des Weiteren spielt der Kommunikationsverlauf während eines Veränderungsprozesses eine wichtige Rolle. Die Kommunikationsrichtungen sind dabei Top-down oder Bottom-up. Beide Richtungen unterscheiden sich in Bezug auf Initiierung und Umsetzung, verfolgen aber dasselbe Ziel und zwar die Beteiligung der Mitarbeiter.⁸³ Optimal für einen Veränderungsprozess ist die Kombination beider Kommunikationsansätze, wobei die Reihenfolge maßgeblich für eine erfolgreiche Umsetzung ist.⁸⁴ Bei einem Top-down-Ansatz übernimmt das Topmanagement Planung, Organisation und Umsetzung der Veränderungen. Hierbei werden die Mitarbeiter, über die bereits festgelegten und teilweise realisierten Veränderungen informiert. Da die Mitarbeiter aber nicht involviert sind, können diese im Laufe des Veränderungsprozesses erhebliche Widerstände aufbauen. Bei dem Bottom-up-Ansatz, welche ein partizipativen Implementierungsansatz darstellt, übernehmen die Betroffenen Planung und Organisation selbst. Diese Methode ist sehr vorteilhaft, da sie das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter berücksichtigt. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter in die Veränderungsprozess eingebunden.⁸⁵ Die folgende Grafik veranschaulicht den emotionalen „Wellenverlauf“ eines Veränderungsprozesses, in dem die Kommunikationsmethoden den jeweiligen Ansätzen zugeordnet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Kommunikationsmethode im emotionalen Wellenverlauf ⁸⁶

Zu Beginn eines Veränderungsprozesses wird meist Top-down kommuniziert, wobei Information und Aufklärung der Beteiligten im Fokus stehen. Die Beteiligten sind in dieser ersten Phase meist verunsichert und benötigen durch das Topmanagement, eindeutige Ausführungen über die Vision und Notwendigkeit der Veränderung. Innerhalb der Stufen Diskussion, Beteiligung und Verstärkung wird der Bottom-up-Ansatz verwendet und somit die Betroffenen zu Beteiligten gemacht. In der nächsten Stufe wird Raum für Diskussionen eröffnet, in denen sich die Mitarbeiter zu dem Veränderungsprozess äußern können. In der Stufe der Beteiligung werden die Mitarbeiter dazu aufgefordert, den Wandel aktiv mitzugestalten. Dadurch werden sie motiviert, kreativ zu sein und Neues auszuprobieren. In der letzten Stufe werden die Erfolge positiv verstärkt und visualisiert, um die Mitarbeiter darauf aufmerksam zu machen, dass sie sich auf dem richtigen Weg befinden.⁸⁷ Im Folgenden Kapitel sollen die Emotionen der Mitarbeiter und ihre Auswirkungen auf den Veränderungsprozess näher betrachtet werden.

3 Emotionen in Veränderungsprozessen

3.1 Emotionen aus Sicht der Psychologie

Es gibt kaum ein Thema innerhalb der Psychologie, das so ausgiebig behandelt wurde wie das der Emotionen. Die Emotionspsychologie als Teilgebiet der allgemeinen Psychologie entstand zwischen den 1870er- und 1920er-Jahren.⁸⁸ In der Umgangssprache werden für den Begriff Emotionen oft Worte wie Affekte, Empfindungen, Gefühle, Gemütsbewegungen oder Stimmungen verwendet. Im wissenschaftlichen Sprachgebrauch gibt es bislang keine allgemeingültige Definition für diesen Terminus. Eine oft verwendete Definition stammt von Gerrig und Zimbardo, die unter Emotionen „ein komplexes Muster körperlicher und mentaler Veränderungen (verstehen), darunter physiologische Erregung, Gefühle, kognitive Prozesse und Reaktionen im Verhalten als Antwort auf eine Situation, die als persönlich bedeutsam wahrgenommen wurde.“⁸⁹ Emotionales Verhalten ist immer auf ein konkretes Ziel ausgerichtet.⁹⁰ Laut Ekman umfassen Emotionen diese drei Aspekte: Bewertende Wahrnehmung, körperliche Veränderung und emotionale Verhaltensweise.⁹¹ Aus seiner Sicht stellen Emotionen, begleitet von physiologischen Reaktionen, einen Prozess dar, in dem aktuelle Situationen anhand von Vorerfahrungen automatisch bewertet werden. Je nachdem wie eine Umweltsituation bewertet wird, erlebt sie der betroffene Mensch als positiv oder negativ. Was als bedrohlich oder nicht bedrohlich erlebt wird, hat sich im Laufe der Evolution des Menschen herauskristallisiert und verändert. So wurden in vergangenen Zeitaltern Situationen wie beispielsweise Angriffe von Tieren als lebensbedrohlich erlebt. Im Falle eine äußere Situation als bedrohlich eingeschätzt wurde, übernahmen die Emotionen die Kontrolle über den menschlichen Körper und seine Handlungen. Erst wenn die Gefahr nicht mehr bestand, war ein Betroffener wieder imstande, rational zu denken und zu handeln.⁹² Auch heutzutage spielen Emotionen als positive oder negative Gefühlserlebnisse im Leben eines jeden Menschen in unterschiedlichen Alltagssituationen wie beispielsweise innerhalb der Familie, im Leistungssport oder am Arbeitsplatz, eine wesentliche Rolle. Ekman spricht in diesem Zusammenhang von Basisemotionen, also Emotionen, die am häufigsten im Alltagsleben auftreten.⁹³ Zu diesen Basisemotionen zählen Trauer, Zorn, Überraschung, Angst, Ekel, Verachtung und Freude.⁹⁴ Diese Emotionen haben ähnliche oder identische äußere Merkmale und unterscheiden sich oft nur in ihrer Art und Intensität.⁹⁵ Beispielgebend wird hier die Emotion Angst näher betrachtet, da sie im Alltagsleben sehr häufig vorkommt und auch im Kontext von Veränderungsprozessen in Unternehmen zu beobachten ist. Angst ist ein Phänomen, welches Menschen über ihr gesamtes Leben hinweg begleitet. Angst wird im tiefenpsychologischen Sinn als eine Persönlichkeitseigenschaft verstanden, die bei jedem Menschen aufgrund seiner Sozialisationserfahrungen unterschiedlich ausgeprägt ist. So spricht beispielsweise Riemann von vier zentralen Kategorien, in denen sich Angst als Bestandteil der Persönlichkeit manifestiert. Angst entsteht Riemann zufolge als Reaktion auf Gefühle von Verlust und Abhängigkeit, Veränderung, Vergänglichkeit und Unsicherheit sowie durch Ungeborgenheit, Unfreiheit und Isolation.⁹⁶ Aus Sicht der Verhaltenspsychologie wird Angst entsprechend der Persönlichkeitsstruktur und individuellen Erfahrungen durch aktuelle psychisch und physisch bedrohliche Situationen ausgelöst.⁹⁷ So gesehen ist das Angsterleben von der Wahrnehmung und Interpretation einer jeweiligen Situation abhängig und folglich für jeden Menschen unterschiedlich. Angst kann aber auch ein Warnsignal darstellen, um bedrohliche Situationen möglichst zu meiden. Darüber hinaus kann Angst eine stimulierende Wirkung auf die Motivation eines Menschen haben, eine bestimmte Handlung auszuführen. Motivation verstanden als ein zielgerichtetes Verhalten wird innerhalb der Psychologie auch in Verbindung mit der Leistung eines Menschen betrachtet.⁹⁸ In Bezug auf den hier gewählten thematischen Schwerpunkt liegt es nahe, anzunehmen, dass Angst in Veränderungsprozessen von betroffenen Mitarbeitern eher als belastend erlebt wird. Innerhalb der psychologischen Diskussion wird hier der Begriff Angst mit dem Begriff Stress in Verbindung gebracht. Stress bedeutet aus biologischer Sicht eine Störung oder Belastung des physiologischen Gleichgewichts.⁹⁹ Psychischer Stress infolge von Angst kann auch durch Arbeitsplatzanforderungen oder veränderte Arbeitsplatzbedingungen verursacht sein.¹⁰⁰ Mögliche Ursachen sind in Form von Überforderung wie beispielsweise das erlernen neuer Technologien, unzureichendem Informations- und Kommunikationsverhalten von Vorgesetzten oder zunehmenden sozialen Konflikten zu sehen. Folglich entstehen psychische Belastungen für Mitarbeiter immer dann, wenn Veränderungen in Unternehmen stattfinden, Verhaltensmodifikationen notwendig sind und gewohnte Arbeitsabläufe aufgegeben werden müssen.

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¹ Vgl. Kotter (1996), S. 161.

² Vgl. Doppler; Lauterburg (2019), S. 21.

³ Vgl. Rank; Scheinpflug (2008), S. 1.

⁴ Vgl. Mutaree GmbH Change-Fitness-Studie (2018/ 2019), S. 6.

⁵ Vgl. Rigall; Wolters; Goertz; Tarlatt; Schulte, (2005), S. 21.

⁶ Vgl. Roth (2000), S. 15.

⁷ Vgl. Deutinger (2017), S. 47.

⁸ Vgl. Kraxberg, (2016), S. 14.

⁹ Vgl. Deutinger, (2017), S. 1 ff.

¹⁰ Vgl. Schaff; Hojka, (2018), S. 66 ff.

¹¹ Vgl. Thaler (2019), S. 27.

¹² Vgl. Beck (2014), S. 1.

¹³ Vgl. Thaler (2019), S. 20 f.

¹⁴ Vgl. Beck (2014), S. 27.

¹⁵ Vgl. Deekeling; Arndt (2019), S. 2 f.

¹⁶ Vgl. Vahs; Weiand (2013), S. 7.

¹⁷ Vgl. Kostka; Mönch (2009), S. 9.

¹⁸ Vgl. Kostka; Mönch (2009), S. 5.

¹⁹ Vgl. Deekeling; Arndt (2019), S. 2.

²⁰ Vgl. Kostka; Mönch (2009), S. 12.

²¹ Vgl. Rank; Scheinpflug (2008), S. 16.

²² Vgl. Vahs (2019), S. 301 f.

²³ Vgl. Vahs (2019), S. 306.

²⁴ Vgl. Schott; Wick (2005), S. 5. Unter dem Begriff Projektmanagement werden alle Planungen, Überwachungen, Koordinierungen und Steuerungen von Maßnahmen verstanden, die zur Um- oder Neugestaltung von Systemen und Prozessen maßgeblich sind, um Problemlösungen zu schaffen.

²⁵ Vgl. Schott; Wick (2005), S. 196 ff.

²⁶ Vgl. Schott; Wick (2005), S. 203.

²⁷ Vgl. Heitger; Doujak (2014), S. 355.

²⁸ Vgl. Deekeling; Arndt (2019), S. 3.

²⁹ Vgl. Vahs (2019), S. 364.

³⁰ Vgl. ebd. S. 364.

³¹ Vgl. Vahs (2019), S. 363 ff.

³² Vgl. Lips (2012), S. 70.

³³ Vgl. Kotter (2011), S. 19.

³⁴ Vgl. Kotter (2011), S. 3.

³⁵ Vgl. Kotter (2011), S. 18.

³⁶ Vgl. Kotter (2011), S. 31.

³⁷ Vgl. Kotter (2011), S. 45.

³⁸ Vgl. Kotter (2011), S. 60.

³⁹ Vgl. Kotter (2011), S. 73.

⁴⁰ Vgl. Kotter (2011), S. 87.

⁴¹ Vgl. Kotter (2011), S. 100.

⁴² Vgl. Kotter (2011), S. 112.

⁴³ Vgl. Kotter (2011), S. 123.

⁴⁴ Vgl. Bernecker; Reiß (2002), S. 352 f.

⁴⁵ Vgl. Deutinger (2017), S. 3.

⁴⁶ Vgl. Mutaree-Change-Barometer 3, (2013) S. 8.

⁴⁷ Vgl. Deutinger (2017), S. 5 ff.

⁴⁸ Vgl. Deekeling; Arndt (2019), S. 5.

⁴⁹ Vgl. Pfannenberg (2013), S. 11.

⁵⁰ Vgl. Pfannenberg (2013), S. 11

⁵¹ Vgl. Deutinger (2017), S. 4.

⁵² Vgl. Deekeling; Arndt (2019), S. 6.

⁵³ Vgl. Schaff; Hijka (2018), S. 67.

⁵⁴ Vgl. Deekeling; Arndt (2019), S. 6.

⁵⁵ Vgl. Deutinger (2017), S. 8.

⁵⁶ Vgl. Deekeling; Arndt (2019), S. 6.

⁵⁷ Vgl. Schwierz; Ingerfeld (2010), S. 3.

⁵⁸ Vgl. Pfannenberg (2003), S. 10.

⁵⁹ Vgl. Mast (2008), S. 407.

⁶⁰ Vgl. ebd. S. 407.

⁶¹ Vgl. Pfannenberg (2004), S. 56.

⁶² Vgl. Deutinger (2017), S. 9.

⁶³ Vgl. Deutinger (2017), S. 22.

⁶⁴ Vgl. Deutinger (2017), S. 10.

⁶⁵ Vgl. Gerkhardt; Frey; Fischer (2008), S. 281.

⁶⁶ Vgl. Deutinger (2017), S. 10.

⁶⁷ Vgl. Schaff; Hijka (2018), S. 67.

⁶⁸ Vgl. Pfannenberg (2013), S. 21.

⁶⁹ Vgl. Schaff; Hijka (2018), S. 68.

⁷⁰ Vgl. Deutinger (2017), S. 19.

⁷¹ Vgl. Pfannenberg (2013), S. 58.

⁷² Vgl. Deutinger (2017), S. 45.

⁷³ Vgl. Deutinger (2017), S. 101 f.

⁷⁴ Vgl. Deutinger (2017), S. 103 ff.

⁷⁵ Vgl. Pfannenberg (2013), S. 58 f.

⁷⁶ Vgl. Deutinger (2017), S. 21.

⁷⁷ Vgl. Deutinger (2017). S. 21.

⁷⁸ Vgl. Deutinger (2017). S. 19 ff.

⁷⁹ Vgl. Roth (2000), S. 19.

⁸⁰ Vgl. Deutinger (2017), S. 20.

⁸¹ Vgl. Kaune; Wagner (2016), S. 55.

⁸² Vgl. Deutinger (2017), S. 41.

⁸³ Vgl. Gerkhardt; Frey; Fischer (2008), S. 296.

⁸⁴ Vgl. Deutinger (2017), S. 81.

⁸⁵ Vgl. Gerkhardt; Frey; Fischer (2008), S. 297.

⁸⁶ Vgl. Deutinger (2017), S. 56 f.

⁸⁷ Vgl. Deutinger (2017), S. 61 ff.

⁸⁸ Vgl. Meyer; Schützwohl; Reisenzein (2001), S. 41.

⁸⁹ Vgl. Gerrig; Zimbardo (2008), S. 454.

⁹⁰ Vgl. Gerrig; Zimbardo (2008), S. 463.

⁹¹ Vgl. Ekman (2007), S. 18.

⁹² Vgl. Ekman (2007), S. 28.

⁹³ Vgl. Ekman (2007), S. 82.

⁹⁴ Vgl. ebd. S. 82

⁹⁵ Vgl. Ekman (2007), S. 83.

⁹⁶ Vgl. Riemann (2009), S. 7 ff.

⁹⁷ Vgl. Morschitzky (2009), S. 313.

⁹⁸ Vgl. Heckhausen; Heckhausen (Hrsg.) (2018), S. 2.

⁹⁹ Vgl. Morschitzky (2009), S. 320.

¹⁰⁰ Vgl. Oppolzer (2009), S. 27 f.